INOVAÇÃO E RESISTÊNCIA À MUDANÇA: COMPARAÇÃO ENTRE RESTAURANTES EPP S

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1 ISSN INOVAÇÃO E RESISTÊNCIA À MUDANÇA: COMPARAÇÃO ENTRE RESTAURANTES EPP S Daiane Oliveira Medeiros, Rosilda Alves de Moraes, Carlos André da Silva Müller (Faculdades Integradas de Ariquemes; UNIR) Resumo: O cenário mundial das Micro e pequenas empresas atualmente mostra uma competição acirrada. Assim, esta pesquisa busca respostas ao questionamento: Como a resistência a mudanças afeta inovações em restaurantes de pequeno porte? Em determinadas ocasiões a mudança é visivelmente forçada a uma organização, sem disposição para evoluir, em outras é abertamente aceita e procurada. Enquanto antigamente a vantagem competitiva poderia se originar de tamanho ou patrimônio, nos dias atuais este cenário está gradativamente mudando em favor de organizações que conseguem agregar conhecimento e avanços tecnológicos em seus produtos ou serviços. A pesquisa objeto deste trabalho baseia-se por meio do método qualitativo, uma vez que se descreveu a realidade encontrada, nas Micro e Pequenas empresas buscando identificar os principais fatores que levam o empresário a ter tanta resistência a mudanças e melhorias. Nota-se na fala dos gestores que o medo de investir em novas ideias e correr risco financeiro os leva a não buscar novos mercados e se acomodar, desta forma, notou-se que nas empresas em que foi realizada a pesquisa há um ambiente propício à inovação e mudança, porém existem fatores que devem ser considerado para garantir que o sucesso seja alcançado e constantemente reafirmado. Palavras-chaves: Inovações; resistência; mudança; competitividade.

2 1. INTRODUÇÃO O cenário socioeconômico brasileiro tem passado por diversas mudanças em anos recentes. Tais mudanças têm feito as organizações, sejam elas públicas ou privadas investirem em novas formas de gestão a fim de melhorar seu desempenho e atingir as metas estabelecidas na sua missão o que tem implicado na agilidade dos gestores que devem para acompanhar as mudanças vem ocorrendo. A busca pela competitividade está levando as empresas a se reorganizarem para serem mais eficaz na oferta de produtos e serviços. Entretanto, há um componente essencial na busca por competitividade que é a capacidade de criar serviços melhores, dispor de mais tecnologia, de saber fazer coisas e saber aprender a fazer coisas novas e melhores. Nesse sentido, Drucker (1994 p. 31) afirma que mais importante do que fazer as coisas bem é fazer coisas certas. Logo para se fazer o que é certo, é necessário que se faça análise constante do ambiente da empresa, bem como realizar mudanças constantes. Neste contexto, o aumento do cenário competitivo, a necessidade de sobrevivência e o aumento das exigências dos clientes na busca de produtos e serviços melhores fazem com que as empresas busquem conhecer e analisar a estrutura competitiva do setor e a identificar a estratégia competitiva que as leve a uma posição favorável dentro deste mesmo ramo de atividade. Portanto, em tal cenário, a dinâmica parece ser regra, na qual mudanças passam a ser constantes. Isto naturalmente gera, como efeito, em muitos casos a resistência às mudanças. O termo resistência à mudança é atribuído a Kurt Lewin (1947 p. 33). Para tal, as organizações poderiam ser consideradas processos em equilíbrio quase estacionário, ou seja, a organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de mesma intensidade que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. Esses processos não estariam em equilíbrio constante, porém mostrariam flutuações ao redor de um determinado nível. As mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo patamar. A resistência à mudança seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio (Lewin, 1947 p. 33). De fato, é notável que algumas pessoas apresentem resistência à mudanças, seja pelo medo de algo novo, ou aposição ao fato de ter que sair de um estado cômodo. Com relação às mudanças a resistência surge como uma das principais barreiras na implantação de processos que naturalmente interferem em inovações e a partir das pesquisas 2

3 desenvolvidas percebe-se que foram disseminadas inúmeras receitas para superá-la tanto pela mídia quanto pela literatura. Embora utilizando diferentes terminologias, diversos autores têm sugerido várias estratégias genéricas para se lidar com a resistência às mudança. Conforme apontamentos de Kotter e Schlesinger (1979 p. 15) [...] para se superar a resistência à mudança: a) educação e comunicação; b) participação e envolvimento; c) facilitação e suporte; d) negociação e acordo; e) manipulação e cooperação e f) coerção explícita e/ou implícita. Sem tais estratégias, o processo de mudança é dificultado e certamente tal resistência atrapalhará a implantação e o sucesso da inovação. No trabalho realizado por esta autora no âmbito do Programa ALI (MEDEIROS e MÜLLER, 2013), ficou evidenciado que a resistência a mudanças não é somente advinda de uma reação natural do ser humano, foi possível identificar que dentre outros, a falta planejamento, as falhas no processo de mudanças, falta de comunicação, a ausência de um líder participativo e atuante são também fatores geradores de resistência. Esta pesquisa está dentro do Programa ALI tem a finalidade é oferecer às micros e pequenas empresas o acesso a conhecimentos e recursos que facilitem a implantação de inovação na mesma. Para isto, profissionais são treinados quanto aos conceitos de inovação e com ferramentas que facilitam a busca de soluções inovadoras. É um programa desenvolvido pelo SEBRAE em parceria com o CNPq (Conselho Nacional de pesquisa e desenvolvimento científico e tecnológico) (SEBRAE, 2011). Foi observado que uma das empresas, onde há um programa de manipulação de alimentos implantado e com acompanhamento de profissional especializado pode se notar que a mesma evoluiu enquanto outra, onde o mesmo programa em questão foi sugerido, no entanto não foi implantado o gestor afirma que sente dificuldade de implantar as ações que são sugeridas pela agente. Observou-se que alguns empresários do ramo de restaurantes de pequeno porte são mais adeptos a inovar, enquanto outros têm certa resistência à mudança. A partir destes resultados obtidos nesta primeira pesquisa e para esta segunda etapa buscou-se trazer conceitos de inovação, bem como uma análise do perfil do empreendedor e suas principais características com ênfase na resistência à mudança (MEDEIROS e MULLER, 2013). Levantou-se, portanto como problema de pesquisa: Como a resistência a mudanças afeta inovações em restaurantes de pequeno porte? 2. RFERENCIAL TEORICO 3

4 2.1 Resistência a mudanças Em determinadas ocasiões a mudança é visivelmente forçada a uma organização, sem disposição para evoluir, em outras é abertamente aceita e procurada. A mudança pode acarretar crescimento, declínio ou alteração na forma. A análise da mudança tornou-se um foco dominante de pesquisa e na teoria organizacional. Existem diversas explicações para a mudança nas organizações. Kaufmam (1971) citado em Hall (2004 p. 163) conclui que a mudança ocorre por meio da rotatividade de pessoal. Já outros autores descrevem as organizações em um fluxo constante de mudanças, Child e Kieser (1981, p.28) afirmam que: As organizações estão mudando constantemente. Alterações nas condições externas, como concorrência, inovação e exigências do publico e política governamental, requerem que novas estratégias, métodos de trabalho e produtos sejam criados para uma organização meramente continuar em seu nível atual de operações. Fatores internos também promovem a mudança, pois os gerentes e os demais membros de uma organização podem almejar não apenas sua manutenção, mas também seu crescimento, a fim de assegurar melhores benefícios e maior satisfação para eles mesmos. Simantob e Lippi (2003 p. 14), afirmam que o papel dos gerentes e diretores é fundamental para um processo de mudança de cultura: eles são os verdadeiros responsáveis por criar um ambiente que estimule as pessoas a arriscar. Levando-nos a crer que o papel dos gestores nas organizações é de suma importância para a motivação e sucesso da mesma. Pereira (1999 p. 23) destaca que as mudanças ocorrem de forma contínua e independente de nossa vontade, destacando a necessidade de se incorporar coisas novas e deixar de lado outras, de uma forma que as mudanças acabam gerando resistências que devem ser administradas por quem está propondo a mesma. De acordo com Lewin (1947 p. 541), para que o processo de mudança nas organizações seja bem sucedido, devem-se seguir três etapas: descongelamento do padrão atual de comportamento as antigas ideias e práticas são desfeitas e desaprendidas, dando lugar a outras novas, que deverão ser aprendidas, sendo fundamentais o entendimento e a aceitação da mudança pelas pessoas; mudança novas ideias e práticas são experimentadas e aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e agir de acordo com a nova maneira; e recongelamento as novas ideias e práticas aprendidas são incorporadas definitivamente ao comportamento das pessoas. Quando o pensamento positivo é maior que o negativo, a mudança é bem sucedida; caso contrário, a mudança não obtém sucesso, assim a organização retorna à antiga fase em que se 4

5 encontrava, desta forma para que o processo de mudança realmente aconteça, devem ser adotados mecanismos que aumentem as forças positivas e diminuam as negativas. Covey (1996 p.33) defende a ideia de que tais mecanismos devem estar centrados nos seguintes aspectos: QUADRO 1 ASPECTOS DA MUDANÇA Fonte: Conscientização Convencer as pessoas sobre a necessidade e a rumo da mudança; Covey Fazer com que as pessoas partilhem a missão da empresa, avaliem e aceitem os Envolvimento impactos da mudança; Criar um ambiente seguro, de forma que as pessoas considerem a mudança como uma (1996 p.33) Segurança interior Responsabilidade pelos resultados oportunidade de crescimento e não como uma ameaça; Convencer as pessoas sobre a sua responsabilidade para o bom funcionamento da organização e pelos resultados da mudança; Incentivar as pessoas a serem abertas às novas ideias e à inovação; Mente aberta Sinergia Estimular o trabalho em equipe, para que ocorra uma soma de conhecimentos e se obtenha a melhor alternativa de solução para os problemas; Estimular as pessoas a colocarem os interesses gerais da empresa acima dos Es tatísticas Interesse coletivo individuais, buscando a interação do grupo. apontam que de um quinto a um terço dos esforços de mudança alcançam o desempenho pretendido. Neste aspecto é que se identifica como se faz necessário a presença do espírito empreendedor, ou seja, um gestor com pensamento positivo de forma que motive sua equipe para o alcance do objetivo e assim estas mudanças organizacionais obtenham o êxito desejado. Embora não exista um modelo padrão de personalidade empreendedora ou tipos desta, através de estudos, podem-se identificar as principais características dos empreendedores de sucesso (Morales, 1997, p.26-27): QUADRO 2 CARACTERISTICAS EMPREENDEDORES DE SUCESSO Necessidades Conhecimento Habilidades Valores: existenciais Aprovação; Independência; Desenvolvimento pessoal; Segurança; Realização pessoal. Aspectos técnicos relacionados com o negócio; experiência na área comercial; escolaridade; experiência em empresas; formação complementar; vivência com situações novas. Identificação de novas oportunidades; valoração de oportunidades e pensamento criativo; comunicação persuasiva; negociação; aquisição de informações; resolução de problemas. Estéticos; intelectuais; morais; religiosos. Fonte: Morales, 1997, p Nota-se que tais características podem ser positivas ou negativas adequando-se ao momento. Neste caso, entende-se que algumas destas serão essenciais para uma determinada fase do ciclo de vida da organização e maléficas para outras. Cabe ao empreendedor utiliza-las na ocasião oportuna. 5

6 Os empreendedores podem viabilizar a mudança, ao contrário dos gerentes convencionais que produzem um vácuo que, como sempre, a natureza se encarrega de preencher com fracassos, frustração e um comodismo ainda maior (Smith, 1997, p.6). Considerando o empreendedor como o criador da empresa, ele deve defender ostensivamente e enfatizar ao máximo o que pretende que a empresa venha a ser (Smith, 1997, p.43). Isto também deve ser a atitude requerida aos líderes do das equipes. Neste contexto, percebe-se que empreendedor resiste à mudança por entender que a mesma está atrelada a sair do comodismo, ou remete-se à expressão: Pensar fora da caixa. Por outro lado Mañas (2001, p. 50) afirma que os hábitos individuais das pessoas possuem são uma forma de bloqueios à inovação e que os mesmos estão relacionados com a falta de conhecimento, uma vez que mudar é remetido à ideia de geração de gastos desnecessários pelos empreendedores com pouco conhecimento. Assim, os indivíduos adotam hábitos que são incorporados gradativamente à sua maneira de ser. Assim, a inovação muitas vezes deixa de existir pela falta de conhecimento, seguido pelos paradigmas que são criados para dificultar a implementação da mesma e pelo pensamento do próprio empreendedor. Há, portanto, a necessidade de correspondência do empreendedor necessário ao processo de mudança, com algumas características de liderança. Naturalmente a mudança não ocorrerá apenas devido a um empreendedor. É fundamental o engajamento de todos que fazem parte da organização no processo de transformação. Ressalta-se que se faz necessário que a empresa busque desenvolver o espírito empreendedor em cada colaborador. 2.1 Classificações sobre inovação Inovação foi discutida inicialmente pelo economista austríaco Joseph Alois Schumpeter, quando desenvolveu a tese da inovação como criação destruidora, enquanto teóricos e pesquisadores analisavam o capitalismo como um problema da administração da estrutura existente, o mesmo defendia a questão de que o capitalismo desenvolvia-se em razão de sempre estimular o surgimento de empreendedores, isto é, de capitalista ou inventores extremamente criativos os inovadores - que eram os responsáveis por todas as ondas de crescimento que o sistema conhecia. (SCHUMPETER, 1982). Segundo Lastres (2005 p. 249) a compreensão do processo de inovação está diretamente ligada pelas características dominantes do contexto histórico específicos. No entanto, em correntes tradicionais da economia atuais existem ainda dificuldade de análise do processo inovativo. 6

7 Apesar de tais processos influenciarem diretamente na economia e no desenvolvimento empresarial, dentro desse contexto a autora dá ênfase na abordagem da teoria neo-shumpteriana, que faz tal destaque: À medida que melhor se conhecem as especificidades da geração e difusão da inovação, mais se sabem sobre sua importância para que empresas e países reforcem sua competitividade na economia mundial. (LASTRES, 2005). Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado ou um processo, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (OECD, 2005 p. 3), o mesmo divide a inovação em quatro partes: Produtos, processos, marketing e organização. A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode ser apresentada como disciplina, ser apreendida e ser praticada (DRUCKER, 2002 p. 32). Neste sentido, a inovação deve ser uma causa abraçada por todos os membros da organização Assim, o gestor precisa estar atento aos colaboradores que se diferem uns dos outros e podar as atitudes que são capazes de ir em direção contrária a uma inovação, para que o engajamento seja geral e evitar assim alguns casos até problemáticos para toda a empresa. Com o objetivo de apontar para a capacidade de inovação em países emergentes, Mytelka (1993) desfaz o conceito de que inovação obriga ser algo impreterivelmente novo no mundo e associa para a sua compreensão, ao focar a inovação sob o ponto de vista do agente econômico que a está implantando. Assim, considera-se inovação o processo pelo qual produtores dominam e implantam o projeto e produção de bens e serviços que são novos para os mesmos, a despeito de serem ou não novos para seus. Segundo Dosi (1988 p. 221), a inovação está relacionada à descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, como novos processos de produção, novas tecnologias, novos arranjos organizacionais. Inovação em marketing é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. (Manual de Oslo, 2005). A definição de inovação organizacional está relacionada com a modificação ou reestruturação de trabalho, Scholtissek (2012), destaca que a inovação organizacional envolve a modificação ou reestruturação da divisão de trabalho responsabilidades e papéis em uma empresa se reposicionem no mercado, aumente a flexibilidade e melhore os processos internos. Outro fato relevante para o conhecimento da inovação é o grau de novidade da mesma, 7

8 Bessant e Tidd (2009 p. 31), enfatizam sobre a diferença entre inovação incremental e inovação radical, pois há diferenças entre efetuar melhorias e modificar algo já existente e criar algo totalmente novo. [...] Há um grau especifico de inovação em cada um desses níveis mas as mudanças em sistemas de níveis mais altos, normalmente, têm implicações para os mais baixos (BESSANT e TIDD, 2009, p. 31). Assim, o Manual de Oslo (2005), define três conceitos de inovação conforme com o grau de novidade da inovação, sendo os mesmos: (1) Nova para a empresa, quando consiste em uma nova pratica para a mesma, (2) Nova para o mercado, quando é uma novidade para determinada área geográfica ou quando consiste em uma determinada linha de produtos voltada para um novo nicho de mercado, (3) Nova para o mundo, quando não existe em nenhum mercado ou empresa. Tidd e Bessant (2005) defendem a ideia de que enquanto antigamente a vantagem competitiva poderia se originar de tamanho ou patrimônio, nos dias atuais este cenário está gradativamente mudando em favor de organizações que conseguem agregar conhecimento e avanços tecnológicos em seus produtos ou serviços, obtendo crescimento econômico e um melhor posicionamento do mercado, além de fidelizar o cliente. Segundo Simantob (2003 p.20), um dos maiores desafios do mundo corporativo moderno é a inovação, ainda que a mesma tenha um conceito simples. Ela é uma iniciativa, modesta ou revolucionária, que surge com uma novidade para a organização e para o mercado e que aplicada na pratica, traz resultados econômicos para a empresa sejam eles ligados à tecnologia, gestão, processos, ou modelo de negócio. Finalizando, o autor afirma que é erro pensar que somente as grandes companhias são capazes de inovar, e a explicação para tal afirmação se dá através da forma como as empresas de pequeno porte de outros países de organizam dentro da cadeia produtiva para ganhar competitividade, há muitas empresas de pequeno e médio porte preocupadas com a inovação e empresários que se reúnem para formar um ganho de competitividade, uma vez que um conjunto de empresas têm mais chances de negociar uma compra com uma boa margem do que uma pequena empresa isoladamente. O grande gargalo nas definições de inovação é fazer com que se estabeleça um paralelo entre mensurar a mesma e definir um processo de inovar. Medir algo é buscar comparar entre o que se existia e o que se foi feito, utilizando-se de atributos comuns como: Peso, dimensões, quantidade, dentre outros. Neste sentido, mensurar requer a principio semelhanças entre atributos, de forma que comparações possam ser feitas de forma quantitativa. Segundo Hronec (1994 p.6), as medidas desenvolvidas têm de ser utilizadas pelas pessoas para melhorar continuamente os processos e pela administração, para inová-los. Isso levando a um 8

9 processo de melhoria contínua que resulta na melhoria gradual do desempenho, buscando inovações no processo e aumentos radicais na melhoria do processo. Ainda segundo o autor: "as medidas de desempenho são sinais vitais da organização e elas qualificam e quantificam o modo como as atividades ou outputs de um processo atingem suas metas, assim as medidas de desempenho respondem à pergunta: Como você sabe? Dado que a inovação é, por definição, uma novidade, criação de algo qualitativamente novo, surge o problema de mensuração e analogia, visto que a inovação não é apenas a extensão de atributos técnicos, ou uma combinação de características pré-existentes. É difícil, se não impossível avaliar atributos por meio de medidas e técnicas e, portanto, o grau de inovação de um produto (Smith, 1998). 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A pesquisa objeto deste trabalho baseia-se por meio do método qualitativo, uma vez que se descreveu a realidade encontrada, nas Micro e Pequenas empresas. Buscou-se identificar os principais fatores que levam o empresário a ter resistência à mudanças e/ou melhorias, considerando as mudanças sugeridas pelo Agente Local de Inovação no âmbito do Programa ALI. Com o objetivo de refletir e explorar os dados pesquisados para um melhor entendimento do contexto das Micro e Pequenas empresas e a resistência à mudança por parte dos empreendedores. Assim assumiu-se o tipo de pesquisa qualitativa por encontrar nela uma autonomia e flexibilidade que proporcionou avaliar a situação pesquisada, e tentou-se buscar nas respostas dos empreendedores e na opinião dos mesmos sobre o trabalho do ALI, avaliando as perspectivas e resultados que o Programa levou à empresa. (GODOY, 1995 p. 2) Amparou-se na técnica observacional participante, visto que se trata de empresas atendidas pelo Programa ALI, baseada no acompanhamento continuo do agente à empresa, na tentativa de levar orientação e sugestão de mudanças ao empresário. Segundo Moreira: (2002, p. 52), a observação participante é conceituada como sendo uma estratégia de campo que combina ao mesmo tempo a participação ativa com os sujeitos, a observação intensiva em ambientes naturais, entrevistas abertas informais e análise documental. Foi, também, elaborado roteiro de entrevista, com o objetivo de comparar o que acontece com a organização, com o que é ideal para a mesma. Neste roteiro, o empresário responderá questões relacionadas ao dia a dia da empresa, utilizando uma escala de 01 a 05, onde 01 9

10 representa o que ele concorda totalmente e 05 o que discorda totalmente. (DAFT, 2008). O instrumento de pesquisa foi aplicado a 05 empresários do ramo de alimentos participantes no Programa ALI, de examinar as diferenças dos níveis de encorajamento para inovação nas organizações, no mesmo o empresário será solicitado a classificar duas organizações, sendo a primeira a empresa na qual ele pertence e que é atendida pelo Programa ALI e a outra a que ele considera ideal, Sendo que os itens 1, 2,5, 6, 7, 8 indicam se há clima de inovação na empresa e os itens 3, 4, 9, 10 mostram o apoio de recursos. Conforme o quadro a seguir: Indicam se há clima de inovação na empresa Indicam se há apoio de recursos para inovação nas organizações Figura 01. Instrumento de pesquisa Fonte: Dados da pesquisa As organizações as quais foram objeto de análise o atendimento dentro do Programa ALI é feito há mais de 01 ano, sendo, portanto possível notar as mudanças ocorridas, ao longo da atuação dentro do programa. Desta forma, o agente interfere na realidade da empresa e aos poucos consegue verificar a evolução do grau de inovação da mesma através do Radar de inovação, pois, esta pesquisa utiliza o instrumento Radar da Inovação, desenvolvida por Sawhney et al. (2006), no qual faz uso de doze dimensões pelas quais uma empresa pode procurar meios para inovar. A ferramenta foi idealizada por Bachmann e Destefani (2008) com a dimensão ambiência inovadora, por entender que um uma organização com clima organizacional propício à inovação é pré-requisito. O instrumento Radar da Inovação contempla as dimensões: (1) oferta; (2) plataforma; (3) marca; (4) clientes; (5) soluções; (6) relacionamento; (7) agregação de valor; (8) processos; (9) organização; (10) cadeia de fornecimento; (11) presença; (12) rede e (13) ambiência inovadora. No total foram 05 empresários entrevistados. Conforme listagem abaixo relacionando e descrevendo o ramo de atuação de cada uma das empresas pesquisadas. Destaca-se ainda o uso de nomes fictícios para representação das empresas aqui. QUADRO 3 Amostra Empresa 01 Empresa 02 Empresa 03 Empresa 04 Empresa 05 Supermercado e Panificadora Empresa produtora de refeições para Restaurante de Pequeno porte, com Restaurante de Pequeno porte, Restaurante e Buffet de 10

11 de Pequeno porte órgãos públicos e hospitais em geral. espaço para aluguel como valor agregado. sendo com filial e matriz pequeno porte. Fonte: Dados da pesquisa A observação forneceu detalhes à pesquisa bem como enriquecerá os componentes do Radar inovação, através da mesma será possível concluir se a metodologia utilizada pelo agente e a recepção do empreendedor está de acordo com a proposta do Programa. 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES As empresas apresentadas aqui são acompanhadas há mais de 01 ano pela ALI. Nos primeiros meses de contato com os empresários, notou-se que todos tinham o mesmo objetivo: Tornar a empresa mais inovadora e consequentemente obter mais lucro. No decorrer do acompanhamento notou-se que alguns, já apresentavam atividades inovadoras dentro da organização mesmo que não formalizadas e se mostravam cada vez mais empolgados a cada visita. Outros, por sua vez, apresentavam cada vez mais dificuldade em seguir as orientações e aplicar o plano de ação proposto pela agente. Notou-se que a evolução das mesmas ao longo do Programa dependeu mais do empresário que do próprio agente, pois foi proposto a cada empresa um plano de ação conforme o quadro a seguir onde as ações deveriam ser executadas pelo empresário com a orientação e acompanhamento do agente: Os Planos de ação para inovação foram definidos conforme quadro 4. QUADRO 4. PLANOS DE AÇÃO Empresa 01 Empresa 02 Empresa 03 Empresa 04 Empresa Criação de um fluxograma de processos de produção; 2.Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos; 3.Criação e implantação do planejamento estratégico. 1. Criação de um fluxograma de processos de produção; 2.Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos; 3.Contratação de equipe de ginástica laboral para promoção do bem estar da equipe de colaboradores. 1. Implantação de marketing com uso de mídias sócias/websites. 2.Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos; 3. Criação de um fluxograma de processos de produção; 1. Formatação dos controles financeiros da empresa. 2. Criação e execução do planejamento estratégico. 3. Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos; 1. Implantação de marketing com uso de mídias sócias/websites. 2.Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos; 11

12 Fonte: Dados da pesquisa 3. Criação de um fluxograma de processos de produção; Ressalva-se que algumas das empresas apresentavam falta de controle financeiro e falta de planejamento que são requisitos básicos para a implantação de inovação em uma organização, por isso o primeiro plano de ação foi propor a implantação de tais controles na empresa. Nota-se também a presença da ação: Treinamento de Boas práticas de manipulação de alimentos, em todos os planos se deu pelo fato de se entender que as boas práticas na manipulação de alimentos são uma importante ferramenta para atingir um determinado padrão de qualidade e garantir a segurança dos alimentos através de condutas adequadas de manipulação. De uma forma geral, ficou claro que para uma melhor aplicabilidade do Programa, os gestores precisam ter consciência que a participação e acompanhamento são fatores primordiais. As empresa 01 e 02 apresentaram um maior comprometimento que as empresas 03, 04 e 05, uma vez que sempre estava presente no dia da visita do agente e realizavam as atividades propostas conforme o cronograma, o que afetou diretamente a execução das ações e os resultados, pois é notável a evolução das duas primeiras perante às outras. Na aplicação do questionário evidencia-se que as empresas diferem entre si de acordo com as ações aplicadas. Incentivo à criatividade nas organizações Autonomia Criatividade Reconhecimento e recompensa 12

13 Flexibilidade Figura2. Incentivo a criatividade, autonomia, criatividade, reconhecimento e flexibilidade nas organizações. Fonte: Dados de Pesquisa Quanto ao aspecto incentivo à criatividade na empresa, percebe-se que 95% dos gestores sabem que a criatividade deve ser incentivada, no entanto só 20% fazem o incentivo da mesma. Partindo do pressuposto que inovação e criatividade são conceitos que estão correlacionados, percebeu-se que as empresas que incentivam a criatividade em sua rotina, são as que mais evoluíram com relação à aplicabilidade do plano de ação proposto pela agente, neste caso as empresas 01 e 02 se destacam por implantar em sua rotina, atividades que incentivam à criatividade de seus colaboradores. Essas empresas, desde o inicio do Programa se sobressaíram frente às outras, principalmente pega figura do gestor, que demonstrou empenho e comprometimento com as ações, se propondo a executá-las e cumprindo os prazos estipulados pela agente. O comprometimento permanente dos empresários e a contribuição dos mesmos ao trabalho do ALI foi fator primordial para um bom resultado nas ações propostas. No que diz respeito aos resultados obtidos na questão relativa aos aspectos de autonomia que os gestores dão para os colaboradores, na resolução de conflitos. Onde se justifica que tal questão é importante para verificar se a gestão da empresa é uma gestão colaborativa e qual o papel dos colaboradores para auxílio na tomada de decisão. Nota-se que nesse quesito mais uma vez as empresas 01 e 02 se destacam, no entanto a diferença pequena dessas empresas para as demais demonstra que os gestores concordam entre si quando o assunto é a participação dos colaboradores na tomada de decisão, ou seja, a maioria não acha correto que os mesmos participem com opiniões nos assuntos relacionados à gestão da empresa. Para todos os entrevistados, a organização ideal deve perseguir ideias criativas, no entanto. Só 02 destes revelaram conseguir realizar tal feito em sua organização, esses gestores que afirmam que as ideias criativas devem ser uma busca constante na empresa são as que já realizam tal feito de acordo com a questão 01 comentada anteriormente. Com relação ao reconhecimento e recompensa quanto às ideias vindas de colaboradores, os 13