GESTÃO DO TEMPO. Vamos a seguir conceituar os termos empregados. Podemos estratificar o tempo de trabalho em três formas distintas:

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1 GESTÃO DO TEMPO LUIZ ALBERTO VERRI(1) 1 Introdução O nosso recurso individual mais precioso, como seres humanos que somos, é o tempo. É precioso porque escasso e irreversível. A eficácia, como sabemos consiste em fazer as coisas certas ; então, a forma como aplicarmos nosso tempo é que vai determinar nosso sucesso profissional. A metodologia relatada neste trabalho, desenvolvida na cadeira de Tecnologia Gerencial do Mestrado de Qualidade da UNICAMP, indica caminhos a seguir no sentido de verificarmos se estamos utilizando bem o tempo e, medindo corretamente a situação, agirmos para melhorá-la. 2 Conceituação Vamos a seguir conceituar os termos empregados. Podemos estratificar o tempo de trabalho em três formas distintas: 2.1 Por tipos de atividade GESTÃO CORRENTE DA ROTINA (GR): Tarefas ligadas à atividade cotidiana, diretamente produtivas e características da função, específicas para atos rotineiros. Exemplos de Gestão da Rotina para um Gerente de Manutenção: reunião diária de Produção; despacho de correspondências; leitura de correio eletrônico; reuniões gerenciais rotineiras. GESTÃO CORRENTE DO DESENVOLVIMENTO(GD): Tarefas diretamente produtivas e características da função, específicas para atos de desenvolvimento tanto da própria função quanto das funções dos subordinados. Exemplos de Gestão do Desenvolvimento para um Gerente de Manutenção: Assistir e ministrar cursos e palestras; treinar no local do trabalho; procurar novos materiais para uma certa aplicação. REGULAGEM DE DISFUNÇÕES(RD): Intervenções para resolver uma perturbação. Exemplos de Regulagem de Disfunção para um Gerente de Manutenção: Conversar com subordinado para correção de um padrão de comportamento; atuar em uma emergência; participar em comissão para averiguar causas de uma não conformidade. 1

2 PILOTAGEM ESTRATÉGICA(PE): Atividades de organização, verificação, de animação, especialmente visando melhorar os indicadores de desempenho (resultados). Exemplos de Pilotagem Estratégica para um Gerente de Manutenção: Inspeção planejada em uma oficina; montagem de equações para avaliação de desempenho baseada em resultados; ida ao Gemba ou chão da fábrica para ver como estão sendo conduzidas as coisas. SOBREPOSIÇÃO DE FUNÇÕES(SF): Tarefas que não fazem parte da função atual. Exemplos de Sobreposição de Função para um Gerente de Manutenção: Confecção de cartão de natal ou de visitas em computador; participação manual em qualquer trabalho de campo; coordenação direta de trabalhos no campo; execução detalhada de orçamentos de serviços. TAREFAS PARASITÁRIAS(TF): Atividades não vinculadas às funções, normalmente as de ordem fisiológicas, aí incluindo os deslocamentos. Exemplos de Tarefas Parasitárias para qualquer cargo: Idas ao W.C.; ao banco interno; à máquina de refrigerantes; ao Depto de pessoal para resolver problemas relacionados com o próprio pagamento. 2.2 Por natureza do ato REUNIÕES E PALESTRAS: Troca de informações ou passagem de conhecimentos, de forma oral, programada, com participação de várias pessoas. LEITURA & REFLEXÃO: Leitura com reflexão, ou apenas reflexão visando o entendimento e/ou análise de uma situação. CONTATO VERBAL & AREA INDUSTRIAL: Troca de informações orais não programada, com uma ou mais pessoas. Na caso de um Gerente de Manutenção, este tipo contempla também visitas não programadas à área industrial e/ou oficinas. CORREIO ELETRONICO & TELEFONE & LEITURA EM PAPEL: Leituras de correspondências, tanto em meio eletrônico, como em papel, que não demandam reflexão de profundidade. Neste tipo estão englobadas as respostas rápidas ou despacho em papel, bem como o ato de escrever e contatos telefônicos. TAREFAS PARASITÁRIAS(TF): Atividades não vinculadas às funções, normalmente as de ordem fisiológicas, aí incluindo os deslocamentos. Exemplos de Tarefas Parasitárias para qualquer cargo: Idas ao W.C.; ao banco interno; à máquina de refrigerantes; ao Depto de pessoal para resolver problemas relacionados com o próprio pagamento. 2.3 Por emissor 2

3 PRÓPRIO: Quando nós decidimos, naquele momento ou em momento prédeterminado, o que desejamos fazer, entre as inúmeras atividades que nossa função exige, incluindo as atividades decorrentes de solicitações de outras pessoas. PARES: Quando Gerentes de mesmo nível, ou Gerentes Setoriais de outras áreas demandam nosso tempo. Pode ser a participação em reunião por eles convocada, um contato verbal ou telefônico de duração significativa, ou execução de serviço pedido, naquele momento, por colegas. SISTEMA: No caso do Gerente de Manutenção, que ocupa cargo de primeiro escalão na industria, existem muitas atividades que são determinadas pelo Sistema de Gerenciamento da Unidade de Negócios. Assim, reuniões diárias de produção; reuniões e treinamentos agendados pelo Sistema e mesmo as atividades executadas demandadas, naquele momento pelo Gerente Geral, são caracterizadas neste tipo. SUBORDINADOS: Contatos verbais ou telefônicos, demandados por subordinados ou, no caso do Gerente de Manutenção, por empresas prestadoras de serviço. Também execução de atividades de qualquer natureza, demandadas, naquele momento, por subordinados ou prestadores de serviço. NOTA: Neste tipo de estratificação é muito importante discernir o emissor momentâneo. Entende-se como tempo próprio todo aquele que, embora demandados pelo Sistema, Pares ou Subordinados, esteja sendo executado naquele momento por decisão própria. Assim, se um Gerente de mesmo nível vem conversar com o alvo da pesquisa, ou um subordinado precisa resolver um problema urgente que envolva o tempo do alvo da pesquisa, estes tempos serão debitados respectivamente como Pares e Subordinados. Já se estamos executando uma atividade, por exemplo elaborando uma ordem de serviço, demandada por um pedido de subordinado, mas cujo momento de execução tenha sido decidido por nós, esse tempo deve ser debitado como Próprio. É importante este discernimento, porque, em ultima análise, a menos das Tarefas Parasitárias, todas as atividades são demandas pelo Sistema, e isso já sabemos; seria desnecessária a pesquisa do uso do tempo. 3 Algumas outras considerações No que tange ao tipo de atividade, entende-se como inevitável alocar-se tempo para Tarefas Rotineiras, mas é indispensável o uso do tempo em Pilotagem Estratégica e Gestão do Desenvolvimento. Sempre existirá também a necessidade de Regulação de Disfunções, mas um bom sistema de Gestão, com graus de delegação e motivação adequados, propicia que o tempo alocado nesse tipo de atividade não ultrapasse o limite tido como razoável. Já com relação à natureza do ato, é altamente desejável que se tenha contatos verbais e visitas não programadas, para ouvir o que o Gemba fala, como dizem os japoneses. Um sistema de gestão eficaz não alocará um percentual de tempo monopolista em atividades programadas e rotineiras, como reuniões, palestras, 3

4 correio eletrônico. É necessário o exercício da lateralidade entre Gerentes e esse método nos dirá também o quando de tempo estamos alocando por iniciativa de nossos pares. O Gerente deve também tomar medidas para construir tempo para leituras & reflexões, principalmente no campo do planejamento estratégico. Já falando sobre o Emissor, quanto ao tempo demandado pelos subordinados, obviamente que não pode ser 0(zero), ou próximo disso, mas um sistema adequado de delegação fará com que se atinja o percentual desejado. É importante, ao analisar a estratificação pelo Emissor, verificar quem é de fato, o dono de nosso tempo. Sistemas de gestão eficazes não tomam para si todo o tempo de seus Gerentes; estes devem ser donos de parcela considerável de seu próprio tempo. No decorrer da análise do uso do tempo, estaremos colocando quais são os percentuais considerados ideais, fornecidos pelo professor da cadeira de Tecnologia Gerencial do Mestrado de Qualidade da Unicamp. Os percentuais considerados como ideais são frutos de pesquisa para tese de Doutoramento do mesmo. Evidentemente, cada caso pode diferir um pouco desse ideal, dependendo de características tais como cultura da empresa, localização geográfica, lay-out. 4 Aplicação do método O Formulário visto na figura 1 é a ferramenta utilizada para o levantamento do tempo do Gerente. Temos as colunas Natureza do ato ; Emissor ; Ato concreto ; Tempo em minutos e Tipo da atividade. Para facilitar a aplicação, vamos dar dois exemplos típicos: EXEMPLO 1 Natureza do ato: Reunião Emissor: Próprio Ato concreto: Reunião semanal da Divisão com os Setores Tempo em minutos: 90 Tipo de atividade: Gestão da Rotina EXEMPLO 2 Natureza do ato: Contato verbal Emissor: Subordinado Ato concreto: Conversa sobre não conformidade no Setor Tempo em minutos: 30 Tipo de atividade: Regulagem de Disfunção Para levantar-se a situação atual da distribuição do tempo de Gerente, o próprio vai anotando à medida que exerce suas atividades. Normalmente é suficiente o uso de uma folha por dia de trabalho. Para evitar distorções devido a eventual semana atípica, é adequado o levantamento durante duas semanas. O tempo 4

5 mínimo considerado para cada passagem é de 10 ou 15 minutos, dependendo da situação atual do ritmo do trabalho. Atividades que consumam menos do que, digamos, 5 minutos, podem ser desprezadas, sendo o tempo dessa atividade agregado a outra atividade imediatamente posterior ou anterior, que consuma tempo maior. Atividades que consumam entre 5 a 10 minutos podem Ter seu tempo aproximado para 10 minutos. É conveniente utilizar abreviaturas e/ou iniciais nas anotações, principalmente ao descrever o tipo de atividade, o emissor e a natureza do ato. Após as duas semanas de levantamento, uma folha para cada dia, procedem-se as estratificações, uma pela Natureza do ato, outra pelo Emissor e outra pelo Tipo de ato realizado. 5

6 Natureza do ato Emissor Ato concreto Tempo Em minuto s Tipo de atividade 6

7 Figura 1 Tabela para levantamento do tempo 7

8 4.1. Informações adicionais Caso o Gerente deseje, pode ser acrescentado uma coluna Valor agregado, o qual pode ser muito fraco (mf); fraco (f); forte(f) e muito forte (MF), para cada passagem. É adequado este levantamento para aqueles Gerentes que têm a sensação de estarem despendendo tempo e energia em atividades de pouco valor agregado e podem eliminá-las pela verificação e análise. Ao final de cada dia, o Gerente pode anotar também quantas passagens executou. Pode estar ocorrendo o que se chama fracionamento desordenado, ou seja, muitas passagens de poucos minutos cada e o Gerente pode atuar no sentido de diminuir o fracionamento. 5 Análise do tempo Esta, obviamente, é a parte mais importante do trabalho. Como ilustração, indicamos os percentuais obtidos nas estratificações do tempo do autor, em dois momentos diferentes; o primeiro em junho/92, quando ocupava a função de Gerente de Manutenção da Planta de Utilidades da Refinaria de Paulinia e o segundo em junho/2000, quando ocupa a função de Gerente de Manutenção de toda a Refinaria. Também colocamos os percentuais de tempo considerados ideais pela metodologia da cadeira Tecnologia Gerencial, para Gerentes de Divisão. 5.1 Pela Natureza do ato: TIPO Junho/92 Junho/200 Ideal (normal) Tempo (%) Tempo( Tempo( Tempo(%) mi) %) Reuniões e Palestras 35, ,7 25,0 Leituras e reflexão 20, ,0 20,0 Contato Verbal & área 19, ,9 28,0 Correio eletrônico & 14, ,3 20,0 telefone Atividades parasitárias 8, ,1 7,0 TOTAL 100, ,0 100, Análise Junho/19992: Reuniões em demasia; poucos contatos verbais & área; parcela adequada em leituras & reflexões. Junho/2000: Tempo em reuniões acima do ideal; parcela adequada em contatos verbais & área; pouquíssimo tempo em leituras & reflexões 8

9 Na figura 2 temos uma boa forma de visualização, quanto à natureza do ato. 5.2 Pelo emissor TIPO Junho/92 Junho/2000 Ideal (normal) Tempo (%) Tempo( Tempo( Tempo(%) mi) %) Próprio 54, ,4 50,0 Pares 13, ,3 12,0 Sistema 22, ,9 30,0 Subordinados 8, ,4 8, Análise Junho/1992: Distribuição bem razoável. Junho/20000: Pouquíssimo tempo para subordinados; elevada demanda do Sistema; pouco tempo para os pares. Na figura 3 temos uma boa forma de visualização, quanto ao emissor Justificativa dos percentuais ideais O Gerente deve ser dono de aproximadamente metade de seu tempo. Note que nesse tempo estão incluídos todos os trabalhos demandados por outras pessoas, mas cujo momento de realização foi decidida pelo Gerente em questão. Em ultima análise, se dedica praticammente todo o tempo, como seria lógico, às demandas do Sistema, mas é crucial termos oportunidade de definir as prioridades, ou seja, decidir em que momento faremos o que, ou até mesmo decidir se é conveniente ou não realizarmos determinada demanda. Um bom sistema de delegação e confiança deve garantir um percentual baixo para demandas de subordinados; outrossim, com a lateralidade aumentando, a tendência do percentual de demandas dos pares é aumentar. Por outro lado, a sistematização do trabalho conduz à padronização, ao compartilhamento das informações e a coesão da equipe dos Gerentes do primeiro nível, daí o grande percentual de tempo atribuído ao Sistema Pelo tipo de atividade 9

10 TIPO Junho/92 Junho/2000 Ideal (normal) Tempo (%) Tempo( Tempo( Tempo(%) mi) %) Gestão da Rotina 10, ,1 15,0 Gestão do 33, ,8 32,0 Desenvolvimento Regulagem de 20, ,0 12,0 Disfunções Pilotagem Estratégica 10, ,4 28,0 Sobreposição de 16,2 85 1,6 8,0 Funções Tarefas Parasitárias 8, ,1 5, Análise Junho/92: Pouca gestão da rotina; pouca pilotagem estratégica; muita regulagem de disfunção; muita sobreposição de função (note que umas são decorrentes de outras, configurando-se um ciclo vicioso) Junho/2000: Muita gestão da rotina; regulagem de disfunção ainda um pouco alta; muito bons a pouca sobreposição de funções e alta pilotagem estratégica; a gestão do desenvolvimento deveria ser maior. Na figura 4 temos uma boa forma de visualização, quanto ao tipo de atividade 6 Recomendações O trabalho fica completo com as recomendações ( o que deve ser feito?),à partir das análises feitas no item anterior. Praticamente todas as recomendações relativas ao levantamento de junho/1992 foram seguidas, com bons frutos. Cabe lembrar que é nossa obrigação de Gerentes colocar sempre nossas idéias e recomendações para a administração superior da empresa para a qual trabalhamos, principalmente quando embasadas por estudo sério e minucioso como o aqui realizado. Caso não sejam seguidas, teremos feito o que nos cabe. Existem recomendações, por outro lado, que dependem apenas de nossa vontade. É preciso, para essas, muita constância de propósitos Recomendações do levantamento de junho/1992 Contratação de um estagiário de engenharia para tarefas como compilação de dados e outras de menor complexidade, mas que agreguem valor ao seu estágio. 10

11 Sugerir para o Gerente da Planta estipular o tempo máximo de 30 minutos para a reunião diária de produção, impreterivelmente. Estudar a contratação de um pacote para mecanizar todas as principais informações gerenciais. Destinar um período de trabalho diário a serem realizados em sala fechada, sem interrupções. Propor aos demais Gerentes de Manutenção da Refinaria, que os assuntos que envolvam toda a Unidade Industrial sejam padronizados, a partir de apenas uma reunião semanal desses Gerentes Forçar a realização da Gestão da Rotina. Fugir da armadilha de realizar tarefas julgadas muito interessantes, em detrimento do acompanhamento da situação na área industrial 6.2. Recomendações do levantamento de junho/2000 Manter sistematização de contatos verbais e visitas à área industrial Continuar o trabalho junto à Administração da Refinaria, no sentido de manter as demandas do Sistema, particularmente reuniões, em patamares razoáveis. Parte dessa demanda já está diminuída, em janeiro/2001, fruto de alguns feedbacks, incluindo os nossos. Passar parte de tarefas de rotina para assistente administrativo de apoio às Divisões da Refinaria. Existe uma pessoa nesta função, mas que hoje encontra-se em licença-maternidade. Com o passo acima, abrir mais espaço para demandas dos subordinados e pares. Instituir entrevista obrigatória com Gerentes Setoriais, um por semana. Proporcionar também mais tempo para a Gestão do desenvolvimento, particularmente através de leituras e reflexões. Manter a pilotagem estratégica nos níveis atuais. 7 Conclusão O método proporciona um raio X do tempo do Gerente, estratificado. Cabe ao mesmo,à partir da análise dos dados, ter muita constância de propósitos para adequar o uso de seu tempo, de forma a tornar-se cada vez mais eficaz. 11

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13 PELA NATUREZA DO ATO Jun/00 (%) Ideal (%) 25,3 31,9 3,1 30,7 9 Reuniões e Palestras Leituras e reflexão Contato Verbal & área Correio eletrônico & telefone Atividades parasitárias Reuniões e 25 Palestras Leituras e reflexão 20 Contato Verbal & área Correio eletrônico & telefone Atividades parasitárias Figura 2 Visualização Gráfica pela natureza do ato 13

14 PELO EMISSOR Jun/00(%) Ideal(%) 3,4 8 42,9 45,4 Próprio Pares Sistema Subordinados Próprio Pares Sistema Subordinados 8,3 12 Figura 3: Visualização gráfica pelo emissor 14

15 PELO TIPO DE ATIVIDADE Jun/00(%) Ideal(%) 26,4 17 1,6 3,1 20,8 31,1 Gestão da rotina Gestão do desenvolv. Regulagem de disfunções Pilotagem estrat. Sobrepos. de funções Tarefas parasit Gestão da rotina Gestão do desenvolv. Regulagem de disfunções Pilotagem estrat. Sobrepos. de funções Tarefas parasit. Figura 4: Visualização gráfica pelo tipo de atividade 15

16 (1) LUIZ ALBERTO VERRI, 49 anos, é Engenheiro Eletricista, pela Escola de Engenharia de Lins; especializado em Equipamentos pela PETROBRAS e Mestre em Qualidade pela UNICAMP. Ocupa atualmente a função de Gerente de Manutenção da Refinaria de Paulínia(REPLAN), a maior em capacidade de refino do sistema PETROBRAS. É professor na pós graduação de Economia da UNICAMP 16