GERÊNCIA DE PROJETOS DE SOFTWARE. Introdução

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1 GERÊNCIA DE PROJETOS DE SOFTWARE Introdução

2 GERÊNCIA DE PROJETOS DE SOFTWARE - INTRODUÇÃO Um projeto é como uma viagem em uma rodovia. Alguns projetos são simples e rotineiros, como dirigir até uma loja em plena luz do dia. Mas, a maioria dos projetos que valem a pena é mais parecida com dirigir um caminhão fora da estrada, nas montanhas. [Cem kaner, James Bach, BretPettichord]

3 REGRAS BÁSICAS PARA ADMINISTRAR TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A administração de qualquer área de Tecnologia da Informação é composta por regras, assim como qualquer outro setor.

4 REGRAS BÁSICAS PARA ADMINISTRAR TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO O mínimo que um gerente, ou administrador, deve implementar é: 1ª regra: Ser Organizado 2ª regra: Ser Proativo 3ª regra: Ser Educado e Político 4ª regra: Ser Controlador 5ª regra: Estar Sempre Preparado 6ª regra: Ser Mais Executivo

5 SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE O gerenciamento de projetos: Está relacionado às atividades envolvidas em assegurar que o software será entregue dentro do prazo/custo definido no cronograma e de acordo com os requisitos das organizações que desenvolvem e adquirem o software; É necessário porque o desenvolvimento de software está sempre sujeito às restrições de orçamento e de cronograma que são estabelecidas pela organização que desenvolve o software.

6 SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE Por que o gerenciamento de projetos de software é normalmente mais difícil de ser realizado do que o gerenciamento de projetos de outros produtos? O produto é intangível; O produto é normalmente flexível; A engenharia de software não é reconhecida como uma disciplina da engenharia, nem possui o mesmo status de outras engenharias; O processo de desenvolvimento de software não costuma ser padronizado; Muitos projetos de software são projetos únicos.

7 ETAPAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Basicamente, as atividades realizadas pelo gerente de projeto podem ser agrupadas em três etapas: Planejamento de Projetos de Software; Controle / Monitoria / Acompanhamento de Projetos de Software; Encerramento / Análise Final.

8 ETAPAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS O gerente e auxiliares (analistas de requisitos, por exemplo) deverão juntos: Analisar o objetivo do software; Considerar soluções alternativas; Considerar restrições; Realizar estimativas.

9 ETAPAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Analista: se preocupa mais com o lado técnico; Gerente: se preocupa em escolher a melhor abordagem com base em restrições impostas por prazos, orçamento, disponibilidade de pessoal, interfaces técnicas, etc.

10 ETAPAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Durante as três etapas citadas, o gerente de projeto realiza várias atividades, sendo algumas das principais: Definição de Escopo; Realização de Medições; Identificação de atividades da equipe; Identificação de Estimativas (custos, prazos, recursos); Gerenciamento de riscos; Elaboração de cronograma; Criação e manutenção do Plano de Projeto.

11 ETAPAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Sommerville (2007) destaca as seguintes atividades realizadas por um gerente de projetos de software: Elaboração de Proposta; Planejamento e desenvolvimento de Cronograma do projeto; Identificação do Custo do projeto; Realização de monitoração e revisões de projeto; Seleção e avaliação de pessoal; Elaboração de relatórios e apresentações.

12 ETAPAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Alguns elementos-chave do processo gerencial Ao início do projeto deve-se estabelecer: Os objetivos (metas globais); O Escopo (processos principais); Possíveis soluções alternativas; Possíveis restrições administrativas / técnicas.

13 ETAPAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Alguns elementos-chave do processo gerencial Estimativas Identificam, entre outros: Esforço humano exigido; Duração cronológica; Custos;

14 ETAPAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Alguns elementos-chave do processo gerencial Determinação de Tarefas. Identificação do conjunto de tarefas; Estabelecimento de interdependência entre as tarefas; Estimativa de esforço / prazo para cada tarefa; Os gerentes concentram-se não apenas no prazo final, mas na duração de cada uma das tarefas de um projeto.

15 ETAPAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Alguns elementos-chave do processo gerencial Gestão de Riscos. Alguns riscos Técnicos: As ferramentas adequadas estão disponíveis? Os desenvolvedores têm experiência? As funções desejáveis são realmente implementáveis?

16 ETAPAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Alguns elementos-chave do processo gerencial Gestão de Riscos. Alguns riscos de Projeto: O Projeto pode ser desenvolvido dentro do prazo estipulado? As necessidades do cliente foram realmente atendidas? Existem funções ocultas? Mudanças no projeto acarretam mudanças no cronograma?

17 ETAPAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Alguns elementos-chave do processo gerencial Gestão de Riscos. Atividades habituais: Identificar os riscos; Avaliar os riscos; Propor solução para os riscos; Monitorar os riscos. Monitoração e Controle - Acompanhamento de cada tarefa.

18 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO Planejamento é o processo que visa estabelecer com antecedência as decisões e as ações a serem executadas em um dado futuro, para atingir um objetivo definido, em um certo prazo, com um certo custo, e com certos recursos.

19 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO Do planejamento resulta um Plano de Projeto, que explicita os compromissos da equipe nos campos: O que fazer? Como fazer? Quem irá fazer? Com que insumos? Quando irá fazer? Por Quanto irá fazer? Em quanto tempo irá fazer? Onde irá fazer?

20 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO O planejamento também contém informações sobre: Escopo: Entender o problema e o trabalho que deve ser feito; Estimativa: Quem? Quanto esforço? Quanto tempo? Quanto custa? Risco: O que pode dar errado? Como evitar? Cronograma: Como alocar os recursos ao longo do tempo? Marcos? Controle: Como controlar a qualidade? E as mudanças? As versões?

21 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO Sommerville (2007) destaca que além do Plano de Projeto, os gerentes podem também precisar elaborar outros tipos de Plano, como os que estão abaixo destacados: Plano Plano de qualidade Plano de validação Plano de gerenciamento de configuração Plano de manutenção Plano de desenvolvimento de pessoal Descrição Descreve os procedimentos e os padrões de qualidade usados no projeto. Descreve a abordagem, os recursos e o cronograma usados para a validação do sistema. Descreve os procedimentos e as estruturas de gerenciamento de configuração a serem usados. Prevê os requisitos de manutenção do sistema, os custos de manutenção e o esforço necessário. Descreve como as habilidades e a experiência dos membros da equipe de projeto serão desenvolvidas.

22 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO Sommerville (2007) prossegue, destacando pontos chaves que devem ser lembrados ao se realizar o gerenciamento de um projeto: Um bom gerenciamento é essencial para o sucesso do projeto; A natureza intangível do software causa problemas para o gerenciamento; Gerentes têm papéis diversos, mas suas atividades mais significantes são planejamento, elaboração de estimativas e desenvolvimento de cronograma;

23 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO Os compromissos básicos do gerente e sua equipe situam-se nos campos: Técnico (o que fazer); Cronológico (quando); Financeiro (por quanto). Ou seja: Fazer estimativas (que podem ser de melhor e pior caso) razoáveis de: Custo, Recursos, Prazo.

24 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO Seus problemas operacionais são: Com que (quais recursos e serviços)? Como (quais metodologias, técnicas, processos, ferramentas)? Por que (com que finalidade ou justificativa)? Onde (em que ou para qual local)? Por quem (qual departamento, organização, terceiro, pessoal, etc)?

25 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO O Planejamento do projeto tem por objetivo determinar e documentar estes aspectos para servir de orientação para a execução e controle. Todos estes pontos são balanceados durante o planejamento a fim de se obter os melhores compromissos entre eles.

26 ORGANIZAÇÃO DE ATIVIDADES Em um projeto, as atividades devem ser organizadas para produzirem saídas tangíveis para que o gerenciamento julgue o progresso. Para se identificar essas saídas, tem-se: Marcos; Produtos a serem entregues.

27 ORGANIZAÇÃO DE ATIVIDADES

28 SELEÇÃO DE EQUIPE DE PROJETO Pode não ser possível indicar as pessoas ideais para trabalhar em um projeto. Algumas possíveis causas para tal situação podem ser: O orçamento do projeto pode não ser suficiente para contratar uma equipe muito bem remunerada; Uma equipe com experiência adequada pode não estar disponível; Uma organização pode querer desenvolver as habilidades de seus funcionários por meio de um projeto de software.

29 FASES DO PLANEJAMENTO Grau de Detalhamento O NECESSÁRIO Para não deixar dúvidas nem promover desajustes futuros; O SUFICIENTE Para não impor restrições, comprometimentos dispensáveis e inúteis, nem tolher as iniciativas dos executantes.

30 FASES DO PLANEJAMENTO Sommerville (2007) apresenta um algoritmo que pode ser considerado ao se tratar das atividades de Planejamento e de sua execução (isto é, do monitoramento). Defina as restrições do projeto Faça a avaliação inicial dos parâmetros do projeto Defina os marcos do Projeto e os produtos a serem entregues while projeto não foi concluído ou cancelado loop Elabore um cronograma do projeto Inicie as atividades de acordo com o cronograma Aguarde (por um período) Examine o progresso do projeto Revise as estimativas de parâmetros do projeto Atualize o cronograma do projeto Renegocie as restrições do projeto e os produtos a serem entregues if (surgirem problemas) then Inicie revisão técnica e possível nova revisão end if end loop

31 INICIAÇÃO DO PROJETO Um projeto pode ser iniciado de 03 maneiras básicas: Iniciativa interna à própria organização desenvolvedora; Solicitação externa colocada à organização. Editais, carta-convite, pedidos de proposta, Oferta da organização à entidade externa.

32 O PLANO DE PROJETO Um plano de projeto estabelece: Os recursos disponíveis para o projeto; A estrutura analítica de trabalho; Um cronograma para o trabalho.

33 O PLANO DE PROJETO Resultado da etapa do plano de projeto: Projeto Executivo (documento preparado pela direção da empresa indicando responsáveis e recursos pela realização de um estudo de viabilidade e de planejamento preliminar para um projeto).

34 O PLANO DE PROJETO Resultado da etapa de Planejamento Preliminar - Plano básico: Coletânea de documentos com as seguintes características: Finalidades e formato externo - Para apresentar o projeto visando sua aprovação; Limitado a poucos níveis de detalhamento (suficiente para a compreensão do projeto);

35 Obrigado! Gustavo Rissari Correia João Paulo Moro Loureiro Rildo Fraga Garcia Júnior