UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ. Pós-graduação em Gestão Estratégica de Pessoas Marilia de Oliveira Freitas

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1 UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Pós-graduação em Gestão Estratégica de Pessoas Marilia de Oliveira Freitas GESTÃO DE CARREIRA: COMO A EMPRESA ARTICULA A PROPOSTA DA GESTÃO DE CARREIRA PARA O PROFISSIONAL CURITIBA 2012

2 Gestão de Carreira: Como a empresa articula a proposta da Gestão de Carreira para o profissional Marilia de Oliveira Freitas 1 Elcio Elionei de Pauli Vaz 2 RESUMO O estudo que abrange a área de Gestão de Carreira envolve a empresa e seus funcionários. Neste estudo, a ênfase é observar qual caminho a empresa pode percorrer para propor uma carreira aos seus funcionários, estimulando um planejamento de vida profissional e dando suporte para o desenvolvimento. A área de Gestão de Pessoas procura garantir o nível de informação das pessoas em relação a empresa e vice-versa, estimulando e oferecendo apoio para o planejamento da carreira, permitindo a empresa decidir sobre oportunidades de carreira e sobre a escolha de pessoas, possibilitando uma negociação das expectativas entre ambas. Também serão apresentadas as Estruturas de Carreiras, que são: Estruturas em Linha, Estruturas em Rede e Estruturas Paralelas, tendo como objetivo estabelecer os critérios de acesso da pessoa ao trabalho. Sendo este estudo uma revisão bibliográfica, será possível observar que as questões voltadas para o planejamento de carreira estão relacionadas com alguns paradigmas, tais como: mudanças aceleradas na tecnologia, na gestão e nos valores sociais, assim, há um nível maior de exigência dos mercados consumidores, sendo este um dos motivos que leva a empresa a se preocupar com seu capital intelectual, pois é um importante fator de diferenciação de uma organização para outra. Palavras-chave: Gestão de Carreira, Carreira na Organização, Estruturas de Carreiras. 1 Pedagoga e Pós-graduanda do Curso de Gestão Estratégica de Pessoas da Universidade Tuiuti do Paraná. 2 Professor orientador Psicólogo e Mestre em Administração de Empresas e Recursos Humanos. Professor do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica de Pessoas da Universidade Tuiuti do Paraná.

3 ABSTRACT The study covers the area of Career Management involves the company and its employees. In this study, the emphasis is to observe which way the company can go on to propose a career to employees, encouraging a life planning and supporting professional development. The area of People Management seeks to ensure the level of information that people has about the company as well companies have to people, encouraging and providing support for career planning, allowing the company to decide on career opportunities and on the choice of people, giving a possibility to a negotiation of expectations between the two. Also will be presented careers structures, which are: Structures in Line, Network Structure and Parallel Structures, with objective likes to establish the criteria for access by a person to a job. Like this study is a literature review, will be possible to see that the question s career planning are related to some paradigms, such as: fast changes in technology, management and social values and with it there is a higher level demanding consumer markets, this being one of the reasons that causes the company to worry about their intellectual capital, because it is an important differentiating factor from one organization to another. Key words: Career Management, Company Organization, Career Structures.

4 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO UM BREVE HISTÓRICO SOBRE CARREIRA DEFINIÇÃO DE CARREIRA A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO E DA CARREIRA PARA O HOMEM A VISÃO DAS ORGANIZAÇÕES SOBRE A CONSTRUÇÃO DAS CARREIRAS ESTRUTURAS DE CARREIRAS SISTEMAS DE VALORIZAÇÃO OU DIFERENCIAÇÃO DESENHO DE CARREIRA Estruturas em linha Estruturas em rede Estruturas paralelas CONSIDERAÇÕES...18 REFERÊNCIAS...19

5 5 1 INTRODUÇÃO A presente escrita tem como finalidade identificar quais são os caminhos necessários para a construção de um plano de Gestão de Carreira dentro de uma organização, analisando de que forma as organizações pensam sobre essa questão e identificar quais são os meios indispensáveis para que o profissional molde e construa sua carreira. As pessoas que procuram uma carreira profissional precisam identificar o que é necessário para que a carreira se concretize e quem será o responsável direto em trilhar esse caminho. Por este motivo e também por ser um tema ainda pouco debatido na área organizacional, surgiu o interesse em aprofundar mais o estudo através do que os autores dizem acerca do tema. O método de estudo foi pela revisão bibliográfica através de livros e acesso a alguns sites, utilizando a técnica indireta, sendo possível relacionar os autores. A Administração de Carreira vem oferecendo importante contribuição, atuando tanto na estimulação ao planejamento de carreira e ao desenvolvimento de pessoas quanto na estruturação das opções para encarreiramento oferecidas pela empresa (DUTRA, 1996, pág. 7). Para aprofundar-se mais nessa área, é importante entender um pouco da história e evolução da carreira nas organizações. 2 UM BREVE HISTÓRICO SOBRE CARREIRA A Administração de Carreira nasceu com a Escola de Administração Científica, a partir do estabelecimento de cargos ligados a postos de trabalho e dos

6 6 sistemas de diferenciação entre eles, tornando uma atividade exclusiva da empresa (DUTRA, 1996, p. 15). Na década de 60 essa relação sofre alterações, devido à expansão do mercado e a um maior estímulo às pessoas. Ainda na década de 70 surgem as primeiras preocupações dos autores segundo as reflexões sobre Carreira, mas é somente na década de 80 que nasce uma consolidação da prática de Administração de Carreira nas empresas. Antigamente as pessoas que haviam subido degrau por degrau dentro de uma empresa serviam de exemplo e inspiração aos mais jovens. Atualmente, poucos dos mais antigos servem de referência: são vistos como pessoas presas a status e ainda sugerindo aos mais jovens sacrificarem suas vidas pessoais em benefício da empresa. Não é dessa forma que jovens querem construir uma carreira, alienado da vida pessoal, sendo assim, apresentam-se mais descrentes sobre a dedicação além dos limites de conquistas pessoais e mais propensos a construir suas carreiras do seu próprio jeito (MOTTA, 2006, p. 13). Acerca do texto exposto, é importante apresentar a origem da palavra carreira, assim como os conceitos de alguns autores. 2.1 DEFINIÇÃO DE CARREIRA O Dicionário de Português define carreira como: rota, percurso, profissão, atividade. A palavra carreira provém da palavra latina estrada e significa o curso sobre o qual qualquer pessoa ou coisa passa, somente ao final do século XIX a palavra carreira passou a ter o significado de um curso da vida profissional ou

7 7 emprego, que permite uma oportunidade de progresso ou avanço no mundo. (BRIDGES, 1995 apud COELHO, 2006 p. 102). Conforme Dutra (1996, p. 17) pode-se resumir carreira como sendo uma série de estágios e transições que irão variar em função das pressões sobre o indivíduo, originadas dele próprio e do ambiente onde está inserido. Também é a relação estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as perspectivas e expectativas de ambas. Para Motta, carreira significa administrar a própria vida pessoal e profissional cuidando do auto-aperfeiçoamento e dos relacionamentos profissionais. Partindo dos conceitos expostos, pode-se fazer uma relação de carreira com três compreensões fundamentais encontradas na literatura técnica contemporânea, transcritas pelo autor Thiry-Cherques (2006, p ): a) o da previsibilidade, isto é, a ideia de que o trabalhador, ao ingressar em uma carreira, conhece as condições e possibilidades do seu futuro profissional; b) o da progressão, isto é, a ideia da existência de um desenvolvimento gradual, no sentido de que o trabalhador se habilita a promoções conhecida antecipadamente; c) o da determinação, isto é, a ideia de uma estabilidade nas regras de progressão vertical. Um programa de Educação Continuada da Fundação Getúlio Vargas, chamado Publicações FGV Management, aborda o tema carreira como sendo um conceito em mutação, associado à remuneração funcional, ou seja, baseado em cargos e salários e que pode ser definida como uma sequência de funções e cargos que os indivíduos assumem ao longo de sua vida profissional (SOUZA et al, 2005, p. 53).

8 8 Em função das definições apontadas, tem-se a necessidade de expor de forma sucinta o sentimento que o trabalho causa no indivíduo. 2.2 A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO E DA CARREIRA PARA O HOMEM Há uma frase muito usada do calvinista Benjamin Franklin ( ) quando o assunto abordado é trabalho: O trabalho dignifica o homem. Partindo desse conceito, faz-se uma relação entre trabalho e carreira, pois quanto mais progressivo for o desempenho de um profissional no seu trabalho, a chance de alcançar uma carreira será maior. Talvez isso sejam ideias incorporadas ao senso comum, porém é possível mostrar um embasamento teórico através das palavras da autora Coelho (2006, p. 97): O indivíduo que procura desenvolver-se, ou melhorar suas competências, estará cada vez mais próximo do que deseja ser. É possível entender que, se o profissional não buscar seus ideais, terá uma vida pessoal e profissional limitada. 3 A VISÃO DAS ORGANIZAÇÕES SOBRE A CONSTRUÇÃO DAS CARREIRAS Ao iniciar suas carreiras, as pessoas, principalmente as mais jovens, trazem uma expectativa de satisfação no trabalho e de obtenção de benefícios materiais. Mas, além desses fatores tão valorizados, os jovens querem aprender a se desenvolver (MOTTA, 2006, p. 12). Segundo o autor, cresce o número dos profissionais que adiam a sua entrada no mercado de trabalho para se prepararem melhor e se sentirem mais autoconfiantes em suas próprias capacidades, portanto mais aptos aos desafios. Esses jovens preparam-se para ser diferentes, terem sua própria carreira e não seguir os passos dos mais antigos.

9 9 É possível resumir os conceitos citados acima, como sendo necessário que o indivíduo, em primeiro lugar, defina seus objetivos e olhe para dentro de si para poder alcançar a carreira desejada. O problema está em não conciliar a preparação profissional com a entrada no mercado de trabalho, pois atualmente, as experiências profissionais são muito valorizadas, sendo estas um fator de risco para conseguir um bom emprego. Com um pensamento mais humanizado Schein (1978, apud DUTRA, 1996, p. 34) reflete sobre a carreira das pessoas, como sendo preciso entender suas necessidades e características, as quais não estão ligadas apenas à vida no trabalho, mas são frutos da interação com todas as áreas de suas vidas onde podem enfrentar múltiplas pressões e problemas. Grandes empresas valorizam as negociações internas sobre planos de carreira individuais devido à dificuldade em captar profissionais, sendo assim, há um incentivo em desenvolver o mercado interno, onde se formam seus próprios candidatos para as funções mais complexas, com isso, renova a esperança dos funcionários sobre seu progresso na carreira. Deste modo, há esforço da empresa para manter os quadros mais valiosos e, mesmo, incentivo para o desenvolvimento profissional dos funcionários (MOTTA, 2006, p. 13). A carreira é uma eterna construção que une organizações e profissionais. Quando se fala em Gestão de Carreira, é importante pensar também em um Plano de Sucessão, que se resume em verificar os possíveis substitutos para vagas futuras, sendo que o ideal é captar recursos humanos internos. Como suporte para o desenvolvimento profissional, a área de Gestão de Pessoas procura garantir o nível de informação das pessoas em relação à empresa e vice-versa, estimulando e oferecendo um apoio para que a pessoa planeje sua

10 10 carreira, permitindo à empresa decidir sobre oportunidades de carreira e sobre a escolha de pessoas, possibilitando assim, uma negociação das expectativas entre ambas. (DUTRA, 1996, p. 55). Ainda, segundo o autor, cabe ao gestor a mediação das expectativas, que se caracteriza em: recomendação de ajustes às metas e objetivos; aconselhamento aos subordinados em relação às suas carreiras, orientando o melhor caminho para conciliar os objetivos individuais com as necessidades organizacionais; suporte às ações específicas de desenvolvimento da capacidade técnica e gerencial de sua equipe e da empresa. Para isso, é necessário que o gestor também seja capacitado, por meio de treinamento e desenvolvimento e que esteja em um ambiente estimulador e seguro (DUTRA, 1996, p. 65). Através de leituras realizadas, foi possível perceber que o pensamento das organizações é de que o indivíduo se torna totalmente responsável pelo seu aperfeiçoamento constante devido à instabilidade dos empregos em função das mutações de mercado e da tecnologia. Isto se assemelha e pode ser complementado com as palavras de Lemos (2006, p. 50), a carreira passa a ser uma construção eminentemente individual, marcada por uma sucessão de escolhas autônomas do trabalhador; único responsável pelo fracasso ou sucesso desta trajetória. De acordo com Motta (2006, p. 16) ter um crescimento profissional é ganhar algo novo que pode tanto significar uma conquista como perda de tranquilidade e frustrações com sonhos anteriores. Ao tentar construir a própria carreira, muitas pessoas encontram obstáculos organizacionais através das mudanças que são necessárias, limitando assim, seus interesses individuais.

11 11 Segundo Thiry-Cherques (2006, p. 24) há três fantasmas que rondam os planos de carreira: o do trabalho virtual, o da valorização dos resultados e o da dinâmica econômica das organizações contemporâneas. Isto vem de encontro com a visão de Motta, expressa no parágrafo anterior, que relaciona a necessidade de aperfeiçoamento do profissional em função das mudanças de mercado. Ainda, é possível relacionar com Bridges (1995, apud LEMOS, 2006, p. 51) que discorre sobre as tendências que se acentuam no mundo do trabalho na década de 90 e que levarão ao declínio irreversível dos empregos: a informatização crescente do ambiente de trabalho, o avanço da tecnologia, a reengenharia. Esta ideia transmite um alerta sobre a importância da qualificação constante do profissional e como ele vai apresentar seus talentos ao mercado. Alega-se que o sistema de carreira é anacrônico, isto é, está em desacordo com o uso e costumes da época, porque conforme Cherques: trata diferentes de forma homogênea; não considera peculiaridades de áreas, de função e de tipos de decisão; encerra uma visão reducionista da realidade organizacional; e descola o foco dos objetivos para estrutura e política da organização (CHERQUES, 2006 p. 24). Essas relações estão vinculadas com a questão de que para as grandes organizações ainda não foi possível substituir o sistema de carreira pela liberdade individual do trabalho (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996 apud CHERQUES, 2006, p. 24). O processo de gestão de carreira está se transformando e na medida em que tudo está sendo valorizado no mercado de trabalho, desde inovações até conflitos internos, amplia-se a dependência mútua entre o indivíduo e a organização (IELLATCHITCH, 2003 apud CHERQUES, 2006, p. 24). Se faz necessário ter a visão do todo, assim, as organizações devem aceitar e oferecer as condições necessárias para realização das expectativas e demandas dos empregados (CHERQUES, 2006, p. 24).

12 12 Há inúmeras organizações e dentro delas os seus setores definidos, porém em organizações muito pequenas, a possibilidade de progressão para os trabalhadores, infelizmente são inexistentes. Existem empresas que não possui meios para que o profissional cresça e se desenvolva, são funções estagnadas. Para Minarelli (1995, apud LEMOS, 2006, p. 51) a segurança do emprego do século XXI será garantida pela empregabilidade entendida como condição de dar ou conseguir emprego para os seus conhecimentos, habilidades e atitudes intencionalmente desenvolvidos por meio de educação e treinamento sintonizados com as novas necessidades do mercado de trabalho. Dessa forma o profissional deve investir na autogestão da carreira. A questão comportamental também é muito influenciada quando se fala em carreira, a qualificação real, o saber fazer, o saber comportar-se de acordo com as situações diversas, o saber mostrar adequadamente a capacidade de acionar conhecimentos e virtudes, tornou-se mais importante do que a qualificação formal (PAIVA, 1998, apud LEMOS, 2006, p. 52). Nos dias atuais, é visível que uma qualificação complementa a outra e as organizações querem profissionais comprometidos não apenas de forma objetiva, ou seja, com seu trabalho, mas também de forma subjetiva, com o todo. Diante do texto exposto, se faz necessário apresentar as Estruturas de Carreiras para um melhor entendimento no que se refere ao Plano de Carreira. 4 ESTRUTURAS DE CARREIRAS As Estruturas de Carreiras estão inteiramente vinculadas a Gestão de Carreira, pois sua função principal é organizar as expectativas que a empresa tem

13 13 em relação às pessoas que nela trabalham, traçando um possível caminho. Segundo Dutra (1996, p. 72) para que essa função e outras sejam desenvolvidas, as estruturas de carreira apresentam-se com as seguintes características: sistema de valorização ou diferenciação: utilizado para organizar as expectativas da empresa e para valorizar as diferentes naturezas dos trabalhos ou os vários níveis de capacitação; desenho de carreira: utilizado para estabelecer critérios de mobilidade e de migração. A seguir, serão apresentadas essas características de forma detalhada. 4.1 SISTEMAS DE VALORIZAÇÃO OU DIFERENCIAÇÃO Segundo Lawler (1990, apud DUTRA, 1996, p. 72) os sistemas de diferenciação podem ser centrados no trabalho executado pelas pessoas, que levam em conta apenas as características de cargos ou posições; os diferenciais pessoais não tem importância; há um alto nível de exigência para com o ocupante da posição tais como: experiência; formação; habilidades; nível de autonomia; esforço físico e mental, ou podem ser centrados nas pessoas, levando em conta suas capacidades pessoais, assim como a real qualidade da experiência e formação, não importando o trabalho que executam; ainda levam em conta as realizações pessoais, expressa por trabalhos desenvolvidos, desafios e resultados obtidos na área de atuação; maturidade pessoal, que envolve flexibilidade, comunicação, resiliência, entre outros. Partindo da realidade das organizações, constata-se que o trabalho executado por alguém é função das necessidades organizacionais e da capacidade

14 14 da pessoa, que têm característica dinâmica, pois estão em constante ajuste. Podese dizer que o conjunto de atribuições e responsabilidades é o espaço ocupacional de alguém dentro da empresa, e, sempre que as necessidades organizacionais ou a capacidade pessoal forem alteradas, o indivíduo estará alterando o seu espaço ocupacional e não o seu cargo. Quando as necessidades organizacionais não são atendidas pela pessoa, a empresa tende a procurar outro que possa atendê-la e vice-versa, pois quando uma pessoa tem sua capacidade aumentada ou quer desenvolvê-la e a empresa não dá suporte, procura uma nova ocupação no interior da empresa ou procura outra empresa para trabalhar (DUTRA, 1996, P.75). De acordo com Lawler (1990, apud DUTRA, 1996, p. 77), pesquisas realizadas revelaram que os sistemas de diferenciação centrado nas pessoas são mais utilizados para profissionais de nível superior do que para técnicos de nível médio, atendendo as necessidades de estruturas organizacionais mais complexas. Os fatores de diferenciação mais usados são: tempo de formado e tempo de experiência. Essas pesquisas são provas da importância de unir formação acadêmica com mercado de trabalho. 4.2 DESENHO DE CARREIRA O desenho de carreira e o sistema de diferenciação influenciam-se mutuamente. Assim, o desenho de carreira traduz as sequências lógicas de cargos ou de posições, quando o sistema de diferenciação está centrado no trabalho. De outro modo, quando a diferenciação está centrada na pessoa, o desenho de carreira traduz os diferentes patamares de exigências sobre as pessoas (DUTRA, 1996, p. 81). Há vários aspectos que influenciam o desenho de carreira, tais como: valores organizacionais; estratégias negociais e de gestão de pessoas; especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira; momento histórico

15 15 vivido pela empresa; entre outros. Partindo desses aspectos, os desenhos assumem várias formas que são combinações de três tipos básicos de desenho: Estruturas em Linha; Estruturas em Rede e Estruturas Paralelas. A seguir, serão apresentadas essas estruturas de forma detalhada Estruturas de linha Segundo Dutra (1996, p. 81) esse tipo de desenho de carreira é basicamente uma linha em vertical, com característica principal de que a sequência de posições está alinhada em uma única direção, não oferecendo às pessoas alternativas. Cada degrau é caracterizado e identificado por um conjunto de responsabilidades quando o sistema de diferenciação está centrado no trabalho, ou caracterizado por diferentes qualificações da pessoa quando o sistema está centrado nas pessoas. As carreiras em linha assumem uma flexibilidade em função da maneira como os degraus e critérios de acesso são definidos. Um exemplo é levar em consideração os atributos da pessoa e o aumento das qualificações para uma promoção. Esse tipo de estrutura é o mais encontrado nas empresas por ser mais simples de administrar. Há algumas peculiaridades das estruturas em linha justamente por não oferecerem alternativas, tais como: as posições mais elevadas são gerenciais, não oferecendo opções para uma carreira técnica; são pouco adequadas a empresas que necessitam de maior mobilidade para mudança de funções internas.

16 Estruturas em rede É um tipo de estrutura que apresenta várias opções para cada posição da empresa, permitindo à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente estabelecido (DUTRA, 1996, p. 83). O autor enfatiza que esta estrutura tem sido usada predominantemente com sistemas de diferenciação centrado no trabalho e de forma atrelada à estrutura organizacional, criando algumas limitações para a pessoa e para a empresa. Para as pessoas há escolhas, porém são restritas, as trajetórias profissionais também levam ao caminho da gerência. Para a empresa há pouca mobilidade para reconfigurar estruturas organizacionais, pois qualquer modificação implica alterações na carreira, há dificuldade para adequar as expectativas das pessoas às necessidades da empresa. As estruturas em rede também tornam-se mais flexíveis quanto mais abrangente forem as características que definem os degraus da carreira e os critérios de acesso Estruturas paralelas É a estrutura mais estudada pelos autores por ser mais flexível para a administração de carreira e vem ganhando grande aceitação nos países desenvolvidos por criar possibilidades de encarreiramento alternativo. Segundo Dutra (1996, p. 86) a carreira paralela pode ser definida como sendo sequência de posições que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, ou de natureza profissional ou de natureza gerencial, sendo que o

17 17 acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa é garantido em qualquer uma das direções escolhidas. As formas mais comuns dessas carreiras são: Carreira totalmente paralela (duas linhas verticais, uma ao lado da outra), Estrutura em Y (formato de um Y) e Estrutura Múltipla (várias linhas verticais). A forma mais encontrada no Brasil e nos Estados Unidos é a Estrutura em Y, pelas seguintes características: tem uma base técnica em comum tanto para o braço técnico como para o gerencial, sendo assim, o profissional num estágio avançado pode optar pela carreira técnica ou gerencial e também proporciona legalidade àqueles que ocupam posições gerenciais, facilitando a comunicação com os profissionais técnicos. (DUTRA, 1996, p. 87). Segundo o autor a estrutura em Y para a empresa permite mais flexibilidade para compor e organizar as trajetórias profissionais, estimula a formação e manutenção de equipes multidisciplinares, pois o reconhecimento e remuneração são os mesmos, é possível manter a igualdade entre as diferentes trajetórias de carreira, de forma que as pessoas não se sintam diminuídas. Essa estrutura para a pessoa permite ampliar o leque de opções profissionais, investir com segurança em sua trajetória de carreira e ter a opção de mudar a trajetória a qualquer tempo. Para que esse tipo de estrutura de carreira seja favorável, é necessário que a empresa tenha suas políticas definidas bem como uma equipe de gestão de pessoas que saiba implantar esse sistema de forma eficaz para que aconteça de fato o que foi exposto no parágrafo anterior sobre estrutura em Y.

18 18 5 CONSIDERAÇÕES Analisando o presente estudo, foi possível perceber que os autores defendem a construção da carreira como sendo responsabilidade dos profissionais, tanto o planejamento, a administração e também a mudança de comportamento. Porém, cabe à empresa estimular e oferecer o apoio necessário para que a pessoa possa empreender seu desenvolvimento e carreira. O texto permitiu observar que há um vínculo necessário entre as organizações e seus funcionários, onde os interesses em comum são a chave para percorrer caminhos profissionais. A instabilidade dos empregos em função das mutações de mercado e da tecnologia, faz com que seja necessário o profissional se capacitar cada vez mais, ou seja, investir na autogestão da carreira, para que possa acompanhar todas essas mudanças e estar preparado para novos desafios. A estrutura de carreira de melhor administração e flexibilidade para as empresas implantarem é a Estrutura Paralela, onde há opções de encarreiramento, possibilitando escolhas profissionais, tanto para a empresa poder identificar se o profissional tem perfil para área técnica ou gerencial, quanto para o próprio funcionário que, desde quando iniciou na empresa sabe até onde poderá chegar.

19 19 REFERÊNCIAS CARLOS, Luis. A benção do trabalho. Reflexões Diárias. Disponível em: AODOTRABALHO.pdf - Acesso em: 21 out COELHO, Joyce Ajuz. Organizações e Carreiras sem Fronteiras. In: COSTA, Isabel de Sá Affonso da; BALASSIANO, Moisés. Gestão de Carreiras: Dilemas e Perspectivas. São Paulo: Atlas, Dicionário Online de Português. Disponível em: - Acesso em: 22 set DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras: Uma Proposta para Repensar a Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, LEMOS, Ana Heloisa da Costa. Empregabilidade e Individualismo da Conquista do Emprego. In: COSTA, Isabel de Sá Affonso da; BALASSIANO, Moisés. Gestão de Carreiras: Dilemas e Perspectivas. São Paulo: Atlas, MOTTA, Paulo Roberto. Reflexões sobre a Customização das Carreias Gerenciais: a individualidade e a competitividade contemporâneas. In: COSTA, Isabel de Sá Affonso da; BALASSIANO, Moisés. Gestão de Carreiras: Dilemas e Perspectivas. São Paulo: Atlas, SOUZA, Maria Zélia de Almeida et al. Cargos, Carreiras e Remuneração. Rio de Janeiro: Editora FGV, THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Individualismo e Carreira: o duplo constrangimento. In: COSTA, Isabel de Sá Affonso da; BALASSIANO, Moisés. Gestão de Carreiras: Dilemas e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.

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