FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA PREVENÇÕES DE FALHAS APLICADAS À INDÚSTRIA AUTOMOTIVA

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1 UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO Curso de Engenharia de Produção FILIPE VIEIRA OLIVEIRA DOS SANTOS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA PREVENÇÕES DE FALHAS APLICADAS À INDÚSTRIA AUTOMOTIVA Campinas 2015

2 FILIPE VIEIRA OLIVEIRA DOS SANTOS R.A FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA PREVENÇÕES DE FALHAS APLICADAS À INDÚSTRIA AUTOMOTIVA Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Prof.º Esp. Mário Monteiro Campinas 2015

3 FILIPE VIEIRA OLIVEIRA DOS SANTOS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA PREVENÇÕES DE FALHAS APLICADAS À INDÚSTRIA AUTOMOTIVA Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção. Data de aprovação: / / Banca Examinadora: Profº. Mário Monteiro (Orientador) Universidade São Francisco Profª. Dra. Élen Besteiro (Examinadora) Universidade São Francisco Profª. Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo (Examinadora) Universidade São Francisco

4 ATA DE ARGUIÇÃO FINAL DA MONOGRAFIA DO ALUNO FILIPE VIEIRA OLIVEIRA DOS SANTOS Aos 18 dias do mês de novembro do ano de 2015, às 19 horas, nas dependências da Universidade São Francisco, Campus Campinas, reuniu-se a Comissão da Banca Examinadora, para avaliação da Monografia do Trabalho intitulado FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA PREVENÇÕES DE FALHAS APLICADAS À INDÚSTRIA AUTOMOTIVA, apresentada pelo aluno Filipe Vieira Oliveira dos Santos, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação no Curso de Engenharia de Produção, da Universidade São Francisco, Campus de Campinas. Os trabalhos foram instalados às 19 horas pelo Prof. Mário Antônio Monteiro, Orientador do candidato e Presidente da Banca Examinadora, constituída pelos seguintes Professores: Prof.ª Dra. Élen Besteiro, da Universidade São Francisco, e pela Prof.ª Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo, da Universidade São Francisco. A Banca Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública do candidato. Encerrados os trabalhos às 19:30 horas, os examinadores, consideraram o candidato aprovado e com média final ( ). E, para constar, eu Prof. Mário Monteiro, lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca Examinadora. Campinas, 18 de novembro de Prof.º Mário Antônio Monteiro Orientador e Presidente Universidade São Francisco Prof.ª Dra. Élen Nara Carpim Besteiro Universidade São Francisco Prof.ª Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo Universidade São Francisco

5 A minha querida mãe, Dona Zeni (in memorian), pelos seus exemplos de vida e que sempre me motivou a utilizar os estudos como forma de crescimento. Dedico também a minha esposa Nathália e a meu lindo filho Enzo, razão de meus esforços.

6 O temor do Senhor ensina a sabedoria, e a humildade antecede a honra. Provérbios 15:33

7 RESUMO A análise de falhas potenciais compreende o uso de metodologias durante o processo de desenvolvimento de um produto que utilizam conhecimento de engenharia para prever possíveis falhas, tanto do projeto do produto quanto de processos de fabricação e propor possíveis ações corretivas para evitar a ocorrência dessas falhas. O presente estudo tem como um dos objetivos disseminar as boas práticas utilizadas pelas grandes industrias automotivas para prevenção de problemas durante a fase de desenvolvimento do produto. A fim de atingir tal objetivo a primeira parte do trabalho destinase a estudar o conceito de qualidade, seus principais colaboradores e os atuais sistemas de gestão da qualidade empregados amplamente. Na parte final deste trabalho é apresentado as ferramentas de prevenção propriamente ditas, cujo sua base é as ferramentas básicas da qualidade. As pesquisas e conhecimentos transpostos para este trabalho deverão contribuir para auxiliar empresas e funcionários a alcançarem os benefícios da aplicação de métodos de prevenção de potenciais falhas no desenvolvimento de produtos. Palavras-chave: Ferramentas da Qualidade. Análise de potenciais falhas. Resolução de problemas. DRBFM (Design Review Based on Failure Mode). FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). QFD (Quality Function Deployment).

8 ABSTRACT The potential failure analysis comprises the use of methodologies during development process of a product using engineering knowledge to predict possible failures, both the product design as the manufacturing processes and propose possible corrective actions to prevent the occurrence of these failures. This study is one of the goals disseminate good practices used by large automotive industries to prevent problems during the product development phase. In order to achieve this goal the first part of the work is intended to study the concept of quality, its key employees and current quality management systems used largely. In the final part of this work presents the actual prevention tools, which its base is the basic tools of quality. Research and knowledge transposed into this work should contribute to helping companies and employees to realize the benefits of application of potential failure prevention methods in product development. Key words: Quality s Tool. Potential Failure Analysis. Resolution of Problems. DRBFM (Design Review Based on Failure Mode). FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). MASP (Methodology of Analisys and Solution Problems). QFD (Quality Function Deployment).

9 LISTA DE FIGURAS Figura 01 Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade Figura 02 Curva de Controle da Qualidade Figura 03 Função Perda Figura 04 Como os problemas fluem na organização Figura 05 Modelo de diagrama de espinha de peixe Figura 06 Ciclo PDCA de Deming Figura 07 Passos para a melhoria continua Figura 08 Representação esquemática simplificada do planejamento da qualidade Figura 09 Visão geral da cada da qualidade... 48

10 LISTA DE QUADROS Quadro 01 Dimensões para a Qualidade Quadro 02 Método 5W2H Quadro 03 Exemplo da utilização do método 5W2H Quadro 04 Matriz de Seleção de Soluções - GUT Quadro 05 Exemplo de formulário de aplicação do FMEA Quadro 06 Exemplo de formulário DRBFM para guiar discussões Quadro 07 Etapas MASP... 42

11 LISTA DE SIGLAS 5W2H CEQ CCQ DRBFM EUA FMEA GD3 GUT ISO IT JUSE NASA PBQP PCA PDCA PPAP PTP QFD RPN TQC TQM USF What. When. Why. Who. Where. How. How Much Controle Estatístico da Qualidade Círculos de Controle da Qualidade Design Review Based on Failure Mode Estados Unidos da América Failure Mode and Effects Analysis Good Desing. Good Discussion. Good Design Review Gravidade, Urgência e Tendência International System Organization Instruções de Trabalho Japan Union of Scientists and Engineers Nation Aeronautics and Space Administration Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade Philip Crosby Associates Plan Do Check Act Production Part Approval Process Padrão Técnico do Processo Quality Function Deployment Risk Priority Number Total Quality Control Total Quality Management Universidade São Francisco

12 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA JUSTIFICATIVAS OBJETIVOS HIPÓTESES FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O HISTÓRICO DA QUALIDADE CONCEITO DE QUALIDADE A GESTÃO DA QUALIDADE Sistema Japonês As normas da série ISO GRANDES GURUS DA QUALIDADE Philip Crosby Joseph Juran Tom Peters Edwards Deming Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi PROBLEMAS DE QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES FERRAMENTAS DA QUALIDADE E ANALISE DE PROBLEMAS Sete ferramentas básicas da Qualidade W2H Brainstorming Diagrama de Ishikawa Trystorming Diagrama de Espaguete PDCA Matriz GUT Melhoria Continua METODOLOGIA APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS... 35

13 4.1. FERRAMENTA - FMEA (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS) Aplicação da Ferramenta FERRAMENTA - DRBFM (DESIGN REVIEW BASED ON FAILURE MODE) Aplicação da Ferramenta FERRAMENTA - MASP (METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS) Aplicação da Ferramenta FERRAMENTA - QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) Aplicação da Ferramenta ANALISE DOS RESULTADOS CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 51

14 1 1. INTRODUÇÃO Dentro do cenário atual, manter-se competitivo tornou-se uma batalha a ser travada diariamente. Nenhuma indústria está confortavelmente no topo do seu segmento sem se preocupar com o que está sendo entregue aos seus clientes. Prever-se de qualquer risco tem sido a maneira mais eficaz de não causar atritos com seus consumidores e de atender a suas expectativas. Para tanto, a Engenharia tem trabalhado com ferramentas que antecedam aos problemas que podem chegar aos seus estimados clientes e já propondo uma ação caso esse desvio ocorra. Este trabalho acadêmico visa apresentar de forma concisa e concreta as principais ferramentas da qualidade aplicadas a antecipação, tratativa e eliminação dos modos de falhas encontrados pelas indústrias automotivas. A relevância deste assunto é grande, haja vista que temos muitos materiais disponíveis sobre as ferramentas básicas da qualidade (Ishikawa, Pareto, Histograma, Carta de verificação, Gráfico de dispersão, Fluxogramas e Cartas de controle) e poucos materiais sobre as ferramentas mais recentemente utilizadas para o controle da qualidade e que serão abordadas neste trabalho. Esta é uma pesquisa de caráter Qualitativo, que visa compartilhar e expandir conhecimentos específicos e de natureza aplicada, dirigido à problemas específicos. O método utilizado para elaboração foi o da Pesquisa Bibliográfica, que é feita a partir de levantamento de referências teóricas já analisadas, porém cada qual para a sua finalidade, diferente da proposta por este estudo. 1.1 Definição da situação problemática

15 2 Com o avanço tecnológico e a melhoria continua empregados dentro das indústrias, muitas atividades, ferramentas e métodos são melhorados ou adaptados para sua realidade e não são estudados com mais afinco a sua base teórica, somente torna-se uma ferramenta usual do seu cotidiano. A falta de uma base de onde buscar conhecimento desse tipo de instrumento e seus semelhantes fazem com que os mesmos sejam empregados de formas interpretativas, podendo diferir do seu propósito inicial. Esta falta de base teórica é um agravante para o desenvolvimento do estudo, visto que serão estudadas ferramentas muito conhecidas dentro da empresa, porém este conhecimento é empírico, é uma forma de conhecimento resultante do senso comum, por vezes baseado na experiência, sem necessidade de comprovação científica. 1.2 Justificativas A pesquisa sobre qualquer assunto acerca da qualidade é fundamental e traz grande conhecimento para o pesquisador na sua formação. Toda empresa procura cada vez mais funcionários com o nível de qualidade elevado para que possa manter ou elevar a qualidade dos produtos processados. Como o conteúdo teórico do assunto apresentado neste trabalho ainda pode ser melhor explorado, este estudo vem a engrandecer os dados conhecidos até hoje e fomentará novos estudantes a pesquisar e colaborar para disseminar o conhecimento deste assunto. O tema indicado para realização do estudo foi escolhido devido a sua grande empregabilidade nas indústrias automotivas para o controle da qualidade e, ao mesmo tempo, sem uma grande divulgação acadêmica e teórica do assunto. Atualmente as 7 ferramentas da qualidade estão amplamente difundidas, porém já estão desatualizadas, apesar de ser a base das novas ferramentas.

16 3 O acesso a esse tipo de pesquisa é possibilitado pela troca de conhecimento empírico com as empresas que utilizam as ferramentas estudadas o que torna o estudo viável para sua execução. 1.3 Objetivos Objetivo Geral Reunir e organizar as novas ferramentas utilizadas pela indústria automotiva de prevenção e manutenção no controle de qualidade e servir de base para consulta a futuras pesquisas relacionadas à este assunto. Objetivos Específicos 1. Demonstrar a base teórica em que consiste cada metodologia; 2. Direcionar o método que deve ser empregado no uso de cada ferramenta; 3. Abrir aos interessados novas formas de controle e prevenção da não-qualidade; 4. Identificar o que, quando, como, quem, onde e por que essas ferramentas devem ser empregas; 1.4 Hipóteses

17 4 Diante da lacuna existente na teoria apresentada por vários especialistas da Qualidade sobre a construção do conhecimento das atuais ferramentas da qualidade voltadas à indústria automotiva, visualizamos de forma clara e objetiva o formato que devemos apresentar este trabalho para atingir o seu objetivo geral e objetivos específicos. Segundo a filosofia da qualidade desenvolvida por Ishikawa (1986), O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente e também ele menciona que O estado ideal do controle de qualidade é quando a inspeção não é mais necessária. Seguindo por este raciocínio, a qualidade de todos os produtos deve partir da sua concepção no projeto. Não se pode projetar algo com padrão de qualidade excelente se não foi possível entender os requisitos do cliente e quando se atende aos requisitos do cliente o estado ideal é que esse produto não necessite de um controle para garantir a sua qualidade. Assim, a literatura afirma que o uso destas ferramentas tende a ser benéficas e não apenas uma perda de tempo ou uma rotina administrativa para as empresas.

18 5 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. O histórico da Qualidade A preocupação com a qualidade e a satisfação dos clientes já era percebida em 2150 A.C., quando foi descrita no Código de Hamurabi, primeiro código de leis escritas que se tem notícia (LUCINDA, 2010). Com o passar do tempo, os conceitos e definições da qualidade foram sendo aprimorados e, em função do crescimento da escala de produção e da produção em massa, ela passou a ser de extrema importância para as organizações. Lucinda (2010) descreve a qualidade em quatro eras: Era da inspeção (anos 20) - A qualidade estava voltada apenas à inspeção final do produto, limitando-se a descobrir os defeitos e não as possíveis causas dos mesmos, visando a prevenção; Era do controle estatístico da qualidade (CEQ) (anos 30 e 40) - Na segunda era, o foco passa a ser o desempenho e a qualidade do processo, onde Walter Shewhart introduziu um sistema para mensurar a variabilidade na linha de produção, que foi chamado de Controle Estatístico da Qualidade; Era da garantia da qualidade (anos 50) - Esta era foi marcada pela padronização, onde o consumidor recebia a garantia de que o produto seguia certos padrões. Assim a qualidade passa a ser uma preocupação e responsabilidade de toda a organização; Era da Gestão estratégica da qualidade (a partir dos anos 80) - Esta é a fase de evolução na qual a gestão da qualidade se encontra atualmente, passando a ter uma dimensão estratégica. Nessa etapa, as empresas gerenciam a qualidade de forma pró-ativa como fonte de vantagem competitiva, utilizando-se de um processo de planejamento estratégico para a qualidade e de um amplo conjunto de ações (programas, treinamento, grupos de melhoria, ferramentas de análise e melhoria de processos, qualidade no desenvolvimento do produto, etc.) para atingir os objetivos de satisfação total do cliente. Essa era se concretiza por meio da gestão da qualidade total, que se refere a uma visão de como gerenciar globalmente os negócios com uma visão orientada para a satisfação total do cliente e para a melhoria contínua. É composta por um

19 conjunto integrado de princípios, ferramentas e metodologias que apoiam a melhoria contínua dos produtos e processos Conceito de Qualidade Para Juran e Gryna (1991), a palavra qualidade possui dois significados. O primeiro, a qualidade é um conjunto de características do produto que satisfaz as necessidades dos clientes e, por esse motivo, leva a satisfação em relação ao produto. O segundo é que, na qualidade, não deverão existir falhas em um bem a ser consumido. Segundo Feigenbaum (1994), o significado de qualidade, no caso de produtos e serviços, nada mais é do que a combinação de características de produtos ou serviços que envolvam ações de Marketing, Produção e Manutenção, para corresponder às expectativas dos clientes. O importante é reconhecer que questões como a confiança, acesso e manutenção de produtos ou serviços são exigências naturais, para a determinação da qualidade e fidelidade do cliente, ou seja, é necessário sempre haver um planejamento da qualidade. Paladini (1997) menciona que, dificilmente, será encontrada uma definição de qualidade com tanta propriedade e tão sucinta como a de Juran e Gryna (1991) ao conceituarem-na como fitness for use (adequação ao uso). Na abordagem de Crosby (1999), como o próprio nome de seu livro diz, Qualidade é investimento. Para garantir esse investimento é preciso que todas as pessoas envolvidas dentro de uma organização, desde a alta direção até os departamentos, comprometam-se a desempenhar sua função o melhor possível. A questão de garantir a qualidade, com o comprometimento de todos, pode ser estimulada pelo profissional responsável pela qualidade da empresa. Oakland (1994) afirma que a noção de qualidade depende fundamentalmente da percepção de cada um. O que tem qualidade para algumas pessoas pode não suprir as necessidades de outras. Ou seja, o conceito de qualidade dependeria da percepção pessoal do indivíduo. A respeito deste tema, Campos (1992) apud Gnidarxic (2009) opina que qualidade total são todas as dimensões que interferem na satisfação das necessidades das pessoas. Ele a divide em cinco dimensões:

20 7 Qualidade ligada à satisfação do cliente interno ou externo é medida por meio das características da qualidade de bens ou serviços, finais ou intermediários da empresa, entre as quais se incluem a rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operações), a qualidade do treinamento, das pessoas, da informação, da empresa, da administração, etc.. Custo visto não só como o custo final do produto ou serviço, mas também como os custos intermediários (de desenvolvimento, produção, distribuição, garantia, etc.). Não deve constituir obstáculo à fixação do preço do produto imposto pelo mercado, e deve refletir a qualidade (cobra-se pelo valor agregado). Entrega esta dimensão mede os aspectos relacionados à entrega do produto no prazo estabelecido, no local acordado e na quantidade solicitada. Moral atendendo à visão humanista de qualidade total, esta dimensão mede o nível de satisfação das pessoas na organização (e também entre fornecedores e parceiros). Segurança relaciona tanto a segurança dos funcionários da organização como também a dos usuários do produto. No tocante aos funcionários, mede o número de acidentes de trabalho, a gravidade dos acidentes, etc.. A segurança dos usuários está associada à responsabilidade civil da organização pelo produto ou serviço. Garvin (1984) prefere, em vez de um conceito, adotar diversas dimensões da qualidade. Esse autor identificou oito categorias: desempenho, complementos, confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistência técnica, estética e qualidade percebida, conforme quadro 01. Quadro 01. Dimensões para a Qualidade. Dimensões Desempenho Complementos Confiabilidade Conformação Durabilidade Assistência Técnica Estética Qualidade percebida Fonte: Garvin (1984). Conceito Relacionada à principal função. Referentes a itens que se agregam ao exercício da principal função. Referente à segurança, à ausência de riscos. Diz respeito ao cumprimento das especificações. Relacionada com a vida útil. Referente ao apoio pós-venda. Diz respeito à boa aparência, ao bom gosto. Subjetiva, refere-se à opinião do cliente.

21 8 Cada categoria é distinta, pois um produto ou serviço pode ser bem cotado em uma dimensão, mas não em outra; em muitos casos, elas podem se mostrar interrelacionadas. Reforça ainda que, como conceito, a qualidade existe há muito tempo, porém, apenas recentemente passou a ser utilizada como uma forma de gestão (GNIDARXIC, 2009) A gestão da Qualidade A gestão da qualidade é entendida como a abordagem adotada e o conjunto de práticas utilizadas para obter-se, de forma eficiente e eficaz, a qualidade pretendida para o produto. Segundo Toledo (1997), a gestão da qualidade de uma empresa envolve seus processos e se estende aos fornecedores e clientes. A gestão da qualidade, evidentemente, já era preocupação, até em países emergentes como o Brasil, bem antes que sua importância estratégica fosse reconhecida, como em nossos tempos (COSTA NETO, 2007). Dos anos 80 para 90, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) incentivou missões ao exterior e treinamentos intensivos no País, com o objetivo de ensinar e difundir os preceitos e técnicas para a obtenção da qualidade e produtividade pelas empresas e demais organizações aqui radicadas. O efeito multiplicador desse processo atingiu milhares de engenheiros, especialistas e técnicos, resultando no que se pode chamar de Movimento Brasileiro pela Qualidade e Produtividade. Essa iniciativa, que contou com o comprometimento de excelentes cabeças da inteligência brasileira, desencadeou um processo sem retorno que segue em andamento e é responsável pelo crescente desenvolvimento de ações pela qualidade e produtividade no País, colocando-o na posição de liderança quanto a esse aspecto na América Latina. Como consequências destes processos, emergiram, como principais formas de gestão da qualidade e produtividade no Brasil, o sistema japonês e as normas série ISO 9000 (COSTA NETO, 2007).

22 Sistema Japonês Este sistema que os nipônicos batizaram de Total Quality Control (TQC), embora seja um sistema bastante voltado à gestão, resulta do conjunto de práticas utilizadas naquele país que conduziram suas principais empresas à condição de paradigmas mundiais no tocante à qualidade e produtividade (COSTA NETO, 2007). O conceito conhecido e difundido pela sigla TQM (Total Quality Management), ou Gestão da Qualidade Total, tem se consolidado através do uso extensivo e da prática das principais abordagens da qualidade, constituindo-se na atualidade em modelos de gerenciamento e administração de questões relativas ao que pode se denominar de qualidade total. As abordagens clássicas estabelecidas pelos gurus da qualidade (Feigenbaum, Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby), dentre outros, são visualizadas dentro da abordagem do TQM por alguns autores como... falando um mesmo idioma através de diferentes dialetos, tendo princípios comuns tanto ao definir a qualidade como ao considerá-la através de todas as atividades da empresa... (OAKLAND, 1994). Segundo Costa Neto (2007), constituem a essência do sistema japonês os seguintes preceitos: Comprometimento da administração. Decisão baseada em fatos e dados. Emprego vitalício. Melhoria contínua (kaizen). Produção just-in-time. Círculos de controle da qualidade CCQ. Novas ferramentas. 5W e 1H. 5 S. Desdobramento da função qualidade QFD. Gerenciamento pelas diretrizes. As práticas citadas e outras possíveis, claramente, não são exclusivas do sistema japonês e têm sido, individualmente ou em bloco, adotadas mesmo por organizações que priorizam outros sistemas de gestão.

23 As normas da série ISO 9000 A implementação da norma NBR ISO 9001:2008 é uma iniciativa adotada atualmente por muitas empresas, com o objetivo de melhorar a organização por meio de um processo para o desenvolvimento. O propósito é conseguir a melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade, com foco no atendimento e na satisfação dos requisitos do cliente. Tal norma pode proporcionar às empresas o alicerce de um novo nível de progressos na gestão da qualidade, tornando a organização confiável, com todas as transações interligadas e sistemas de documentação eficazes, de maneira que o relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas e colaboradores funcione eficazmente (GNIDARXIC, 2009). A norma se baseia nos seguintes princípios de gestão da qualidade: Foco no cliente. Liderança. Envolvimento das pessoas. Abordagem de processo. Abordagem sistêmica. Melhoria contínua. Abordagem factual para tomada de decisões. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Ela ainda apresenta requisitos quanto aos seguintes tópicos, devidamente detalhados no texto da norma: Sistema de gestão da qualidade. Responsabilidade da direção. Gestão de recursos. Realização do produto. Medição, análise e melhoria. A Norma ISO 9001 foi estruturada para condicionar a gestão das organizações a um ciclo lógico de melhoria contínua, em consonância com o ciclo PDCA de Shewhart e Deming. A figura 01 ilustra como buscar a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.

24 11 Fonte: Adaptado de ISO 9001:2008. Figura 01 - Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. A norma não é prescritiva, ou seja, ela coloca seus requisitos sem dizer como devem ser atendidos, ficando esta decisão por conta de quem a adota. Isto confere à norma um vasto campo de aplicabilidade, seja para manufaturas ou prestadores de serviços, seja para grandes, médias ou pequenas empresas (COSTA NETO, 2007) Grandes gurus da Qualidade Philip Crosby Philip B. Crosby é graduado em ortopedia e nasceu em 1926 em Wheeling, oeste da Virgínia, mas decidiu não seguir carreira nesta área. Em 1952 formou-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corporation, em Richmond, Indiana. Posteriormente trabalhou na

25 12 Martin Corporation por 8 anos. Crosby foi encarregado de qualidade no projeto do míssil Pershing. De 1965 a 1979, foi diretor de qualidade no ITT. Em 1979 ele fundou a Philip Crosby Associates (PCA) na Winter Park, Flórida. Em 1991, retirou-se da PCA e foi para a Carier IV, Inc. para auxiliar na formação de executivos. Philip é, talvez, a pessoa mais associada com a ideia de defeito zero, criada por ele em Para Crosby, qualidade é a conformidade com as especificações, a qual é medida pelo custo da não conformidade. As companhias devem adotar uma receita da qualidade para prevenir-se contra a não conformidade. Os três ingredientes desta receita são: determinação, educação e implementação. Melhoria da Qualidade é um processo continuo e deve ser permanente e estável. Zero defeito não é somente um slogan, é um padrão de gerenciamento do desempenho que deve ser buscado incessantemente Joseph Juran Joseph M. Juran nasceu em 1904, na Romênia, e foi morar nos E.U.A. com 8 anos de idade. Formou-se em Engenharia e Direito e alcançou a posição de gerente da qualidade na Western Eletric Company, e depois foi administrador governamental e também professor de Engenharia na Universidade de New York. Juran é considerado um dos grandes pensadores da revolução da qualidade no Japão, onde realizou diversas conferências e consultorias a partir da década de 50. Com sua larga experiência percebeu que as pessoas foram as principais responsáveis pela revolução da qualidade japonesa. Com essa visão, em 1979 ele fundou o Instituto Juran, para conduzir seminários e treinamentos e publica trabalhos relacionados com a qualidade. Juran aponta em seus estudos e pesquisas que o gerenciamento para a qualidade envolve três processos básicos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoria da Qualidade, conhecidas como A Trilogia de Juran, conforme mostra a figura 02.

26 13 Fonte: Barreto (2000). Figura 02 Curva de Controle da Qualidade. Juran (1991) identifica os ingredientes da revolução da qualidade japonesa como segue: 1) Os altos gerentes tomaram a investida do gerenciamento para a qualidade; 2) Treinaram todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade; 3) Comprometeram-se a melhorar a qualidade a uma taxa revolucionária; 4) Forneceram participação à força de trabalho; 5) Agregaram metas de qualidade ao planejamento dos negócios. Juran entende que os E.U.A. e outros países ocidentais devem adotar estratégias similares a fim de alcançar e manter o status na qualidade. (BROCKA & BROCKA, 1994) Tom Peters O americano Thomas J. Peters nasceu em Baltimore, Maryland e possui os graus de Bacharel e Mestre em Engenharia Civil, Mestre e Doutor em Administração pela Universidade de Stanford. Foi o primeiro consultor da firma Mckinsey & Company e posteriormente estabeleceu sua própria empresa de consultoria, a Palo Alto Consulting Center (BROCKA & BROCKA, 1994). Thomas Peters é um analista perfeito a respeito da excelência nos negócios. O seu primeiro trabalho, In Search of Excellence, foi um grande best seller. Peters sempre se utiliza

27 14 de uma abordagem empírica para o gerenciamento da qualidade. Ele está interessado no que, em quem trabalhou para quem, e porque obteve sucesso. Peters (1987), em seu terceiro livro, Thriving on Chaos: Hankbook for Management Revolution, fornece prescrições especificas, para transformar uma organização, listadas abaixo: 1) Gerenciando a ambiguidade e o paradoxo. Dinamismo é a regra. O clima nos negócios é sempre incerto e ambíguo; 2) Uma inclinação para a ação. Faça, tente, determine; Sachiro Honda, fundador da Honda, disse que somente uma entre cem ideias foi aproveitada operacionalmente. Felizmente, continuam tentando após 99 falhas; 3) Aproxime-se do cliente; 4) Autonomia e coordenação. A posse de uma tarefa/empreendimento é fundamental na motivação dos empregados; 5) Produtividade por intermédio das pessoas. Trata-se como parceiras; 6) Veja de perto e conduza em função do valor. Pergunte sempre qual o valor agregado em cada processo e em cada procedimento durante o gerenciamento; 7) Não abandone o processo. Fique próximo à base do trabalho de sua organização; 8) Estrutura simples, equipe harmônica; 9) Características rígidas e flexíveis; 10) Crie a total receptividade ao cliente; 11) Persiga rapidamente uma inovação; 12) Forneça autonomia às pessoas; 13) Invista em mudanças; 14) Reconstrua os sistemas para um mundo dinâmico Edwards Deming W. Edwards Deming nasceu em 14/10/1900, na cidade de Sioux, Iowa. Formou-se com o bacharelado em Física, pela Universidade de Wyoming em 1921 e posteriormente graduouse Doutor em Física e Matemática na Yale em Em 1950, Deming foi ao Japão para auxiliar na condução do censo japonês e fez diversas conferências aos líderes empresariais sobre o Controle Estatístico de Qualidade. Deming disse aos japoneses que eles poderiam se

28 15 tornar líderes mundiais na qualidade se seguissem seus conselhos e foi o que aconteceria alguns anos depois. Durante a década de 50, Deming viajou várias vezes ao Japão, a convite da JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers). Por causa de sua recusa em receber pagamento por suas conferências, a JUSE utilizou os fundos de suas conferências para criar o Prêmio Deming. Suas principais idéias são: Qualidade não significa luxúria. Qualidade é um grau previsível de uniformidade e dependência, baixo custo, satisfação do mercado e desde que as necessidades e os desejos dos clientes estão sempre mudando, a solução para definir qualidade em turnos do cliente é redefinir as especificações constantemente (BROCKA & BROCKA, 1994). O gerenciamento é responsável por 94% dos problemas de qualidade. O trabalhador deve estar no processo decisório. A inspeção dos bens na entrada e na saída está ultrapassada, é ineficiente e cara. A inspeção nem melhora a qualidade nem a garante. O melhor reconhecimento que se pode dar a um fornecedor é premiá-lo com mais negócios. Deming advoga o relacionamento com somente uma única fonte de fornecimento (BROCKA & BROCKA, 1994). Os 14 pontos de Deming (1990) são: 1) Crie uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços; 2) Adote a nova filosofia; 3) Cesse a dependência de inspeção para alcançar a qualidade; 4) Minimize o custo total trabalhando em um único fornecedor acabe com a prática de realizar negócios baseados somente no preço; 5) Melhore constante e continuamente cada processo; 6) Institua o treinamento na tarefa; 7) Adote e institua a liderança; 8) Jogue fora os receios; 9) Quebre as barreiras entre as áreas; 10) Elimine slogans, exortações e cartazes para a força de trabalho; 11) Elimine cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o gerenciamento; 12) Remova as barreiras que roubou das pessoas a satisfação no trabalho; 13) Institua um vigoroso programa de educação e auto melhoria para todos; 14) Coloque todos da companhia para trabalhar acompanhando a transformação.

29 Kaoru Ishikawa O japonês Kaoru Ishikawa nasceu em 1915 e se formou em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio em Após a guerra, ele se envolveu nos esforços primários da JUSE para promoção da qualidade. Até a data da sua morte, em 1989, o Dr. Ishikawa foi a figura mais importante no Japão na defesa do controle de qualidade e analise de causa raiz. Foi o 1º a usar o termo Controle de Qualidade Total e desenvolveu as sete ferramentas da qualidade, que são: 1) Gráfico de Pareto 2) Diagrama de causa-efeito 3) Histogramas 4) Folhas de Verificação 5) Gráficos de dispersão 6) Fluxogramas 7) Cartas de Controle Ishikawa (1986) observou que 95% dos problemas poderiam ser resolvidos por essas ferramentas e qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. O maior alcance dessas ferramentas foi a introdução dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) (BROCKA & BROCKA, 1994). As filosofias da qualidade difundidas por Ishikawa são: a) A qualidade começa e termina com a educação; b) O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente; c) O estado ideal do controle de qualidade é quando a inspeção não é mais necessária. d) Remova a causa fundamental e não os sintomas; e) Controle de qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões; f) Não confunda os meios com os objetivos; g) Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo; h) O marketing é a saúde da qualidade; i) A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados;

30 17 j) 95% dos problemas das companhias podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do controle de qualidade; k) Dados sem a informação de sua dispersão são dados falsos Genichi Taguchi Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio Deming no Japão. Recebeu o seu 1º prêmio em 1960, pela aplicação prática das teorias estatísticas. Até hoje muitas companhias têm utilizado suas ideias em projetos experimentais e na redução das variações de processos e produtos. A ideologia básica de Taguchi envolve o funcionamento total do processo manufatureiro desde a concepção do projeto até a fabricação do produto. Seu método possui enfoque no cliente pela utilização de função Perda (figura 03). Taguchi descreve qualidade em termos da perda gerada pelo produto na sociedade. Essa perda na sociedade pode ser desde o embarque do ponto até o final de sua vida útil. Fonte: Cheng (1995). Figura 03 Função Perda. A chave para a redução das perdas não é reduzir as variações do valor nominal e sim as que se encontram fora desta margem. O método Taguchi foi descrito como a mais poderosa ferramenta para alcançar melhorias na qualidade. Filosofia de qualidade Taguchi, segundo Cheng (1985): a) Uma importante dimensão de qualidade de um produto manufaturado é a perda total gerada por esse produto para a sociedade.

31 18 b) Em uma economia competitiva, a melhoria continua da qualidade e a redução dos custos são necessários para que se continue nos negócios. c) Um programa de melhoria contínua de qualidade inclui incessante redução na variação das características de desempenho do produto em relação a seus valores alvos. d) A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é aproximadamente proporcional ao quadrado do desvio das características de desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida de qualidade de degreda rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo. e) A qualidade final e o custo de um produto manufaturado são determinados por meio dos projetos de engenharia e do seu processo de manufatura. f) Uma variação no desempenho pode ser reduzida pela exploração dos efeitos não lineares dos parâmetros do produto (ou processo) nas características do desempenho. g) Experimentos estatisticamente planejados podem ser utilizados para identificar os valores dos parâmetros que reduza a variação do desempenho Problemas de Qualidade nas organizações Para uma análise eficaz de um determinado problema, faz-se necessário que se tenha um sistema de gestão organizado para o processamento da informação numa sequência préfixada. Para aplicar métodos lógicos de analise, é preciso compreender a diferença entre analise de problemas e tomada de decisões e, também, ter uma compreensão dos conceitos subjacentes a cada um de tais processos. De acordo com Juran (1992), problema, define-se como o resultado indesejável de um processo, ou seja, é um item de controle que não atinge o nível desejado. Problema também é qualquer situação a ser resolvida por uma sequência de ações a ser executada, para atingir um objetivo, onde a situação é o estado inicial e o objeto é o estado final desejado. Como o resultado de um processo (produto ou serviço) é realizado para atender as necessidades do cliente, podemos definir problema como sendo as necessidades do cliente não atendidas (SILVA, 2001).

32 19 Sendo assim, problemas são situações que exigem tomadas de decisão. Estas situações podem ser: Situações insatisfatórias, produtos e serviços que não seguem os padrões estabelecidos, metas que não foram atingidas, desperdícios, insatisfações dos clientes, desempenho abaixo do esperado. Problemas também são oportunidades de melhoria, ou seja, ganhos de valor para cliente, reduções de custos, metas e índice de desempenho que podem ser superadas, inovações de custos, inovações em processos e produtos, melhoria da eficácia, eficiência e produtividade de processo. Entretanto, existe a necessidade de uma metodologia adequada e eficiente, estruturada em etapas, descritas em um roteiro, a fim de que a análise e melhorias possam ser executadas. Ao focar os problemas de qualidade na indústria, importante dizer que toda organização tem problemas e que problema é qualquer resultado indesejado em um processo ou atividade. Assim as empresas tendem a instalar um ambiente de soluções não eficazes, superficiais, quer dizer mal analisado ineficientes, levando a resultados não desejados e indo contra o propósito da organização. O imprevisto leva à formação de problemas cujas soluções podem abrir caminho para a inovação e melhorias do processo. Portanto, a inovação, a melhoria e a capacidade de lidar com o imprevisto são fatores determinantes para o sucesso da organização e para um processo altamente dinâmico. Segundo Bohn (2000), na organização de negócios, existem invariavelmente mais problemas que pessoas com tempo para lidarem com estes problemas. Na melhor das hipóteses, isto leva a situações onde os menores problemas são ignorados. Na pior das hipóteses, um sintoma crônico inicia ao surgirem bombeiros, e estes consomem das organizações. Nas suas observações, Bohn (2000) identificou alguns sintomas das organizações que sofrem desta síndrome. Os sintomas são caracterizados por: Não existe tempo suficiente para solucionar todos os problemas, existem mais problemas do que solucionadores de problema; engenheiros, gerentes ou outros trabalhadores com conhecimento que possam lidar com os problemas; Soluções são incompletas, muitos problemas são remendados e não solucionados. Isto é, as causas superficiais são tratadas, mas as causas escondidas não são consertadas; Existem recorrências de problemas e desdobramento dos mesmos. As soluções incompletas causam ressurgimento de velhos problemas ou verdadeiramente criam novos problemas, algumas vezes em outra parte da organização;

33 20 A urgência relega a importância. O esforço no avanço da solução de problemas e das ações de longo prazo, como também de desenvolvimento de novos processos é repetidamente interrompido ou diferido pelos incêndios que devem ser apagados; Muitos problemas tornam-se crises. Normalmente os problemas queimam sem alarde até que eles explodam, frequentemente a explosão ocorre exatamente quando o tempo se esgotou. Nestes casos, são necessários esforços heroicos para solucioná-los; A performance cai. Tantos problemas solucionados inadequadamente e oportunidades deixadas de lado, que a performance cai em mergulho vertical; A figura 04 mostra como os problemas atravessam a organização, deixando uma parte da fila existente negligenciada, sem soluções adequadas. O problema deve-se ao fato de que não existem pessoas suficientes para solucionar todos os problemas. A decisão é feita baseada na urgência, sem olhar para importância dos mesmos (BOHN, 2000). Clientes, chefes, outros departamentos, novas ideais, etc. Fila de problemas Gerente ou comissão Engenheiro 01 Engenheiro 02 Engenheiro 03 Fonte: Bohn (2000). Figura 04: Como os problemas fluem na organização. Problemas negligenciados À medida que cresce a quantidade de problemas, os engenheiros e seus gestores experimentam vários tipos de pressões, entre as quais: suas próprias imposições, sabendo que existe um acúmulo de problemas; pressão do cliente que espera o produto imediatamente em boa qualidade; pressão da alta administração que está preocupada pelas reclamações do cliente e de objetivos não alcançados. Quando se instala o time de força - tarefas bombeiros, estes focam apenas a causa raiz de um determinado problema, e não analisam todo o processo em sua total complexidade. As interferências ou variações podem ocorrer em um tipo de processo e muitas vezes não faz o uso adequado das ferramentas da qualidade e de uma metodologia de análise e melhoria do processo.

34 Ferramentas da Qualidade e Analise de problemas Existem várias ferramentas que colaboram na identificação e compreensão de problemas relacionados à qualidade. Alguns autores costumam diferenciá-las como estratégicas e estatísticas, onde as estratégicas seriam aquelas ferramentas utilizadas para a geração de ideias, estabelecimento de prioridades e investigação da causa do problema. Já no segundo grupo, das estatísticas, estariam aquelas ferramentas utilizadas para medir o desempenho, buscando evidenciar informações básicas para a tomada de decisões em relação à melhoria (VERGUEIRO, 2002) Sete ferramentas básicas da Qualidade As ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram estruturadas, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e práticas existentes. Entre especialistas e usuários surgiram classificações sobre a forma de agrupar e utilizar algumas ferramentas, como, por exemplo, ferramentas de controle ou de planejamento. Outras, utilizadas com menos frequência, ou mais aplicáveis a determinados contextos, fazem parte do acervo característico, mas não recebem classificações especiais (MARSHALL, 2008). A seguir, as ferramentas mais utilizadas, com descrições sucintas (GNARDICH, 2009). Folha de Verificação é uma ferramenta usada para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem, num certo período de tempo. Gráfico de Pareto é um gráfico de barras, construído a partir de um processo de coleta de dados (em geral, uma folha de verificação). Pode ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto. Diagrama de Causas e Efeito também conhecido como Espinha de Peixe ou diagrama de Ishikawa, ou diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito.

35 22 Carta/Gráfico de Controle é um tipo específico de gráfico que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (extrínsecas ao processo). Segundo Sommer (2000), é um método para análise e ajuste da variação de um processo em função do tempo. Histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias. Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável num determinado instante. Representa uma distribuição de frequência. Diagrama de dispersão ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Fluxograma - uma das maneiras de representar como o processo funciona, de descrevêlo de modo a permitir um entendimento rápido. O fluxograma utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dos processos W2H Este método consiste em fazer sete perguntas acerca de uma ação a ser tomada, no sentido de obter as informações que servirão de apoio ao planejamento de forma geral. O nome do método, 5W2H, deve-se aos termos da língua inglesa What, Who, Why, Where, When, How, How Much, conforme mostra a quadro 01 (DAYCHOUW, 2007).

36 23 Quadro 02 Método 5W2H. 5W2H WHAT? WHO? WHY? WHERE? WHEN? HOW? HOW MANY? HOW MUCH? O que? / Que? / Qual? Quem? Por que? Onde? Quando? Como? Quantos? Quanto? Fonte: Daychouw (2007). Ainda segundo Daychouw (2007), o 5W2H pode ser utilizado em diversas áreas de conhecimento, auxiliando no planejamento, como por exemplo, para: Planejamento da Qualidade Identificar quais os padrões de qualidade que são relevantes para o projeto e assim determinar como satisfazer esses padrões; Planejamento das Aquisições Identificar quais as necessidades do projeto podem ser supridas através da contratação de produtos ou serviços de fora da organização, ou seja, terceirização; Planejamento dos Recursos Humanos Identificar quais as necessidades do projeto podem ser atendidas através dos Recursos Humanos disponíveis na organização; Planejamento de Riscos Identificar quais os riscos a serem considerados, o projeto. No quadro 02 há um exemplo de ação para desenvolver a competência de liderança, utilizando o método 5W2H.

37 Quadro 03 Exemplo da utilização do método 5W2H. QUE AÇÃO? QUEM? ONDE? QUANDO? POR QUÊ? Liderar uma Eu Na Conseguir a Preciso equipe de ao mesmo. empresa oportunidad desenvol menos dez em que e nos ver a pessoas trabalho próximos competê durante dois atualmen seis meses. ncia de anos. te. liderança. Fonte: Lenzi et al., COMO? Deixar claro para a empresa meu objetivo de desenvolver essa competênci a. 24 QUANTO CUSTA? Não há custo algum. Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como é sentido naquele momento particular de: como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o problema causa. Com a mudança do final da pergunta podemos utilizá-los também como um plano de ação para implementação das soluções escolhidas (FALCONI, 2004) Brainstorming O brainstorming é um método constantemente associado à criatividade, pois foi criado por Alex F. Osborn, quando ele presidia uma importante agência de publicidade em 1939 (MEIRELES, 2001). De acordo com Meira (2003), brainstorming, adaptado para o português como tempestade de ideias, é um processo destinado à geração de ideias sobre um assunto definido e na busca por soluções, onde o objetivo do grupo é criar o maior número de ideias acerca deste assunto pré-definido, em um clima agradável e propício à quebra de paradigmas. Oliveira (2008 p. 30), diz que: O brainstorming deve acontecer durante toda fase do planejamento estratégico, desde o momento de definir o tipo de negócio (quero fazer um carro,

38 25 uma linha de alimentos, um shampoo, etc.) até a escolha do nome e do logotipo da marca (nome próprio, fantasia, símbolo, etc.). Um dos princípios do brainstorming é a suspensão de julgamentos. Assim, por mais absurdas que as ideias possam parecer, não se permite criticá-las. A geração de um grande número de ideias é muito favorável, pois cria-se mais opções de resolução para um problema e talvez aquela ideia que, em princípio, parecia absurda, pode ser lapidada e transformar-se na solução ideal para o mesmo. Segundo Lucinda (2010), o brainstorming deve obedecer cinco regras básicas: Não criticar as ideias apresentadas; Apresentar as ideias tal qual elas surgem na cabeça; Gerar o maior número possível de ideias; Selecionar as ideias relevantes para a solução do problema; Apresentar os resultados aos participantes Diagrama de Ishikawa O Diagrama de causa e efeito, também denominado de diagrama Espinha de Peixe (devido sua forma) ou ainda diagrama de Ishikawa, foi originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, no ano de 1943, e foi aperfeiçoado nos anos seguintes. De acordo com Daychouw (2007), no diagrama de causa e efeito, todos os problemas podem ser agrupados em quatro diferentes tipos, chamados de 4M s, que são método, matéria, mão-de-obra e máquinas. Contudo, Miguel (2001), acrescenta ainda mais 2M s que consideram relevantes para esse processo, que são medida e meio ambiente, sendo então 6M s. Meira (2003) destaca que, para fazer um diagrama como este, é preciso primeiramente definir o problema e colocá-lo na espinha de peixe ; em seguida, identificam-se as grandes causas prováveis do efeito ou problema e às associa a cada uma das espinhas; faz-se então as ramificações das mesmas, ou seja, as subdivide em causas primárias e secundárias. Conforme Miguel (2001), o resultado do diagrama é fruto de um brainstorming, sendo este o elemento de registro e representação das informações. Na figura 05, é apresentado um modelo de diagrama de espinha de peixe.

39 26 Fonte: Ishikawa (1986). Figura 05: Modelo de diagrama de espinha de peixe. Possi (2006) apresenta como pontos fortes do diagrama, a saber: É uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores; É uma boa ferramenta de comunicação; Possibilita um maior detalhamento das causas. Porém, o autor também ressalta os seguintes pontos fracos: Não apresenta os renascimentos que podem ocorrer entre as diferentes causas; Não focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser sanadas Trystorming Para que essa técnica de Trystorming seja bastante produtiva é importante que um determinado número de pessoas estejam no local de trabalho onde serão realizadas as melhorias e comece a fazer modificações, físicas, para que com isso gere ideias de melhorias (de recebimento, atendimento, processo, entre outros). O ideal é fazer e tentar pôr na prática até achar a melhor solução ao problema ou melhoria.

40 27 No Trystorming as ideias são rapidamente geradas e testadas. O processo se baseia em três princípios básicos: Não é importante para criar soluções perfeitas. Ser orientado para a ação. Manter soluções simples. O principal objetivo do Trystorming é realizar as mudanças por mais simples que seja, pois o aperfeiçoamento pode ser realizado ao longo do tempo. O importante é o envolvimento de todos, principalmente quem trabalha na célula/setor (operador do chão de fábrica, por exemplo). Essa técnica trabalha a parte de desenvolvimento de melhorias na pratica, onde os funcionários iram ver e analisar qual será mais vantajosa para fabrica e para o processo Diagrama de Espaguete O diagrama de espaguete é basicamente o caminho percorrido por um produto/operador na medida em que ele é movimentado ao longo de um fluxo de valor ou processo. É assim chamado, pois na produção em massa, as rotas dos produtos se parecem com um prato de espaguete. Com esse diagrama identifica-se onde o inventário em processo está parado, onde o inventário em processo é movimentado, onde o inventário em processo é processado, onde o trabalho é inspecionado e a rota/fluxo do operador. (MARCHWINSKI; SHOOK, 2003) PDCA A filosofia do melhoramento contínuo possui como sua mais conhecida representação o ciclo PDCA, idealizado por Walter Shewhart, porém, mais conhecido como ciclo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento (COSTA NETO, 2002).

41 28 O ciclo PDCA vem a ser um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. As quatro fases são mostradas na figura 06 e explicadas a seguir. Fonte: Adaptado de Marshall et al. (2008). Figura 06 Ciclo PDCA de Deming. Plan (Planejamento) devem-se estabelecer objetivos e metas para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Do (Execução) é a fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação. Check (Verificação) é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente alcançado mediante a comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Em geral, usam-se para isso ferramentas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras. Act (Agir Corretivamente) fase composta por duas alternativas. A primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas. Takashina (1999, p. 8) relaciona o uso do PDCA como instrumento de decisão gerencial para planejamento e controle dos processos.

42 29 Para Faesarella et al. (1996), o ciclo PDCA é um método de resolução de problemas no qual as soluções são encontradas através de um processo estruturado e ordenado. Segundo Takashina (1999, p. 56), a análise consiste em extrair dos dados e resultados o seu mais amplo significado, para apoiar a avaliação do progresso, as tomadas de decisões nos vários níveis da empresa.... Além disso, o acompanhamento dos indicadores pode ocorrer por comparações (ou benchmarking) internas ou externas, observando-se a correlação e relações das causas e efeitos entre os indicadores. A questão da utilização das medições para melhoria de desempenho quanto à qualidade e produtividade é ressaltada por diferentes autores. Harrington (1988) coloca que a chave para o aperfeiçoamento é a medição do nível atual de excelência e, então, o estabelecimento de um processo que efetivamente eleve este nível. A mesma questão é enfatizada por Sink e Tuttle (1993) quando afirmam que a razão mais importante para medição da performance é, indubitavelmente, a melhoria da performance. Neste mesmo sentido, Early (1991) afirma que identificar e buscar oportunidades de qualidade requer medição, e Bendell et al. (1993) aponta que a busca de excelência na satisfação dos clientes implica na necessidade de medição dos processos internos da empresa. Um indicador de qualidade e produtividade é uma forma de representação quantificável da qualidade de um produto ou serviço. É um instrumento de mensuração da qualidade e, como tal, imprescindível ao seu gerenciamento (PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, 1991). Neste mesmo sentido, Fontenelle (1991) define indicadores de qualidade e produtividade como medições sistemáticas sobre aspectos fundamentais para a satisfação do cliente interno e externo, que irão mostrar, de maneira clara e objetiva, a posição atual, permitindo, desta maneira, a definição de objetivos e metas a serem alcançadas ao longo do tempo Matriz GUT Conforme Mandarini (2005), a sigla GUT significa, respectivamente, gravidade, urgência e tendência em relação aos problemas indicados, onde gravidade avalia a criticidade do problema; a urgência, o quão rápidas devem ser as providências a serem tomadas; e a

43 30 tendência, o que poderá ocorrer caso nenhuma providencia seja tomada. Assim, este método é recomendado para utilização sempre que se deseje avaliar variadas opções segundo critérios previamente definidos. O método consiste no estabelecimento de uma matriz, na qual as opções são elencadas nas colunas e os critérios nas linhas, ou vice-versa. Desta forma, obtêm-se a avaliação da matriz cruzando-se as linhas com as colunas. Para a interpretação dos resultados, costuma-se agregar uma escala numérica à matriz, que geralmente varia de um a cinco, conforme o grau de necessidade, podendo ter os valores de forma inversa, o que exige uma importante verificação do sentido da escala (MANDARINI, 2005). Ainda conforme Mandarini (2005): Gravidade: de pouco grave 1, até muito grave 5; Urgência: de pouco urgente 1, até muito urgente 5; Tendência: de melhorar 1, até piorar 5. Mandarini (2005) cita, como exemplo, a avaliação feita em uma portaria de cargas que recebe muitas reclamações de fornecedores sobre erros em pesagens. Encontrou-se então, cinco possíveis soluções para o problema, que foram empregadas na matriz GUT, conforme ilustra o quadro 03: Solução 1: Fazer uma avaliação para adotar ações corretas; Solução 2: Realizar uma campanha interna de erro zero nas pesagens; Solução 3: Designar um responsável à acompanhar as pesagens; Solução 4: Treinar os encarregados do setor; Solução 5: Desenvolver um controle que permita avaliar qual colaborador comete mais erros.

44 31 Quadro 04 Matriz de Seleção de Soluções GUT. Fonte: Mandarini (2005). Neste exemplo, fica clara a forma de aplicação da matriz na seleção de soluções, onde as três melhores soluções encontradas são, segundo a ordem de maior pontuação: Solução 4: Treinar os encarregados do setor; Solução 2: Realizar uma campanha interna de erro zero nas pesagens; Solução 5: Desenvolver um controle que permita avaliar qual colaborador comete mais erros Melhoria Continua A melhoria contínua deriva do kaizen, uma filosofia de contínuo melhoramento, que envolve todos os colaboradores da organização, de maneira que todos busquem melhorar suas atividades, um pouco a cada dia. Lucinda (2010) argumenta que o principal objetivo da melhoria contínua na Gestão da Qualidade é aumentar a capacidade da organização em atender de maneira eficaz os seus clientes, e define os principais passos para a melhoria continua na organização, conforme a figura 07.

45 32 Fonte: Lucinda (2010). Figura 07: Passos para a melhoria contínua. Na busca pela melhoria contínua devem-se eliminar principalmente as causas dos problemas, para que seja evitada a sua reincidência. Desta forma, a ferramenta desenvolvida e analisada neste estudo vem a fomentar essa necessidade, auxiliando na identificação, priorização e resolução da causa raiz dos problemas. A teoria investigada neste estudo se confirma como base para o desenvolvimento de novas ferramentas como DRBFM (Design Review Based on Failure Mode), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), MASP (Método de Análise e Solução do Problema) e QFD (Quality Function Deployment), que será investigada em uma aplicação e será realizado um comparativo das vantagens e desvantagens de sua aplicação na indústria automotiva. Este estudo será apresentado no capítulo de resultados da pesquisa.

46 33 3. METODOLOGIA De acordo com Azevedo (1998), alguns questionamentos são decisivos no momento de iniciar toda e qualquer atividade investigativa, tais como: O que a pesquisa poderá acrescentar à ciência? Quais benefícios trazidos à comunidade com o desenvolvimento desta? O que motivou o pesquisador a escolher este ou aquele tema? Para Parra (2002), qualquer que seja o campo a ser pesquisado, sempre será necessária uma pesquisa bibliográfica para se ter um conhecimento prévio do estágio em que se encontra o assunto. Segundo Santos (1999) entende-se que a pesquisa bibliográfica merece tratamento destacado primeiro, porque está presente em qualquer processo de pesquisa. Com efeito, a respeito de quase tudo que se deseja pesquisar, há algo que já foi pesquisado de forma mais básica ou idêntica ou correlata. A Metodologia científica aborda as principais regras para uma produção científica, fornecendo as técnicas, os instrumentos e os objetivos para um melhor desempenho e qualidade de um trabalho científico. As técnicas em uma ciência são os meios corretos de executar as operações de interesse de tal ciência. Continuando, Cervo (2002) reforça que o conjunto dessas técnicas gerais constitui o método. Portanto, métodos são técnicas suficientemente gerais para se tornarem procedimentos comuns a uma área das ciências ou a todas as ciências. (CERVO, 2002). Este estudo faz uma abordagem qualitativa ao tema, podendo também ser definido como pesquisa exploratória ao buscar responder à seguinte indagação: quais são as principais ferramentas utilizadas nas indústrias automotivas como são aplicadas para a análise de problemas e melhoria continua dos produtos? Para responder à esta pergunta, será utilizada a pesquisa através de um levantamento bibliográfico e documental que incluem a análise de estudos de casos, pois o objetivo é documentar e difundir as ferramentas que ajudam na melhoria do produto.

47 34 O presente trabalho se propõe a analisar a literatura disponível sobre algumas ferramentas especificas, de modo que possam ser identificadas as boas práticas para suma implementação e dificuldades de aplicação. A pesquisa é uma das atividades primordiais para a elaboração dos trabalhos realizados com base na metodologia científica. É a fase da investigação e da coleta de dados sobre o tema a ser estudado. Qualquer espécie de pesquisa, em qualquer área, supõe e exige uma pesquisa bibliográfica prévia, quer para o levantamento do estado da arte do tema, quer para a fundamentação teórica ou ainda para justificar os limites e contribuições da própria pesquisa. Neste estudo será adotado o método Teórico, pois envolve discussões conceituais a partir da literatura, revisões bibliográficas e modelagens conceituais. O tipo de pesquisa utilizado para elaborar o estudo foi o da Pesquisa Bibliográfica, que é feita a partir de levantamento de referências teóricas já analisadas, porém cada qual para a sua finalidade. Cervo (2002) complementa que a pesquisa bibliográfica é meio de formação por excelência e constitui o procedimento básico para os estudos monográficos, pelos quais se busca o domínio do estado da arte sobre determinado tema. Quanto às abordagens de pesquisa, esse estudo se classifica em Pesquisa Qualitativa. A pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc. Os pesquisadores que utilizam os métodos qualitativos buscam explicar o porquê das coisas, exprimindo o que convém ser feito, mas não quantificam os valores e as trocas simbólicas nem se submetem à prova de fatos (GERHARDT, 2009).

48 35 4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Com base nos conceitos e teorias apresentados anteriormente no decorrer do estudo, a seguir será apresentado algumas ferramentas aplicadas em larga escala na indústria automotiva para estudo, prevenção, detecção e correção de potenciais falhas e seus efeitos Ferramenta - FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) A globalização e o crescente número de empresas entrando no mercado exige que novas metodologias sejam empregas para manter a competitividade neste mercado tão acirrado. Uma empresa que não satisfaça as expectativas de seus clientes certamente não conseguira obter lucros, manter seus custos e isto pode levar a uma falência. Prever e evitar as falhas do sistema, seja produto ou processo tem sido a maneira mais eficaz de atingir os requisitos do cliente e hoje em dia a ferramenta mais empregada para auxiliar esta previsão tem sido o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). O FMEA é uma ferramenta da qualidade que tem como objetivo encontrar potenciais modos de falhas que poderão existir no produto, analisar os efeitos que esses modos de falhas trazem para o seu uso e definir prioridades para tomada de decisão de quais falhas devem ser tratadas a fim de extinguir ou minimizar o surgimento das mesmas. Os resultados obtidos com a correta utilização do FMEA fazem com que o produto ou serviço chegue ao cliente sem falhas, criando um fortalecimento da marca e resultando em satisfação do cliente. O FMEA é definido como uma técnica de engenharia utilizada para definir, identificar e eliminar falhas conhecidas ou potenciais, de sistemas, projetos, processos e/ou serviços, antes que estas atinjam o cliente. A análise do FMEA deve ocorrer preferivelmente dentro do ciclo do desenvolvimento do projeto, com antecedência, de forma que seja uma ferramenta preventiva e não corretiva.

49 36 Identificar o problema antes mesmo do problema surgir é uma importante tática para evitar futuras surpresas no decorrer do processo, o FMEA auxilia nessa identificação das falhas, porém deve ser feito um estudo preciso na hora de sua implementação. Segundo Aguiar e Mello (2008), em muitos casos o FMEA é usado mais por exigências normativas do que por seus benefícios, sendo que o seu emprego de forma incorreta pode acarretar em desperdício de recursos em termos de prevenção dentro das organizações. O primeiro registro de utilização desta ferramenta data de 1949 pelo exército americano. Após essa data, na década de 60, esta ferramenta passou por aprimoramento na NASA. Em 1975 o FMEA foi usado no setor nuclear e em 1978, a Ford Company inovou sendo a primeira empresa automotiva a integrar o FMEA em seu conceito de engenharia. A utilização do FMEA passou a ser difundida e atualmente é utilizado nos mais variados ramos e atividades, passando por empresas de componentes, automobilísticas, metal-mecânica, farmacêuticas e até mesmo em hospitais. Para elaboração de um FMEA deve-se seguir quatro passos essenciais: Planejamento, Análise das falhas, Avaliação dos Riscos e Melhoria. Na fase do planejamento é descrito o objeto em analise, formado o grupo de trabalho multidisciplinar de no máximo seis membros, realizado o agendamento das reuniões com antecedência e consentimento do time e por fim preparar a documentação que será preenchida com as análises. A próxima fase, Análise das falhas em potencial, é de fato a realização do trabalho principal, que é preencher o formulário do FMEA de acordo com os passos que seguem: 1) funções e características do produto/processo; 2) tipos de falhas potenciais para cada função; 3) efeitos do tipo de falha; 4) causas possíveis da falha; 5) controles atuais. Na fase de Avaliação dos riscos, a equipe multidisciplinar irá classificar cada modo de falha com os índices de Severidade, Ocorrência e Detecção, conforme critérios definidos e padronizados para o FMEA. Após esta classificação, será feito a multiplicação desses três índices gerando o coeficiente de prioridade de risco. A última fase é a de Melhoria. Nesta etapa o grupo utiliza seus conhecimentos e criatividade para listar todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos. A ferramenta FMEA é um documento vivo, qualquer alteração neste produto exige-se uma nova revisão no FMEA. Mesmo que não haja alterações, deve-se regularmente revisar a

50 37 análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vêm ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a incorporação de falhas não previstas, bem como a reavaliação, com base em dados objetivos das falhas já previstas pelo grupo. Polacinski (2012) complementa a importância do FMEA citando alguns dos principais benefícios: (i) Evitar não conformidade ; (ii) Propiciar ações preventivas; (iii) Documento obrigatório para o Processo de Aprovação de Peças de Produção (PPAP); (iv) Propiciar a avaliação de riscos; (v) Garantir vantagem competitiva com produtos mais confiáveis, especialmente no ramo automotivo, onde se exige equipamentos de alta performance operacional; (vi) Etc Aplicação da Ferramenta A aplicação do FMEA segue as seguintes etapas: 1. Identificação do projeto (produto/processo) a ser estudado 2. Identificação dos elementos (Peças / Partes / Componentes 3. Caracterização das funções de cada componente do produto/etapa do processo 4. Identificação do tipo, efeito e causa das falhas 5. Identificação do modo de detecção das falhas 6. Avaliação dos índices (Ocorrência / Severidade / Detecção / Risco (RPN) 7. Ações recomendadas (Responsabilidades / Prazos) 8. Controle das ações 9. Revisão dos índices (avaliação da eficácia das ações) 10. Atualização / Revisão do FMEA sempre que necessário.

51 38 Quadro 05 Exemplo de formulário de aplicação do FMEA. Fonte: Dados da pesquisa Ferramenta - DRBFM (Design Review Based on Failure Mode) Nos dias de hoje, a qualidade é o grande diferencial entre as empresas que estão presentes ativamente no mercado e as que correm por fora buscando seu Market Share. Qualidade é requerida e palpável no produto, mas é muito importante e precede à qualidade do produto a qualidade no desenvolvimento. Para alcançar o nível de qualidade mundial, as grandes empresas dispõem de ferramentas estatísticas, analíticas e gráficas para melhor performance. Dentro das novas ferramentas utilizadas, em grande parte, por montadoras e tier 2, é o DRBFM (Design Review Based on Failure Mode). A técnica do DRBFM é baseada em uma outra técnica mais difundida entre as indústrias automobilísticas que é o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). A partir do FMEA é possível, e é a proposta do DRBFM, a continuidade da análise, sugerindo problemas venham a surgir quando integrado o FMEA de projeto e o FMEA de processo. Além disso, uma análise do produto sendo utilizado pelo cliente final é feita com o intuito de encontrar modos de falhas não previstos anteriormente. O DRBFM é uma nova técnica que surgiu dentro da Toyota e que tem a filosofia da prevenção de problemas de confiabilidade. Esta metodologia cria um processo de incremento na qualidade do produto denominado como GD3 que significa Good Desing, Good Discussion e Good Design Review que são os passos básicos na elaboração de um DRBFM.

52 39 A grande preocupação das empresas com a qualidade não vem do simples fato de querer ter um produto correto conforme especificado para se enquadrar nas normas ISO 9001 e TS e sim porque um produto fora do especificado causa grandes transtornos, principalmente na área financeira. A ocorrência de falhas no produto custa milhões para as companhias, que vem em forma de garantia, custos de seleção de peças, responsabilidades sociais e cíveis, recalls, indenizações e etc. Além dos danos não palpáveis, como perda de credibilidade e consequentemente a perda de seus clientes. Pensando em todos esses pontos, justifica-se a necessidade de investimentos mais na parte do desenvolvimento para evitar gastos incontroláveis na vida série do produto. Atualmente, para análise da confiabilidade do produto, os engenheiros utilizam o FMEA que é uma ferramenta mundialmente conhecida e que identifica modos de falha, suas causas e efeitos e prioriza a sua gravidade com uma classificação utilizando parâmetros como possibilidade de detecção, índice de severidade e frequência da ocorrência. Com essa formula é encontrado um valor único que mede a importância de priorizar aquele modo de falha ou não. Com a ferramenta DRBFM o FMEA é utilizado de forma criativa, utilizando-se da inteligência de uma equipe multidisciplinar para prevenir problemas antes que ocorram e venham a chegar no cliente. A filosofia empregada no DRBFM é ter um projeto robusto na sua concepção (Good Design); Boa analise da equipe para identificar as falhas que possam vir a ocorrer no produto (Good Discussion); Em cima do que foi discutido, criar uma revisão solida do projeto com analise detalhista e validação de amostras (Good Design Review). Segundo Schmitt (2007), o DRBFM é dividido em duas fases: A fase de Análise ( FMEA Criativo ) e a fase Revisão de Projeto. As informações dessas duas fases são documentadas em uma planilha padronizada do DRBFM. A Toyota Motors Company alcançou vários benefícios com a utilização do DRBFM conforme descrito a seguir por Schorn e Kapust (2005a): sucesso na implantação de mudanças de projetos; criação de valor e vantagem competitiva; melhoria da qualidade e confiabilidade; diminuição das ações de recall; melhoria da robustez no desenvolvimento de produtos; aumento das vendas; dos lucros e da satisfação dos clientes. Para que este método possa trazer ótimos resultados para a empresa, ele deve ser utilizado como um documento vivo, ou seja, deve ser um guia para implantação de ações

53 40 corretivas constantes na empresa para que os problemas resultantes de mudanças nos projetos possam ser evitados e para que o produto possa ser manufaturado entregue ao cliente com a mais alta qualidade e confiabilidade possível Aplicação da Ferramenta Quadro 00 Exemplo de formulário DRBFM para guiar discussões. Fonte: SHIMIZU, IMAGAWA e NOGUCHI (2003) 4.3. Ferramenta - MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) Alguns programas de melhoria continua são datados antes de 1800, por meio de incentivos aos colaboradores para melhores e mais rentáveis práticas realizadas na empresa. Durante a era industrial, com o advento da Administração Científica, o controle de tempo e padrão de trabalho ajudavam os administradores a analisar e resolver problemas na produção.

54 41 Porém, foi período da Segunda Guerra Mundial que os EUA desenvolveram um programa de melhoramento da sua indústria em escala nacional e que posteriormente seriam admiradas, copiadas e melhoradas pelas indústrias japonesas, começando pela Toyota Motor Company. Melhoria continua é um conceito simples, de baixo investimento e apresentam resultados expressivos para avançar uma empresa no nível de qualidade global. Para Bessant (1994) o processo é constituído de uma coleção de tarefas e atividades que, juntas, transformam entradas em saídas de uma forma mais eficiente para aumentar a competitividade de uma empresa. Segundo Shiba (1997) a melhoria contínua pode ser dividida em três tipos: Controle de Processo, Melhoria Reativa e Melhoria Pro-ativa. Controle de Processo é um ciclo SDCA (Standard, Do, Check e Act - padronizar, executar, verificar, atuar), em que o método é ter um processo padrão para utilizá-lo com o intuito de verificar se o produto satisfaz a especificação e, então volta-se a seguir o padrão. O sistema de monitoramento de controle de processo inclui o uso de inspeção e algumas das 7 ferramentas estatística da Qualidade. Ainda sobre o assunto Shiba (1997) indica que Melhoria Reativa é a reação a um problema específico já existente utilizando um processo de resolução de problemas para efetuar a melhoria e para isso são utilizadas ferramentas como o MASP e as 7 ferramentas estatísticas da qualidade (Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Estratificação, Lista de Verificação, Gráficos de controle, Histogramas e Diagrama de dispersão). Por fim, Melhoria Pro-ativa trata de situações nas quais as empresas, havendo tomado um rumo, enfrentam diversos caminhos que poderiam ser seguidos, mas não sabem qual tomar. A metodologia MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) permite desenvolver de forma rápida, lógica e eficaz os passos necessários para resolução de um problema partindo da identificação do mesmo e chegando até sua solução completa, evitando algumas armadilhas comuns quando se tenta solucionar problemas. Armadilhas como: implantar soluções inadequadas para problemas não específicos, não seguir corretamente as etapas (ou seja, não realizando uma delas ou realizar primeiro as etapas finais e depois voltar ao início), partir do problema à solução sem uma análise adequada, tomar decisões com base em opiniões e não em fato, etc.

55 Aplicação da Ferramenta Quadro 07 Etapas MASP. Fonte: Campos (2004) Ferramenta - QFD (Quality Function Deployment) A ferramenta Quality Function Deployment, mais conhecida pela sua sigla QFD, é uma técnica que permite a empresa enxergar claramente qual a importância de sua função para a produção de um produto ou serviço. O QFD visa apoiar a empresa em duas partes distintas. A primeira parte do mecanismo é o desdobramento da função qualidade, em que a voz do cliente é transformada para estabelecer os valores de parâmetros de controle dos processos que aparecerão posteriormente no padrão técnico do processo (PTP) ou instruções de trabalho (IT). O segundo mecanismo é o desdobramento do trabalho. O QFD visa confeccionar um padrão gerencial do desenvolvimento do produto e o plano de atividades do desenvolvimento do produto.