APLICAÇÃO DO MÉTODO CANVAS NA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA CLÍNICA DE DIÁLISE DE ARACAJU

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1 APLICAÇÃO DO MÉTODO CANVAS NA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA CLÍNICA DE DIÁLISE DE ARACAJU Alysson André Oliveira Barreto Programa de Especialização em Gestão e Negócios Universidade Tiradentes Adriana Gibara Guimarães adrianagibara@hotmail.com Departamento de Educação em Saúde Universidade Federal de Sergipe Resumo: Diante da constante evolução tecnológica e a mudança do perfil dos pacientes, atualmente mais críticos e exigentes, os serviços de saúde vem passando por transformações no modelo de gestão, o qual tem focado na qualidade dos serviços prestados e na satisfação dos seus pacientes. Diante disso, diversas ferramentas e métodos de gestão anteriormente empregados apenas em empresas voltadas à geração de produtos vêm sendo aplicadas por instituições prestadoras de serviço de saúde. Desta forma, o objetivo deste trabalho foi empregar o método Canvas na implementação do Sistema de Gerenciamento da Qualidade de uma clínica de terapia renal substitutiva localizada no município de Aracaju-SE. Inicialmente, foram identificadas as justificativas, objetivos e benefícios. O produto estabelecido foi a padronização e gestão da qualidade no serviço de hemodiálise, alinhados aos requisitos. Também foram elencados os Stakeholders e a equipe. As premissas, restrições e risco foram identificados, a fim de que sejam criadas estratégias para o gerenciamento destes elementos. As grandes entregas estabelecidas foram: necessidade da criação de um escritório de gestão da qualidade; geração de históricos, relatórios e métodos; desenvolvimento de procedimentos operacionais padrão, políticas, mapeamento dos processos e indicadores; e auditorias internas e externas. Por fim, foi constituída uma linha do tempo e o custo para cada entrega. Através deste estudo, foi possível demonstrar de maneira prática a dinâmica a condução do projeto destinado à implementação do Sistema de Gerenciamento da Qualidade, garantindo um maior envolvimento para a execução do mesmo a fim de que as metas e objetivos institucionais sejam atingidos. Palavras-chave: gestão, método Canvas, qualidade, saúde. Abstract: Faced with the constant technological evolution and changes in the profile of patients, currently more critical and demanding, health care is undergoing changes in management style, which has focused on the quality of services and satisfaction of their patients. Therefore, many tools and management methods previously employed only in firms focused on generating products have been applied by institutions providing health services. Thus, the aim of this work was to employ the Canvas method in implementing the Quality Management System of a renal replacement therapy clinic located in the city of Aracaju-SE. Initially, the rationale, goals and benefits were Proceeding of ISTI/SIMTEC ISSN: Aracaju/SE 24 a 26/09/ Vol. 2/n.1/ p

2 identified. The product was established "standardization and quality management in the hemodialysis center" aligned to the requirements. Also listed were the stakeholders and staff. The assumptions, restrictions and risks were identified in order to be created strategies for managing these elements. Large deliveries were established: the need to create an office of quality management; generation of historical reports and methods; development of standard operating procedures, policies, mapping of processes and indicators; and internal and external audits. Finally, established a timeline and cost for each delivery. Through this study, we demonstrate in a practical way the dynamics driving the project for the implementation of the Quality Management System, ensuring a greater involvement in the execution of the same order that the institutional goals and objectives are met. Keywords: Canvas method, health, management, quality. 1. INTRODUÇÃO Os serviços de saúde no Brasil estão buscando, cada vez mais, meios que os ajudem a sobreviver frente às dificuldades do setor. Um dos fatores que vem a diferenciar estes serviços é a forma como os clientes/pacientes são tratados em relação as suas necessidades. No entanto, a satisfação dos clientes não é suficiente para manter uma empresa competitiva. Para isso é necessário também que haja uma administração eficiente dos recursos técnicos, financeiros e humanos. Neste sentido, entende-se a importância de buscar ferramentas e meios que venham a viabilizar a organização em todos os seus níveis (MEZOMO, 1995). É necessário, não só o compromisso dos administradores, mas também de todos os profissionais que estão envolvidos com a organização. Este envolvimento levará a organização a uma melhoria da qualidade dos serviços oferecidos, garantindo ao cliente/paciente um tratamento digno e garantindo à organização o retorno financeiro desejado. Desta forma, a busca por um meio mais eficiente de gerir seus negócios acaba encontrando na gestão pela qualidade uma forma de obter melhores benefícios com menores riscos aos pacientes e menores custos à organização (MEZOMO, 1995). O modelo de gerenciamento da qualidade primeiramente utilizado na área da saúde, entre , foi o Quality Assurance, caracterizado pela garantia de padrões mínimos de qualidade, a qual era monitorada através da análise de casos individuais. No entanto, os problemas gerados pela aplicação deste modelo tradicional levaram à experimentação da abordagem industrial do modelo de Melhoria Contínua da Qualidade, na década de 1980 (WISH, 1998). De acordo com esta teoria, a melhoria da qualidade depende da compreensão e da revisão dos processos de produção/prestação de serviços baseadas nos dados gerados pelos próprios processos (CARVALHO et al., 2004). A qualidade hoje é vista, em todos os setores, como questão de sobrevivência frente à grande competitividade do mercado, isto por ela ser um conjunto de atributos essenciais que focam a gerência e o planejamento estratégico, o estabelecimento de objetivos, o desenvolvimento de lideranças e a mobilização de toda a organização. Envolve também a responsabilidade social que é questão de suma importância neste momento, pois conecta a empresa com a comunidade onde está inserida potencializando seu uso em vários setores da economia (GURJEL JR. e VIEIRA, 2002). A moderna abordagem à qualidade está fundamentada no pensamento científico e estatístico e faz uso regular de certas ferramentas estatísticas para entender processos e descobrir causas de falhas e de variação (fluxograma, diagrama de causa e efeito, gráfico de controle, histogramas, diagramas de Pareto, boxpot e diagrama de dispersão). Estas ferramentas de melhoria da qualidade podem funcionar nos serviços de saúde devido à educação científica e técnica que a maioria dos profissionais da área recebe em seu treinamento (CARVALHO et al., 2004). Para o desenvolvimento e o estabelecimento de projetos é conveniente utilizar um modelo de análise capaz de avaliar de forma integrada todas as áreas do modelo de projeto e suas interações. Como tal, a escolha recai sobre um modelo desenvolvido pelo expert em gerenciamento de projeto, José Finócchio Junior: o Project Model Canvas, utilizado por vários gestores e que prima por colocar em evidência a interação por todos os elementos envolvidos em um projeto. O Canvas mostra como é a dinâmica da condução de um projeto de maneira mais prática e participativa. Quais são as situações que o gerente e a equipe do projeto passam e quais seriam os possíveis componentes que Proceeding of ISTI/SIMTEC ISSN: Aracaju/SE 24 a 26/09/ Vol. 2/n.1/ p

3 deveriam ser adotados para cruzar a ponte que transporta as necessidades e demandas não atendidas dos clientes até os benefícios gerados pelas entregas do projeto. Desta forma, o objetivo deste trabalho foi empregar o método Canvas num projeto destinado à implementação do Sistema de Gerenciamento da Qualidade (SGQ) em uma clínica de terapia renal substitutiva (TRS) localizada no município de Aracaju-SE. 2. MATERIAL E MÉTODOS Este trabalho trata-se de um estudo de caso realizado em uma clínica de terapia renal substitutiva localizada no município de Aracaju-SE, a qual presta serviço destinado ao atendimento de portadores de nefropatias que necessitam de tratamento dialítico e conservador. Nos últimos anos, este serviço tem buscado aprimorar seus processos e rotinas, através da melhoria contínua da qualidade e por meio de avaliações para certificação na área hospitalar. Vale a pena destacar que, de acordo com a OMS, estima-se que 40 pacientes/ habitantes/ano, necessitarão da terapia renal substitutiva. Este parâmetro aplica-se a países em desenvolvimento e relaciona-se diretamente com o aumento da expectativa de vida. Após atendida toda a demanda, estima-se o acréscimo anual, em 10% sobre o número de pacientes dialisados (Portaria GM/MS 1101, 2002). Para tanto, utilizou-se a metodologia Canvas de fácil visualização e de grande colaboração entre todos os membros da equipe e das partes interessadas com o projeto, a fim de alcançar a satisfação de seus clientes, como também de gerar benefícios técnicos e de gestão para a organização e todas as pessoas envolvidas através da informação, capacitação e conscientização. O Canvas é uma ferramenta considerada como mapa visual, que mostra realmente o caminho por onde a equipe de projeto deve seguir, assim como o de seus envolvidos, os stakeholders, e sua influência. Facilitando a compreensão do modelo de projeto de um negócio, dividindo a tela em treze blocos para o detalhamento de projeto, como descrito abaixo: Justificativas (Passado) Objetivos Smart Benefícios (Futuro) Produto Requisito Stakeholders Externos & Fatores Externos Equipe Premissa Grupo de Entregas Restrições Risco Linha de Tempo Custos Todos estes elementos são colocados em uma única folha ou tela, que possibilita uma visão bem clara do projeto. A principal vantagem do uso da metodologia Canvas é a oportunidade de esclarecer as informações do projeto de forma colaborativa, onde todos podem contribuir e questionar. 3. RESULTADOS E DISCUSSÃO Proceeding of ISTI/SIMTEC ISSN: Aracaju/SE 24 a 26/09/ Vol. 2/n.1/ p

4 O ponto de partida deste estudo foi a definição do projeto, com identificação de suas justificativas, objetivo (delimitado no tempo) e benefícios esperados. Os projetos em geral são selecionados e executados para atender uma demanda ou necessidade da empresa. Logo, todo projeto deve ter uma justificativa, que corresponde à motivação para que ele seja iniciado. Se um projeto não possui justificativa clara, existe uma grande chance de ser cancelado futuramente, ou sua prioridade ser reduzida diante de outras demandas da organização (SILVA, 2006). Assim, o sócio proprietário da clinica apresentou as necessidades e demandas indispensáveis, discutida entre os acionistas para a implantação do projeto, tais como: perda de demanda, retrabalho, falta de padronização em algumas atividades, desperdício e insatisfação de alguns pacientes. Além da justificativa, o objetivo do projeto deve ser conhecido por todos os envolvidos. O objetivo traçado foi específico, alcançável, realista, delimitado por tempo, e acompanhado por qualificadores suficientes para esclarecer o que o projeto pretendia atingir. Foram utilizados números, tornando-o mensurável ao final do projeto, como o aumento em 15% do mercado. Sua estruturação também foi estratégica para que fosse alcançado com os recursos da organização, uma vez que a implantação de um sistema de gestão não requeria grandes esforços financeiros, mas organização e comprometimento de todos. Também foi considerado as competências, recursos e tempo de que a organização dispunha, visto que detinha equipes qualificadas, boa estrutura física e econômica. Por fim, foi delimitado o tempo, possuindo data limite para ser cumprido em 16 meses. O objetivo do projeto sempre deve levar o projeto da situação atual, com demandas não atendidas, para uma situação futura de benefícios obtidos a partir do cumprimento do objetivo. Dessa forma, o objetivo do projeto deve ser a ponte que leva a organização de uma situação com necessidades não atendidas para uma situação em que apresente melhorias, como: aumento de clientes, aumento de receita, aumento de lucro, maior conscientização dos colaboradores, melhoria dos processos, padronização, reposicionamento de mercado e certificação. Além de permitir a redução de custos, retrabalho ou recursos necessários (SILVA, 2006). Antes de acontecer a reunião de abertura, procurou-se saber quais pessoas e áreas estariam envolvidas, que poderiam comprometer a execução do projeto ou seriam afetadas pelo mesmo. Como o projeto significa mudança, é necessário que o gerente de projetos tenha a capacidade de lidar com aspectos humanos e comportamentais envolvidos com a mudança, garantindo sua execução plena (SILVA, 2006). Neste sentido, as pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa com o resultado da execução ou conclusão do projeto são chamadas de envolvidos, interessados ou stakeholders (SILVA, 2006). Através de conversas entre o administrador e o gestor do projeto, foi possível identificar os stakeholders externos, como o presidente, o setor financeiro, os acionistas, os clientes e o governo (agencias reguladoras), ou seja, aquelas áreas ou pessoas que não produziam entregas no projeto, mas que poderiam afetar ou serem afetadas pelo projeto. Também foi possível identificar aquelas áreas ou pessoas que seriam responsáveis por produzir alguma entrega no projeto, como o setor de RH, a gestão da qualidade, o setor de TI e a equipe multiprofissional (lideres da enfermagem, corpo clínico, nutrição, psicologia, farmácia, serviço social, comissões obrigatórias e etc) sendo assim formada a equipe de projeto. Para a implantação de um projeto, é necessário identificar todo o universo de stakeholders e analisar sua posição perante o projeto. A posição do stakeholder pode ser analisada com base no seu grau de interesse e no seu poder de influência no projeto. Identificando essas duas variáveis, é possível definir estratégias de como lidar com as pessoas. À medida que se interage com as áreas e pessoas, mais informações a respeito delas são obtidas. Com isso, é possível identificar quem tem interesse positivo ou negativo no projeto, bem como sua influência nos resultados (SILVA, 2006). Dentre as principais informações necessárias ao planejamento do projeto, o produto do projeto merece destaque. O produto é a sintetização sobre o que será entregue para o cliente. O sucesso do projeto é medido, entre outros critérios, pela entrega do produto completo, com todos os requisitos. Os requisitos são as necessidades do cliente em relação às especificidades do produto. São as qualidades do produto, considerações a respeito do desempenho, confiabilidade, entre outras. Assim foi possível identificar os requisitos do projeto, alinhando a organização (através dos stakeholders e a equipe de projeto) com a definição do projeto (nas suas justificativas, objetivo e benefícios). Neste sentido, foram identificadas como necessidades conhecer o histórico de procedimentos da clínica, a criação de um escritório de qualidade, a escolha da metodologia adequada ao seu perfil, a criação de políticas, de procedimentos operacionais e Proceeding of ISTI/SIMTEC ISSN: Aracaju/SE 24 a 26/09/ Vol. 2/n.1/ p

5 mapeamento dos processos, realização de auditoria interna e externa e, dessa maneira, a síntese de um produto específico: a padronização e gestão da qualidade do serviço de hemodiálise. Outras duas informações que impactam diretamente o planejamento do projeto são as premissas e restrições. As premissas são fatores assumidos como verdade para a execução do projeto. Normalmente são assumidas pela equipe sobre o mundo externo e por isso o projeto não possui controle sobre elas. As premissas também são geradoras de riscos uma vez que podem deixar de ser verdade. Por isso, devem ser documentadas, formalizadas e constantemente monitoradas. Os stakeholders externos associados às premissas devem estar cientes e se comprometerem com elas (SILVA, 2006). Neste projeto foram identificadas como principais premissas: o cumprimento de acordos e contratos, licenças, legislações e normas associadas à prestação do serviço. O não cumprimento destas premissas podem gerar problemas de ordem administrativa, como atraso da liberação das licenças, impacto sobre as atividades, dentre outras. As restrições são fatores que limitam as opções disponíveis para a equipe do projeto. Elas podem ter origens internas ou externas, normalmente são determinadas pelo cliente, e estão relacionadas às limitantes de custo, prazo ou recursos do projeto. Se o projeto não conseguir atender uma das restrições, deve-se verificar a possibilidade de negociação da mesma (SILVA, 2006). Umas das restrições identificadas neste projeto foi a necessidade da aprovação ou veto por parte dos acionistas. Outras restrições relevantes são a limitação de orçamento e a burocracia para liberações e licenças, sendo necessário encontrar estratégias que satisfaçam essas restrições, sob a pena de o projeto ser inviável. A partir do produto, requisitos e disponibilidade da equipe, é possível definir as grandes entregas que o projeto deve ter. É importante esclarecer que os requisitos são as necessidades do cliente relacionadas ao produto, ou seja, a demanda do cliente que precisa ser atendida. As entregas consistem na oferta do projeto para atender a demanda. As entregas são estabelecidas pela equipe, elas são um desmembramento do produto, e cada entrega deve ter um representante da equipe responsável por produzi-la (SILVA, 2006). Desta maneira, definimos nosso produto com cinco grupos de entregas alinhadas com seus representantes da equipe: primeiro foi identificada a necessidade da criação de um escritório de gestão da qualidade, com o intuito fornecer suporte técnico e informações específicas na gestão da qualidade. Em seguida, buscou-se gerar históricos, relatórios e métodos através da equipe de RH, de TI, dos lideres e do gestores. Percebeu-se também que era necessário desenvolver procedimentos operacionais padrão, políticas, mapear os processos e, consequentemente, identificar seus indicadores, etapa também realizada pela equipe. Após essas três entregas será necessário analisar e avaliar se a implementação está sendo realizada como o planejado. Para isso deverão ser realizadas auditorias internas pelo próprio gestor e/ou lideres e, por fim, auditorias externas, visando a certificação quanto ao nível de qualidade atingido. Finalmente, a linha do tempo foi estabelecida para cada entrega. O objetivo da linha do tempo nesse momento do projeto não é criar um cronograma detalhado e sim fazer uma estimativa de alto nível do tempo demandado por cada entrega e do momento em que essas entregas estariam prontas (SILVA, 2006). Foi estimado para este projeto a necessidade de ser realizado em um prazo máximo dezesseis meses. Deste modo, a primeira, segunda, quarta e quinta etapas foram organizadas para ser executadas em dois meses cada e a terceira em um prazo de oito meses, devido à sua complexidade. Os custos também foram estimados para todas as entregas com exceção à auditoria interna que será realizada pelo próprio gestor e já estar inclusa no contrato não sendo, assim, contabilizado. Todos estes elementos podem ser visualizados de forma prática e integrada na Figura 1. Este layout, criado pelo autor do modelo, possibilita ao gestor do projeto e aos membros envolvidos direta ou indiretamente uma melhor percepção dos componentes do projeto, bem como a sua inter-relação. Proceeding of ISTI/SIMTEC ISSN: Aracaju/SE 24 a 26/09/ Vol. 2/n.1/ p

6 Perda de mercado e Demanda Falta de padronização das tarefas Desperdício Retrabalho Implementar melhores Práticas com um Modelo de Gestão da Qualidade em uma clínica de hemodiálise, visando em 15 % acessão de mercado, no segundo semestre de 2015 Maior conscientização dos colaboradores Reposicionamento de mercado Melhoria contínua dos processos Acreditação Padronização e Gestão dos Serviços de Hemodiálise Histórico Escritório De GQ Metodologia ou modelo de GQ POP s,políticas e mapeamento dos processos Auditoria interna e externa Presidente Setor financeiro Acionistas Governo (agências reguladoras) Gestor da qualidade TI Aplicação de um Modelo de Gestão da Qualidade RH Clientes Equipe multiprofissional Consultoria Aprovação e veto Orçamento limitado Cumprimento de acordos e contratos 1.Criação do EGQ (G.Q.) Licenças Burocracia Legislações 2.Gerar Histórico, Relatórios e Métodos (RH, TI, Gestor E Líder) 3.Criar indicadores e POP s (RH, TI, Gestor E Líder) 4.Realizar Auditoria Interna (Líderes e G.Q.) 5.Receber Auditoria Externa( Avaliadores) Ausência do Gestor na data da realização da Auditoria Externa Atrasos na liberação das licenças (ALTO). Restrições nas etapas dos processos (MÉDIO). Não atendimento com as Legislações exigentes (ALTO). 8 meses 1 R$ ,00 2.R$ 1.500,00 3.R$ 300,00 4. Folga 16 meses 5.R$ 5.000,00 + TOTAL =38.800,00 Fig 1: Aplicação do método Canvas na implementação do SGQ em uma clínica de TRS. Proceeding of ISTI/SIMTEC ISSN: Aracaju/SE 24 a 26/09/ Vol. 2/n.1/ p

7 4. CONCLUSÃO A partir do exposto, pode-se demonstrar de maneira prática a dinâmica de condução do projeto, as circunstâncias que o gerente e a equipe de projetos estão expostos e as possíveis ações a serem adotadas para atravessar a desafiante ponte existente entre as necessidades e demandas não atendidas dos clientes até os benefícios gerados pelas entregas do projeto. Além disso, a aplicação deste método em uma empresa de serviços de saúde permitiu à equipe gestora uma visualização integrada de todo projeto, garantindo um maior envolvimento para a execução do mesmo a fim de que as metas e objetivos institucionais sejam atingidos. REFERÊNCIAS BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria n. 1101/GM de 12 de junho de Estabelece os parâmetros de cobertura assistencial no âmbito do Sistema Único de Saúde-SUS. CARVALHO, C.O.M.,; SARDENBERG, C.;, MATOS, A.C.C.,; CENDOROGLO, N.eto M., SANTOS, B.F.C. Qualidade em Saúde: Conceitos, Desafios e Perspectivas. J Bras Nefrol 2004;, v. 26(4), :p , Committee on Quality of Health in America, Institute of Medicine. Crossing the Quality Cham: A New Health System for the 21 st Century. Washigton, DC: National Academy Press, GURGEL JR, G.D.; VIEIRA, M.M.F. Qualidade total administração hospitalar: explorando disjunções. Revista Ciência e Saúde Coletiva, São Paulo, v. 7, n. 2, p , Disponível em:< em: 21 mar MEZOMO, João Catarin. Gestão da qualidade na saúde: princípios básicos. São Paulo: Edições Loyola, 1995 SILVA, F.B. PM Story. Disponível em: < Acesso em: 06 jun WISH, J.B. Introduction to quality improvement. Am J Kidney Dis 1998; v. 32, p. :S161-S164, Submetido em 13/06/2014 Aprovado em 09/08/2014 Proceeding of ISTI/SIMTEC ISSN: Aracaju/SE 24 a 26/09/ Vol. 2/n.1/ p