GERENCIAMENTO DE CUSTO E TEMPO EM PROJETOS CAPEX

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1 1 ADRIANO CRASTO DE MORAIS GERENCIAMENTO DE CUSTO E TEMPO EM PROJETOS CAPEX Monografia de Conclusão do CEAI Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo São Paulo 2008

2 2 ADRIANO CRASTO DE MORAIS GERENCIAMENTO DE CUSTO E TEMPO EM PROJETOS CAPEX Monografia de Conclusão do CEAI Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Orientador: Prof. MAURO ZILBOVICIUS São Paulo 2008

3 3 RESUMO Atualmente existem algumas correntes de pensamento no âmbito da Gestão de Projetos que propõem metodologias, procedimentos, ferramentas, etc., as quais as empresas tentam aplicar em sua rotina de Gerenciamento de Projetos. Dentre estas, destacam-se, entre outras, as metodologias que utilizam o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) como guia de melhores práticas, bem como uma infinidade de ferramentas que resultam em procedimentos com foco em um gerenciamento eficiente de um projeto. Este conjunto de conhecimentos e técnicas tem sido considerado indispensável e polariza as abordagens neste tema, gerando certa correria das empresas para se adequarem a tal tendência, fato este observado na gestão de outras áreas de conhecimento, como por exemplo, a aplicação da ISO, na área de qualidade. No entanto, nota-se que a aplicação e introdução de tal aprimoramento em gestão de projetos requerem um profundo estudo e planejamento que levem em conta diversos fatores culturais e estratégicos, principalmente em organizações que não são orientadas a projetos, ou projetizadas, as quais podem estar optando por soluções que não sejam adequadas ou que sejam demasiado onerosas ou complicadas de se implementar, gerando assim resultados insatisfatórios e até mesmo inutilizáveis. Esta profissionalização deve ser cuidadosa para evitar a criação de um ambiente revolto em que as empresas podem se encontrar nesta busca por uma fórmula de excelência em cada departamento, introduzindo sistemas e processos simultaneamente, muitas vezes sem a comunicação adequada para garantir ou até mesmo melhorar a mínima sinergia que conecta todos os departamentos em direção ao cumprimento da missão da empresa e à entrega dos resultados esperados pelos acionistas. Neste cenário este trabalho propõe-se a questionar e avaliar a aplicação destas metodologias em empresas não orientadas a projetos, utilizando duas empresas como campo de pesquisa, onde se observam diversos problemas no gerenciamento de projetos, com maiores conseqüências no controle de custos e tempo ou prazo dos projetos, que demonstram resultados plenamente insatisfatórios. Assim, este breve estudo buscará levantar causas, discutirá as metodologias aplicadas e tentará propor uma solução mais adequada para as empresas poderem melhorar seu desempenho na área de Gerenciamento de Projetos, mais especificamente, na questão de tempo e custo, aspectos considerados críticos em uma primeira análise e que são, portanto, o problema a ser tratado como objeto de estudo.

4 4 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Definição de Projeto Termos Técnicos relacionados a Projetos Projetos Capex Portfolio de Projetos Métricas de Avaliação de Projetos Projetos e Estruturas Organizacionais Partes Interessadas no Projeto Estruturas Organizacionais Gerenciamento de Projetos Estrutura do PMBOK Grupos de Processos ESTUDO DE CASOS Empresa Estrutura Organizacional Empresa Histórico de Gerenciamento de Projetos Empresa Processos de Gerenciamento de Projetos Empresa Empresa Estrutura Organizacional Empresa Histórico de Gerenciamento de Projetos na Empresa Processos de Gerenciamento de Projetos Empresa ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DAS EMPRESAS Análise dos Processos de Gerenciamento Análise do Gerenciamento de Tempo Análise do Gerenciamento de Custo Causas Principais Soluções Propostas CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 67

5 5 1. INTRODUÇÃO A demanda de Projetos de Investimento nas empresas de estudo tem crescido de forma notável nos últimos anos e, conseqüentemente, o montante investido para a modernização das mesmas. Parece então razoável e seguro considerar que a busca da eficiência e otimização da rotina do Departamento de Projetos figure como uma questão chave para o alcance dos resultados da empresa não só no nível operacional, mas também no nível estratégico, já que faz parte do plano estratégico das empresas alcançarem a excelência em suas diversas áreas. Assim, em um primeiro momento avalia-se que será muita bem recebida pelos diversos níveis envolvidos em projetos na empresa uma reavaliação não só da visão de projetos, mas também em como tornar o controle de tempo e custo de projetos mais assertivo e consistente. Este trabalho visa então avaliar as práticas existentes hoje na área de Gerenciamento de Projetos dentro de duas empresas de estudo e propor, sugerir e até mesmo desenvolver quais práticas podem ser aplicadas para minimizar a ocorrência de atrasos e estouros de orçamento em Projetos de Investimento. De forma a facilitar a exposição e análise do problema a ser estudado, este trabalho foi estruturado para proporcionar ao leitor primeiramente uma ambientação no tema em que se insere o foco do estudo, baseando-se principalmente nas definições propostas pelo Project Management Body of Knowledge, ou PMBOK, já que é nele que se concentram as atenções da área de Gerenciamento de Projeto, sendo reconhecido como guia de melhores práticas. Após a exposição das definições e conceitos principais relacionadas ao Gerenciamento de Projetos, será descrito em detalhes o método de estudo do Problema, ou seja, como a situação atual no tocante ao Gerenciamento de Projetos nas duas empresas utilizadas como campo de pesquisa será apresentada, analisada e estudada. Ilustrada a situação atual e descrito o método de estudo, serão enfim avaliadas soluções para o Problema que possibilitem uma abordagem mais eficiente na otimização do Gerenciamento de Projetos, mais especificamente, na gestão de custo e prazo, foco principal deste estudo.

6 6 2. FUNDAMENTOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para poder fundamentar tanto o problema de estudo, como o ambiente em que ele ocorre e as soluções a serem avaliadas, este capítulo tem como objetivo prover ao leitor uma iniciação ao tema, definindo e ilustrando os conceitos mais relevantes que serão mencionados, referenciados e questionados no decorrer deste trabalho Definição de Projeto Existem muitas definições para projetos, onde são observadas convergência e similaridades acentuadas e que podem, sem perda de generalidade, serem compiladas na definição de que Projetos são esforços empreendidos para o atendimento de um objetivo em um período finito de tempo. Observando a definição acima é visível a forte relação com a finitude, ou seja, projetos são atividades com condições de contorno finitas, sejam elas de custo, tempo, qualidade, etc. Outra relação é a de unicidade -, um projeto é a implantação prática e efetiva de uma solução inovadora para o atendimento de um objetivo. Por mais que um projeto seja equivalente ou até mesmo a replicação de um projeto similar, cada projeto é considerado único, pois existem diversas condições que são singulares e formam particularidades em cada projeto; por exemplo, o projeto de implantação de um Sistema de Gestão no Brasil e o mesmo projeto sendo implantado na Europa podem ser considerados como Projetos únicos e diferentes, devido a enorme quantidade de condições e situações que farão destes dois projetos empreitadas verdadeiramente únicas, apesar de terem o mesmo objetivo. Quanto à iniciativa para a criação de um projeto, o PMBOK (2004) lista algumas motivações como a demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou até mesmo um requisito legal. Outra característica marcante de um projeto é que ele possui elaboração progressiva, que significa que o projeto é desenvolvido em etapas ou fases, e que as mesmas estão interconectadas e influenciam diretamente no andamento do projeto como um todo. Uma falácia recorrente na definição de projetos e que vale ser esclarecida é a diferenciação entre projeto e operação. Enquanto projetos são esforços temporários, operações são atividades contínuas, rotineiras, geralmente repetitivas, necessárias para a manutenção da atividade da empresa; projetos, por sua vez, podem também ser encarados como a implantação de melhorias nas operações.

7 7 Outra falácia marcante que compromete o entendimento das características acima mencionadas é de que ciclos de vida do projeto e do produto representam o mesmo conceito. O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como todo o tempo despendido desde a geração da idéia do desenvolvimento de um produto até sua retirada do mercado, passando pelo estudo, desenvolvimento, testes, produção e comercialização. Para cada uma destas etapas pode ser utilizado um projeto para que os objetivos de cada etapa sejam alcançados. Ainda, após o término de um projeto, as entregas deste serão administradas pela operação, por exemplo, em um projeto de implantação de um novo sistema de automação de uma planta industrial, a responsabilidade da manutenção, manuseio, treinamento, etc., serão do Departamento de Ooperações. A figura 2-1 ilustra a interação entre os ciclos de vida do projeto e do produto. Figura 2-1. Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto Fonte: PMBOK (2004) 2.2. Termos Técnicos relacionados a Projetos Nesta seção são apresentadas as definições de alguns termos técnicos extraídas do PMBOK (2004) e compiladas abaixo: Escopo do Projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas; Escopo do Produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; Estrutura Analítica do Projeto (EAP): A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias;

8 8 Linha de Base: Compõem-se das referências planejadas as quais serão utilizadas para comparar o progresso e os resultados esperados do projeto. Estão previstas no PMBOK as linhas e base de tempo, custo, escopo e qualidade; Risco: É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Outras definições importantes são as de tempo, prazo, custo e orçamento. Tempo e custo são áreas de conhecimento nas quais são aplicados processos de gerenciamento de projetos para garantir o prazo e o orçamento do projeto, que por sua vez são respectivamente o tempo necessário ou considerado para que o projeto seja entregue e montante financeiro considerado ou disponível para a realização do projeto Projetos Capex Os Projetos tratados neste trabalho serão, a não ser que seja mencionado o contrário, primordialmente Projetos de Investimento, ou Projetos CAPEX, de Capital Expenditure. Estes figuram os projetos que utilizam o capital da empresa para adquirir ou melhorar os bens físicos da mesma, tais como equipamentos, propriedades e imóveis. Estes investimentos, no entanto, podem ter além do foco na melhoria e modernização, a adequação a Normas e Legislação. Pode-se então notar uma importante característica dos Projetos aqui estudados: o Cliente que receberá o Projeto é interno, ou seja, será representado pelo Gerente ou Coordenador de uma outra área dentro da mesma empresa. Assim, pode-se citar como exemplos de projetos Capex nas empresas estudadas: Projetos de ampliação de uma unidade da empresa; Aquisição de novos equipamentos; Adequação técnica de instalações para atendimento de alguma legislação; Implantação de um sistema de automação para as operações; Compra e teste de novos equipamentos para posterior avaliação e replicação em outras unidades da empresa.

9 Portfolio de Projetos A iniciativa dos projetos de investimento são identificadas no planejamento estratégico da empresa, onde são levantadas todas as possibilidades de ganhos e melhorias e adequações que poderiam ser atendidas por um Projeto e que estão alinhados com os objetivos estratégicos. Este conjunto de iniciativas será priorizado segundo diversas métricas, como por exemplo retorno financeiro, exigência legal, ganho de mercado, viabilidade, etc, formando assim o Portfolio de Projetos da empresa, que é nada mais que o conjunto de todas as iniciativas que podem ou não ser viabilizadas pela execução de um projeto Métricas de Avaliação de Projetos Foi mencionado na seção anterior da forte relação dos projetos com a finitude e unicidade. Já que os projetos são gerenciados principalmente sob restrições de custo, prazo, escopo e qualidade, é natural que a maioria das métricas que avaliem o sucesso de Projetos estejam baseadas na medição de quanto uma ou mais destas grandezas estão de acordo com os valores definidos no início do Projeto. Para ilustrar a idéia desta restrição, é utilizada como modelo a figura 2-2: Escopo Custo Qualidade Tempo Figura 2-2. Triângulo de Restrições de Projeto Fonte: Mingus (2002) A interpretação da figura parte da idéia de que o comprimento de cada lado representa a magnitude da importância qualitativa e/ou quantitativa de cada grandeza. Por exemplo,

10 10 considerando um Projeto que tinha como representação inicial um triângulo eqüilátero, e caso seja necessário diminuir o tempo do Projeto sem diminuir o escopo, é necessário aumentar o custo para que a qualidade (área do círculo) seja mantida. Este exemplo pode ser estendido a alterações nas outras grandezas. Quanto maior a aderência do projeto aos valores estimados e validados destas grandezas, mais bem sucedido o projeto é considerado. No entanto, é comum verificar-se a tendência em considerar-se um excelente projeto aquele que entregue exatamente aquilo que foi especificado, nas métricas e valores especificados. Por essa linha, entregas antecipadas ou de escopos além do especificado são consideradas falha de planejamento ou desperdício dos recursos da empresa, por exemplo Projetos e Estruturas Organizacionais Projetos são esforços temporários para entrega de um produto, serviço ou resultado. Analisando novamente a definição de projetos, é indispensável ilustrar como este empreendimento influencia as relações entre os envolvidos no projeto, dentro e fora da empresa e como a cultura e estrutura organizacionais são relevantes na prática do Gerenciamento de Projetos Partes Interessadas no Projeto As partes interessadas no projeto ou stakeholders são os todos os indivíduos afetados pela implantação de um Projeto ou que estejam envolvidos ativamente em todas as fases que circundam a implantação de um Projeto. São, portanto stakeholders: Equipe do Projeto: time do Projeto, Gerente de Projeto; Patrocinador do Projeto, Corpo Diretor da Empresa, Colaboradores da Empresa; Fornecedores, Clientes; Órgãos Públicos, Reguladores, Entidades de Classes; Comunidade, população em geral; Como as partes interessadas no projeto representam todos que influenciam ou são influenciados por um projeto, podemos facilmente imaginar que esta influência pode ser tanto negativa, como positiva. Por exemplo, em um projeto de construção de uma estrada, as famílias a serem desapropriadas, os órgãos ambientais são exemplos de partes que influenciam negativamente o sucesso da execução de um projeto. No entanto, dentro do

11 11 mesmo grupo de pessoas, podem ser encontradas partes que influenciam positivamente o projeto. No exemplo supracitado, as famílias que não forem desapropriadas podem ser a favor do projeto, devido à expectativa de crescimento e prosperidade após a implantação do projeto de estrada na região da comunidade. A figura 2-3 mostra um diagrama das relações entre as partes interessadas no projeto. Figura 2-3. A relação entre as partes interessadas e o projeto Fonte: PMBOK (2004) Estruturas Organizacionais Outro fator bastante relevante na prática do Gerenciamento de Projetos é a forma em como a empresa está estruturada para lidar com projetos, sua cultura, estilo e valores. Quanto à estruturação organizacional e sua relação com o Gerenciamento de Projetos, as empresas são comumente classificadas em Organizações Funcionais e Organizações Projetizadas. Nas Organizações Funcionais, nota-se a clara definição de cargos e hierarquias. Já nas Organizações Projetizadas, as estruturas, cargos e hierarquias são montadas de acordo com o Projeto e sua alocação de recursos humanos é particular. Existem ainda organizações que possuem estruturas que mesclam algumas características das Organizações Projetizadas e Funcionais. Estas organizações são reconhecidas como Organizações Matriciais, e podem ser consideradas desde Matricial Fraca, até Matricial Forte, dependendo do grau de similaridade com os extremos. A figura 2-4 ilustra as estruturas organizacionais apresentadas com relação à sua influência em projetos.

12 12 Figura 2-4. Influências da estrutura organizacional nos projetos Fonte: PMBOK (2004) 2.6. Gerenciamento de Projetos Nas seções anteriores foi dada uma visão geral do cerne conceitual que envolve o Gerenciamento de Projetos, onde para tornar a exposição mais objetiva e adequada ao propósito do trabalho, foram priorizados os tópicos a serem expostos e definidos, deixando claro então que foram definidos apenas os tópicos sobre Gerenciamento de Projetos que possuem relação direta com o problema de estudo ou que sejam necessários para o mínimo de entendimento sobre o tema. Assim, após a exposição das definições mais relevantes sobre o que cerca o entendimento sobre o que são Projetos e como estão inseridos em um ambiente organizacional, seguem abaixo algumas definições para o que é de fato o Gerenciamento de Projetos: O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas. (PMBOK Terceira Edição, 2004, p.37)

13 13 Aplicação de conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas para as atividades do projeto com objetivo de alcançar os resultados do projeto. (Mingus, 2002, p.8) [...] Processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado. (Maximiano, 1997, p.40) Observa-se acima um direcionamento conceitual, onde se pode destacar certa equivalência no que diz respeito principalmente à preocupação em atingir os objetivos do Projeto, sejam eles uma entrega, um evento ou um produto. Desta forma, o Gerenciamento de Projetos pode ser encarado como uma gestão de recursos fortemente focada em resultados e, indo um pouco mais além, cercada de restrições e premissas permeadas em um ambiente de volatilidade variável, tanto de estrutura como de expectativas e necessidades Estrutura do PMBOK Grupos de Processos O PMBOK (2004) define que o Gerenciamento de Projetos é realizado através da utilização de processos de gerenciamento. Como o termo processo de gerenciamento será amplamente utilizado para descrever a situação das empresas de estudo, cabe ilustrar como o mesmo está definido nesta literatura. Isolando apenas o conceito de Processo temos: [...] Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços PMBOK (2004, p.38). Como exemplo de um processo pode-se citar a elaboração do cronograma do projeto. Estes processos são agrupados simultaneamente em grupos de processos de gerenciamento de projetos e em áreas de conhecimento, e têm como objetivo realizar um mapeamento de todos os processos identificados como melhores práticas e que podem ser aplicados no gerenciamento de qualquer projeto e suas interconexões. A figura 2-5 mostra o mapeamento de todos os processos previstos no PMBOK.

14 14 Figura 2-5. Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento Fonte: PMBOK (2004)

15 15 3. ESTUDO DE CASOS Este trabalho utilizará como campo de pesquisa duas empresas distintas. Primeiramente será apresentado um breve histórico recente dos resultados apresentados pelo Departamento de Projetos nas duas empresas, e será montada uma base de dados para análise, que será de extrema importância não só para mensurar as conseqüências da ocorrência de atrasos e estouro de orçamento em Projetos de Investimento, como também será uma fonte valiosa de dados que permita uma identificação de possíveis nuanças não percebidas em uma primeira análise ou em uma aproximação do problema meramente teórica. Com posse deste histórico, a prática da Gestão de Projetos propriamente dita será descrita à luz das metodologias existentes nas empresas sempre levando em conta as particularidades do ambiente das mesmas, avaliando criticamente sua eficácia e aplicabilidade nesta fase tendo como base apenas os resultados observados no histórico apresentado. Estas impressões serão então utilizadas para comparar e confrontar as metodologias e processos existentes nas empresas junto à bibliografia, a qual se baseia pelo conteúdo proposto pelo PMBOK e demais fontes, a partir do capítulo 4,. Será então possível avaliar e questionar se a abordagem atual das empresas está em desacordo com o que sugere a bibliografia e, caso afirmativo, em qual nível e teor. Como conseqüência desta análise será feita uma investigação das causas que levam a uma Gestão de Projetos ineficiente, com enfoque principal no estouro de prazo e custo. De posse das causas identificadas, as mesmas serão priorizadas e será proposta uma abordagem alternativa que tente minimizar a ocorrência do Problema e que proporcione um contato mais próximo e mais realista com o Problema.

16 Empresa 1 Para tornar a explanação mais didática da situação atual da Empresa 1, a descrição das próximas seções será estruturada da seguinte forma: 1. Descrição da estrutura organizacional do Departamento de Projetos. Nesta seção será mostrado como está constituída a estrutura organizacional da Empresa: quais os papéis típicos, suas responsabilidades e qual o tipo de estrutura organizacional que melhor a descreve. 2. Histórico do Gerenciamento de Projetos da empresa. Será feita aqui uma descrição quantitativa e qualitativa do histórico recente dos Projetos de Investimento da empresa. 3. Descrição dos Processos de Gerenciamento de Projeto na empresa. Conforme descrito na seção 2.7 e para uma melhor contextualização, serão mapeados e analisados os processos da prática de Gerenciamento de Projetos que se incluam nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos previstos no PMBOK, ou seja, os processos de cada empresa serão agrupados nas categorias de Grupos de Processos de Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento Estrutura Organizacional Empresa 1 Apesar de não ser uma organização projetizada, a Empresa 1 possui uma estrutura fixa para o Gerenciamento de Projetos, sendo ela formada por um especialista em Engenharia Civil (Coordenador do Departamento); um especialista em Engenharia Mecânica (Engenheiro Pleno); um Especialista em Engenharia Elétrica e Automação (Engenheiro Pleno); uma coordenadora de Obras Civis (Engenheira Plena) quatro Engenheiros Junior, sendo dois civis e dois elétricos; uma estagiária de Administração e uma estagiária em Engenharia Civil. Esta estrutura é mostrada na figura 3-1.

17 17 Organograma Empresa 1 Departamento de Projetos Gerência Ativos / Regional 5 Coordenação Projetos** Coordenação Ativos / Manutenção Engenheiro Pleno Elétrica / Automação Engenheiro Sênior Civil** Engenheiro Pleno Mecânica Engenheiro Jr Elétrica Engenheiro Jr Automação Engenheiro Pleno Civil Engenheiro Jr Civil 1 Engenheiro Jr Civil 2 **Obs.: Ocupadas pelo mesmo funcionário Estagiário Civil Estagiário Administração Figura 3-1. Organograma do Departamento de Projetos da Empresa 1 Fonte: Empresa 1 Esta estrutura está ligada ao Departamento de Ativos e sob seu gerente, não existindo, portanto, um gerente funcional exclusivo para a Área de Projetos. Ainda, o Gerente de Ativos ainda ocupa a posição de Gerente Regional, conforme ser visto na figura 3-2. Com relação à posição de gerentes de projeto, esta não existe. O que existe é a posição de Líder de Projeto. Isso faz com que qualquer engenheiro pleno ou sênior membro do departamento, a princípio, é elegível como líder para qualquer projeto. Conforme visto na seção 2.5, e analisando o exposto acima, a Empresa 1 pode ser considerada como uma estrutura Matricial Balanceada, já que mescla as características de uma organização projetizada com uma funcional. Pelo observado na rotina e estrutura da Empresa 1, podem ainda serem destacadas as seguintes características: Os Líderes de Projeto têm autoridade moderada, tendo autonomia para: Elaborar o Escopo do Projeto; Negociar com as partes interessadas mudanças no Projeto; Selecionar fornecedores; Representar o Projeto junto ao Patrocinador;

18 18 No entanto, como esta autoridade é limitada, onde se observa: Dificuldade em obter recursos adicionais para o Projeto; Baixa autonomia para tomar decisões que envolvam outras áreas; Dificuldade em conseguir apoio das partes interessadas; Outras áreas só disponibilizam recursos mediante negociação entre os representantes de cada Área; Organograma Empresa 1 Nível Gerencial Superintendência Gerência Comercial Gerência RH Gerência Financeira Gerência Ativos* Gerência Tecnologia do Concreto Gerência Regional 1 Gerência Regional 2 Gerência Regional 3 Gerência Regional 4 Gerência Regional 5* Gerência Regional 6 *Obs.: Ocupadas pelo mesmo Gerente Figura 3-2. Organograma do nível gerencial da Empresa 1 Fonte: Empresa 1 A disponibilidade dos recursos é baixa, já que o líder de projeto não tem muita liberdade para obter os recursos que necessita. Tal necessidade deve ser passada ao Coordenador de Projetos que por sua vez tem de negociar com o patrocinado e/ou com as gerências funcionais a disponibilidade dos recursos. O Líder de Projetos se dedica todo o tempo ao gerenciamento dos projetos sob sua responsabilidade. Por mais que a estrutura seja enxuta e não raro seja necessário que o líder desempenhe atividades passíveis de delegação e que fujam do seu papel intrínseco, todas estas atividades são referentes aos projetos do líder. Um exemplo típico é a emissão de requisições de compra e reservas de viagens. Quando não há recurso disponível para esta atividade, o

19 19 próprio líder de projeto é quem as realiza. Ainda, não há recursos administrativos para todos os líderes de projeto. Assim, as atividades administrativas são repassadas ao recurso que conta com a ordem de prioridade dada pelo Coordenador de Projetos para realização das tarefas. Como todos os clientes do Departamento de Projetos são internos, ou seja, são compostos por gerentes Regionais e coordenadores de outras Áreas, podem ser destacadas nestas relações a dificuldade de se obter apoio junto a estes Clientes, a baixa sinergia e comunicação entre as áreas e o entendimento insuficiente das partes interessadas sobre o que a prática do Gerenciamento de Projetos Histórico de Gerenciamento de Projetos Empresa 1 Para poder realizar uma análise sobre o Problema foco deste estudo, foi decidido realizar a coleta da maior quantidade de dados possíveis e disponíveis sobre os Projetos Capex da Empresa 1. Inicialmente, foi considerada como janela de estudo o período entre 2005 e 2006, os quais possuíam dados consolidados no Sistema de gerenciamento de projetos da empresa. No entanto, foram encontrados diversos problemas e situações na aquisição dos dados dos projetos. No período proposto para coleta dos dados não foram encontrados documentos padronizados e/ou completos sobre o controle do todos os projetos, conforme é mostrado na tabela 3-1. Assim, para a maioria dos projetos, os status e informações presentes nestes controles não são confiáveis: As datas de conclusão não representam necessariamente a conclusão do projeto: há projetos não terminados que constam como terminados e há projetos terminados com datas de conclusão equivocadas; Há projetos sem dados de performance de prazo e custos e com valores de orçamento desatualizados; A dificuldade de encontrar dados consistentes sobre o controle dos projetos além de figurar um obstáculo para a análise do problema, já se destaca como um forte indicativo da ineficiência na prática do Gerenciamento de Projetos na Empresa 1. Desta forma, fica clara a necessidade de se aprofundar e ampliar a abordagem ao problema, o que será feito nas seções subseqüentes deste capítulo, com outras formas de aproximação. Para tal, o histórico da prática de projetos em questão será descrito de uma forma mais qualitativa, mostrando os aspectos relevantes em função dos Grupos de Processos de

20 20 Gerenciamento de projetos mostrados na seção 2.7, que se mostra didático e ajudará a descrição da situação da empresa. Com relação à metodologia utilizada, Empresa 1 se utiliza de guias de melhores práticas internos, como ambientes de gestão do capital intelectual e ambiente de padronização, manuais de operação e conduta, como também sugere e aceita as melhores práticas sugeridas pelo PMBOK. No entanto, não existe ou ainda não foi implantada na Empresa 1 uma metodologia específica para Gerenciamento de Projetos. Tabela 3-1. Dados histórico de projetos consolidados do período entre 2005 e 2006 ID do Projeto Total Início Final Valor Atual Orçamento Situação dperformance Atividades Crono Performance Custos Performance % Completo Variação Término AQ-VLEVE Sep-05 A 26-Dec-05 A , ,00 Inactive % 0,0d Bombas EGX 3 05-Jul-05 A 16-Aug-05 A ,00 Inactive % -29,0d BOMBAS-EGX 3 29-Aug-05 A 31-Aug-05 A , ,00 Inactive 1 1,23 100% -1,0d CARROSV 3 03-Jun-05 A 06-Jun-05 A , ,00 Inactive % 0,0d DCA-CON Jun-05 A 28-Dec-05 A , ,00 Inactive 0 1,01 100% -114,0d EGX-DMV Apr-06 A 03-Jul-06 A , ,00 Inactive 1, % 57,0d EGX-TI Aug-06 A 11-Sep-06 A 1.440, ,00 Inactive 0 1,04 100% 0,0d EGX-TI Aug-06 A 14-Sep-06 A 2.880, ,00 Inactive 0 1,04 100% 0,0d EGX31GOL 6 06-Mar-05 A 16-May-05 A 0 0 Inactive % -9,0d EGX_GG 3 04-Dec-04 A 01-Feb-05 A , ,00 Inactive % -40,5d EGXCAMINHOES 3 25-Aug-04 A 03-May-05 A , ,00 Inactive 1 0,99 100% -170,5d EGXCARREGA 4 15-Oct-04 A 03-May-05 A , ,00 Inactive % -128,5d GPS - SP Oct-04 A 21-Sep-05 A , ,00 Inactive 1 1,17 100% -247,5d PROJETOREGX 3 02-Aug-05 A 04-Oct-05 A 4.560, ,00 Inactive 0 1,8 100% -45,0d V.Apoio 3 16-Aug-05 A 28-Oct-05 A , ,00 Inactive 1 1,14 100% -52,0d V.Gerencia 3 29-Sep-05 A 28-Oct-05 A , ,00 Inactive 1 1,04 100% -20,0d AMERICANA May-05 A 08-Dec-05 A , ,00 Inactive 0 1,05 100% 0,0d ATIBAIA May-05 A 01-Mar-06 A 0 0 Inactive % -43,0d Autom. Cajamar Nov-05 A 14-Feb-06 A , ,00 Inactive 1 0,98 100% -17,0d Bica Giratória Nov-05 A 19-Jan-06 A , ,00 Inactive 1 1,01 100% 0,0d BRASILIA May-05 A 08-Dec-05 A , ,00 Inactive 1 1,06 100% 0,0d Caxias Pedreira 3 29-Sep-05 A 19-Oct-05 A 2.001, ,00 Inactive 0 44,96 100% -13,0d CENTRALMNT 3 09-Mar-05 A 03-May-05 A , ,00 Inactive % -39,0d CONTAGEM 3 11-May-05 A 05-Oct-05 A 2.890, ,00 Inactive % -104,0d DCA-CON Mar-05 A 03-May-05 A , ,00 Inactive % -39,0d DCA-CON Feb-05 A 26-Aug-05 A , ,00 Inactive % -2,0d DCA-CON Feb-05 A 03-May-05 A 0 0 Inactive % 0,0d DCA-CON Mar-05 A 16-May-05 A ,00 Inactive % -22,0d DCA-CON Feb-05 A 30-Aug-05 A , ,00 Inactive 0 1,11 100% 0,0d DCA-CON Feb-05 A 05-Aug-05 A , ,00 Inactive 0 1,26 100% 0,0d DCA-CON Feb-05 A 12-May-05 A , ,00 Inactive 1 3,88 100% -28,0d DCA-CON Mar-05 A 15-Sep-05 A , ,00 Inactive 0 9,96 100% 0,0d DCA-CON Feb-05 A 12-May-05 A ,00 Inactive % -28,0d DCA-CON Feb-05 A 12-May-05 A , ,00 Inactive 1 3,86 100% -28,0d DCA-CON Feb-05 A 12-May-05 A 5.427, ,00 Inactive 1 16,58 100% -28,0d DCA-CON Feb-05 A 12-May-05 A ,00 Inactive % -28,0d DCA-CON Mar-05 A 02-Dec-05 A , ,00 Inactive 0 1,06 100% 0,0d DCA-CON Mar-05 A 19-Sep-05 A , ,00 Inactive 0 1,01 100% 0,0d DCA-CON Mar-05 A 12-May-05 A 5.160, ,00 Inactive 1 17,44 100% -28,0d DCA-CON Mar-05 A 30-May-06 A , ,00 Inactive 0 1,07 100% 0,0d DCA-CON Jan-05 A 25-May-05 A , ,00 Inactive 1 1,02 100% 3,0d DCA-CON Nov-05 A 24-Dec-12 A , ,00 Inactive 1 0,95 100% -1785,0d DCA-CON Jul-05 A 23-Dec-05 A , ,00 Inactive 0 1,03 100% 0,0d EGX-459-AD Jul-05 A 10-Feb-06 A , ,00 Inactive 1 0,91 100% -95,0d EGX-AUTO Mar-06 A 07-Jun-06 A , ,00 Inactive 1 1,12 100% -9,5d EGX-AUTO Feb-06 A 09-Jun-06 A , ,00 Inactive 1 1,03 100% -28,0d EGX-AUTO May-06 A 07-Dec , ,00 Active 1 1,18 100% -96,0d EGX-AUTO Mar-06 A 23-Jun-06 A , ,00 Inactive 1 1,02 100% -12,0d EGX-AUTO Apr-06 A 30-Aug-06 A , ,00 Inactive 1 1,15 100% -19,0d EGX-AUTO May-06 A 07-Dec , ,00 Active 1 1,14 100% -77,0d EGX-AUTO Apr-06 A 25-Jul-06 A , ,00 Inactive 1 1,06 100% -1,0d EGX-AUTO Mar-06 A 30-Aug-06 A , ,00 Inactive 1 1,07 100% -66,0d EGX-DHO Mar-06 A 11-May-06 A , ,00 Inactive 1 1,16 100% -2,0d EGX-DMV May-06 A 27-Jun-06 A , ,00 Inactive 1 1,02 100% 11,0d EGX-DMV May-06 A 09-Jun-06 A , ,00 Inactive % -1,0d EGX-LT May-06 A 10-Jul-06 A , ,00 Inactive 1, % 3,0d EGX-TI Jun-06 A 01-Sep-06 A 1.566, ,00 Inactive 1 1,32 100% -45,0d EGX-TI May-06 A 07-Jun-06 A 4.988, ,00 Inactive % 3,0d EGX-TI Apr-06 A 13-May-06 A 9.547, ,00 Inactive 1 1,21 100% -1,0d EGX-TI Jul-06 A 25-Jul-06 A Inactive 0 1,09 100% 0,0d EGX-TI Jul-06 A 09-Sep-06 A Inactive 0 1,09 100% 0,0d EGX-TI Aug-06 A 22-Sep-06 A 5.000, ,00 Inactive % 12,0d EGX-TI Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590, ,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590, ,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590, ,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590, ,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590, ,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590, ,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590, ,00 Inactive 1 1,25 100% 0,0d EGXTRAFADM 3 23-Oct-04 A 03-May-05 A ,54 1 Inactive % -132,5d Fonte: Empresa 1

21 Processos de Gerenciamento de Projetos Empresa 1 Esta seção tem como objetivo mapear os processos de gerenciamento de projetos da Empresa 1 no grupos de processos de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Devido a natureza dos processos encontrados na Empresa 1 e de sua própria rotina de gerenciamento de projetos, os grupos de processos de execução, e monitoramento e controle previstos no PMBOK correspondem ao grupo de execução e controle da Empresa 1, conforme pode ser visto na tabela 3-2. Tabela 3-2. Resumo dos processos de gerenciamento da Empresa 1 Grupos de Processos - PMBOK Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Grupos de Processos - Empresa 1 Iniciação Planejamento Execução e Controle Encerramento Portfolio de Projetos Declaração de Escopo de Controle de Aquisições Encerramento Contratual Projeto Geração de Idéia Declaração de Escopo do Mudança de Escopo Entrega ao Cliente Produto Aprovação de Projetos Cronograma Controle de Cronograma Encerramento Administrativo Orçamento Análise de Riscos Reunião de KOM Controle de Custos Fonte: Empresa 1 No Grupo de Processos de Iniciação foram identificados os Processos de Elaboração do Portfolio de Projetos, Geração de Idéia e Aprovação do Projeto, mostrados a seguir. Portfolio de Projetos No final de cada ano, é elaborada pelo nível estratégico da Empresa uma previsão de objetivos estratégicos em todas as áreas. Destes, alguns têm relação com a manutenção do negócio, adequação da empresa a exigências legais, participação em novos mercados, aumento da competitividade, entre outros. São então propostas iniciativas para atendimento destes objetivos as quais são priorizadas em função de diversos fatores, como aderência ao planejamento estratégico, valor do investimento, etc. Depois de priorizadas, algumas iniciativas precisam de um projeto para que sejam viabilizadas. O Conjunto das iniciativas estratégicas que com a execução de projetos auxiliarão no atendimento das metas estratégicas da empresa forma o Portfolio de Projetos da empresa. Na Empresa 1, estes Projetos podem são dispostos em cinco categorias:

22 22 Expansão São caracterizados como Projetos de Expansão aqueles que visam ampliar o negócio, sua capacidade de produção instalada. Por exemplo: implantação de novas filiais, compra de outras empresas, etc. Modernização São projetos que têm como objetivo aumentar a eficiência operacional, renovar equipamentos e instalações obsoletas, atender a novos padrões tecnológicos, etc. Exemplos de Projetos de Modernização são: Automação de Usinas de Concreto, Reforma de Caminhões Betoneira, Modernização de Prensas Hidráulicas. Sustaining Os Projetos de Sustaining são aqueles que, se não executados, põem em risco a continuidade do negócio. Um exemplo de Projeto de Sustaining é a implantação de uma nova filial em um novo terreno, quando a Filial atual está em um terreno alugado e o proprietário se nega a renovar o contrato de aluguel. Saúde, Segurança e Meio Ambiente Uma verba fixa em função da produção de cada filial é alocada para Projetos de Adequação das filiais para as exigências internas ou externas (Legais) com relação à Segurança, Saúde e Meio Ambiente. Pesquisa e Desenvolvimento Os Projetos de P&D são aqueles em que será despendida verba para utilização em estudo de alternativas que tenham possibilidade de trazer algum retorno para a empresa. Um exemplo de Projeto de P&D é o estudo da utilização de medidores de umidade para as areias componentes do concreto. Depois de identificados, os Projetos são classificados conforme categorias de projetos mostradas acima e por Regional. Nesta ocasião é feita também uma estimativa do custo provável de cada Projeto e seu Prazo de execução. A principal saída deste Processo é uma compilação de dados em planilha eletrônica dos projetos que serão executados, com os dados de custo, prazo, a classificação do projeto e a regional para qual se destina. Geração de Idéia Para o processo de Geração de Idéia, a equipe do projeto fará uma ponte com os líderes de projeto, áreas envolvidas e os clientes de projeto para então elaborar a chamada Planilha de Investimento. Nesta planilha são preenchidos todos os dados preliminares sobre o Projeto. A função da Planilha de Investimento é: Documentar de forma padronizada cada Proposta para um Projeto; Documentar o Escopo Preliminar do Projeto; Documentar a Justificativa do Projeto;

23 23 Documentar os Resultados mensuráveis e não mensuráveis o Projeto; Calcular o retorno financeiro e assim verificar a viabilidade do Projeto; Documentar o parecer das áreas envolvidas sobre o Projeto; Documentar o Orçamento preliminar do Projeto, o qual será apresentado; Servir de Base para futuras auditorias sobre as informações do Projeto; Documentar a Aprovação do Projeto pelo Comitê de Aprovação de Projetos. A saída deste Processo é a criação de uma Planilha de Proposta de Investimento, para cada Projeto. Aprovação do Projeto Após a elaboração da Planilha de Investimento é iniciado o processo de Aprovação do Projeto. De posse da Planilha de Investimento, o projeto então é apresentado a um comitê de aprovação pelo Líder do Projeto, que irá por sua vez avaliar a veracidade das informações apresentadas e, caso seja positiva, a aprovação do projeto e a liberação do orçamento preliminar do mesmo, onde, não raro, é sempre descontado de algum valor, em média 10% do total. Esta prática é comumente conhecida como Coeficiente de Desafio. As principais observações com relação aos processos do grupo de Iniciação são de que o envolvimento das partes interessadas no processo de geração da idéia é insuficiente e que a alta administração pressiona enormemente o Departamento de Projetos para sobrepor os objetivos estratégicos a capacidade do Departamento, restringindo severa e até irresponsavelmente as condições de contorno para a execução do projeto, notadamente o prazo, orçamento e escopo do projeto. Depois de descritos os processos do Grupo de Iniciação da Empresa 1, serão apresentados os processos do Grupo de Planejamento. Os processos encontrados na Empresa 1 foram os de Elaboração da Declaração do Escopo do Projeto, Elaboração da Declaração do Escopo do Produto, Elaboração de Cronograma, Elaboração de Orçamento, Análise de Riscos e Reunião de Apresentação do Projeto, ou Kick-Off Meeting. Elaboração da Declaração do Escopo do Projeto Na ocasião do preenchimento da planilha de Proposta de Investimento, é criada uma versão preliminar da declaração de escopo do Projeto. Nesta declaração, constam os seguintes itens principais:

24 24 Resultados Uma lista sumarizada dos principais resultados a serem entregues pelo projeto, ou seja, suas entregas significam a completude do projeto. Objetivo São critérios quantificáveis ou não os quais o projeto tem a missão de alcançar. São as metas do projeto. Equipe e Responsabilidades Qual será o Líder do Projeto, a equipe do projeto e suas responsabilidades. Premissas são listadas as condições que são aceitas como verdadeiras e que influenciam diretamente na execução do projeto. Restrições da mesma forma, são listados os limites organizacionais que nortearão a execução do projeto. As restrições podem ser de prazo e custo, como também de recursos, dependência de outros projetos e situações, por exemplo. Exclusões as exclusões do projeto tentam deixar claro quais responsabilidades não são cobertas pelo projeto, desde resultados e entregas até do uso de recursos específicos. Riscos São sumarizados os riscos pré-identificados que podem contribuir positivamente ou negativamente para o Projeto. Cronograma É proposto um cronograma macro preliminar para o Projeto. Após a emissão da Declaração de Escopo, a mesma é submetida à aprovação do Cliente do Projeto e da equipe do Departamento de Projetos e, caso necessário, revisões são criadas. No entanto, a Declaração de Escopo do Projeto não é apresentada na reunião de Aprovação do Projeto, sendo assim os detalhes do Escopo percebidos pelo Departamento de Projetos têm de ser levantados verbalmente na reunião Aprovação do Projeto, para que a Superintendência fique ciente dos mesmos. Outra questão é que o cliente na maior parte das vezes somente participa deste processo após aprovação da Planilha de Investimento pela superintendência, o que limita bastante a flexibilidade com relação a mudanças de Escopo. Analisando o processo descrito acima sob a luz da prática usual do Departamento de Projetos da Empresa 1, podemos verificar alguns indicativos de ineficiência, a saber: 1. O Cronograma proposto no Escopo Preliminar do Projeto é apenas estimado ou, não raro, não é elaborado um cronograma que se adeque às exigências da Superintendência e/ou do Cliente do Projeto. 2. Na seção de restrições da Declaração do Escopo são incluídos tantos tópicos que prevêem a data de início e conclusão esperada para o Projeto como também os que

25 25 alertam sobre o fato de o Cronograma ter sido estimado superficialmente e que isto pode ter impacto negativo no Projeto. 3. A Declaração de Escopo preliminar acaba tornando-se definitiva, devido às pressões da alta administração e da falta de abertura para a realização do planejamento do projeto e, por conseqüência, o refinamento do Escopo; 4. O Orçamento utilizado no Escopo Preliminar do Projeto é o Orçamento aprovado na Planilha de Investimento do projeto. É importante notar que este Orçamento foi aprovado e congelado em sua maioria com valores estimados e antes do Planejamento do Projeto, e que, durante o andamento do mesmo pode ser identificado que o Orçamento precisa ser revisto. 5. Na seção de restrições do da Declaração do Escopo são incluídos tantos tópicos que alertam sobre o fato de o Orçamento ter sido estimado e que isto pode ter impacto negativo no Projeto. Elaboração da Declaração do Escopo do Produto O próximo processo a ser descrito é o de Elaboração da Declaração do Escopo do Produto. Dependendo do tipo de Projeto, uma ou várias Declarações de Escopo do Produto serão elaboradas e entregues aos fornecedores de produtos e serviços que serão, pois conforme visto na seção 3.2.1, a estrutura do Departamento de Projetos é bastante enxuta e quase totalidade dos serviços são contratados ou terceirizados. O Escopo do Produto é geralmente composto de um documento relativamente padronizado que contém todas as informações técnicas necessárias para especificar da forma mais abrangente e detalhada possível as características mínimas de fornecimento de um dado Produto a ser adquirido para o projeto, seja ele, serviço, material, insumos, equipamentos, etc. Geralmente, os tópicos previstos nas declarações de Escopo de Produto são: Objetivo do Projeto Descrição muito sucinta sobre o Projeto a que se destina a aquisição. Glossário Um glossário de termos técnicos pode ser apresentado. Descrição dos Serviços Em caso de especificação de serviços, os mesmos são descritos e detalhados. Descrição de Produto Em caso de especificação de equipamentos ou materiais, os mesmos são descritos e suas especificações mínimas de fornecimento são apontadas.

26 26 Prazo de entrega Para equipamentos e materiais, o prazo máximo de entrega é informado. Prazo de Execução dos Serviços No caso de serviços, o prazo médio para execução dos serviços é informado. Responsabilidades São descritas quais itens são inclusos e exclusos para cada uma das partes. Este item também varia se a especificação for para produto ou serviço. Por exemplo, uma exclusão padrão nas especificações de Serviço são a de que todo os materiais e equipamentos necessários para execução dos serviços sejam de responsabilidade do fornecedor, e não da Empresa 1. Analisando o Processo descrito acima sob a luz da prática usual do Departamento de Projetos da Empresa 1, podemos verificar alguns indicativos de ineficiência, a saber: 1. Normalmente o tempo de elaboração do Escopo do Produto não é contemplado no Cronograma do Projeto. 2. O Escopo do Produto tem o objetivo de ser o mais claro e abrangente possível para garantir que as propostas dos fornecedores estejam alinhadas com o que foi especificado. Caso contrário serão necessários aditivos, que resultam em aumento de custo. Com a elaboração das Declarações de Escopo de Produto, tem-se a documentação técnica das especificações dos produtos serviços e resultados que serão alcançados com a implantação do projeto. Elaboração do Cronograma Outro processo no grupo de Planejamento é a Elaboração do Cronograma. Onde o ponto de partida para a criação do Cronograma do projeto é o cronograma macro estimado para a Declaração de Escopo do Projeto. Em teoria, para elaborar o cronograma seria realizada uma reunião entre o líder do projeto e o Coordenador de Projetos e são listadas as atividades principais para o projeto. Demais integrantes do Departamento de Projetos são livres para participar destas reuniões. Para estas atividades seriam então atribuídos prazos para conclusão baseados na vivência dos participantes daquele tipo de Projeto ou por estimativa. Neste momento, o relacionamento entre as atividades também é analisado e elaborado. A listagem das atividades do projeto, o tempo estimado para realizá-las e o relacionamento entre elas são então compilados em um Cronograma-padrão em planilha eletrônica, que será incluído posteriormente no Sistema de Gestão de Projetos.

27 27 A versão definitiva do cronograma é então incluída no Sistema de Gestão de Projetos como a linha de base de tempo, ou baseline. É com a linha de base que o Projeto será comparado durante sua execução, podendo assim ser acompanhando no andamento do Projeto se o mesmo está atrasado ou adiantado. É, no entanto, verificado na prática que o cronograma de marcos preliminar elaborado para o Escopo preliminar no processo de Geração de Idéia acaba tornando-se o cronograma definitivo e assim se verificou que é comum que tempo real para execução dos projetos seja mais longo que o proposto na Proposta de Investimento e na Declaração de Escopo, como também novas atividades para o atendimento do Escopo do Projeto são identificadas. Neste tipo de situação, normalmente duas ações podem ser tomadas: negociar com o Patrocinador e Cliente do Projeto o aumento do prazo de conclusão do projeto ou tentar propor a reavaliação do cronograma elaborado. Qual ação vai ser tomada depende de diversos fatores, como, por exemplo, criticidade do projeto, influência das partes interessadas, Orçamento total do Projeto, etc. Elaboração do Orçamento Para o processo de Elaboração do Orçamento do projeto, equipe do projeto se baseia nas estimativas preliminares realizadas no processo de Geração da Idéia. Com a aprovação do projeto pelo Comitê, o Departamento de Projetos inicia o processo de cotação de todas as aquisições do Projeto, o que geralmente se estende até a fase de execução do Projeto. Pode-se ver claramente então que só será verificado se a estimativa inicial se confirmará como eficiente e assim cobre todos os custos inicialmente previstos no Escopo do Projeto durante a fase de execução, o que aumenta consideravelmente o risco da necessidade de um alto investimento em caso de mudanças no Escopo do Projeto. Assim, normalmente o que ocorre é que o orçamento aprovado na reunião do Comitê é diretamente incluído no Sistema de Gestão de Projetos como a linha de base de custos, e é em relação a esta linha que o Projeto será acompanhado durante sua execução, podendo assim ser visualizado se o mesmo está com o custo acima ou abaixo do orçado. Análise de Riscos Alguns líderes de projeto incluem em seu breve planejamento o processo de Análise de Riscos para os projetos por eles liderados, a qual também é incluída na Declaração de Escopo do Projeto.