FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS. Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos

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1 FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos

2 IMPORTÂNCIA DO GUIA PMBOK [01] Grandes organizações, notadamente aquelas que chamamos de multinacionais, trabalham com as melhores práticas. Conhecer as melhores práticas não é apenas garantia de maior competitividade, mas é principalmente o mínimo necessário para qualquer funcionário que queira se aventurar em ter uma carreira em uma grande organização. Saber como gerenciar um projeto, entender siglas e termos utilizados em reuniões de planejamento, focar nas metas e cumprir prazos estabelecidos é, entre outras competências, o que as grandes organizações esperam de seus colaboradores.

3 IMPORTÂNCIA DO GUIA PMBOK [02] Uma das maneiras de chamar a atenção para o seu currículo é obter uma certificação em gestão de projetos. Esta certificação chama-se CAPM (Certified Associate in Project Management). A pessoa que obtém o CAPM no Brasil é chamada de Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos. Esta certificação é feita pelo PMI (Project Management Institute) ou algum de seus representantes. Outra certificação na área é o PMP (Project Manager Professional) Profissional de Gerenciamento de Projetos, também do PMI.

4 IMPORTÂNCIA DO GUIA PMBOK [03] Existem outras certificações na área, mas as duas anteriores são as principais. Para quem quer trabalhar nesta área, as certificações CAPM e PMP são básicas. Em outras palavras, para quem quer dá uma alavancada em sua carreira, grandes organizações estão sempre à procura de bons gerentes de projetos. O primeiro passo para se tornar um bom gerente de projetos, além das competências interpessoais é obter uma certificação PMP. Depois, deve-se buscar outras certificações. A título de comparação, as principais certificações da área são (slide a seguir):

5 CERTIFICAÇÕES EM GESTÃO DE PROJETOS [01] Fonte: Disponível em <

6 CERTIFICAÇÕES EM GESTÃO DE PROJETOS [02] Fonte: Disponível em <

7 CERTIFICAÇÕES EM GESTÃO DE PROJETOS [03] Fonte: Disponível em <

8 CERTIFICAÇÕES EM GESTÃO DE PROJETOS [04] Existem ainda outras certificações, por exemplo: PfMP (Portfolio Management Professional) PBA (Professional in Business Analysis) As duas únicas certificações que possuem avaliação (prova para obtenção do certificado) em português são a CAPM e a PMP. Para todas as outras certificações, as provas acontecem apenas no idioma inglês. Fica aqui registrado, mais uma vez, a necessidade de se aprender o inglês como idioma universal da administração, negócios e informática.

9 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE [01] O PMI é uma entidade internacional, sem fins lucrativos, fundada em 1969 na Filadélfia, cidade do estado da Pensilvânia, no Estados Unidos. A reunião de fundação em 1969 contava com apenas 5 voluntários. Neste mesmo ano aconteceu o primeiro seminário da organização na cidade de Atlanta (estado da Geórgia, nos EUA), com a participação de 80 pessoas. No final do ano de 1970 a organização já contava com cerca de 2000 associados. No início da década de 80 foi criado um código de ética para os profissionais da entidade. Foi também realizada a primeira avaliação para certificação do profissional em gestão de projetos (PMP).

10 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE [02] No início da década de 1990 publicou-se o primeiro Guia PMBOK. No início do ano de 2000, o PMI já contava com cerca de 40 mil membros ativos e cerca de 10 mil PMP certificados. Em 2013 o PMI já contava com mais de 500 mil associados. Por esses números, o PMI é considerado como a maior instituição de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo. O PMI está presente em mais de 170 países, reunindo profissionais das mais diversas áreas (engenharia, administração, informática e telecomunicações, entre outras).

11 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE [03] O PMI estabelece padrões de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Estes padrões são o principal instrumento de comunicação do PMI para com seus associados. O PMI é responsável também por uma série de certificações e pela edição de diversos livros, sendo o mais famoso o Guia PMBOK, que atualmente está na quinta edição (lançado em 2013). No Brasil o Guia PMBOK é publicado pela Editora Saraiva.

12 O GUIA PMBOK [01] O PMBOK é, como o próprio nome diz, um guia com a base de conhecimentos em gestão de projetos. Ele reúne todo o conhecimento adquirido pelo PMI no gerenciamento de projetos. Todas as práticas de gerenciamento de projetos conhecidas e reconhecidas como bem sucedidas são descritas no guia, que relaciona também as definições e outras explicações de questões que envolvem este tema. É importante destacar que as práticas descritas no livro são validadas, ou seja, não são meras teorias baseadas no bom senso, mas práticas baseadas em cases de sucesso.

13 O GUIA PMBOK [02] O Guia PMBOK é dividido em 10 áreas do conhecimento relacionadas ao processo de gerenciamento, a saber: 1. Integração; 6. Comunicações; 2. Escopo; 7. Recursos Humanos; 3. Tempo; 8. Riscos; 4. Custo; 9. Partes interessadas; 5. Qualidade; 10.Aquisições. Para cada área existem processos de gestão específicos, em um total de 47 processos. Em nosso curso vamos conhecer todos os processos, mas só vamos entrar em detalhes em alguns deles.

14 O GUIA PMBOK [03] É importante destacar que os conhecimentos e práticas descritas no Guia PMBOK não são receitas de bolo. Na área da administração não existem fórmulas prontas. Faz parte das atribuições de um gerente de projetos a autonomia de tomar decisões de utilizar ou não determinadas práticas, adaptá-las para adequar à realidade de sua organização ou utilizar apenas parte delas. É muito importante que o gerente de projetos documente todas as etapas do projeto que está trabalhando, visando construir o seu próprio padrão.

15 ALGUNS CONCEITOS SOBRE PROJETOS [01] Relembrando... Projetos são temporários tem início, meio e fim. Todo projeto tem o objetivo de entregar, ao seu final, um produto, serviço ou resultado. Todo projeto é único. Isto significa, por exemplo, que se um mesmo carro for produzido em países diferentes, o projeto para a produção terá uma configuração diferente, com desafios e especificidades relacionadas com o local da implementação do projeto, mesmo que o produto seja o mesmo.

16 ALGUNS CONCEITOS SOBRE PROJETOS [02] Indo além... Projetos de carros, por exemplo, geralmente tem vários gerentes de projetos envolvidos: gerentes de projetos de design (designers), gerentes de projetos e materiais (engenheiros de materiais), gerentes de projetos de motores (engenheiros mecânicos), gerentes de projetos elétricos (engenheiros eletricistas), gerentes de projetos de produção (engenheiros de produção), etc. O projeto acaba, mas os serviços decorrente da entrega do produto, serviço ou resultado continuam (manutenção da linha de produção, da infraestrutura, manutenção da qualidade, aperfeiçoamento de códigos e/ou estatutos, etc).

17 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? [01] De acordo com o PMBOK (2013, p. 5), o gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O Guia PMBOK ainda destaca que este gerenciamento é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, agrupados de maneira lógica em cinco grupos de processos, a saber: 1.Iniciação; 2.Planejamento; 3.Execução; 4.Controle e/ou Monitoramento; e 5.Encerramento.

18 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? [02] Quando se inicia um projeto, é necessário (no mínimo): Identificar requisitos; Abordar diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas no planejamento e execução do projeto; Estabelecer e manter uma comunicação ativa, eficaz e colaborativa entre as partes interessadas; Gerenciar necessidades e conflitos com as partes interessadas visando o atendimento dos requisitos do projeto e a entrega de cada uma de suas etapas; Equilibrar as restrições conflitantes.

19 O QUE SÃO RESTRIÇÕES CONFLITANTES? [01]

20 O QUE SÃO RESTRIÇÕES CONFLITANTES? [02] Para entender o que são restrições conflitantes, vejamos o exemplo a seguir. Suponha que você quer produzir o carro mais barato do mundo para um país como a Índia (qualquer semelhança com o vídeo Mega Fábricas Tata Nano não é mera coincidência): O gerente geral do projeto determinou que o carro vai ter quatro portas esse é o escopo do projeto. Para que o carro tenha quatro portas, o custo de produção é maior. Como o foco é o preço final baixo, teremos problemas com a qualidade do produto final.

21 O QUE SÃO RESTRIÇÕES CONFLITANTES? [03] Existe o problema de tempo (cronograma) para a instalação da fábrica e o início da produção. Existem muitos riscos envolvidos, tanto em relação ao produto final (aceitação), implantação da fábrica (engajamento com a comunidade local), obtenção de recursos (por exemplo, treinar funcionários), etc. Todas estas características são conflitantes, porque quando você mexe em uma restrição, você acaba influenciando outra. Uma vez que estas restrições ao projeto estão sempre em conflito, manter este equilíbrio é quase uma arte que o gerente de projetos deve aprender a dominar.

22 O QUE SÃO PARTES INTERESSADAS? [01] Partes interessadas em um projeto podem ser: Quem paga pelo projeto; Quem trabalha no projeto; Quem é ou será afetado pelo projeto. Por exemplo, no grande projeto de construção da Usina Hidrelétrica de Belo Monte: Quem paga é o governo, ou seja, nós! Os trabalhadores e suas famílias são afetados de diversas maneiras; O meio ambiente, os índios, a economia, o sistema elétrico, são também outras partes interessadas.

23 O QUE SÃO PARTES INTERESSADAS? [02] Uma vez que as partes interessadas podem querer ou não que um projeto aconteça, é muito importante que elas sejam consultadas antes do início do projeto. Todo projeto tem custo com mudanças, mas se estas mudanças ocorrem no início do projeto, esse custo é menor. Assim, abrir a discussão com as partes interessadas no início do projeto é uma estratégia eficiente. Os conflitos certamente virão, mas com certeza, vai compensar no final porque os custos com mudanças (que quase sempre ocorrem) serão bastante minimizados. À medida que um projeto avança, os custos com mudanças aumentam logo, as discussões com as partes interessadas devem acontecer no início do projeto.

24 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS [01] Nós já vimos que todo projeto tem um ciclo de vida, dividido em etapas. O ciclo de vida dos projetos pode ser dividido em um número diferente de etapas, que vão depender de cada tipo de projeto. Um fato importante a ser destacado em relação às etapas de um projeto é o planejamento das fases de um projeto. Por exemplo, a construção de uma casa demanda aquisição do terreno, elaboração de uma planta, estudo e preparação do solo, obtenção de recursos materiais e humanos, etc. Existe uma sequência que deve ser planejada. Não dá para pintar as paredes sem antes levantá-las, por ex.

25 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS [02] Assim, à medida que uma fase do projeto é executada, a próxima fase do projeto já deve ser (ou estar) planejada. Em alguns projetos, temos aquilo que chamamos de sobreposição de fases, em que diversos processos acontecem em paralelo (como se fossem subprojetos). Em algum momento, estas fases que devem estar em sincronia, deverão se unir em uma fase posterior, mais próxima do final do projeto. Isto significa que os cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) podem acontecer em cada fase do projeto. Existem casos de projetos que possuem uma elaboração progressiva.

26 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS [03] Um projeto de elaboração progressiva é aquele em que não sabemos quais são os deliverables que devem ser entregues ao final de cada fase do projeto. Assim, o projeto deve começar com aquilo que já é conhecido (ou seja, já sabemos o que e quando entregar) e deixamos em aberto as futuras entregas, que dependerão de um planejamento. Um projeto de elaboração progressiva se contrapõe a um projeto de elaboração preditiva (já sabemos quais são as fases, deliverables e outros detalhes específicos do projeto).

27 PORTFÓLIOS E PROGRAMAS - DIFERENÇAS Já sabemos (apostila anterior) que os portfólios de projetos são projetos agrupados de forma a serem melhor geridos ou fazerem parte de um quadro de projetos de uma determinada organização. Sabemos também que os portfólios podem ter projetos que não compartilham qualquer recurso, mas que fazem parte de uma estratégia maior da organização. Já os programas são projetos que compartilham objetivos e até mesmo recursos. O programa espacial da NASA, por exemplo, tem vários projetos que compartilham recursos. Um portfólio pode conter programas e projetos isolados; logo o escopo do portfólio é maior que o de um programa.

28 ESCRITÓRIO DE PROJETOS Grandes organizações geralmente possuem uma estrutura funcional chamada de Departamento ou Escritório de Projetos. Esta estrutura é chamada de Project Management Office (PMO), e é responsável em organizar recursos, criar padrões de gestão de projetos, formar equipes que irão trabalhar nos projetos, entre outras atribuições. Quando não existe um PMO, geralmente você trabalha em uma organização menor (ainda assim, com departamentos). Nesse caso, caso você seja escolhido para gerenciar um projeto, deve haver uma preocupação em documentar bem todas as fases. Esta documentação poderá fazer parte, um dia, dos documentos de um futuro PMO.

29 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Toda organização tem sua cultura e uma forma de trabalhar, que deve servir aos propósitos do seu negócio (missão, visão e valores). Independente do tipo de organização, sua missão, visão e valores, o PMBOK apresenta algumas estruturas organizacionais que irão ajudar a melhorar a sinergia da organização. Assim, independente do tipo de organização, papel do gerente de projetos é integrar para entregar produtos, serviços e resultados (ARANHA, 2013). Saber administrar conflitos é essencial, pois o gerente de projetos deve conhecer quais são as influências organizacionais e alinhá-las com os objetivos do projeto em que está trabalhando.

30 ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS [01] Existem organizações que não possuem maturidade em gerenciamento de projetos. Isto significa geralmente a inexistência de um PMO, ou seja, os projetos organizacionais são tocados pelos gerentes funcionais. Chamamos este tipo de organização de Organização Funcional. Nesse tipo de organização, caso um projeto necessite que parte de uma equipe seja da TI e que parte seja do departamento de marketing, ambos os gerentes funcionais irão gerenciar o projeto, ou então irão negociar a autoridade de um ou de outro em relação aos participantes da equipe do projeto (manutenção de uma linha de comando).

31 ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS [02] Em uma organização funcional, será difícil ter uma equipe de projeto dedicada. Em outras palavras, neste tipo de organização não existe uma cultura madura de gerenciamento de projetos. Geralmente a existência de profissionais certificados em gestão de projetos nestas organizações é bem vinda, mas isso não significa que eles serão valorizados. Esta cultura começa a mudar nas organizações matriciais, nosso próximo assunto.

32 ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS Fonte: Disponível em

33 ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FRACAS De acordo com o PMBOK (2013, p. 22), as organizações matriciais podem ser classificadas como fracas, balanceadas ou fortes. A organização matricial fraca é o próximo passo em direção à maturidade organizacional em relação a projetos. Neste tipo de organização, pode surgir a função de coordenador de projetos (ou facilitador), que é um profissional de tempo parcial que realiza a gestão de alguns projetos. Geralmente este coordenador tem pouca ou nenhuma autonomia, ou seja, atua mais como mensageiro de decisões e informações de níveis de hierarquia superiores.

34 ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FRACAS Fonte: Disponível em

35 ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS BALANCEADAS Enquanto que na organização matricial fraca, o coordenador de projetos é quase que um garoto de recados, em uma organização matricial balanceada surge, finalmente, o papel do gerente de projetos. Em uma organização matricial balanceada, embora já exista a figura do gerente de projetos, ele ainda não tem uma autonomia ou hierarquia distinta de um gerente funcional. Nesse caso, há um compartilhamento e negociação da autoridade entre o gerente de projetos e os gerentes funcionais. Em geral o gerente de projetos está ligado a alguma diretoria que lhe fornece o empowermet necessário ao desenvolvimento do projeto.

36 ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS BALANCEADAS Fonte: Disponível em

37 ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FORTES [01] O próximo passo em direção à maturidade de gerenciamento de projetos são as organizações matriciais fortes. Nestas organizações, adivinhem, já existe um PMO, ou seja, já teremos profissionais certificados CAPM e um gerente de projetos com certificação PMP. O mais importante é que estes profissionais já receberão o seu devido valor, pois este tipo de organização reconhece a necessidade de uma gerência de projetos, e isso significa ter um gerente de projetos em tempo integral. As organizações matriciais fortes são entendidas como o melhor tipo de organização para se trabalhar com gerenciamento de projetos.

38 ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FORTES [02] Nas organizações matriciais fortes, as equipes têm a chance de construção de uma carreira em gestão de projetos. O fato de existir um PMO permite que o gerente de projetos tenha uma autoridade considerável e distinta do gerente funcional, inclusive com pessoas do setor administrativo trabalhando em tempo integral nos projetos. Também é comum que as equipes trabalhem em um local específico, fora dos departamentos funcionais durante a duração do projeto.

39 ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FORTES Fonte: Disponível em

40 ORGANIZAÇÕES PROJETIZADAS [01] O último tipo de organização é conhecida como organização projetizada. Este tipo de organização é totalmente orientada para projetos. Assim, cada equipe é montada para atender a cada projeto específico. É o caso, por exemplo, da maioria das construtoras. Como a cultura da empresa é 100% focada em projetos, o gerente de projetos tem que estruturar as equipes de acordo com cada projeto. Nesse tipo de organização, o gerente de projetos tem autonomia total, mas seu grande problema é montar a equipe. Os gerentes geralmente precisam de profissionais altamente qualificados, que são difíceis de encontrar em função da incapacidade de construção de uma carreira.

41 ORGANIZAÇÕES PROJETIZADAS [02] A construção de uma carreira em gestão de projetos em organizações projetizadas é difícil principalmente porque neste tipo de organização, as equipes de projeto se dissolvem assim que os projetos terminam e os profissionais saem da organização em busca de novos projetos. Não é regra geral, mas organizações projetizadas costumam sofrer com questões que envolvem sazonalidade da economia.

42 ORGANIZAÇÕES PROJETIZADAS Fonte: Disponível em

43 ORGANIZAÇÕES COMPOSTAS De acordo com o Guia PMBOK, muitas organizações envolvem algumas destas estruturas anteriores e, nesse caso, são chamadas de organizações compostas. Um exemplo dado pelo Guia PMBOK é o caso de uma organização que é funcional em sua essência, mas, que em razão de um projeto crítico, cria uma equipe de projeto especial para atender a esse caso específico. A situação descrita no exemplo anterior reúne características de um organização funcional com algumas das características da organização projetizada.

44 ORGANIZAÇÕES COMPOSTAS Fonte: Disponível em

45 Bibliografia Consultada ARANHA, Frederico de Azevedo. Curso de Treinamento para certificação CAPM. Disponível no Youtube. PMI Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gestão de projetos (GUIA PMBOK). 5. ed. SãoPaulo: Saraiva, 2013.

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