MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

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1 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA CONCEITO DE MOTIVAÇÃO Pode-se definir motivação como a disposição de um indivíduo para fazer alguma coisa que ao mesmo tempo seria condicionada pela capacidade dessa ação trazer a satisfação de uma necessidade deste indivíduo. Esta necessidade seria uma deficiência física ou psicológica que torna certa ação atraente. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor suas tarefas do que as desmotivadas (ROBBINS, 2008). A motivação é o resultado de forças que agem sobre uma pessoa levando-a a agir com determinado entusiasmo. Segundo Serrano (2000), para que haja uma ação ou reação é preciso que exista um estímulo ou necessidade que pode ser externo ou interno, entrando de acordo com o pensamento de Robbins. Assim, tem-se a idéia de um ciclo motivacional, como pode ser observado na figura 1. Necessidade não satisfeita Tensão Vontade Comportamento de busca Redução da tensão Necessidade satisfeita (ROBBINS, 2008, p. 46) Figura 1 Esquema do processo básico da motivação

2 1 Analisando a figura pode-se compreender que uma necessidade não satisfeita desencadeia tensão, o que estimula a vontade da pessoa. Esta vontade leva a busca de objetivos e metas específicas que, quando alcançadas, terão como conseqüências a satisfação da necessidade e a redução da tensão (ROBBINS, 2008). Portanto a motivação de um trabalhador é momentânea, necessitando de outros desafios. Salgado (2005) complementa este pensamento definindo motivação como a inclinação do indivíduo em esforçar-se permanentemente, em favor das metas da empresa, condicionando que este esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão. O comportamento humano sempre é motivado. Sempre há um motor funcionando, que movimenta o comportamento humano. De vez em quando o motor fica em ponto morto ou pára de funcionar e a pessoa fica desmotivada (MAXIMIANO, 2006, p. 147). Para Victor Vroom apud Telles (2005) a motivação é o fenômeno que comanda a escolha de ações voluntárias alternativas. Já para Clayton et all (2000) a motivação é como um ingrediente que faz com que a pessoa persista em uma tarefa ou comportamento com a mesma vontade e que estimula que ela continue tentando. Para este autor pode-se caracterizar a motivação como um impulsionador em direção a uma meta. Por outra perspectiva, Spector descreve a motivação da seguinte forma: Ela tem a ver com a direção, intensidade e persistência de um comportamento ao longo do tempo. A direção refere-se à escolha de comportamentos específicos dentro de uma série de comportamentos possíveis; por exemplo, um funcionário pode decidir ir ao trabalho em um determinado dia, em vez de ligar para a empresa dizendo estar doente e fazer alguma outra coisa, como assistir televisão, fazer compras ou ir visitar um amigo. A intensidade se refere ao esforço que uma pessoa empenha na realização de uma tarefa. Se a um funcionário é dada a tarefa de varrer o chão, ele pode empenhar um grande esforço varrendo com força e rapidamente ou não querer se esforçar, varrendo vagarosamente. A persistência diz respeito ao contínuo engajamento em um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo. Os funcionários podem fazer horas extras para concluir tarefas que estejam motivados a completar (SPECTOR, 2006, p.198). Maximiano (2006) descreve mais profundamente a motivação como a interação entre motivos internos do indivíduo e estímulos externos causado por uma situação. Como se pode verificar abaixo e na figura 2.

3 2 Motivos internos são os motivos que diferenciam as pessoas. Cada indivíduo valoriza certas tarefas e não outras e tem certos desejos menosprezando outros. Motivos externos são os estímulos e incentivos que as empresas, as situações e ambientes oferecem que podem satisfazer necessidades e despertar desejos. Atitudes e valores Necessidades Aptidões e habilidades Motivos internos MOTIVAÇÃO Motivos externos Recompensas Ambiente de trabalho Natureza do trabalho (MAXIMIANO, 2006, p. 147) Figura 2 Esquema da interação dos motivos internos e externos que geram motivação Como pode ser observado na figura, os estímulos internos e externos levam ao desejo de algo, a motivação de chegar a algum lugar ou ter alguma coisa (MAXIMIANO, 2006). É importante salientar que quando uma pessoa se direciona a fazer algo ela não está necessariamente motivada. Muitas vezes as pessoas fazem determinadas coisas por temerem uma punição ou para receber uma recompensa, neste caso existe um fator externo que leva a certa ação e, portanto a motivação não partiu do indivíduo, não sendo uma motivação real, apesar de existir estudos que defendem a recompensa e a punição. Mas se o impulso a esta ação for interno, gerado por uma necessidade interior, há uma vontade própria o que caracteriza a motivação (BERGAMINI apud BUENO, 2002).

4 3 Oliveira (2006) defende o mesmo ponto de vista apresentado anteriormente, para ele motivação é um grupo de motivos que levam uma pessoa a agir de forma específica e que se esta pessoa for forçada estará realizando a tarefa apenas pela pressão que está sofrendo, mas se estiver motivada fará escolhas certas realizando o trabalho, pois significará algo para ela. De acordo com Salgado (2005) é um mito achar que a motivação faz parte de determinado ser humano, pois a motivação é um estado de espírito situacional, achar que todo o trabalhador motivado tem alto desempenho é um erro, pois para isso é necessário ter conhecimentos, habilidades e apoio além da motivação. Complementando este pensamento, pode-se definir motivação como: Uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada (BUENO, 2002, p.7). A motivação é muito complexa, depende de muitos fatores, de acordo com Chiavenato (2007) isso se dá devido à dinâmica do comportamento humano, pois as necessidades motivadoras geram padrões de comportamento que são variáveis de indivíduo para indivíduo e os valores pessoais, a capacidade de atingir metas e os sistemas cognitivos também são diferentes entre as pessoas, além disso, deve-se considerar que essas necessidades mudam no mesmo indivíduo com o passar dos anos, tornado o processo ainda mais complicado. A motivação tem se tornado um assunto extremamente difundido entre os estudiosos, não só em relação ao emprego e vida profissional das pessoas, mas também em outros vértices da vida do homem: A motivação tem sido alvo de muitas discussões. No campo clínico, quando se estudam algumas doenças, na educação, voltada para o processo de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. E, nas organizações, buscando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma corporação (NAKAMURA et all, 2008, p. 1). Portanto, são muitos conceitos e idéias sobre a motivação. Mas independente de qual conceito é mais interessante ou não, a motivação transformou-se em um requisito importante para o homem e sua profissão. E por isso é um assunto de extrema importância na área de Recursos Humanos.

5 4 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO A motivação é como um requisito fundamental para que as pessoas, organizações e países alcancem suas metas e objetivos, mas mesmo sendo tão importante, tornou-se uma real preocupação para os países do Ocidente somente a partir da década de setenta, quando a sociedade começou a ter um aumento do padrão de vida, portanto não se trata de um problema tão antigo (BUENO, 2002). O que ocorre é que com este aumento do padrão de vida as pessoas tornaram-se mais críticas e os governos passaram a tomar providências, como se pode explicar: o problema da motivação torna-se mais difícil na medida em que o padrão de vida e o nível educacional das pessoas se elevam. Esta é uma das razões que muitos países com governos autoritários reduziram drasticamente o nível educacional (BUENO, 2002, p.6). A preocupação das empresas e governos é recente, mas os estudos sobre motivação já tinham iniciado há algumas décadas. Existem diversas teorias que explicam a motivação humana, tanto do ponto de vista profissional quanto do ponto de vista pessoal. Hierarquia das Necessidades de Maslow A teoria da hierarquia das necessidades afirma que a satisfação das necessidades do homem é importante tanto para a sua parte física quanto para sua parte mental (SPECTOR, 2006). Segundo este estudo, dentro de cada ser humano há uma hierarquia de cinco grupos de necessidades, como apresentadas na figura 3 abaixo (ROBBINS, 2008):

6 5 (ROBBINS, 2008, p. 46) Figura 3 Representação gráfica da hierarquia das necessidades de Maslow Observando a pirâmide de necessidades a partir da base, pode-se relacioná-las: Fisiológicas: são necessidades de sobrevivência do corpo em sua forma mais instintiva como, fome, sede e sono. Segurança: necessidades de segurança e proteção. Sociais: são os relacionamentos, a amizade, o amor e o sentimento de pertencer a um grupo. Estima: inclui fatores internos (realização, auto-imagem e respeito) e fatores externos (status, reconhecimento e atenção). Auto-realização: é o desejo de ser tudo o que se pode ser. Crescimento, desenvolvimento e conquistas. À medida que cada uma dessas necessidades é satisfeita a necessidade superior se torna dominante. Assim, o movimento é em direção ao topo da pirâmide (MASLOW apud SALGADO, 2005). Ao satisfazer uma necessidade ela deixa de ser motivadora e por isso troca-se o nível da pirâmide. Por exemplo, se uma pessoa acha que recebe um valor em dinheiro suficiente pelo trabalho que desempenha o fator dinheiro não é mais motivador para levá-la a realizar a tarefa (OLIVEIRA, 2006). As três necessidades mais próximas da base da pirâmide são chamadas necessidades de carência, importantes para que o indivíduo se sinta seguro e saudável e as duas

7 6 necessidades que estão mais próximas do topo são chamadas necessidades de crescimento, importantes para haja o desenvolvimento e realização do homem (SALGADO, 2005). Se em determinada situação dois níveis não estão satisfeitos a necessidade que estiver mais abaixo na pirâmide prevalecerá. Pois uma pessoa que está se sentindo desprotegida, por exemplo, não irá se preocupar em sair com os amigos para dançar (SPECTOR, 2006). Segundo Montana e Charnov (2006) Maslow verificou que não havia necessidade de um dos níveis estar completamente satisfeito para que a pessoa passasse para o próximo nível. Acreditava que para isso era preciso apenas chegar a um grau mínimo de satisfação, e uma vez chegando neste grau o indivíduo estará livre para sentir outras necessidades. É importante ressaltar que há indivíduos que nunca se preocuparão com as necessidades da base da pirâmide, por estarem em um nível social superior. Nesses casos as necessidades fisiológicas e de segurança não são motivadoras e a pirâmide torna-se menor, dando ênfase para as necessidades de crescimento (MASLOW apud SPECTOR, 2006). Pode-se considerar a necessidade de auto-realização a mais complexa e difícil de ser alcançada por haver uma dificuldade de entendimento do indivíduo em saber o que é para si auto-realização, que pode ser definida de maneira geral de seguinte forma um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu coração em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A esta necessidade podemos dar o nome de auto-realização (MASLOW apud FARIA, 2008, p.1). Segundo Oliveira (2006) a teoria das necessidades apresenta que as pessoas têm necessidade de se desenvolver e há uma deficiência nas necessidades de realização e estima, portanto são nesses dois níveis que os líderes, administradores e gestores devem concentrar seus esforços para evitar frustração e as conseqüências da mesma. A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. Inclusive Taylor em seu estudo sobre Administração Científica, utilizou este mesmo pensamento. A diferença é que Maslow evidenciou as necessidades básicas como elementos motivacionais e Taylor fez uma análise em um sentido mais amplo, constatando que o homem não tem somente uma necessidade financeira em seu local de trabalho (SERRANO, 2000). O estudo das cinco necessidades é um grande pilar para outras teorias e foi extremamente criticado por outros estudiosos da motivação. Mas sem a contribuição de Maslow não seria possível chegar a tantas outras constatações sobre a motivação humana. Entre as máximas de Maslow há uma que resume toda a importância de seu trabalho: quanto mais saudáveis somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de

8 7 preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos a violação de nossas necessidades para tal preenchimento (MASLOW apud BUENO, 2002, p. 1). Esta teoria não foi comprovada cientificamente, mas foi aceita devido à excelente estrutura de suas idéias e a sua contribuição para evolução das técnicas administrativas (BUENO, 2002). Teoria ERC Existência, Relacionamento e Crescimento A teoria ERC de Clayton Alderfer foi uma tentativa de aprimoramento da teoria de Maslow. De acordo com este estudo os grupos de necessidades humanas não estão colocados de forma hierárquica e não seriam cinco como defende Maslow, mas apenas três grupos: Existência, Relacionamento e Crescimento (SPECTOR, 2006). Salgado (2005) e Spector (2006) relacionam as características de cada um dos grupos de acordo com o pensamento de Alderfer fazendo uma ligação com o pensamento de Maslow: Grupo Existência: são os objetos materiais, desejos físicos e outras necessidades que são básicas para nossa sobrevivência. Grupo próximo do grupo de necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow, são necessidades mais concretas. Grupo Relacionamento: reflete o desejo de manter relacionamentos interpessoais, pode ser relacionado com o nível de necessidades sociais da teoria de Maslow. Grupo Crescimento: são os nossos desejos de crescimento e desenvolvimento, que na teoria das necessidades podem ser encontrados no nível de autorealização, são necessidades menos concretas. O fundamento básico desta teoria é que as pessoas podem se mover de uma categoria de necessidade para outra, podendo ir e voltar entre elas e não ter uma ordem formal como Maslow descreveu. Neste caso quando um desejo é alcançado a pessoa passa a sentir um desejo maior por outra necessidade menos concreta (SPECTOR, 2006). A teoria expõe que há uma relação de frustração e regressão. Ocorrendo quando uma necessidade não é satisfeita e o indivíduo passa a sentir uma necessidade inferior devido à frustração gerada. Isto é, ela passa de um desejo menos concreto para um mais concreto, como por exemplo, se uma pessoa não consegue satisfazer uma necessidade de crescimento

9 8 como passar no vestibular ela pode passar a sentir uma necessidade de relacionamento, como conversar com pessoas que a apóiem (SPECTOR, 2006). Assim a teoria ERC tem muitos princípios parecidos com os da teoria das necessidades, mas não concorda com a idéia de que o indivíduo segue uma ordem para satisfazer estas necessidades: Para Alderfer, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente após a satisfação do nível inferior: Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que as necessidades de existência ou de relacionamento não estejam satisfeitas ou todas as três categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo (FACCIOLI, 2008, p.1). O pensamento de Alderfer tem apresentado melhores resultados nas pesquisas do que o pensamento de Maslow, mas mesmo assim as duas teorias estão um pouco misturadas. Essas teorias têm fatores que não apresentam muita precisão o que dificulta a obtenção de resultados corretos (SPECTOR, 2006). Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg A teoria da Motivação-Higiene ou teoria dos dois fatores desenvolvida por Frederick Herzberg é fundamentada na proposta que a relação de um indivíduo com seu trabalho é básica, e que esta relação pode determinar o sucesso e o fracasso da pessoa e da empresa (ROBBINS, 2008). Para o desenvolvimento deste estudo Herzberg, fez uma pesquisa com os trabalhadores pedindo que descrevessem as situações que se sentiam muito bem e muito mal com relação ao seu trabalho e seu cargo (SALGADO, 2005). Com os resultados desta pesquisa escreveu a teoria dos dois fatores dividindo as necessidades dos trabalhadores em duas categorias (BUENO, 2002): Fatores de Higiene (extrínsecos): são necessidades de natureza animal fora do controle do trabalhador, como as necessidades físicas, o salário, a supervisão, as normas e políticas da empresa e colegas de trabalho.

10 9 Fatores de Motivação (intrínsecos): são necessidades de crescimento que o trabalhador tem controle, pois estão relacionadas às tarefas que desempenham. Exemplos de fatores de motivação: realização, valorização, responsabilidade e a natureza do trabalho em si. Neste estudo apresenta-se que a melhor forma de motivar os colaboradores de uma empresa é investir nos fatores de motivação porque os fatores de higiene não promovem a motivação, mesmo que estes fatores sejam muito favoráveis na empresa. Coloca-se que a satisfação e a insatisfação no trabalho são estruturas separadas. Os fatores motivacionais, por exemplo, podem levar a satisfação, mas se esses fatores não são encontrados na empresa temse apenas a falta de satisfação e a ausência dos fatores de higiene podem levar a insatisfação, mas dificilmente levarão a satisfação de seus funcionários se presentes na empresa. Como se pode observar na figura 4 (SPECTOR, 2006). Não-satisfação - (Neutros) Fatores Motivacionais + Satisfação Insatisfação - Fatores Higiênicos + Não-satisfação (CHIAVENATO, 2007, p. 361) Figura 4 Esquema dos fatores de satisfação e fatores de insatisfação Assim, de acordo com Oliveira (2006), a partir dos estudos realizados Herzberg pode listar fatores que geram insatisfação e satisfação: Fatores que quando ausentes ou deficientes geram insatisfação: salário, segurança, estrutura, status, métodos empresariais, qualidade de supervisão e qualidade nas relações entre pessoas. Fatores que quando presentes trazem a motivação e satisfação (motivacionais): realização, reconhecimento, responsabilidade, progresso e crescimento. Portanto, são os fatores motivadores que determinarão a motivação e satisfação de um funcionário e de acordo com Herzberg uma das formas de trazer a motivação é o enriquecimento da tarefa. Enriquecimento da tarefa é um deliberado aumento da

11 10 responsabilidade, da amplitude e do desafio no trabalho (HERSEY; BLANCHARD apud BUENO, 2002, p. 15). A teoria de Herzberg, no entanto tem suas limitações. Muitos pesquisadores a consideram falha, pois quando as pessoas descrevem as situações satisfatórias tendem a atribuir esse fato a si e quando descrevem situações não satisfatórias tendem a culpar o ambiente, assim não apresenta sustentação em suas pesquisas. Não utilizou uma medida geral de satisfação o que significa que um funcionário pode encontrar problemas em sua empresa e mesmo assim achar aceitável. Porém, seu estudo teve grande divulgação, é muito conhecido entre os empresários e serviu de base de estudos para outros pensamentos (ROBBINS, 2008). Teoria das Necessidades Aprendidas McClelland. Observando as teorias mais contemporâneas tem-se a teoria das necessidades de David A proposta afirma que os homens têm apenas três necessidades básicas no trabalho (ROBBINS, 2008): Necessidade de realização: busca pelo sucesso e desejo de ser bem sucedido. Necessidade de poder: necessidade de influenciar pessoas, de fazê-las agir de forma diferente da forma que sempre agiriam. Necessidade de associação ou afiliação: desejo por relacionamentos. A teoria afirma que essas motivações são absorvidas pelo homem por meio da cultura da sociedade em que está inserido (SALGADO, 2005). Significando que estas necessidades são aprendidas quando se enfrenta o meio. Quando há o aprendizado pela prática (OLIVEIRA, 2006, p.162). De acordo com este pensamento, as pessoas tendem a ter inclinações para uma ou outra necessidade: Algumas pessoas parecem ter inclinação natural para o sucesso. Elas buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Desejam fazer alguma coisa melhor ou mais eficientemente do que já foi feito no passado. Essa compulsão é o que compõe a necessidade de realização. (...) A necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as pessoas. Indivíduos com alta necessidade de poder gostam de estar no comando, buscam influenciar as pessoas e preferem situações competitivas

12 11 e de status e tendem a preocupar-se mais com o prestígio e influência do que propriamente com o desempenho eficaz. (...) Pessoas com alta necessidade de associação buscam amizades, preferem situações de cooperação às de competição e desejam relacionamentos que envolvam elevado grau de compreensão mútua (ROBBINS, 2008, p.51). Para identificar qual das necessidades está mais presente em determinada pessoa, são aplicados testes de projeção, em que são apresentadas figuras de situações cotidianas e o indivíduo deve contar uma história referente aquela figura. A história deve ter um contexto do que acontece na situação mostrada, inclusive o que aconteceu antes e depois da cena. Cada história recebe uma pontuação e depois há uma comparação com as três necessidades (ROBBINS, 2008). Utilizando estes métodos McClelland formulou a teoria e também verificou a grande dificuldade de encontrar a realização entre os homens. Oliveira (2006) apresentou o conjunto de fatores que reflete a grande necessidade do homem de se realizar, segundo McClelland: 1. A pessoa gosta de ter responsabilidade para resolver problemas. 2. A pessoa tende a traçar metas moderadas para a própria realização e inclina-se a correr riscos calculados. 3. A pessoa deseja feedback 1 sobre seu desempenho (OLIVEIRA, 2006, p. 162). Segundo Montana e Charnov (2006), McClelland acreditava que a realização e o poder são fatores positivos, pois aumentam a motivação devido ao alto desempenho, mas a motivação pela afiliação pode levar o gestor a se preocupar demasiadamente com os indivíduos atrapalhando a racionalidade e objetividade. Estas necessidades devem estudadas caso a caso e identificadas nos funcionários da empresa para montar um trabalho motivacional personalizado, pois existem colaboradores com necessidades diferentes, que estão em níveis diferentes (ROBBINS, 2008). Teoria X e Teoria Y 1 Feedback: é o procedimento de informar uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela objetivando reorientar ou estimular uma ou mais ações determinadas e executadas anteriormente (OLIVEIRA, 2006).

13 12 Teoria de Douglas McGregor que propôs duas formas diferentes de ver o ser humano: uma forma negativa, a Teoria X, e outra forma positiva, a Teoria Y. A Teoria X é seguida pelos gerentes e empresários que vêem seus colaboradores com características negativas, rotulando-os como preguiçosos, irresponsáveis e incompetentes, isto é, vêem o ser humano de uma forma negativa. Já a Teoria Y é seguida pelos gerentes e empresários que enxergam seus funcionários levando em consideração suas características positivas, como a responsabilidade e consciência, observando o ser humano de uma forma positiva (SALGADO, 2005). O pensamento de McGregor sugere que os seguidores da Teoria X devem coagir, ameaçar e controlar seus funcionários para que se sintam motivados e os seguidores da Teoria Y devem dar maior autonomia a eles para que cheguem à motivação (MONTANA; CHARNOV, 2006). Bueno define as Teorias X e Y de McGregor da seguinte forma: A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, de jeito similar a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos (...) (BUENO, 2002, p.16). O estudo de McGregor apresenta que os dois tipos de visão da natureza dos homens se baseiam em algumas premissas e a partir delas o executivo molda seu próprio comportamento (ROBBINS, 2008): Como pensa o seguidor da Teoria X: Os trabalhadores não gostam do trabalho em si e sempre farão o possível para evitá-lo. Para que atinjam as metas precisam ser pressionados por meio de coação e punições. Os trabalhadores não gostam de responsabilidades e sempre procurarão ordens formais. A maioria dos trabalhadores mostra pouca vontade de crescer e colocam a segurança acima de qualquer outro fator. Como pensa o seguidor da Teoria Y: Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural e importante quanto descansar, por exemplo.

14 13 Se estiverem comprometidos com os objetivos demonstrarão autocontrole e auto-orientação. Normalmente as pessoas podem aprender e aceitar as responsabilidades. Qualquer pessoa pode ter boas e inovadoras idéias, esta não é uma capacidade exclusiva de cargos superiores. Analisando a teoria, Wood (2005) acredita que se um executivo segue a Teoria Y ele irá alinhar os objetivos pessoais de seus colaboradores com os da empresa, delegar poder e confiar mais e conseqüentemente terá maior produtividade e motivação. Já o seguidor da Teoria X não encontrará muitos resultados positivos, pois podará a motivação de seus funcionários podendo acarretar em baixa produtividade, mau comportamento e maiores taxas de rotatividade. Mesmo que este utilize uma versão menos drástica da teoria, oferecendo algumas recompensas e benefícios porque no atual mercado o colaborador já tem quase todas as suas necessidades básicas satisfeitas e, portanto isso não o motiva. McGregor defendia que, uma vez que as necessidades básicas estejam atendidas por certo nível de salário, este perde sua capacidade motivacional. Assim, indivíduos que trabalham sob a Teoria X buscarão preencher necessidades sociais e de auto-realização fora do trabalho (WOOD, 2005, p.1). Verificando as implicações motivacionais desta teoria, pode-se explicá-la por meio da teoria de Maslow: A Teoria X assume que as necessidades de nível baixo dominam os indivíduos e a Teoria Y, que são as necessidades de nível alto que os dominam. Para o próprio McGregor, as premissas da Teoria Y seriam mais válidas (...). Por isso, ele propôs idéias como o processo decisório participativo, tarefas desafiadoras que demandam responsabilidades e um bom relacionamento de grupo como meios de maximizar a motivação do funcionário (ROBBINS, 2008, p. 48). Não existem evidências de que um ou outro pensamento esteja correto. O mais válido é que ambas as idéias possam ser utilizadas de acordo com o momento e situação (SALGADO, 2005). O que pode se verificar é que existem muitas empresas utilizando discursos da Teoria Y quando na prática predomina os pensamentos e atitudes da Teoria X (WOOD, 2005).

15 14 Teoria da Eqüidade A proposta desta teoria está no pensamento de que o que se recebe deve ser proporcional ao esforço realizado para cumprir uma tarefa, e deve ser igual para todos (FACCIOLI, 2008). De acordo com Oliveira (2006) a teoria da eqüidade é uma relação de esforços e resultados, isto é, é a comparação dos esforços e recompensas do indivíduo com os esforços e recompensas de outros empregados que trabalham em situação semelhante. Este estudo afirma que as pessoas são motivadas quando buscam a igualdade nas suas relações com pessoas e empresas. De acordo com esta teoria os funcionários que se sentem desiguais tornam-se insatisfeitos e isso gera uma tensão que eles desejam reduzir, isto é, motivação para buscar a igualdade. A desigualdade surge quando existe uma comparação de si com outras pessoas. Esta comparação ocorre no parâmetro de resultado e de contribuição (SPECTOR, 2006): Resultado (ou retorno): salário, bom tratamento, status, benefícios e outras formas de valorização do trabalho realizado. Contribuição: o que o funcionário oferece à empresa, não só suas atribuições de cargo, mas também sua experiência e talento. Assim o funcionário compara seu resultado e sua contribuição com o resultado e contribuição de seus colegas. As comparações podem ser feitas com pessoas de dentro e de fora da empresa e com atividades parecidas ou não com as em questão. O resultado desta comparação depende das pessoas que serão comparadas, existindo três percepções possíveis (ADAMS apud SALGADO, 2005): Iniqüidade devido à remuneração inferior: o que gera descontentamento e raiva. Equidade: igualdade Iniqüidade devido à recompensa superior: o que gera culpa. Portanto, o colaborador não está somente preocupado com o quanto recebe de forma particular, mas com a relação que existe entre o que recebe e o quanto os outros recebem. Portanto, para a maioria dos trabalhadores, a motivação é influenciada significativamente tanto pelas recompensas relativas quanto pelas recompensas absolutas (ROBBINS, 2008, p. 55).

16 15 Supõe-se que ao perceber uma desigualdade o funcionário pode alterar suas contribuições, esforçando-se mais ou menos de acordo com o tipo de desigualdade, alterando os resultados, buscando recompensas adicionais ou fazendo uma reclamação formal ou podendo abandonar a situação, através de faltas ou abandono do trabalho (ADAMS apud SPECTOR, 2006). A percepção da iniqüidade pode verificar-se em numerosas situações, entre as quais a definição de funções, as promoções, as transferências, os elogios públicos, e obviamente nos salários e outras compensações monetárias. É fundamental que os gestores não esqueçam que por vezes uma iniqüidade sem importância no seu ponto de vista, pode representar uma grande injustiça para aqueles que por ela são diretamente afetados (NUNES, 2008, p.1). A maioria das pesquisas que testaram esta teoria foram realizadas em laboratório, utilizando técnicas de indução de desigualdade: Greenberg demonstrou que uma redução no salário estava associada com o aumento no número de roubos praticados por trabalhadores em fábricas. (...) esses resultados eram consistentes com a teoria da eqüidade, ou seja, os funcionários que experimentaram a desigualdade (...) aumentaram seu retorno por meio do roubo (SPECTOR, 2006, p. 212). A teoria da Equidade tem entrado em declínio, isso se explica, pois não é possível saber como os funcionários escolhem seus colegas para fazer uma comparação e, portanto é uma teoria que explica fatos passados e não auxilia na previsão de problemas futuros (SPECTOR, 2006). Teoria da Fixação de Metas De acordo com Spector (2006), a teoria de Fixação de Metas é a mais interessante para os estudos de motivação, muitas organizações utilizam a fixação de metas em seus processos de trabalho, embora nem todas se baseiem na teoria. A teoria afirma que as intenções expressas como metas podem ser fonte principal de motivação no trabalho. Pode-se dizer que metas claras aumentam a produtividade e se o indivíduo aceita metas difíceis, estas geram alto desempenho (ROBBINS, 2008, p. 52). Meta é aquilo que uma pessoa realmente deseja alcançar. Podendo ser específica, quando se deseja determinado objeto ou resultado em um determinado tempo ou situação, ou

17 16 ser genérica, quando se deseja algo que necessita de várias outras metas especificas para alcançá-la (SPECTOR, 2006). Por exemplo, desejar vender certa máquina em uma semana, é uma meta específica. Mas se o desejo é ter o melhor desempenho em vendas, é uma meta genérica, pois necessitará de várias vendas específicas para atingir o objetivo final. Devem-se trabalhar os valores na aplicação desta teoria. Pois são eles que levarão à motivação para atingir a meta: Valor é um padrão ou convicção pessoal fortemente enraizado, é uma convicção em algo muito importante para o indivíduo, como a dignidade do trabalho ou a honestidade. Os valores que cada um detém, geram o desejo de se comportar coerentemente com os mesmos. Por exemplo, se um executivo valoriza a honestidade, este tenta estabelecer uma meta de tentar contratar apenas empregados honestos (RODRIGUES, 2006, p.1). Locke e Henne apud Spector (2006) apresentam os fatores que são fundamentais para fixação de metas em uma empresa, como pode ser visto na figura 5. FATORES IMPORTANTES PARA QUE A FIXAÇÃO DE METAS MELHORE O DESEPENHO NO TRABALHO 1. Aceitação da meta pelo funcionário 2. Feedback sobre o progresso em direção às metas 3. Metas difíceis e desafiadoras 4. Metas específicas (COOPER; ROBERTSON apud SPECTOR, 2006, p. 213) Figura 5 Quadro de Fatores para a Fixação de Metas Como pode ser observado, em primeiro lugar as metas devem ser aceitas e os objetivos da organização devem ser vistos como objetivos pessoais, pois somente desta forma há motivação. É preciso, em segundo lugar, dar um retorno aos colaboradores, para que eles saibam se estão no caminho certo. Devem-se estabelecer metas desafiadoras, para haver um melhor desempenho. E por fim, estipular metas claras e objetivas e não utilizar frases como faça o máximo possível (LOCKE e HENNE apud SPECTOR, 2006). Alguns estudos questionam se na fixação de metas é interessante que os colaboradores participem da definição dos objetivos e não se tem uma resposta definitiva. Há situações que o desempenho dos funcionários é melhor quando as metas e objetivos já vêm estipulados pelos seus superiores, e em outros casos o desempenho e produtividade dos colaboradores foram melhores quando as metas foram desenvolvidas com sua participação. Mas, o benefício principal na participação dos colaboradores na decisão de metas é a aceitação delas por estes

18 17 funcionários. Pois, quando há uma participação o indivíduo se compromete formalmente com aquele objetivo, não existindo a imposição e gerando maior produtividade e motivação (ROBBINS, 2008). Um importante requisito é que as metas sejam atingíveis, para isso necessita-se um estudo do que será proposto aos colaboradores, pois se caso a meta seja impossível de alcançar ela pode gerar o efeito oposto, a desmotivação. Como se pode observar abaixo: A meta deve ser desafiadora e estimular a criatividade, e não a repetição. Ela também precisa ser motivacional e factível, caso contrário o que seria motivação causa desmotivação. O importante é criar o gostinho do desafio, porém ele tem de ser atingível com esforço e dedicação. Portanto, temos que fazer estudos para definir a meta assim como preparar os profissionais para o resgate do potencial criativo favorecendo a fidelização (FELIPPE, 2008, p.1). Após muitos testes e pesquisas realizadas pode-se dizer que esta teoria é a mais utilizada nos processos de motivação, mas já existem estudos que apresentam suas limitações. Para Yearta apud Spector (2006) a teoria aplicada, não apresentou tão bom desempenho quando as metas eram múltiplas e em outras experiências apresentadas por Spector (2006) a teoria falhou quando estipulados objetivos individuais. A Fixação de Metas também é comparada com teoria de Maslow, quando se verifica as necessidades de auto-realização, pois no caso da fixação de metas isso não é muito observado. Mas, os estudiosos da teoria defendem que não são todas as pessoas que sentem a necessidade de auto-realização, sendo a minoria dos indivíduos de uma empresa, assim a teoria é aplicável na maioria dos casos (ROBBINS, 2008). Teoria do Reforço A Teoria do Reforço é vista como o lado oposto do pensamento dos teóricos da fixação de metas. A teoria de fixação de metas apresenta uma abordagem cognitiva, isto é, afirma que os objetivos de um indivíduo geram suas ações. Já a teoria do reforço, apresenta uma abordagem comportamentalista, isto é, o comportamento é condicionado pelo reforço e é causa do ambiente (ROBBINS, 2008). De certa forma, não é uma teoria motivacional, mas oferece formas de verificar o comportamento humano. Esta teoria ignora sentimentos, atitudes e expectativas, pois defende

19 18 que a atitude só é repetida quando se tem uma resposta imediata, logo após a ação (SALGADO, 2005). A lei do efeito é a premissa mais importante desta teoria. Afirma que uma atitude positiva tem maior chance de ocorrer novamente se em seguida recompensada, assim como se uma atitude negativa for punida logo após sua execução, as chances de ocorrer novamente é muito menor. Significando que os comportamentos positivos para o desempenho no trabalho tendem a aumentar por meio das recompensas (THORNDIKE apud SPECTOR, 2006). Em acordo com o que foi exposto, Rodrigues (2006, p.1) descreve a teoria: O comportamento das pessoas pode ser previsto e controlado, já que de acordo com esta teoria o comportamento recompensado tende a ser repetido, enquanto que o comportamento que é punido tende a ser eliminado. É importante salientar que uma punição pode gerar muitas conseqüências que não podem ser previstas como a recompensa. Os efeitos do castigo não são tão permanentes quanto os da recompensa e são freqüentemente acompanhados por atitudes negativas em relação a quem os aplicou e em relação à atividade que os produziu (FACCIOLI, 2008, p.1). A teoria do reforço é a base dos sistemas de incentivo. As comissões oferecidas a vendedores, prêmios por assiduidade e os pagamentos por item produzidos são exemplos práticos da teoria. Assim é possível recompensar um serviço quando este pode ser mensurado. Existindo dois tipos de recompensas (SPECTOR, 2006): Tangíveis: dinheiro, prêmios e benefícios. Intangíveis: reconhecimento, valorização e realização por meio da ação. Muitas pesquisas têm demonstrado a eficiência prática desta teoria, Stajkovic e Luthans apud Spector (2006) comprovaram em seus estudos sobre as recompensas que há um aumento significativo na produtividade dos colaboradores quando recompensados. Mas o sucesso dos incentivos não é uma regra, há estudiosos que não alcançaram bons resultados. As razões podem ser muitas, desde a falta de estrutura da empresa para que o funcionário consiga atingir o objetivo até a falta de interesse por parte dos colaboradores em relação ao próprio incentivo oferecido. Um exemplo interessante da aplicabilidade da teoria do reforço por meio de incentivos foi uma estratégia usada pela empresa IBM: Muitos anos atrás, a alta administração da IBM decidiu que os vendedores precisavam gerar maiores lucros, não apenas vendas. Em um passo nunca dado antes, a IBM vinculou as comissões dos vendedores aos lucros das transações que eles realizavam. Antes, existia um pequeno vínculo entre as

20 19 comissões e os lucros. O vice-presidente sênior de vendas e marketing para Estados Unidos e Canadá disse: Nós saímos de diversos objetivos de vendas para objetivos financeiros. Para reforçar esses comportamentos, a direção da IBM estabeleceu os seguintes padrões para definir como as vendas levariam a ganhos nas comissões: 60% da comissão são baseados na rentabilidade, não nas vendas totais ou nos pedidos; 40% são baseados na satisfação do cliente. Foi feita uma pesquisa com os compradores para saber se eles estavam satisfeitos com a equipe de vendas local e se os representantes de vendas os ajudaram a atingir seus objetivos empresariais. Agora os representantes de vendas precisam apenas se preocupar com dois resultados: satisfazer os clientes e lucros. A estratégia de reforço parece ter funcionado: 1994 foi um ano fantástico para a IBM em termos de lucros US$ 2,8 bilhões de lucros sobre receitas de US$ 63,9 bilhões -, seguido de sucessos semelhantes em 1995 e no primeiro trimestre de 1996 (PONTES et all, 2008, p.1). Analisando a teoria percebe-se que possui métodos úteis e que é encontrada freqüentemente entre as organizações. Porém não possui muita credibilidade, pois não apresenta muita percepção quanto aos processos de motivação e há estudiosos que se mostram contra a idéia de punir e recompensar não avaliando isso como uma forma de motivar e sim de apenas produzir (SPECTOR, 2006). Teoria da Expectativa Segundo as argumentações de Vroom apud Robbins (2008), a teoria da expectativa é a mais abrangente das teorias de motivação. A teoria afirma que quando uma tarefa trás a expectativa de recompensas organizacionais e desta forma bons resultados pessoais o indivíduo apresenta-se mais motivado a realizá-la (SALGADO, 2005). Spector (2006) acrescenta que se a tarefa não gerar esta expectativa o indivíduo não se sentirá motivado a desenvolvê-la. E que esta teoria pode complementar a teoria do reforço, que afirma que a recompensa leva a uma ação específica e a teoria da expectativa já analisa quando e por que isso ocorre. Este estudo analisa três fatores: 1. Atração. A importância que o indivíduo dá ao resultado ou à recompensa potencial que será alcançado no trabalho. Baseia-se nas necessidades não satisfeitas do indivíduo.

21 20 2. Relação desempenho-recompensa. O grau que o indivíduo acredita que determinado nível de desempenho levará a obtenção do resultado desejado. 3. Relação esforço-desempenho. A probabilidade detectada pelo indivíduo de que uma quantidade específica de esforço o conduzirá ao desempenho (ROBBINS, 2008, p.55). Vroom apud Spector (2006) apresentou outra perspectiva desta teoria, quando desenvolveu uma fórmula matemática para explicá-la. Como se pode visualizar na figura 6 abaixo: Força = Expectativa (Valência Meio) (SPECTOR, 2006, p. 205) Figura 6 Quadro da equação da Teoria das Expectativas Nesta fórmula, força é o grau de motivação que pessoa apresenta para realizar determinada função ou ação. A expectativa é probabilidade subjetiva 2 que uma pessoa tem sobre sua capacidade de adotar um tipo de comportamento. Ela é parecida com a autoestima ou autoconfiança, segundo a qual o indivíduo acredita ou não ser capaz de realizar uma tarefa em um determinado nível (SPECTOR, 2006, p.205). A valência é o quanto uma pessoa deseja algo, a importância do resultado da ação realizada. O meio é a probabilidade subjetiva de que um comportamento realizado traga uma recompensa específica. O resultado ou recompensa é o sentimento que a ação proporciona para o indivíduo. O mecanismo da fórmula é o seguinte (SPECTOR, 2006): Pode haver mais de um resultado ou recompensa para um determinado comportamento. Para cada resultado possível, o meio e a valência são multiplicados; em seguida cada resultado é somado em um total, que é multiplicado pela expectativa para resultar em um nível de força. Se o nível de força for alto, a pessoa será motivada a buscar os resultados de um trabalho. Se o nível for baixo, a pessoa não será motivada a essa iniciativa (SPECTOR, 2006, p. 206). Segundo Telles (2005) o pensamento de Vroom afirma que para que uma pessoa esteja motivada a fazer alguma coisa é necessário que ela perceba valor na recompensa por fazer essa coisa, acredite que fazendo ela receberá a recompensa que espera e que pode desempenhar esta função. 2 A probabilidade subjetiva de uma pessoa, de acordo com Vroom apud Spector (2006) é o grau que varia de 0 a 1 sobre o quanto ela acredita que pode realizar uma determinada tarefa. Se for 0 acredita que não há chances de sucesso, se for 1 acredita plenamente em sua capacidade de realização e se for 0,5 acredita ter 50% de chances de sucesso.

22 21 É importante salientar que todas as variáveis envolvidas são analisadas de acordo com a visão do indivíduo e não necessariamente com a realidade (ROBBINS, 2008). A figura 7 pode demonstrar de forma esquemática a mesma idéia de Vroom: Esforço individual Desempenho individual Recompensas organizacionais Metas pessoais (ROBBINS, 2008, p. 56) Figura 7 Esquema do modelo de expectativa simplificado Observando a figura, o esforço individual é a força, a motivação para fazer algo. O desempenho individual é a expectativa que tem em poder desenvolver a atividade. A recompensa organizacional é meio, isto é, o que a ação pode trazer e as metas pessoais são o desejo de querer fazer. É perceber que tal ação pode lhe gerar algum benefício e este benefício é tão interessante que o motiva a realizá-la (ROBBINS, 2008). A teoria das expectativas, segundo Robbins (2008), analisa os resultados e recompensas e, portanto é importante que essas recompensas oferecidas pelas empresas estejam dentro do que desejam os funcionários. A realidade não é levada em consideração, somente as percepções individuais. Portanto, para esse autor a teoria deixa falhas. Porém, Spector (2006) apresenta que muitos estudos sustentam esta teoria, afirmando que a motivação é como um elemento nos sistemas que conduzem o comportamento no trabalho. Teoria da Auto-Eficácia Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser determinados pelo quanto este indivíduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas (SPECTOR, 2006). Isto significa que pessoas com alto nível de auto-eficácia são motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenhá-las bem e pessoas com

23 22 baixo nível de auto-eficácia não se motivam por certas tarefas por não acreditarem no sucesso de suas ações para desenvolvê-las. Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassuda et all (2005), pode-se dizer que a teoria da auto-eficácia prevê que a confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma grande fonte de motivação e é reguladora de suas atitudes. Quando uma pessoa se percebe capaz de realizar algo se esforça mais e tem mais motivação para terminá-la do que o indivíduo com baixo nível de auto-eficácia. Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter maior grau de auto-eficácia e que a auto-eficácia das pessoas pode variar de acordo com a tarefa que terão que realizar (SPECTOR, 2006). Bandura também apresenta quatro fontes possíveis para auto-eficácia: A fonte mais importante seria o próprio desempenho da pessoa nas tarefas em um determinado domínio. A auto-eficácia também pode ser influenciada pela observação do desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a concluir que faríamos melhor ou pior do que os outros fazem. Outra fonte da auto-eficácia seria a persuasão verbal de outras pessoas, que podem nos convencer que somos ou não capazes de realizar algo. Finalmente, a percepção de nossos estados fisiológicos também pode afetar nossa autoeficácia, pois se nos sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas, podemos inferir que nos sentimos assim porque não somos capazes de realizá-las (BANDURA apud YASSUDA et all, 2005, p.1). Fazendo um comparativo com a teoria das expectativas pode-se perceber que as duas referem-se à crença do indivíduo em poder fazer as coisas. Mas há algumas diferenças, a teoria das expectativas leva em consideração as recompensas que podem ser alcançadas com as ações e as atividades são específicas em determinados momentos enquanto a teoria da autoeficácia se preocupa com a sensação de uma pessoa em poder ou não fazer algo não levando em consideração as recompensas (SPECTOR, 2006). São muitas as teorias de motivação e a eficiência de cada uma delas é testada e analisada com freqüência por estudiosos e gestores de empresas do mundo todo. Locke e Henne apud Spector (2006) apresentaram uma escala comparativa de oito teorias de motivação que consideram mais interessantes e válidas como pode ser visto na figura 8.

24 23 Maior evidência de validade Fixação de metas 5 Auto-eficácia Reforço Expectativa Eqüidade ERC Hierarquia das necessidades Teoria dos dois fatores Menor evidência de validade (COOPER; ROBERTSON apud SPECTOR, 2006, p. 218) Figura 8 Esquema da evidência da validação para as oito teorias da motivação De acordo com Locke e Henne apud Spector (2006), 1 representa pouca ou nenhuma sustentação empírica para a teoria e 5 representa sustentação empírica forte e coerente. Assim, após estudos realizados e análises feitas por meio de experiências de outros estudiosos da motivação, estes autores acreditam que a teoria de fixação de metas e a teoria de auto-eficácia são as mais válidas para os processos de motivação, pois possuem mais provas de eficácia e a teoria dos dois fatores é a menos eficaz na sua visão. Os estudos sobre motivação continuam, e sempre existirão, pois há uma grande dificuldade em mensurar resultados e prever necessidades dos funcionários por parte de todas as teorias. Não há uma forma de saber o que motiva cada pessoa, o que cada um espera da empresa, se deseja ou não participar de decisões, quantos funcionários são inseguros, em fim são fatores pessoais que variam muito. E, portanto é preciso analisar cada caso e cada empresa para verificar que tipo estudo e estratégia motivacional utilizar.

25 24 REFERÊNCIAS BARBOSA, Eduardo Fernandes. Instrumentos de Coleta de Dados em Pesquisas. Textos e Artigos da empresa SIT. Disponível em < Acesso em: 21 Out BUENO, Marcos. As teorias de motivação humana e sua contribuição para a empresa humanizada: um tributo a Abraham Maslow. CESUC, Catalão, v. 2002/1, n 6, p. 1-25, ano IV. CALAGARO, Fernanda; SILVA, Luisa A. Cursos de administração diferem por causa de enfoques em certas disciplinas. Folha Oline. Disponível em < Acesso em: 19 Nov CERVO, Amado L; BERVIAN, Pedro A; SILVA, Roberto. Metodologia Científica. São Paulo: Pearson Prentice Hall, p. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, p. CLAYTON, Anderson; PIMENTEL, Luciano; ROBERTO, Maurício. Motivação dos Colaboradores. Biblioteca virtual Prof. Dr. Mauro Maia Larruccia. Disponível em < Acesso em: 23 Set FACCIOLI, C. Teorias Motivacionais. Site Administradores. Com. Disponível em < Acesso em: 16 Set