Marketing de Serviços II: O caso Google

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1 Marketing de Serviços II: O caso Google Esta série de tutoriais apresenta um estudo sobre o tema Marketing de Serviços em uma companhia de tecnologia de ponta que utiliza a internet como plataforma básica para o desenvolvimento e lançamento de seus produtos e obtenção da sua receita. Como objeto de estudo foi escolhida a Google Inc., por seu perfil bastante diferenciado da média das chamadas companhias da era internet. Este tutorial parte II apresentará uma análise hipotética qualitativa de como a Google trabalha sua estratégia de marketing com base no modelo de Shostack, em comparação com outras empresas selecionadas, e as conclusões do trabalho realizado. Renan de Moraes Felix da Silva Engenheiro de Telecomunicações pelo Instituto Militar de Engenharia (IME, 1977), pós-graduado em Sistemas Digitais (Latu Sensu) pelo Centro de Estudos em Telecomunicações (PUC RJ, 1986) e Master in Busines Administration pelo IBMEC RJ (Jan/2009). Atuou como: Engenheiro e Gerente de Projetos na Promon Engenharia, realizando consultorias para clientes como Embratel, CVRD, Petrobrás e o governo brasileiro; Engenheiro de Sistemas na Moddata Engenharia, responsável por projetos e concorrências de Sistemas de Comunicação por Satélite para a Embratel e outros clientes importantes; Gerente de Conta e Gerente de Vendas na Alcatel, sendo responsável pelos clientes Embratel, Telemar (Oi), Petrobrás, Furnas e Telebrasília; Gerente de Projetos na unidade de Serviços da IBM Brasil, responsável por novos projetos, para clientes como a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos; e como Gerente de Vendas na Alcatel Divisão de Transmissão, responsável pela equipe de gerentes de conta de clientes como Embratel, Telemar (Oi), Intelig, Petrobrás, ATL (Claro) e Telefonica. Atualmente trabalha na Cisco do Brasil, tendo atuado como Gerente de Projetos de Serviços Avançados, e hoje atua como Gerente de Contas de Serviços para clientes como Telemar (Oi), Claro, Embratel, Primesys, TIM Brasil e CTBC. Categoria: Operação e Gestão Nível: Introdutório Enfoque: Negócios Duração: 20 minutos Publicado em: 23/03/2009 1

2 Marketing de Serviços II: Introdução A influência dos serviços como componentes ativos nas economias dos países se torna cada vez mais importante atualmente. Grande parte do PIB das nações hoje em dia vem deste setor, com a parcela dos serviços na economia no mundo atual tornando-se cada vez mais significativa. A partir da década de 70 a atenção dos economistas, especialistas em marketing e comércio mundial começou a se voltar para o setor de serviços com um grau maior de profundidade. Era comum até o final da década de 60, associar a riqueza econômica de uma nação ao seu poderio industrial e à conseqüente produção de bens e mercadorias. O desenvolvimento intensivo da indústria bélica na II Guerra Mundial (principalmente nos EUA) voltou-se no pós-guerra para a produção em massa de bens em escalas industriais nunca vistas, possibilitando economia de custos e preços acessíveis para uma classe média emergente, agora apta a investir parte de sua renda na aquisição de produtos capazes de propiciar conforto, entretenimento e qualidade de vida. Esse fenômeno durou até o início da década de 70, quando se observa um aumento da participação do setor de serviços nas economias dos países então conhecidos como industrializados (ver como exemplo a figura 1 e Marketing: Gerenciamento e Serviços, Christian Grönroos, tradução da 2a edição, Elsevier, pg.11). Segundo Gröonros, em 1995 tal participação de serviços na União Européia era de 66%, contra 72% nos EUA. É incorreto dizer que os serviços não tinham até então uma participação significativa na economia e na vida das pessoas. O fenômeno que se observa no início dos anos 70 é na verdade um aumento da participação deste setor quando comparado com outros vetores da economia. Com o surgimento de avanços tecnológicos nas áreas de comunicações, entretenimento e informática, bem como a extrema competição pela atenção do consumidor nestes mercados, prestar bons serviços tornou-se um diferencial estratégico para o sucesso ou fracasso de uma organização, ainda que esta se caracterizasse por produzir bens tangíveis (exemplo: Indústria Automobilística - ver Berry e Parasuraman, Marketing Services, cap. 1, pg. 9, The Free Press, 1991). A pressão competitiva por redução de custos e manutenção de market share levou as grandes empresas a investir cada vez mais na prestação de serviços de qualidade como um diferencial. Diversos estudos sobre a necessidade de uma diferente abordagem para o marketing de serviços foram escritos em função dessa mudança de paradigma (ver Berry e Parasuraman, Marketing Services, cap. 1, pg. 9, The Free Press, 1991). Com o avanço da Tecnologia da Informação e a explosão dos meios de comunicação, do início da década de 80 até o advento da internet, novas possibilidades surgiram para a prestação de serviços aliadas ao surgimento de novas mídias. Novas companhias surgiram com foco exclusivo na prestação de serviços via internet e as companhias tradicionais ( mortar and bricks ) também perceberam a importância da rede como meio de gerar negócios, alavancar vendas e prestar melhores serviços. O objetivo deste trabalho é desenvolver o tema do Marketing de Serviços em uma companhia de tecnologia de ponta que utiliza a internet como plataforma básica para o desenvolvimento e lançamento de seus produtos e obtenção da sua receita. Como objeto do estudo foi escolhida a Google Inc., por seu perfil bastante diferenciado da média das chamadas companhias da era internet. A Google hoje talvez seja a companhia que melhor utiliza a internet, seja como mídia de anúncios, seja como plataforma de oferta de serviços propriamente dita, ou como instrumento de marketing próprio, em um boca-a-boca virtual. 2

3 Nossa intenção é apresentar uma discussão mais aprofundada sobre a estratégia de marketing da Google Inc., associada aos seus produtos finais, sabidamente de difícil qualificação, mas que hoje colocam a Google como uma das empresas de melhor avaliação no mercado de ações. A Google começou como um site de buscas na internet, e sequer foi o primeiro deles (a Yahoo! foi fundada em 1994, e a Google em 1998). Curiosamente, a Google sequer foi considerada na época pelos entendidos em Internet como um portal, uma vez que fornecia apenas resultados de buscas feitas pelos usuários, ao contrário da Yahoo!, que além do mecanismo de buscas apresentava outras facilidades como notícias de última hora, cotações de ações, etc. Seu diferencial foi apresentar um algoritmo de busca mais eficiente, com retorno maior de resultados de pesquisas coerentes com as necessidades de seus usuários, além de uma interface de tela simples, mantida até hoje. Seus atributos exclusivos de inovação, criatividade e perfil justificam este estudo na busca pelos fatores que levam a Google a ter sucesso onde outras fracassaram. Exemplos comparativos entre as estratégias da Google para desenvolvimento e lançamento de seus produtos e serviços e as das suas principais competidoras serão apresentados. Este trabalho não pretende ser um estudo completo sobre marketing de serviços para empresas de alta tecnologia, mas sim apresentar algumas características essenciais que tal tipo de empresa precisa aprimorar para obter uma estratégia de marketing eficiente, e então mostrar que, no caso da Google, onde eles souberam tirar proveito dessas características e onde há pontos de possíveis melhorias. O tutorial parte I apresentou uma conceituação de algumas questões básicas tradicionais de Marketing de Serviços com suas características especiais, abordando principalmente aspectos de intangibilidade, uma descrição breve da metodologia que será utilizada para testar sua aplicabilidade à empresas de tecnologia típicas, e uma breve descrição da Google como empresa. Este tutorial parte II apresentará: A aplicação da metodologia descrita no tutorial parte I e será feita uma análise hipotética qualitativa de como a Google trabalha sua estratégia de marketing com base no modelo de Shostack. As conclusões do trabalho, resumindo os resultados da análise realizada junto com outros que surgiram ao logo do trabalho e serão sugeridos estudos posteriores para que, no futuro, sejam testados os resultados aqui obtidos. Em sendo um trabalho sobre a Google, procuraremos ao máximo refletir a filosofia da empresa, adotando sempre que possível um alto grau de informalidade. Esse trabalho não poderia ser fiel aos princípios de sua inspiradora se não seguisse o lema principal da empresa, portanto: Não sejamos maus, e que nos divirtamos (Os dois lemas da Google: Don t be evil e Have fun ). 3

4 Marketing de Serviços II: Estudo Comparativo O estudo comparativo executado a seguir será feito com as seguintes empresas selecionadas: Google, Microsoft, Yahoo!, Cisco, Time Warner e Salesforce.com. Vale observar que quando houver dados disponíveis a comparação será feita para a mesma linha de negócios. Na ausência ou inexistência desses dados, será colocada a avaliação da empresa conforme seu core business. Esta premissa vale para todos os quesitos de avaliação apresentados a seguir. Reputação Este quesito refere-se a: Opinião (avaliação) do público em relação à empresa. Conforme o último ranking da revista Fortune publicado online (http://money.cnn.com/magazines/fortune /mostadmired/2008/top20/index.html), os dados de 2008 para as companhias americanas mais admiradas pelo público são: 1. Google (score 8.07). 2. Cisco (score 7.32). 3. Microsoft (score 6.63). 4. Yahoo! (score 6.03). 5. Time Warner (score 6.86): Sua pontuação combina as pontuações das diversas empresas do grupo. Como fato negativo, a AOL sequer é mencionada no ranking da Fortune (por sinal pertencente à Time Warner). 6. Salesforce.com (sem score). A Salesforce.com é uma empresa com características muito especiais, atuante apenas no mercado corporativo. Mesmo assim conta com mais de clientes, não obtendo classificação no ranking da Fortune provavelmente por conta de seu histórico ainda pouco conhecido. Market Share Este quesito refere-se a: Percentual de participação no mercado avaliado para o core business da empresa. Neste quesito avaliamos apenas o market share de buscas na internet, com exceção da Cisco, que apesar de líder no seu segmento, não atua neste mercado. A divisão de mercado segundo Richard Brandt é o seguinte: Google: 61.2%. Yahoo!: 16.9%. Microsoft (MSN Live): 11.4%. Time Warner (através da AOL America Online): 4.3%. Cisco: Líder no mercado de Networking, com mais de 70%.. Salesforce.com: 44% do mercado de hosted applications no modelo SaaS (líder do segmento). Os percentuais de market share em receita oriunda de anúncios na internet correspondem muito aproximadamente aos demonstrados acima, sejam quais forem as fontes de pesquisa. Richard L. Brandt (http://richardbrandt.blogs.com/about.html) é um jornalista especializado nos ramos de 4

5 Ciência, Tecnologia e Negócios. Publica atualmente o blog Entrepeneur Watch sobre tecnologia e negócios. Inovação Este quesito refere-se a: Capacidade da empresa em gerar novos produtos e negócios adaptando-se rapidamente às exigências do mercado e movimentos da concorrência. Segundo o ranking da Business Week (http://www.businessweek.com/magazine/content/06_17 /b htm), a classificação relativa das empresas em estudo nesta comparação é a seguinte: 1. Google (em 2º lugar, perdendo apenas para a Apple). 2. Microsoft (5º lugar). 3. Cisco (28º lugar). 4. Yahoo! (61º lugar). 5. Salesforce.com (79º lugar). 6. Time Warner (82º lugar). A AOL não aparece neste ranking, mas podemos afirmar com certeza que não é um exemplo de empresa inovadora, tendo seus negócios cada vez mais reduzidos e ameaçados pela concorrência. Em se tratando de inovação, a própria Business Week acaba de lançar no seu website o CIC (Company Insight Center), um banco de dados em tempo real com informações sobre mais de empresas no mundo todo. Esse banco de dados pode ser acessado no link: /company/overview/overview.asp. Cobertura Este quesito refere-se a: Capacidade da empresa em cobrir seus mercados de atuação seja diretamente ou via canais de distribuição através dos meios apropriados. Neste quesito dispomos apenas de dados qualitativos. Para fazer esta avaliação qualitativa pesquisamos os relatórios anuais das empresas, seus websites e utilizamos informações de conhecimento geral. Neste caso, qualitativamente, podemos classificar as empresas da seguinte forma: 1. Google: presença mundial limitada. Dispõe apenas de cerca de 20 escritórios espalhados pelo mundo, e sua presença virtual (www.google.com) tem o acesso de seus usuários censurados total ou parcialmente em alguns países, tais como: China, Tailândia, Turquia, Irã, Iemen, Paquistão, Coréia do Norte, Síria, Cuba, Emirados Árabes Unidos, Arábia Saudita. 2. Time Warner: presença 100% global através de suas subsidiárias. Entretanto para efeito deste trabalho consideraremos apenas sua subsidiária AOL, de presença restrita aos EUA e parte da Europa. 3. Cisco: Presença mundial (literalmente todos os países) seja diretamente seja através de sua rede de integradores, canais e distribuidores (mais de 4000 empresas). 4. Salesforce.com: presença ainda extremamente limitada. Como fator de potencial crescimento, sendo seus serviços prestados através da internet no modelo SaaS, a presença física global não é muito relevante. 5. Yahoo!: o padrão de cobertura da Yahoo! é o mesmo da Google. 6. Microsoft: cobertura ampla, pode-se dizer que a Microsoft além de presente nas corporações encontra-e hoje em mais de 90% dos computadores pessoais em todo mundo. Foram computados não 5

6 apenas os sistemas operacionais da Microsoft (Windows XP, Vista, etc.), mas também seus softwares de aplicação (Office) e navegador (Internet Explorer). Gerenciamento e construção de Imagem Este quesito refere-se a: Esforços da companhia em influenciar a visão dos clientes de forma positiva dentro do mercado que a empresa explora facilitando a eficácia da estratégia de marketing (tradução livre do conceito definido por Berry & Parasuraman em Marketing Services Competing through quality, Free Press, ed de 1991, pg. 83/84). A reputação de uma empresa é diretamente afetada pelo gerenciamento correto de imagem, mas não é fruto apenas desta componente, sendo igualmente influenciada por fatores diversos tais como: reputação e comportamento de seus executivos, produtos, responsabilidade social, etc. Google A Google investe pouco na criação de uma imagem, talvez seja por isso que ela comece a ser fortemente questionada por usuários, concorrentes e formadores de opinião nos fóruns da internet. Alguns pontos principais da imagem vendida pela Google ao mercado são hoje questionados. O mantra da companhia Don t be Evil (Não faça o Mal) é hoje bastante questionado. Segundo formadores de opinião na internet, a Google manda fazerem o que ela diz, mas ela mesmo não o faz, conforme comentários de (Ferraro, Nicole: Top ten Google dissapointments ). A relevância dos comentários colocados no blog de Nicole Ferraro é, ironicamente, avalizada pela própria Google, visto que está entre os primeiros resultados de busca no quando consultamos dados a respeito de insatisfações e questionamentos de usuários em relação à Google. Não se percebe até o momento uma resposta da Google a estes questionamentos. Entre os acionistas da Google a preocupação é a mesma, pois, a partir de certo ponto, a empresa precisa mostrar um compromisso maior com lucro, estratégia e desempenho. Microsoft A construção da imagem da Mcrosoft até hoje foi associada à figura de seu fundador, Bill Gates. Gates é, até hoje, a própria imagem da empresa, tendo optado por se retirar cada vez mais do gerenciamento da Mcrosoft e se dedicado cada vez mais à sua fundação Bill & Melinda Gates, de caráter puramente social. Entretanto, prevalece no mercado até hoje a visão da Microsoft como empresa vilã, que adota práticas protecionistas e de dumping/venda casada de seus produtos extremamente criticados por seu fraco desempenho. Não se percebe nenhum esforço da Microsoft em reverter esta imagem, que tenha conseguido alterar esta visão dos usuários. Cisco A Cisco investe em várias frentes de construção de uma imagem positiva: No campo social com suas políticas de inclusão, diversidade e de propiciar retorno à sociedade. 6

7 Yahoo! Junto aos seus clientes corporativos com políticas fortes de suporte aos clientes, garantia de qualidade de sus produtos. Investindo em seus clientes usuários domésticos, construindo um relacionamento e uma penetração no mercado de varejo que não possuía até alguns anos atrás. Tanto com seus clientes no core business de anúncios quanto no usuário comum, sua imagem é sólida e estabilizada, com um universo de clientes fiéis e conseqüente manutenção de um market share invejável apesar de todos os dissabores e dificuldades enfrentados. Salesforce.com Tem se dedicado à construção de imagem no mundo corporativo, investindo principalmente na segurança de suas soluções SaaS, ainda objeto de algumas restrições quanto à disponibilidade e segurança. Time Warner/AOL O grupo Time Warner é um conglomerado gigantesco, com dezenas de empresas envolvendo mídias, produção de conteúdo, serviços de dados e TV via cabo, serviços de internet, cinema e outras. É extremamente difícil identificar uma estratégia única de gerenciamento e construção de imagem do grupo. O que se pode afirmar neste caso é que a fusão da AOL com a Time Warner em 2000, quando a AOL comprou o grupo Time Warner por USD 164 Bilhões foi talvez o negócio mais desastrado da história em termos de prejuízo para os acionistas e falta de visão de mercado. Apenas 3 anos após a fusão, com os resultados do estouro da bolha da internet, a fusão foi modificada com o nome da AOL sendo retirado da holding, passando a AOL a ser uma subsidiária menor do grupo Time Warner. Marketing/Vendas Este quesito refere-se a: Percentual de investimento em Marketing e Vendas em relação à receita da empresa. Conforme relatórios anuais das empresas em estudo (referentes ao último ano fiscal de cada uma), a posição relativa é a seguinte: 1. Google: 8.8%. 2. Time Warner: 20.7% (AOL: 18.1%). 3. Cisco: 21.2%. 4. Salesforce.com: 50.3%. 5. Microsoft: 21.6%%. 6. Yahoo!: 23% (dados de 2007, entretanto o 3o trimestre de 2008 apresenta amesma porcentagem, que se mantém na casa dos 20% nos últimos 4 anos). Receita/Empregado Este quesito refere-se a: Proporção entre a receita obtida dividida pelo número de empregados. 1. Google: $USD (dados de 2007, estima-se hoje Dezembro de 2008 em aproximadamente 7

8 $USD ). 2. Time Warner: $ (dados da AOL não disponíveis). 3. Cisco: $USD Salesforce.com: $ Microsoft: $USD Yahoo!: $USD Rentabilidade Este quesito refere-se a: Rentabilidade líquida percentual da empresa. 1. Google: 25% (2007). 2. Microsoft: 29% (2008). 3. Yahoo!: 9,5% (2007). 4. Cisco: 25,9% (2008). 5. Salesforce.com: 2,5% (2007). 6. Time Warner/AOL: 9,4% (2007, Time Warner). A AOL não está discriminada no Relatório Anual de Força de Trabalho Este item citado por Philip Kotler (Administração de Marketing, 10ª edição, Pearson/Prentice Hall, pg. 100) se refere à capacidade produtiva da força de trabalho, difícil de mensurar nas companhias em estudo. Dessa forma classificaremos as empresas segundo o mesmo critério utilizado em Receita/Empregado Google: 1o lugar. Microsoft: 2o lugar. Cisco: 3o lugar. Yahoo!: 5o lugar. Salesforce.com: 6o lugar. Time Warner/AOL: 4o lugar. Satisfação da Força de Trabalho Este quesito refere-se a: Avaliação dos empregados em relação à empresa como local de trabalho. De acordo com a lista da Fortune publicada na money.cnn.com (http://money.cnn.com/magazines/fortune /bestcompanies/2008/full_list/index.html) relativa às 100 melhores empresas para trabalhar na avaliação de seus funcionários, as empresas em estudo estão classificadas na seguinte ordem: o lugar: Google. 6o lugar: Cisco. 86o lugar: Microsoft. 87o lugar: Yahoo!. Time Warner: não aparece na lista. Salesforce.com: não aparece na lista. Liderança 8

9 Este é outro item de difícil avaliação. Segundo Kotler, é a capacidade (qualificação) da alta gerência/executivos aliada a capacidade visionária dos mesmos. Diversas fontes (Fortune, FastCompany, Forbes, etc.) foram pesquisadas em busca de uma classificação das empresas conforme a capacidade e a visão de seus líderes, nenhuma conclusiva. Das empresas relacionadas, com exceção da Time Warner e Salesforce.com, todas elas de uma forma ou de outra são lideradas por executivos que possuem destaque diferenciado em seu currículo. 1. Jonh Chambers (Cisco), pelo tempo que lidera a companhia tendo atravessado diversos períodos difíceis (estouro da bolha da internet, por exemplo) sempre mantendo o moral dos empregados alto e com resultados, for a a liderança do mercado nunca sequer ameaçada. Destaque-se também seu comprometimento com causas sociais que procura transferir para o ambiente da empresa, sendo hoje este comprometimento parte da cultura empresarial da Cisco; 2. Jerry Yang (Yahoo!) pelos mesmos argumentos acima, destacando-se seus espírito incansável na defesa da Yahoo! como empresa independente, resistindo aos avanços da Microsoft; 3. Steve Ballmer (Microsoft), bastante contestado, mas indiscutivelmente capaz de substituir Bill Gates mantendo os resultados da Microsoft sempre positivos. O carisma permanece com Gates, mas Ballmer é o motor da empresa. 4. A Google hoje possui uma dupla liderança em termos de estratégia e visão, liderança esta exercida por Serguey Brin e Larry Page. O gerenciamento executivo da empresa é conduzido por Eric Schmidt, executivo oriundo da Novell com passagem pela Sun. O caminho escolhido pela Google é similar ao da Apple no seu início, onde Steve Jobs e Steve Wozniak dividiam a direção da empresa. Uma conjectura que existe hoje no mercado é que um dos dois executivos criadores da Google poderá deixar a empresa da mesma forma que Wozniak optou por deixar a Apple. Como neste item os critérios de avaliação são bastante subjetivos, colocaremos todas as empresas em estudo no mesmo patamar de avaliação. Funcionários Entenda-se este item como a capacidade dos funcionários medida por sua qualificação. Não foram encontrados dados que permitissem uma avaliação minimamente correta das empresas em estudo. A Cisco e a Microsoft possuem programas de treinamento e certificação em seus produtos e soluções, obrigatórios para os funcionários com responsabilidades em vendas, suporte e desenvolvimento e que também são oferecidos ao mercado como estratégia de preservação de market share. Por outro lado a Google possui uma estratégia de contratação de funcionários com doutorado e mestrado em ciência da computação extremamente agressiva, essenciais para o desenvolvimento de seus produtos. A Yahoo! Possui uma orientação semelhante a da Google, porém em caráter mais modesto. No caso da Salesforce.com, existe um programa bastante abrangente de treinamento dos seus usuários (uma vez que as soluções oferecidas às empresas clientes podem ser muito customizadas, de acordo com as necessidades de cada um). Nenhum programa de contratação, treinamento e qualificação/especialização foi identificado para o grupo Time Warner/AOL. Neste item avaliamos todas as empresas no mesmo patamar de qualificação dos funcionários, com exceção da Time Warner/AOL. 9

10 Empreendedorismo Capacidade de começar uma nova organização, novo negócio ou então de reinventá-los como resposta a uma necessidade do mercado. Classificaremos as empresas em estudo conforme este item de acordo com o histórico de suas realizações, de forma absolutamente empírica. Yahoo! Embora tenha sido criada antes da Google e de ter sido uma das pioneiras no negócio de busca na internet e anúncios online, perdeu a liderança do mercado por conta de não saber reinventar seu negócio. Tem o mérito do pioneirismo, mas debite-se em seu passivo sua pouca capacidade de inovação. Google É uma empresa empreendedora. Persistem, entretanto dúvidas quanto a sua capacidade de realmente criar negócios novos ou novos produtos, aparentemente trabalhando no método de tentativa e erro, assume publicamente em seu relatório anual que seu core business é e será por muito tempo anúncios online, o que é pouco ambicioso. Cisco Permanece desde sua criação como líder de mercado por sua capacidade de, não só alavancar novos negócios e tecnologias como proporcionar aos seus clientes a mesma capacidade através de seus produtos. Empresa extremamente empreendedora, contam-se nos dedos de uma mão os seus fracassos, em quantidades irrisórias se comparados aos seus sucessos. Se não existisse, dificilmente as outras empresas aqui comparadas estariam hoje no grau de desenvolvimento em que se encontram. Microsoft Empresa boa empreendedora, constrói novas linhas de negócio seja por desenvolvimento interno seja por aquisições. A despeito de seus esforços é difícil prever hoje sua capacidade de reagir aos conceitos de cloud computing (ameaça à sua linha de produtos aplicativos para computadores pessoais), bem como de enfrentar a Google no seu core business de busca e anúncios online. Time Warner Seu histórico de permanência no mercado e diversidade de linhas de negócios supera em muito a outras. Seu ponto fraco hoje, entretanto é justamente a AOL, incapaz de competir com Google, Yahoo! e Microsoft no mercado de busca e anúncios online. Salesforce.com Ainda em estágio de desenvolvimento de seu negócio principal, sua capacidade empreendedora está sendo testada exatamente neste momento onde investe pesadamente em Marketing e Vendas na consolidação de sua posição no mercado. Neste quesito assumiremos todas as empresas como tendo a mesma classificação. Flexibilidade 10

11 Este quesito refere-se a: Capacidade da empresa em se adaptar às novas exigências do mercado. Da mesma forma que no item Empreendedorismo, classificaremos todas as empresas no mesmo patamar. Ameaças Legais e Regulatórias Este quesito refere-se a: Potencial de prováveis ameaças de fundo legal que estejam afetando ou possam afetar o desempenho da empresa a médio e longo prazo. Este quesito é extremamente qualitativo, e nossa análise se baseou em informações de conhecimento amplo no mercado e nos próprios relatórios anuais das empresas e reportagens publicadas na mídia. A seguir um resumo por empresa do que foi levantado. Google A Google hoje se encontra sob diversos riscos de fundo legal que podem afetar o desempenho da empresa. Entre eles podemos relacionar: Microsoft Processos diversos com relação à privacidade das informações que armazena sob os usuários dos seus serviços. Disputas com relação à direitos de propriedade intelectual e autoral de produtos, serviços, tecnologia, copyright (músicas, filmes, livros, etc.). Recentemente a Time Warner intimou a Google (YouTube) judicialmente pata que ela retirasse do site todos os vídeos de seus artistas contratados por desacordo quanto a valores de pagamento pela exibição dos mesmos (Jornal O Globo, 21 de Dezembro de 2008). Responsabilidades penais por conta de indisponibilidade de serviços online (recentemente o Google teve uma queda de mais de 24 horas nos EUA, prejudicando diversas empresas que usam os serviços da Google no nível corporativo). Entre os riscos de fundo legal que podem afetar o desempenho da empresa podemos relacionar: Cisco Disputas com relação a direitos de propriedade intelectual; Indenizações diversas por conta de possíveis perdas causadas por vulnerabilidade de seus produtos. Entre os riscos de fundo legal que podem afetar o desempenho da empresa podemos relacionar: Yahoo! Disputas com relação à propriedade intelectual (patentes); Multas e penalizações governamentais por conta de potenciais atos ilegais cometidos por alguns empregados em subsidiária fora dos Estados Unidos, A Yahoo! possui o mesmo perfil da Google neste item e pode ser avaliada da mesma forma, estando sujeita inclusive aos mesmos processos que a Google hoje enfrenta por conta do YouTube, pois possui serviço de armazenamento e divulgação de vídeos semelhante: 11

12 Time Warner Analisando o relatório anual de 2007 da AOL, braço da Time Warner para internet, em sua página 22 encontramos a perfeita descrição dos riscos e ameaça legais e regulatórias que podem ser aplicados igualmente à Google, Yahoo! e Microsoft (em tradução livre e resumida): Criação ou mudanças de leis ou regulamentos federais, estaduais ou internacionais podem influenciar o crescimento da AOL, principalmente quando relacionadas à coleta, uso, retenção, compartilhamento e segurança dos dados dos usuários, dados estes que a AOL usa para operar seus serviços e prover anúncios para seus clientes. Salesforce.com Não está sujeita aos mesmos riscos legais que as anteriores, estando suas vulnerabilidades restritas à sua capacidade de prover seus serviços dentro dos critérios de qualidade e SLA exigidos pelos clientes, algo que está relativamente dentro de seu controle. Classificação Uma classificação possível, em ordem decrescente de risco quanto aos aspectos legais e regulatórios seria a abaixo: Google, Yahoo! e Time Warner AOL, mesmo patamar: 1º lugar. Microsoft: 4º lugar. Cisco: 5º lugar. Salesforce.com: 6º lugar. Histórico no Mercado Este quesito refere-se a: Comportamento passado da empresa no mercado em que atua sob aspectos financeiros, de desempenho, vulnerabilidades e fracassos com objetivo de prever a capacidade resposta da mesma a situações de risco futuras. Sob os mais variados aspectos todas as empresas aqui pelo menos em determinados momentos de sua história apresentaram períodos de extremo sucesso alternados com fases de baixo desempenho, causados por erros internos de estratégia ou por conjunturas de mercado fora de seu controle. A maioria dos casos mencionados é de conhecimento geral e, de uma forma ou de outra repercutiu na reputação e na imagem das empresas. O histórico de uma empresa durante sua existência deve ser avaliado como dado para ajudar a prever seu comportamento futuro. Num mercado cada vez mais imponderável por força dos mecanismos de globalização o histórico de uma empresa serve para especular sobre a resiliência em enfrentar situações de risco imprevistas com flexibilidade suficiente para superá-las. De forma resumida tentaremos descrever o histórico destas empresas e fazer um exercício de extrapolação para o futuro. Google A Google é praticamente uma empresa em estágio inicial de crescimento. Se podemos classificá-la através de suas características de cultura corporativa ainda está em sua infância empresarial. 12

13 Seu histórico ainda não ultrapassou o ponto de start up oriundo de sua criação em um campus universitário de primeira linha no campo da ciência da computação (Stanford). Este fato conferiu à Google algumas características típicas de seus primeiros criadores que prevalecem até hoje: Imaturidade dos recursos humanos e quadros gerenciais. Pouco compromisso com resultados financeiros dos produtos que desenvolve. Excesso de iniciativas sem objetivo final definido, muitas em fase beta (fase preliminar que caracteriza o produto como não preparado para uso comercial) de desenvolvimento há anos. Fazer com que um produto, especialmente software, não saia de seu estágio beta de desenvolvimento é um artifício típico de uma empresa que não quer assumir responsabilidades legais pelo uso dos mesmos por parte de seus usuários (exemplo: o Google Mail permanece em estágio beta desde sua criação). Sucesso incomparável em seu IPO (Initial Purchase Offer) na bolsa. Esse lançamento inicial conferiu e ainda confere à Google a posição de ação mais cara na NASDAQ, o que ironicamente é um tremendo risco potencial para a empresa caso não ultrapasse o estágio de amadurecimento empresarial. Historicamente todas as empresas de tecnologia passam por este extremo de avaliação e depois estacionam em patamares bastante inferiores, oscilando em torno do mesmo valor de mercado por anos a fio (vide Microsoft, IBM, etc.). As empresas que não conseguiram inovar foram simplesmente reduzidas a pó pelo mercado de capitais (vide AOL e NORTEL). Como comentário em relação ao futuro da Google, citamos o publicado pelo jornalista Nelson Vasconcelos na coluna Conexão Global, jornal O Globo, caderno de economia de 22 de dezembro de 2008: a Google está se tornando rapidamente aquela empresa que todos amamos odiar posto que foi legitimamente ocupado, durante décadas, pela Microsoft. Microsoft A Microsoft, contrariamente à Google, é uma empresa que atingiu o auge da sua maturidade empresarial. A transição sem sobressaltos da direção da empresa das mãos de Bill Gates, seu principal fundador, para Steve Ballmer, caracterizou esse, digamos, rito de passagem da empresa para a fase adulta. Estar nesta fase de desenvolvimento traz benefícios e dificuldades com veremos a seguir. Em termos históricos, podemos relacionar algumas características básicas da Microsoft: Desenvolvimento de produtos complexos e com falhas desempenho e excesso de vulnerabilidades. A empresa paga o preço de tomar a decisão (louvável sob o ponto de vista comercial), de lançar seus produtos sem que os mesmos estejam 100% em condições de disputar mercado (exemplo recente: Windows Vista, que disputa mercado com o próprio Windows XP). Outro exemplo: Xbox 360 lançado prematuramente no mercado com diversas falhas de projeto (uso de semi-condutores de baixa qualidade e mal projetados, conforme comentário de: 1-billion-xbox-360-recall-problems-caused-by-chip-cheapness, a respeito do chip mal projetado pela Microsoft, que não é especialista nesta tecnologia e decidiu economizar USD 14 milhões realizando o projeto ela mesma, e que posteriormente encomendou o chip a um fabricante de segunda linha) que obrigaram a Microsoft a realizar um recall que custou mais de USD 1 bilhão para a empresa. Extremamente controversa no que concerne à disputas judiciais, inclusive no nível de governo e Mercados Comuns. Em 2004 foi multada pela Comissão Européia da União Européia em 899 milhões por manter em caráter exclusivo algumas tecnologias por ela desenvolvidas sem acesso a outros desenvolvedores além de venda casada de seus softwares dentro de pacotes específicos 13

14 (exemplo: navegador internet Explorer e Windows Media Player junto com o Office). Práticas comerciais predatórias diversas. Não há indicação de que em futuro próximo a Microsoft vá modificar este perfil. Sua principal concorrente hoje no mercado de sistemas operacionais e aplicativos para desktops é a Apple. No segmento de buscas e anúncios na internet é a Google. Por conta de seu histórico passado é vista com desconfiança por usuários ao redor do mundo. Yahoo! Assim como alcançou a maturidade em tempo recorde, a Yahoo! Entrou em declínio antes da hora em função da concorrência esmagadora da Google e outras empresas de internet do seu segmento (buscas e anúncios na web). Caracterizou-se por: Lançamento de produtos extremamente criativos porém que não conquistaram a adesão incondicional dos usuários. Alvo constante de disputas judiciais por seus concorrentes (Google inclusive). Objeto de duas tentativas recentes de controle acionário através de oferta hostil pública pela Microsoft, barradas pelo seu CEO Jerry Yang. Por conta desta atitude que causou desconforto em seus acionistas, Jerry Yang anunciou que deixará o cargo de CEO da Yahoo! em breve. Estrutura comercial grande porém incapaz de conquistar market share. Por conta da saída de Jerry Yang, aposta-se que em futuro próximo será adquirida pela Microsoft. Cisco Empresa no auge da sua maturidade, realiza hoje esforços apreciáveis no desenvolvimento de novas tecnologias e aplicações que elevarão seus status de fornecedora de equipamentos para backbones de internet à presença cada vez mais forte no nível de interatividade com os usuários finais nos níveis corporativos e domésticos. Seus produtos nas áreas de tecnologias avançadas (comunicações integradas de voz, vídeo e dados) tais como a telepresença além dos produtos para venda a varejo (roteadores domésticos sem fio da linha Linsys) a colocam no ambiente das grandes empresas e nos lares das pessoas. Resumo do histórico: Assim como a Google, originou-se no campus de Stanford, evoluindo rapidamente de uma start up de internet para uma gestão profissional corporativa. Seus fundadores deixaram a empresa quando perceberam que seriam incapazes de gerí-la e fazer com que competisse profissionalmente no mercado, ao contrário dos fundadores da Google. Com o estouro da bolha da internet em 2000 sofreu abalos seríssimos que conseguiu superar, não sem traumas, através de uma gestão eficiente e profissional liderada pelo CEO John Chambers (o mesmo desde que a empresa decidiu assumir uma direção profissional de seus negócios). Enfrentou e enfrenta concorrência pesada no seu core business, sem nunca ter perdido market share em proporções significativas. Desenvolveu linha de negócios colateral no mercado de serviços de suporte hoje responsáveis por 20% do faturamento bruto da empresa. Considerada uma das melhores empresas do mundo em qualidade de atendimento aos seus clientes. 14

15 A atuação da empresa hoje permite projetar um futuro promissor no mercado, com suas aplicações em tecnologias avançadas alavancando seus produtos básicos de suporte a redes de dados e internet. Salesforce.com A Salesforce.com é uma empresa relativamente nova no mercado quando comparada às outras em estudo. Não possui até o momento nenhum fato destacado que permita classificá-la em comparação com as demais aqui estudadas. No seu core business, entretanto é considerada a empresa com as melhores referências. Time Warner/AOL A Time Warner, das empresas aqui estudadas é a com o histórico de mercado mais extenso. Entretanto quando nos detemos no histórico da AOL, observamos que o mesmo é péssimo e objeto de várias críticas e avaliações negativas, por exemplo: Prosseguir com o faturamento contra clientes mesmo após o cancelamento das assinaturas; Faturar pessoas que nunca chegaram a ser seus clientes; Demora e dificuldade no cancelamento de assinaturas; Software proprietário de navegação que dificultava ou impossibilitava seus usuários de acessar diversos sites e aplicações da internet, além de alterar configurações do computador dos usuários sem autorização dos mesmos; Divulgação pública de dados de seus usuários sem autorização dos mesmos. O detalhamento dos comentários acima sobre a AOL pode ser encontrado em: /wiki/aol. Classificação Com o exposto neste item, classificamos as empresas estudadas na seguinte ordem decrescente conforme a qualidade e boa avaliação de seu histórico no mercado: Cisco: 1º lugar; Yahoo! e Google: 2º lugar; Microsoft: 4º lugar; Salesforce.com: 5 º lugar; Time Warner/AOL: 6º lugar. Auto-avaliação Este quesito refere-se a: Como a empresa se auto-avalia em relação à concorrência. Capacidade e enxergar suas próprias fraquezas e deficiências. Não temos dados para efetuar esta avaliação. Tal tipo de informação é estratégica para cada empresa, e não é encontrada com facilidade, a menos que se tenha acesso ao planejamento estratégico de cada uma. Por conta deste fato colocamos todas as empresas estudadas no mesmo patamar (neutro) de avaliação. Cultura e Valores Organizacionais Este quesito refere-se a: Existência de cultura própria e valores organizacionais disseminados entre os 15

16 diversos níveis gerenciais e de funcionários, compatíveis com modernos conceitos de governança corporativa, ambientais e sociais. De modo geral, cultura corporativa é um atributo que quase todas as empresas globalizadas possuem, uma vez que é um mecanismo gerencia fundamental para proteger a coerência de atuação no mercado mundial. A cultura corporativa é um dos meios que as empresas usam para estabelecer padrões de comportamento, atitude, governança e conquista de mercado. É ilusão achar que a cultura de uma corporação é fruto do universo de seus funcionários, embora eles contribuam para preservá-la e disseminá-la. A cultura de uma corporação é gerada de cima para baixo de acordo com as expectativas e diretrizes de seus executivos, e não ao contrário. Algumas vezes a troca do executivo chefe de uma corporação por força de uma crise provoca o rompimento drástico da cultura corporativa vigente e sua substituição por outra, adequada à visão do novo CEO. Neste caso, mudam-se os funcionários, mas a nova cultura corporativa prevalece. Como exemplo podemos citar a guinada de 180 graus dada pela IBM quando da substituição de John F. Akers por Lou Gerstern como CEO. Em poucas semanas toda a IBM se transformou de uma fornecedora de computadores para uma empresa de integração de serviços e soluções. Sob esta ótica, avaliamos a cultura das empresas nesta comparação da seguinte forma: Google Pode ser avaliada da seguinte forma: Microsoft Fortíssima cultura corporativa, abraçada de forma inquestionável pelos seus funcionários auto-denominados googlers. Cultura similar a de um campus universitário, com ambiente propício ao surgimento de novas idéias e produtos, privilegia a inovação e liberdade de criação, com bastante flexibilidade quanto às responsabilidades. Evolução da cultura corporativa para um perfil mais profissional e adequado às expectativas de seus acionistas, e também por força de projetar uma imagem de maior responsabilidade junto a um mercado extremamente sensível em relação à segurança e privacidade das informações. Forte cultura corporativa inspirada por seu CEO Steve Ballmer. A cultura da Microsoft é extremamente pragmática e voltada para ela própria (fonte: ): Cisco Foco em inovação e desenvolvimento de produtos buscando liderança de mercado. Funcionários são o melhor recurso da empresa. Funcionários têm poder para tomar decisões e sugerir melhorias bem como soluções para problemas. Forte cultura corporativa orientada para a missão aspiracional da empresa: mudar a forma como vivemos, aprendemos, trabalhamos e nos divertimos no mundo. Podemos resumir alguns dados sobre a cultura da Cisco: Cultura corporativa orientada à devolver à sociedade o que se recebe dela (conhecida na empresa como giving back culture ). 16

17 Yahoo! Extremamente comprometida com causas sociais. Cultura de frugalidade, não cometer gastos desnecessários. Como objetivo comercial, comprometimento com crescimento contínuo (lema entre os funcionários da empresa: make the numbers! tradução: cumpra suas metas de vendas). Trabalho em equipe ( never loose alone nunca perca (erre) sozinho). Pode ser avaliada da seguinte forma: Forte cultura corporativa demonstrada recentemente quando das tentativas frustradas da Microsoft de obter o controle acionário da empresa. Seus funcionários reagiram fortemente a isso. Talvez seja este um exemplo que contradiga o paradigma de imposição de cultura corporativa de cima para baixo. Este movimento surgiu espontaneamente entre seus funcionários, em apoio aos esforços de seu CEO Jerry Yang em impedir a tomada do controle acionário da Yahoo! pela Microsoft. Salesforce.com Ainda em estágio de desenvolvimento, não demonstrou ainda significativamente indícios de uma forte cultura corporativa. Time Warner/AOL Examinando algumas referências da internet, quando pesquisamos no Google o termo AOL corporate culture, obtemos como primeiro resultado o seguinte link: /aol_employees.html Apesar do artigo ser de 2003, permanece ainda no topo do ranking de resultados de busca do Google quando se fala em cultura corporativa da AOL. Em síntese, podemos dizer que em função do seu péssimo histórico de mercado e dos sobressaltos financeiros que sofreu em 2003, apenas 3 anos após sua fusão com o grupo Time Warner, sua cultura corporativa aponta para uma moral extremamente baixa dos funcionários. Nenhum dos resultados da busca efetuada leva sequer ao website da AOL, onde poderíamos extrair alguns elementos da sua cultura corporativa oficial. Podemos afirmar que a AOL não tem cultura corporativa. Classificação Classificando-se as empresas estudadas quanto à sua cultura corporativa, poderíamos assumir a sequencia abaixo como uma avaliação razoável, em ordem decrescente, da força da cultura corporativa de cada uma: Cisco e Google: 1º lugar; Yahoo! e Microsoft: 3º lugar; Salesforce.com: 5º lugar; Time Warner/AOL: 6º lugar. Tabulação dos Dados 17

18 Com base nos quesitos acima, produziu-se uma tabela comparativa (tabela 1) entre as empresas, que permitisse uma avaliação mínima do que foi exposto anteriormente. Cada empresa pode pontuar em uma faixa que varia de +36 a -36 pontos. Os resultados da tabela 1 levam ao seguinte resumo de pontuação obtida pelas empresas: Tabela 1: Resultados da avaliação por empresa. Empresa Pontuação Cisco 20 Google 19 Microsoft 8 Yahoo! 1 Salesforce.com -3 Time Warner -15 Quando totalizamos apenas os itens relacionados à marketing, a situação não se altera muito, e a pontuação fica da seguinte forma: Tabela 2: Resultados da avaliação de marketing por empresa. Empresa Pontuação Cisco 7 Google 7 Microsoft 3 Yahoo! 2 Salesforce.com 2 Time Warner -7 Nas figuras 1e 2 apresentamos a planilha que foi utilizada para consolidarmos os resultados acima das tabelas 1 e 2 acima. 18

19 Figura 1: Planinha com os resultados da comparação parte 1. 19

20 Figura 2: Planinha com os resultados da comparação parte 2. Podemos tirar três conclusões do estudo comparativo realizado: Nas empresas que competem diretamente com produtos voltados para anúncios online e ferramentas de busca, a Google se destaca com mais do dobro de pontos que a Microsoft; O desempenho da Time Warner /AOL é medíocre em comparação com as outras 3: Google, Yahoo! e Microsoft; O desempenho das empresas quando comparados aos itens específicos relacionados à marketing acompanha o desempenho geral em termos de pontuação obtida. 20

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