Restrições e Facilitadores à Administração Estratégica: uma proposta baseada nas escolas de Mintzberg e associados

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1 Restrições e Facilitadores à Administração Estratégica: uma proposta baseada nas escolas de Mintzberg e associados Autoria: Edmundo Escrivão Filho, Sérgio Perussi Filho, Ana Cláudia Fernandes Terence Resumo Este ensaio busca compreender fatores restritivos e facilitadores ao êxito da administração estratégica com a proposição de uma representação sistêmica fundamentada nas escolas estratégicas apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em Safári de Estratégia. A análise das escolas permite agrupá-las por meio dos conceitos de liderança (abordagem interna e individual), organização (abordagem interna e coletiva) e ambiente (abordagem externa). É proposto um Sistema de Administração Estratégica formado por esses três conceitos e as escolas estratégicas. O sistema permite compreender incongruências nas concepções estratégicas das empresas, ajudando a refletir sobre a eficácia das ações colocadas em prática. Adicionalmente permite compreender como o ensino sobre estratégia tem sido especializado e prejudicial à visão e atuação profissional do estrategista. Introdução O volume de estudos acadêmicos e de publicações, o interesse de executivos e a atuação de consultorias não permitem subestimar a relevância da administração estratégica. Conforme Clegg, Carter e Kornberger (2004, p.22), a atual importância da estratégia para as organizações e os gestores não pode ser considerada um exagero. Durante muito tempo os estudos de pós-graduação em Administração (entre outros, FEA-USP, FGV-SP e COPPEAD-UFRJ) foram organizados em quatro áreas funcionais (finanças, marketing, produção e recursos humanos) e em uma quinta área denominada de Administração Geral (equivalente ao management americano ou, mais recentemente, denominada de Estudos Organizacionais ou Teoria das Organizações ou Análise Organizacional). Bertero (1982, p.481) registra que estratégia empresarial designa uma área que é inegavelmente a de administração geral. Os currículos de graduação também foram, e em muitos casos ainda são, estruturados da mesma maneira. Alguns livros têm este formato (por exemplo, KWASNICKA, 1995). Tradicionalmente, a área denominada de Teoria das Organizações foi formada por estudos sobre planejamento, estrutura organizacional, tecnologia, lideranças entre outros, incluindo a estratégia. Portanto, no desenvolvimento histórico da Administração, o estudo da estratégia era uma subárea da Teoria das Organizações. Recentemente, o estudo da estratégia teve um aumento significativo em volume e importância, ganhando um reconhecimento de área dentro da Administração ao lado das áreas funcionais. De acordo com Bertero, Binder e Vasconcelos (2003, p.59), a Estratégia, enquanto área, adquiriu autonomia no campo da administração, passando a ter um espaço próprio em reuniões, encontros e publicações acadêmicas. Isso correspondeu a uma tendência internacional, portanto, não só no Brasil. A importância da estratégia para as empresas é inegável nos dias de hoje. O objetivo do artigo é compreender fatores restritivos e facilitadores ao êxito da administração estratégica com a proposição de uma representação sistêmica. As restrições e facilitadores podem ser associados à incongruência, ou congruência, das dimensões e dos elementos do Sistema de Administração Estratégica. A representação desse sistema é construída com fundamento nas escolas estratégicas do livro Safári de Estratégia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), sendo dado um passo além na análise das escolas com relação ao realizado no livro. Sendo assim, este artigo é caracterizado como um ensaio sobre Administração Estratégica. 1

2 As Escolas Estratégicas Em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, original de 1998), Mintzberg e Lampel (1999) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1999) há o uso da metáfora do elefante (e suas partes) para descrever o pensamento estratégico e suas escolas. Esta metáfora foi empregada em um vídeo nos anos 70 pela Associação Americana de Administração para descrever a diversidade de escolas do pensamento administrativo. Seis homens cegos entram em contato com o elefante, reconhecendo parte do animal; da mesma forma, os estudiosos, diante do volume e complexidade da literatura sobre estratégia, parecem os homens cegos, pois só conseguem reconhecer parte do conhecimento. Mintzberg e Lampel (1999, p.22) afirmam que para os acadêmicos, isto representa confusão e desordem, ao passo que para outros incluindo os autores expressa um certo bem-vindo ecletismo, uma abertura de perspectivas. O grande problema é que os estrategistas das empresas têm sido formados em uma visão de uma ou outra escola. Se for aceito que as escolas são diferentes partes do mesmo processo de criação de estratégia, então, infelizmente, os estrategistas estão tendo uma formação estreita e deficiente. Enxergar o elefante é um desafio, não só para os estrategistas como aos pesquisadores e professores no ensino sobre estratégia. Assim, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Mintzberg e Lampel (1999) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1999) apresentam o pensamento estratégico por meio de dez escolas, brevemente caracterizadas a seguir e sumariadas no quadro 1. 1) Escola do Design e processo de concepção: O desenvolvimento desta escola está associado às publicações da chamada Escola de Harvard sobre Política de Negócios onde se destacaram Andrews e Christensen na década de 60. Como conhecimentos subjacentes, estão as contribuições de Selznick (sociólogo) e Chandler (história dos negócios). O conceito fundamental ao processo de concepção da formação da estratégia é o SWOT, sigla em inglês para pontos fortes e pontos fracos (da organização) e oportunidades e ameaças (do ambiente). Associado a este conceito está outro de grande importância, o de adequação entre a organização e o ambiente. A escola enfatiza a simplicidade para que o estrategista mantenha as rédeas do processo e possa manter separada a concepção da execução do processo; 2) Escola do Planejamento e processo formal: O desenvolvimento desta escola ocorre paralelamente ao da anterior, com o destaque para Ansoff. Não foram registradas pelos autores, mas comentadas em Whittington (2002) as contribuições de von Neumann e de Morgenstern para a teoria dos jogos em economia. As simplificações desses autores sobre o homem racional e o formalismo matemático do comportamento econômico devem ter influenciado Ansoff sobre o processo formal de formação estratégica, concentrando nos administradores a tarefa de planejamento. A análise minuciosa de cada passo do processo de formação estratégica, a capacitação da análise de cada passo com descrições detalhadas do que fazer e a confiança em informações numéricas são passos fundamentais para esta escola. A atribuição dessa tarefa é de um corpo de planejadores, separando, desta forma, a concepção da execução da estratégia; 3) Escola do Posicionamento e o processo analítico: Os autores reconhecem três ondas ou fases desta escola: a primeira, com os escritos militares sobre a guerra; a segunda, com as carteiras de portfólios e amplamente divulgada nos anos 70 por meios das consultorias - no meio acadêmico, Hofer e Schendel foram os destaques - e uma terceira e decisiva onda, com o livro de Porter em l980. Nesta escola, o processo de formação de estratégica é uma seleção analítica de estratégicas genéricas, entendidas como posições no setor de negócios da empresa. A análise é fortemente quantitativa para encontrar a solução ótima, sendo a capacidade e os recursos da empresa desprezados, exceto a super-atividade dos analistas; 4) Escola Empreendedora e o processo visionário: Esta escola não tem uma perspectiva totalmente diferente da escola do design; ambas enfatizam a liderança na formação da 2

3 estratégia. No entanto, a do design nega a intuição e enfatiza o racional, a empreendedora faz o inverso. Portanto, a escola empreendedora enfatiza, como estados mentais inatos do líder, a intuição, o julgamento, a sabedoria, a experiência e o discernimento. Esta escola apresenta a estratégia associada à imagem, ao senso de direção e, em primeiro lugar, à visão. A estrutura organizacional tende a ser responsiva e adaptável aos impulsos do líder; desta forma, a estratégia empreendedora é deliberada e emergente, com intenções expressas do líder e com respostas da estrutura e do nicho de mercado às ações do líder; 5) A Escola Cognitiva e o processo mental: Os autores marcam o diferencial desta escola como sendo o entendimento de que a formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. A escola cognitiva não é ainda exatamente uma escola e tem diversas correntes de pensamentos frouxamente ligadas; daí os vários entendimentos de cognição e estratégia. Para alguns, a cognição é processamento de informações semelhante a máquinas como os computadores, com alguns limites; para outros, a cognição é mapeamento de conhecimento e construção de esquemas mentais, como as metáforas, para orientar-se no mundo externo; para outros ainda, a cognição é um processamento da mente independente da realidade e, portanto, a mente impõe a interpretação do mundo externo; 6) A Escola de Aprendizado e o processo emergente: Esta escola, assim como a anterior, é um conjunto de contribuições ainda não bem sintonizadas. Do incrementalismo desarticulado de Lindblom, passando pelo incrementalismo racional de Quinn, pulando algumas contribuições, até a estratégia emergente de Mintzberg, emergem (será que os autores aceitariam isso?) diferenças nítidas de concepção do processo estratégico: ações frouxamente articuladas ou ações racionais empreendidas; ações individuais do executivo principal ou coletiva de funcionários subalternos e gerentes intermediários; aprendizado individual ou organizacional. O que une estas contribuições é a oposição consensual ao racionalismo das escolas prescritivas. As estratégias mais emergem de ações empreendidas do que são simplesmente deliberadas; o aprendizado advindo da reflexão sobre as ações informa e forma a estratégia; 7) A Escola de Poder e o processo de negociação: Fundamenta-se em dois usos do poder: interno à organização e exercido por meio dos indivíduos e grupos. É denominado de poder microorientado (orientado para atividades intraorganizacionais); externo à organização e exercido por meio das organizações, é denominado de poder macroorientado para atividades interorganizacionais. O poder micro reconhece a diferença de interesses, perspectivas, medos e desejos dos indivíduos e a conseqüente influência das coalizões e negociações na criação de estratégias. O poder macro descreve processos ilegítimos como atos corruptos nas decisões governamentais, mas também reconhece ações recentes, poderosas e eficazes, como a estratégia coletiva de formação de redes de empresas; 8) A Escola Cultural e o processo coletivo: De acordo com os autores, esta escola descreve a formação de estratégia como um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações, comum aos membros da organização. Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação formal. A estratégia assume a forma de intenções coletivas e é mais bem classificada e descrita como deliberada, mesmo que não seja plenamente consciente; 9) A Escola Ambiental e o processo reativo: Tem o papel de mudar o foco da liderança (escola design e empreendedora) e da organização (escola de poder e cultural) para a atenção ao ambiente. Três abordagens de ambiente podem ser identificadas: a da contingência, em que o estrategista adapta a organização às forças (às vezes, abstratas e não bem definidas) do ambiente, como complexidade e dinamismo; a da população das 3

4 organizações, com foco no agregado de organizações e não em uma em especial, onde criar estratégia para o futuro é fútil - a receita é ser eficiente operacionalmente; a do institucionalismo, em que as organizações copiam práticas de outras organizações, imitando determinadas formas na sociedade. Nesta escola, o estrategista reage mais do que delibera sobre a criação de estratégias; 10) A Escola de Configuração e o processo de transformação: Esta escola é uma combinação das anteriores. Na análise dos autores, uma organização (na maior parte do tempo) pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável de suas características, - esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação. A chave da administração estratégica é sustentar a estabilidade, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação. O processo de criação de estratégia pode ser a concepção conceitual ou a visão empreendedora, ou, na verdade, qualquer processo anteriormente descrito com as nove escolas apresentadas. Quadro 1 - Escolas estratégicas: processo e características Categoria Escolas Processo Características Design Concepção e adaptação Processo conceitual, consciente e deliberado. Estratégia como adequação de forças e fraquezas internas com ameaças e oportunidades. Prescritiva Planejamento Formalização Requer procedimentos formais e estruturados. Posicionamento Analítico Análises formalizadas e escolha deliberada da posição. Cognitiva Mental (criação) Processo individual informal e intuitivo. Descritiva Aprendizagem Aprendizado (emergente) Processo emergente que surge com o aprendizado do estrategista. Poder Político (negociação) Interesses coletivos são negociados e desvendados nos âmbitos macro e micro. Prescritiva/ Descritiva Ambiental Reativo As características ambientais definem a estratégia Empreendedora Visionário (previsão) Centralizada no líder e em sua visão. Cultural Coletivo Processo social e integrativo influenciado pela cultura da organização. Configuração Transformação e integração Processo de transformação resultante de uma síntese das escolas anteriores. Fonte: elaborado a partir de Mintzberg e Lampel (1999) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) Uma Representação Sistêmica da Administração Estratégica O planejamento estratégico foi, nesses últimos 50 anos, a teoria oficial sobre estratégia, escorado no fato do planejamento ter um alto valor de certo e de sucesso, ainda que existam investigações empíricas que questionam sua influência no desempenho das organizações, ou encontram uma tênue ligação entre planejamento estratégico e desempenho (PEARCE; FREEMAN; ROBINSON, 1987). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam dez escolas do pensamento estratégico; essa diversidade de visões sobre estratégia abre um caminho para compreender os revezes sofrido pelo planejamento. Um malogro de implantação da estratégia pode ser mais bem entendido com a escola do aprendizado que revela os processos de aprendizagem existentes na organização. O planejamento secciona a 4

5 concepção da ação, não permitindo a participação daqueles envolvidos diretamente com a implantação e experimentadores de sua dificuldade. Por outro lado, a escola do aprendizado não apresenta uma formulação coerente do que sejam tais processos no gerenciamento das organizações. Com o propósito de tentar identificar causas de incongruências de ambos os lados, será feita uma análise mais aprofundada da exposição dos autores e não explicitada no livro Safári de Estratégia (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Eles referem-se, ao menos implicitamente, a três níveis de análise das escolas do pensamento estratégico: 1. Algumas escolas teriam uma abordagem individual e interna à organização, podendo apontar: do design, empreendedora, cognitiva e do aprendizado; ao nível individual, essas duas últimas poderiam ser fundidas; 2. Outras escolas do pensamento estratégico teriam uma abordagem coletiva e interna à organização, como: do planejamento, cultural, do aprendizado e do poder micro; 3. E, ainda, um terceiro grupo de escolas teria uma abordagem externa à organização: do posicionamento, ambiental e do poder macro. Portanto, é possível olhar as dez escolas em seu conjunto e não isoladamente. O olhar integrado revela uma categorização implícita existente na proposição dos autores. As nove escolas, excluída a escola da configuração que é uma síntese das nove anteriores, podem ser dispostas conforme o comportamento que estudam: do indivíduo, da organização e das forças inter-organizacionais. Se níveis de análise é uma denominação mais restrita à pesquisa, é possível identificar denominações mais populares na literatura administrativa, para esses três níveis de análise: a abordagem individual e interna pode ser chamada de liderança; a interna e coletiva de organização; e a externa de ambiente. Além do mais, os próprios autores definem as escolas do design, planejamento e posicionamento como sendo claramente prescritivas; as escolas cognitiva, do aprendizado, ambiental e do poder como sendo claramente descritivas; e as escolas empreendedora e cultural ficam em um meio termo entre prescritiva e descritiva. Esta primeira análise das escolas é ilustrada na figura 1. NÍVEL DE ANÁLISE ESCOLA ESTRATÉGICA PRESCRITIVA ESCOLA ESTRATÉGICA DESCRITIVA CONCEITO CHAVE EMPREENDEDORA INTERNA INDIVIDUAL DESIGN COGNITIVA CULTURAL INTERNA COLETIVA PLANEJAMENTO ESTRATÉGIA MICRO MACRO EXTERNA POSICIONAMENTO AMBIENTAL Figura 1 Conceitos-chave estruturantes das escolas do pensamento estratégico Fonte: elaboração própria a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) 5

6 O que se argumenta é o seguinte: se a classificação dos autores é uma boa representação do pensamento estratégico hoje existente e se eles cobrem com certa precisão as principais tendências da literatura administrativa sobre estratégia, então os níveis de análise são conceitos relevantes para estruturar globalmente as escolas no sentido de criar uma estrutura comum, não existente na simples apresentação das escolas. Desta forma, liderança, organização e ambiente são conceitos-chave para compreender o relacionamento entre as escolas e não-explicitados pelos autores (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) em Safári de Estratégia. Desta forma, conceito-chave é um construto teórico que permite articular em si algumas escolas, dando-as um sentido de relação. A liderança é um conceito revelador para as escolas do design, empreendedora e cognitiva/aprendizado, pois essas três escolas definem o processo estratégico centrado nas pessoas ou na pessoa do líderestrategista. Da mesma forma ocorre com as escolas do planejamento, cultural, do aprendizado e do poder micro (interno) no esforço de descrever processos intraorganizacionais. O conceito de ambiente é apresentado pelas escolas do posicionamento, poder macro (externo) e ambiental. Esta proposição do relacionamento das escolas e dos conceitos-chave pode ser visualizada na figura 2. EMPREENDEDORA DESIGN COGNITIVA/ PLANEJAMENTO MICRO CULTURAL POSICIONAMENTO MACRO Figura 2 O relacionamento das escolas e dos conceitos-chave Fonte: elaboração própria a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) Mas, além de escolas do pensamento estratégico e de conceitos-chave nessa visualização integrada de estruturas conceituais, as escolas e os conceitos-chave podem ser tomados como variáveis de um modelo de orientação de pesquisa empírica. O fino exercício intelectual de Mintzberg et al. (2000), no qual captam as amplas e numerosas proposições existentes na literatura sobre estratégia e as transformam em dez escolas do pensamento estratégico, não pode ser dissociado do nível empírico da prática da estratégica. Neste caso, escolas e conceitos-chave não são estruturas conceituais amplas e vagas, mas podem ser entendidas como elementos e dimensões de um Sistema de Administração Estratégica. Os 6

7 conceitos-chave seriam dimensões definidoras do sistema, conforme ilustrado na figura 3; as escolas seriam elementos especificadores das dimensões. SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Figura 3 As dimensões do Sistema de Administração Estratégica Fonte: elaboração própria a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) Dessa forma, as três dimensões juntas liderança, organização e ambiente formam um Sistema de Administração Estratégica. Pelas propriedades de sistemas, sabe-se que as três dimensões interagem entre si produzindo o desempenho do sistema. Da mesma forma, os elementos dentro de cada dimensão interagem entre si produzindo o resultado da dimensão. Assim, qualquer alteração em um dos elementos causará mudança nos outros elementos e na dimensão que pertencem; consequentemente provocando alterações nas outras dimensões. O estrategista precisa conceber a criação de estratégia como um sistema formado pela orientação do líder, pelos processos organizacionais e pelas forças do ambiente. E precisa levar em conta que cada uma dessas três dimensões pode ter comportamento diverso dentro do sistema, conforme papel desempenhado pelos elementos. A postura da maioria dos pesquisadores é a de investigar dentro dos limites de um único elemento do sistema (escola estratégica); é a atuação do especialista que aprofunda e expande as fronteiras conhecidas. Comportamento aceitável para a produção do conhecimento, porém de risco para o estrategista que precisa ter uma compreensão mais ampla da criação de estratégias; portanto, inaceitável na formação de administradores estratégicos. A figura 4 exibe essa conjunção de dimensões e elementos na formação do Sistema de Administração Estratégica. 7

8 COGNITIVA DESIGN EMPREENDEDORA PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO CULTURAL AMBIENTAL SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Figura 4 Dimensões e elementos do Sistema de Administração Estratégica Fonte: elaboração própria a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) Compreendendo Restrições e Facilitadores da Administração Estratégica Ao se estabelecer o Sistema de Administração Estratégica deve-se levar em conta que as dimensões não estão em simples interação, o que é necessário, mas insuficiente para caracterizar a dinâmica do sistema. A figura 5 indica uma combinação específica das dimensões liderança, organização e ambiente, caso em que estão ativos e influentes, respectivamente, os elementos design, planejamento e posicionamento. Do ponto de vista teórico, o exemplo mostra a criação de estratégia pelo chamado sistema prescritivo. Este alinhamento tem uma coerência teórica, pois as três concepções são racionalistas e enfatizam a elaboração da estratégica como uma proposição do líder e/ou planejadores com forte análise do ambiente. A ocorrência de coerência teórica não pode desprezar o revelar de ações estratégicas na prática. Empresas orientadas pelo alinhamento design-planejamento-posicionamento fundamentam-se em uma coerência teórica e revelam uma congruência de suas ações estratégicas. Em certos casos específicos, o grau elevado de análise, programação, formalização e controle (MINTZBERG, 2004), como em configurações estruturais mecanicistas (MINTZBERG, 1999), pode resultar em ação eficaz. Portanto, a congruência da ação do líder e das pessoas, do funcionamento dos processos organizacionais e das respostas às forças ambientais pela concepção design, planejamento e posicionamento tem um sentido teórico e prático. 8

9 COGNITIVA EMPREENDEDORA DESIGN MODELO PRESCRITIVO CULTURAL POSICIONAMENTO PLANEJAMENTO AMBIENTAL Figura 5 O modelo prescritivo Fonte: elaboração própria a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) No entanto, esse alinhamento do modelo prescritivo não é o único possível; uma mudança na combinação das dimensões liderança, organização e ambiente gera um sistema diferente de administração estratégica. A figura 6 representa um sistema empreendedor formado pelos elementos: visão empreendedora (da liderança); a questão para os funcionários é seguir o líder - a organização é formada por valores culturais decorrentes da visão; e a crença da igualdade de concorrência no ambiente segundo a ecologia das organizações, onde os mais entusiasmados vencem. O Sistema de Administração Estratégica de característica empreendedora é bem diferente da prescritiva. Na figura 7 está apresentado um sistema de aprendizagem. Seria possível gerar teoricamente outros sistemas, embora nem todos teriam compatibilidade empírica com os casos existente na realidade. Portanto, as combinações não são infinitas, pois as limitações organizacionais concretas reduzem as possibilidades a alguns casos. Como compreender as diferenças dessas combinações? Por que uma empresa teria um sistema de administração estratégica prescritiva e outra empreendedora? Simples vontade de seus administradores? Não! A teoria do ciclo de desenvolvimento das organizações (GREINER, 1972, 1986, 1998) registra que a cada etapa da evolução das organizações surgem problemas específicos, os quais exigem soluções apropriadas, e também específicas. Embora não seja uma lei de ferro, o ciclo de desenvolvimento diferencia as organizações, onde as empresas nascentes inovadoras são congruentes com a administração empreendedora; as empresas maduras são compatíveis com a administração prescritiva; e as empresas em ambientes dinâmicos e complexos se ajustam à administração de aprendizagem. 9

10 COGNITIVA DESIGN EMPREENDEDORA MODELO EMPREENDEDOR PLANEJAMENTO AMBIENTAL CULTURAL POSICIONAMENTO Figura 6 O modelo empreendedor Fonte: elaboração própria a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) EMPREENDEDORA DESIGN COGNITIVA MODELO APRENDIZAGEM PLANEJAMENTO AMBIENTAL POSICIONAMENTO CULTURAL Figura 7 O modelo de aprendizado 10

11 Fonte: elaboração própria a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) Como a pesquisa pode avançar o conhecimento para compreender a diferença entre, por exemplo, duas empresas novas? A estrutura conceitual formada pelas dimensões liderança, organização e ambiente é uma chave para ler os fatores centrais de uma administração estratégica; variações podem ser entendidas pela diferenças de graus nos seus elementos. A figura 8 ilustra uma administração estratégica empreendedora do mesmo modo que a figura 6; para efeito didático de argumentação, tem-se usado a visualização, através dos diagramas que este estudo tem apresentado. Em ambos os exemplos, a organização é, principalmente, um ordenamento cultural; na figura 6 a organização é cultural com forte influência do planejamento e fraca influência do aprendizado (ilustrado no diagrama pela distância das caixas), representando talvez uma pequena empresa em crescimento em um setor tradicional; na figura 8 a organização também é cultural, mas com forças trocadas entre planejamento e aprendizado, simbolizando uma pequena empresa em setor de rápida expansão. COGNITIVA DESIGN EMPREENDEDORA PLANEJAMENTO MODELO EMPREENDEDOR AMBIENTAL CULTURAL POSICIONAMENTO Figura 8 O modelo empreendedor com a organização alterada pelo aprendizado Fonte: elaboração própria a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) O que se pode esperar do Sistema de Administração Estratégica apresentado para a pesquisa em estratégia? Restrições ao bom desempenho da administração estratégica podem ser compreendidas melhor por um modelo de congruência organizacional, aos moldes de Galbraith (1982) e Nadler e Tushman (1994). A concepção da criação de estratégia como um sistema de liderança, organização e ambiente deve ampliar a capacidade do estrategista de identificar restrições ao sucesso; uma empresa com um sistema incongruente de ações estratégicas orientadas pelos elementos de liderança empreendedora, planejamento (na 11

12 organização) e poder (no ambiente) deve esconder amarras ao desempenho organizacional. E mais do que isso, é de se esperar que este sistema permita encontrar facilitadores ao êxito da administração estratégica em razão de revelar uma concepção geral e integradora dos elementos estruturais determinantes do sucesso e ausentes do simples processo de fazer estratégia. Conclusão Não há como subestimar a importância do estudo sobre estratégia na atualidade. Este artigo teve a natureza de um ensaio sobre estratégia e o objetivo de compreender fatores restritivos e facilitadores ao êxito da administração estratégica com a proposição de uma representação sistêmica fundamentada nas escolas estratégicas apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em Safári de Estratégia. A obra escolhida não abrange todo o campo do estudo sobre estratégia; a corrente que pode ser denominada de compreensão crítica da administração estratégica (LEVY; ALVESSON; WILLMOTT, 2003) está ausente do Safári de Estratégia. Mintzberg e associados realizaram um rico e útil trabalho de categorização dos estudos sobre estratégia; no entanto, limitado à perspectiva administrativamente orientada. No Safári de Estratégia os autores sintetizaram os estudos sobre estratégia em dez escolas, sendo a décima uma composição das nove primeiras. A apresentação das nove escolas estratégicas é um trabalho intelectual de grande valor. Embora a intenção expressa dos autores seja evitar o reconhecimento do elefante (estratégia) por meio das partes isoladas (escolas estratégicas), não há uma proposição holística além da reunião dos capítulos (escolas) em um livro. Este artigo deu um passo além da apresentação das escolas estratégicas; explicitou o que estava implícito na obra; categorizou as escolas segundo três níveis de análise: do indivíduo, dos processos organizacionais e das forcas ambientais. O nível do indivíduo, denominado de liderança, expressa processos de concepção racional, processos visionários e processos cognitivos de modelos e informação; todos esses processos desenvolvidos na mente do estrategista. O nível de ação coletiva, denominado de organização, apresenta processos de planejamento organizacional, processos de aprendizagem, processos culturais e processos de poder; todos desenvolvidos através da interação humana. O nível das forcas ambientais registra processos de analise de posições no setor de negócios, processos de aliança e negociação com outras organizações e processos de adaptação da organização ao ambiente; todos desenvolvidos em relação ao comportamento de outras organizações. Os três níveis de análise e as escolas estratégicas foram articulados, respectivamente, como dimensões e elementos de um Sistema de Administração Estratégica. Tal sistema expressa, em primeiro lugar, as propriedades de sistema; em segundo, suas dimensões principais que são formadas pela liderança, organização e ambiente, como visualizado na figura 3; em terceiro, essas dimensões são formadas por elementos conforme descrições do parágrafo anterior e representação na figura 4. A primeira contribuição da proposição do Sistema de Administração Estratégica é que tal sistema permitira refletir sobre o projeto de inúmeros modelos de administração estratégica, como o prescritivo (figura 5), o empreendedor (figuras 6 e 8), o de aprendizagem (figura 7) e outros mais. Algumas configurações possíveis em teoria não são viáveis na prática. Uma segunda contribuição registra que o sistema permite também refletir sobre diferenças de comportamento e resultados entre duas empresas com mesmo modelo de administração estratégica. Não só os elementos principais de cada dimensão definem o modelo de administração estratégica, como elementos secundários influenciam a natureza e o grau de eficiência do modelo, como representados nas figuras 6 e 8. 12

13 A terceira contribuição do sistema está relacionada ao objetivo do artigo; o sistema permite identificar incongruências nos modelos adotados pelas empresas, pois há uma certa coerência teórica na interação entre os elementos, por exemplo: liderança por design é coerente com organização por planejamento, mas esta última não é plenamente coerente com liderança empreendedora. Portanto, o sistema permite compreender restrições no modelo de administração estratégica em uso por uma empresa. Da mesma forma, o posicionamento dos elementos secundários aproximados ou afastados entre si nas ilustrações - pode direcionar suas influências ao resultado de um modelo. Uma quarta contribuição está relacionada à possível ênfase no ensino e formação de estrategistas, quando conduzido por pesquisadores que são especialistas em uma escola estratégica. A escola estratégica corresponde a um elemento do sistema e estudá-la isoladamente é, para o profissional estrategista, uma visão míope e perigosa na busca do êxito de suas ações. O sistema alerta os formadores e os estrategistas da necessidade de uma visão global em liderança, organização e ambiente ao tratar a administração estratégica. Este ponto também apóia os objetivos do texto, pois estrategistas de visão reducionista são fatores restritivos do bom desempenho estratégico das organizações. A utilização da visão sistêmica aqui apresentada pode se tornar fator importante para os estrategistas na busca de bons resultados para as suas organizações. O Sistema de Administração Estratégica proposto não se esgota nas reflexões e contribuições aqui registradas. Espera-se que seja útil como um instrumento de futuras pesquisas para confirmação de sua capacidade de prever comportamentos estratégicos. Referências BERTERO, Carlos Osmar; BINDER, Marcelo Pereira; VASCONCELOS, Flávio Carvalho. Estratégia empresarial: a produção científica brasileira entre 1991 e Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.43, n.4, Oct-Dec., 2003, p BERTERO, Carlos Osmar. Teoria Organizacional e Estratégia Empresarial. Reunião Nacional da ANPAD, 6, 1982, Salvador, Bahia, Anais..., Rio de Janeiro: Anpad, CLEGG, Stewart; CARTER, Chris; KORNBERGER, Martin. A Máquina estratégica : fundamentos epistemológicos e desenvolvimentos em curso, Revista de Administração de Empresa,s v.44, n. 4, Oct-Dec p GALBRAITH, Jay. The stages of growth, Journal of Business Strategy, v 3, n 1, Summer p GREINER, Larry E. Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review V 50, n 4, July-Aug p Evolução e revolução no desenvolvimento das organizações Coleção Harvard de Administração 1986 p Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review V 76, n 3, May-June p KWASNICKA, Eunice L. Introdução à Administração. 5 a ed.. São Paulo: Editora Atlas S.A., LEVY, David L.; ALVESSON, Mats; WILLMOTT, Hugh. Critical approaches to strategic management. In: ALVESSON, Mats; WILLMOTT, Hugh (Eds.). Studying management critically. London: Sage Publ.,

14 MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, (Original de 1994).. Estrutura e dinâmica das organizações. Lisboa: Dom Quixote, (Original de 1979). ; LAMPEL, Joseph. Reflecting on the strategy process, Sloan Management Review, V 40, n 3, Spring p ; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, (Original de 1998). ; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Todas as partes do elefante. HSM Management, Jan-Fev, p NADLER, David A.; TUSHMAN, Michael L. Projetos de organizações com boa adequação: uma moldura para compreender as novas arquiteturas. In: NADLER, David A.; GERSTEIN, Marc S.; SHAW, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, p PEARCE II, John A.; FREEMAN, Elizabeth B.; ROBINSON, Jr., Richard B. The tenuous link between formal strategic planning and financial performance, Academy of Management Review, V. 12, n. 4, Oct p WHITTINGTON, Richard. Strategy as Practice, Long Range Planning, V. 29, n.5, p