Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISSN RG. BN

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1 Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISSN RG. BN Ed

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3 Palavra do Diretor Consolidar ganhos e gerar mais produtividade o momento é agora Como parte de nossa responsabilidade em mantermos nosso país no rumo do desenvolvimento, através do aumento constante de nossa produtividade, tarefa que em 2006 reiniciamos com muito ânimo e novas perspectivas, devemos consolidar as conquistas do ano passado. Igualmente importante será nossa escolha do futuro presidente do país, o que comporta uma série de variáveis que nos toca a todos. O desafio não é pequeno. Somente através do ganho de produtividade seremos capazes de gerar riquezas para nosso país e, por conseqüência, termos uma distribuição de rendas mais justa e equilibrada. Quando falamos de aumentos reais de salários, temos que considerar que a única forma de conseguirmos isso é através do aumento de nossa produtividade, pois só assim compensaremos o aumento de nossos custos. Pois bem, é aí que podemos fazer a diferença! Para nós, da Sandvik Coromant, 2006 chega repleto de novidades e de novas Foto: P. Y. Refalo Nossa prioridade no entanto é fazer com que estes ganhos potenciais, gerados pelos nossos novos produtos, cheguem até nossos clientes cada vez mais rapidamente e de forma eficiente, gerando assim os resultados esperados. conquistas, como podemos ver nesta edição. Nossa nova classe para usinagem de aço GC 4225 é o melhor exemplo de como podemos aumentar nossa produtividade e atingirmos os objetivos acima citados. Uma classe com desempenho excepcional que certamente trará ganhos de produtividade na usinagem de nossos clientes. Adicionalmente a esta nova classe, estamos consolidando a introdução de nossa broca Corodrill 880, novas geometrias, novas classes para fresamento, etc. Nossa prioridade no entanto é fazer com que estes ganhos potenciais, gerados pelos nossos novos produtos, cheguem até nossos clientes cada vez mais rapidamente e de forma eficiente, gerando assim os resultados esperados. Toda nossa equipe está preparada para realizar testes e simulações em nossos clientes, comprovando assim o ganho que nossos produtos podem proporcionar, e quanto antes fizermos isso, mais cedo os resultados poderão ser usufruídos. Este é um desafio que não é só nosso, pois o trabalho deve ser realizado em conjunto com nossos clientes, e o desejo de ganharmos produtividade deve ser comum a ambos. Vamos então ao trabalho. Não deixemos para amanhã o ganho que podemos gerar hoje! Um forte abraço e um excelente Cláudio José Camacho Diretor - Coromant

4 04 Índice Capa Foto: Luciano Andrade/Criação: Arte Gráfi ca 22 Gestão Empresarial Gestão Empresarial O esperado e o inusitado: Olsen supera expectativas Para muitas pessoas as visitas ao dentista e procedimentos cirúrgicos são momentos difíceis. Para a Olsen S/A, tornar o tratamento odontológico, médico, oftalmológico e ginecológico o mais confortável possível, vai muito além de um objetivo. 06 Suprimentos E Suprimentos chegou ao século XXI No século passado, mais precisamente na década de 80 e parte da década de 90, o Setor de Suprimentos era visto como o Departamento de Compras e por isso trabalhava como tal, independente e distante dos demais setores das empresas, procurando sempre obter o preço mais barato nem que fosse preciso comprar além do que precisava Ponto de Vista Tomando partido em pág. 12 Empreendedores Empreendedorismo na prática... pág. 14 OTS Haas inaugura loja de fábrica... pág. 30 Movimento... pág. 37 Contatos... pág. 38

5 05 Editorial Publicação bimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A., ISSN RG.BN SANDVIK DO BRASIL Presidente: José Viudes Parra DIVISÃO COROMANT Diretor Coromant Cláudio José Camacho Gerente de Marketing e Treinamento Francisco Carlos Marcondes Coordenadora de Marketing Heloisa Helena Pais Giraldes Assistência ao Marketing Cibele Aparecida Rodrigues dos Santos Daiane Miranda Conselho Editorial Nivaldo L. Coppini, Adriano Ventura, José Carlos Maciel, Tadeu B. Lins, Francisco C. Marcondes, Roberto Saruls, Heloisa H. P. Giraldes, Marlene Suanno, Aryoldo Machado, José Edson Bernini e Fernando G. de Oliveira, Vera L. Natale Coordenadora da publicação Vera Lúcia Natale Editoria: Depto. de Marketing da Divisão Coromant Responsável: Francisco C. Marcondes Jornalista responsável Heloisa Helena Pais Giraldes MTB Propaganda: Gerente de contas Thaís Almeida Viceconti Tel.: (11) Cel.: (11) Editoração: RS 2 Comunicação Revisor: Fernando Sacco Gráfica: Type Brasil Tiragem: exemplares Promessas de ano novo são tidas, normalmente, como palavras ao vento. A OMU inicia o ano novo sem nenhuma promessa e, como sempre, acompanhada daqueles que cumprem sua parte no desenvolvimento deste país. Neste número oferecemos a nossos leitores a clareza de quem acredita que a melhoria da competitividade dos produtos brasileiros nos fará conquistar mais e mais do mercado internacional, ali oferecendo qualidade compatível com os mais altos níveis de exigência. Nosso parque industrial tem a seu dispor uma vasta opção de máquinas-ferramenta, como nos demonstra o novo outlet da Haas Sartiec. As linhas de pesquisa e desenvolvimento disponibilizam novas famílias de pastilhas e ferramentas de alta performance. Parcerias, disciplina, empreendedorismo e muita dedicação colocam empresas como a Olsen Odontomédica, de Santa Catarina, no topo do benchmarking industrial, ao lado das melhores empresas do mundo em seu ramo. Tudo acompanhado da consciência de que o passado nos ensinou a não mais confundir compras com Suprimentos e que empreendedorismo pode sim ser ensinado nos bancos escolares. O Mundo da Usinagem vem acompanhando todos os avanços de nosso campo de interesse e para ser cada vez mais participante das atividades de nossos leitores, a partir deste ano de 2006 nossa revista será bimestral, distribuída nos meses de Fevereiro, Abril, Junho, Agosto, Outubro e Dezembro. Temos certeza que este será mais um ano de convivência profícua, em busca da melhoria contínua. Av. das Nações Unidas, Santo Amaro - São Paulo - SP CEP

6 06 Suprimentos E Suprimentos chegou ao século XXI No século passado, mais precisamente na década de 80 e parte da década de 90, o Setor de Suprimentos era visto como o Departamento de Compras e por isso trabalhava como tal, independente e distante dos demais setores das empresas, procurando sempre obter o preço mais barato nem que fosse preciso comprar além do que precisava A esta prática dava-se o nome de compras econômicas oportunistas ou, ainda pior, de compras estratégicas. Este comportamento levou muitas das empresas na época a manterem em seus estoques matérias-primas muito dispendiosas e caras. Com a globalização da economia, nossos estoques passaram a ficar ainda mais caros, principalmente após a liberalização das importações, implantada pelo governo Collor, que serviu para nos mostrar uma nova realidade. Algumas empresas, de médio e pequeno porte, tiveram que fechar suas portas pois o preço das matérias-primas locais era quase o dobro quando comparado com o que se trazia de fora. A tão famosa política protecionista, que imperava até esta recente abertura dos Portos, fez com que as empresas não se preocupassem muito com os processos produtivos e/ou com a evolução da produtividade dos equipamentos, que eram e se tornavam cada vez mais obsoletos e sucateados. Não havia a preocupação da troca por equipamentos mais modernos e melhores, uma vez que podíamos passar para o preço do produto acabado toda a nossa ineficiência. Esta prática protecionista também fez com que os famosos Setores de Compras ficassem, igualmente, por um bom tempo trabalhando de forma ineficaz, e tendo como única e exclusiva política o papel de comprar pagando mais barato. Com a chegada dos R3, famosos ambientes integrados (SAP, Oracle, Data Sul, etc), começamos a experimentar algo novo e que ainda parecia ser um modismo e que todos acreditavam que não fosse pegar. Eram sistemas muito caros e difíceis de implementar. Nesta época então experimentamos de tudo, desde os MRPs caseiros (IBMs) até softwares independentes que procuravam nos mostrar nossa ineficiência, prometendo muito e deixando sempre muito a desejar. Com o tempo aquilo que achavamos ser passageiro, pegou. Eram verdadeiros exércitos de consultores trabalhando nas empresas, tentando empurrar pacotes e, por sua vez, as empresas comprando softwares sem muito saber quais

7 seriam as vantagens e se ocorreriam os tão anunciados benefícios. Realmente foi a era de ouro para as grandes coorporações, que gastavam alguns milhões de dólares para ter em sua empresa os já tão famosos, sonhados e anunciados R3. As empresas de consultoria e de implementação de softwares surgiam às centenas, tendo sérios problemas para adaptar, ou configurar os softwares (na maioria estrangeiros), para atender à nossa fácil e descomplicada Legislação fiscal pois, diferentemente da maioria dos outros países, temos impostos e taxas a perder de vista. Finalmente foram implementados e com sucesso. Mostravam sua eficiência e muita gente boa perdeu seu emprego sendo substituído pelos famosos R3. Era a época do tão famoso Downsize. Após a implementação dos R3 (Ambientes Integrados) começava então uma nova onda e já se ouvia falar da onda do Supply Chain. Isto ocorreu no final do Século XX, por volta dos anos 1998 e Era e é uma ferramenta poderosa que, se bem utilizada, prevê e nos mostra onde podemos aumentar os lucros e ter retorno bastante compensador para quem o implemente. Veio então, a seguir, o que eu chamo de uma revolução no conceito de Compras e que finalmente iria mexer com os famosos senhores feudais. A Cadeia de Supply Chain, (traduzida erroneamente como Cadeia de Logística), se fundamenta basicamente no Planejamento. Planejamento da Produção, Planejamento de Compras (estoques), Planejamento de Expedição e Entrega no seu cliente, Planejamento da Logística interna e externa e Planejamento das mercadorias que devem retornar, o que é chamado de Supply Chain Reverso. Ela vai além do nosso sistema tradicional e avança Foto: Arquivo Alba Adesivos Acyr Ragugnetti visitando uma das plantas. O Mundo 07 da Usinagem

8 Suprimentos para dentro do Fornecedor do meu Fornecedor, procurando atuar em todos os pontos da cadeia, desde o recebimento da matéria-prima, do pedido do cliente, até a sua entrega perfeita a ele (Perfect Orders). O Setor de Compras então iniciava uma nova jornada e passava a ter realmente maior importância pois deixava de atuar de forma estanque e isolada para se reunir nos famosos times de S&OP (Sales and Operational Planning) criados então e mantidos até hoje. Estes times de S&OP se reúnem semanalmente para analisar a vida do cliente, as tendências de vendas e colocam em uma única sala, numa reunião comum, todas as áreas envolvidas com uma finalidade única de atender ao cliente da forma mais rápida, eficaz e com menor custo, fazendo as correções de percurso necessárias. O Setor de Compras então passou a fazer parte destes times e começou a ter papel de grande importância nas decisões e nestas correções de rumo. Passou a ser visto também como um ponto de entrada de informações importantes que se dá através de fornecedores comuns, que trazem e levam informações preciosas do mercado e para o mercado. Trazem notícias de tendências, de produção, de lançamentos, de novidades de embalagens existentes e de novas opções de fornecimento. Os homens do Setor de Compras passaram a encarar a atividade de forma diferente do passado e estão, hoje, sempre buscando agregar mais valor e maior economia em todos os pontos da cadeia produtiva. Compras passou a trabalhar em conjunto com o pessoal de P&D A Alba Adesivos, parte do grupo Hexion Química, que conta com 86 fábricas distribuídas por 18 países da América, Europa e Ásia, é uma empresa líder na fabricação de colas e adesivos e atua nos segmentos madeireiro & moveleiro, construção civil, Do it yourself (artesanato e escolar). No portfólio da Alba Adesivos estão incluídas marcas-líderes, tais como Cascola, Cascorez, Durepoxi, Flexite, Cascolar entre outros produtos. Com 153 funcionários, está localizada em Boituva-SP, com 11 mil m 2 de área construída em um terreno de quase 50 mil m 2. Certificada ISO 9001 Versão 2000 pela BVQI, a Alba Adesivos, além de atender a todos os dispositivos legais brasileiros a respeito do meio-ambiente, segue a política internacional de HSE sou SHE, (Safety, Health and Environmental) e participa como membro da Abiquim e do Programa Responsible Care. A empresa está envolvida em projetos comunitários, como a ABRINQ, Doutores da Alegria e o Projeto da Fundação do Bem Estar da Criança e do Adolescente do município de Boituva-SP. (Pesquisa e Desenvolvimento) e a ser um grande aliado dos Gerentes de Produto e de Marketing, mostrando e informando as novidades, oportunidades e mostrando as alternativas de novas embalagens e novos produtos. As empresas se deram conta da grande importância de haver uma perfeita integração entre todos os setores, (produção, compras, vendas, planejamento, distribuição, contabilidade, fiscal, custos, etc.) e que antes trabalhavam de forma estanque, cada uma tentando obter resultados individuais e departamentais, e passaram a promover esta integração. Foi bastante complicada a mudança pois ela exigia, primeiramente, a mudança de cultura, algo que demora a acontecer. Foram feitos treinamentos com equipes especializadas, onde se viam homens de mãos dadas e chorando como crianças, nos famosos feedbacks. Passaram-se quase 5 anos para que esta integração, realmente, se tornasse realidade e para que os objetivos departamentais fossem superados em prol dos objetivos e resultados da empresa. As empresas perceberam o grande valor de uma compra bem feita e que, ao se comprar errado (maior ou menor quantidade), o resultado pode ser catastrófico. Na maioria das indústrias químicas, a matéria-prima e o material de embalagem representam de 85% a 95% do custo do produto, mostrando então que todo e qualquer erro, em uma compra, poderá ser o diferencial entre ter lucro ou amargar no prejuízo. O Mundo 08 da Usinagem

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10 Suprimentos Hoje não se fala mais em comprar produtos de qualidade, pois isto é condição mínima exigida de um fornecedor. Custos antes vinculados à compra de determinados produtos (análises de qualidade, devoluções, retrabalhos) já estão sendo cobrados dos fornecedores ou descontados das faturas a serem pagas. Alianças Estratégicas e contratos com fornecedores foram praticamente os últimos passos para a quebra de paradigmas e para que a mudança cultural realmente ocorresse nos compradores do século passado. Hoje temos fornecedores que comandam os nossos estoques, através de seus sistemas, colocando os famosos VMI (Vendor Managed Inventory) e não deixando que nossas linhas de produção sofram interrupção e/ou paradas por desabastecimento. Hoje estes serviços são necessários para que você continue na disputa deste mercado de competição tão acirrada. Temos hoje que buscar obter savings em todos os pontos da cadeia, desde suprimentos até a saída do lixo, e isto só é possível quando você trabalha com fornecedores íntegros e capazes e com uma equipe motivada. A relação com os nossos fornecedores é franca, transparente e honesta, porém sem perder sua integridade moral e ética. Quando você trabalha em compras você acaba fazendo e tendo relacionamento estreito e amigável junto aos seus fornecedores, que passam a também ser alguém próximo de você. O cuidado que se deve ter sempre é o de não ficar muito amigo e acabar dando notícias que você não quer que sejam passadas aos seus concorrentes. O Setor de Relações Humanas, portanto, tem e deve ter papel fundamental neste contexto. Ao tratar bem seu funcionário, com uma política adequada e justa, você terá mais chance de vencer pois terá um aliado e mais um vendedor de seus produtos em sua empresa. Acyr Ragugnetti Supply Chain Manager AlbaAdesivos Ind.e Com. Ltda. Hexion Specialty Chemicals Scanner

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12 12 Ponto de Vista Tomando partido em 2006 Sem dúvida nenhuma o ano de 2005 foi marcado na área econômica pela surpreendente apreciação da moeda brasileira frente a outras moedas como o dólar e o euro. Claramente, parte desse efeito se deveu às altíssimas taxas de juros praticadas pelo Banco Central brasileiro na busca pela meta de inflação acordada com o Banco Mundial mas, sem dúvida, as exportações também tiveram seu papel decisivo no superavit da balança comercial, trazendo muitos dólares para nossa economia. O lado positivo desse cenário é o de que os fundamentos da economia brasileira finalmente parecem estar nos trilhos, a ponto de alguns analistas até arriscarem dizer que nossa economia está blindada diante do conturbado ambiente político nacional e seus mais recentes escândalos. Por outro lado, contudo, os juros altos dificultam o acesso ao crédito, limitando os financiamentos e, desta forma, emperrando o desenvolvimento. Sob esta realidade é que começa o ano de Trata-se de um ano de eleição que certamente trará mais provas de fogo para a economia, o que coloca uma responsabilidade muito grande nos ombros de nós, eleitores brasileiros, que buscamos o desenvolvimento do país através do crescimento econômico, dos investimentos em produção e da conquista de mercados internacionais pelo aumento das exportações. Vale salientar que nossa responsabilidade pelo desenvolvimento do país não termina na escolha correta e consciente de nossos dirigentes políticos. Ela vai além disso, estando presente no nosso dia-a-dia, nas decisões que afetam a melhoria da competitividade das empresas em que trabalhamos. Este ambiente delicado e cada vez mais competitivo torna ainda mais importante a racionalização da produção. Análises envolvendo a diminuição do número de paradas e diminuição dos tempos de preparação das máquinas de produção, o aumento da produção de peças por tempo de trabalho e a diminuição dos custos unitários de produção são imprescindíveis para qualquer empresa que deseja crescer e conquistar novos clientes e novos mercados. Através do emprego de análises financeiras focadas no custo vs. benefício e das conclusões advindas dessas análises residem grandes oportunidades de melhoria da competitividade que possibilitarão às empresas romperem barreiras e atingirem novos patamares de excelência, conquistando novos clientes. Os mercados consumidores mundiais estão abertos e cada vez mais acessíveis a todas as empresas e enquanto alguns se queixam da invasão de produtos estrangeiros de baixa qualidade, outros se preocupam em melhorar a competitividade dos produtos brasileiros para conquistar mercados como o americano, o europeu e, porque não, até mesmo o chinês. Em 2006, de que lado você estará? Luiz Manetti Diretor Financeiro da Sandvik do Brasil Ilustração: RS 2

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14 14 Empreendedores Empreendedorismo na Prática O que é ser empreendedor? Ilustração: RS 2 Segundo algumas pessoas, é abrir sua própria empresa. No entanto, é possível encontrar profissionais que abriram suas próprias empresas porque foram vítimas de um processo de terceirização. Por exemplo, a empresa chama o gerente de informática, e comunica que ele deverá abrir uma empresa de serviços de informática, se quiser continuar trabalhando. O pobre gerente não tem alternativa a não ser virar empresário. Seria ele um empreendedor? Parece que não. Para ser um empreendedor, o empresário precisa ter aberto a empresa porque quis, não porque tenha sido pressionado por uma realidade alheia a ele próprio. Para outros, é empreendedor quem é o seu próprio chefe. Se eu sou o dono do meu nariz, eu sou empreendedor. Neste caso, se eu optei por viver na praia, surfando e pescando, eu sou um empreendedor, porque sou meu próprio chefe. A muitos parece, também, que é necessário realizar algo arriscado para ser empreendedor, independentemente de se ter um chefe. O empreendedor poderia ser identificado por sua ousadia e coragem. Em princípio, uma definição razoável para empreendedorismo seria: um processo de busca de oportunidades para além dos recursos que estão atualmente sob controle. Assim, o empreendedor é aquele que, usando uma expressão usual, está sempre querendo levar areia demais em seu caminhãozinho. Ele vai atrás de oportunidades que exigem habilidades, recursos e equipe em quantidade e qualidade superiores às que tem à sua disposição no presente. Cabe apenas uma complementação a esta definição: é essencial que o empreendedor tenha uma postura saudável em relação ao risco. Esta forma de enfrentar o risco (e não a incerteza, que é simplesmente brincar o jogo do vai dar certo ), se expressa de duas formas complementares. Em primeiro lugar, o empreendedor não evita o risco, mas procura saber o seu tamanho e está preparado para o que der e vier. Em segundo lugar, o resultado que ele espera ao enfrentar um risco é a experiência em si, seja ela positiva, com colheita de frutos materiais, sociais ou emocionais, seja ela negativa, com o aprendizado de uma lição que lhe dará melhores condições para realizar empreitadas no futuro.

15 Manual prático de azaração Que tal aplicar a definição de empreendedorismo numa situação real? Um rapaz entra numa festa onde não conhece ninguém. Se ele é um empreendedor, como irá agir? Inicialmente, é bom definir como ele não deverá agir. Ele precisa evitar os três estados de espírito inimigos do empreendedor. O primeiro é a busca da segurança e do conforto: se ele sentar no balcão do bar e aguardar, passivo, que alguém vá conversar com ele, dentro da sua zona de conforto, é nada provável que alguma transação interessante aconteça. Ele irá se cansar e voltar sozinho para casa. Ninguém fica rico assistindo à sessão da tarde na TV comendo batata frita. Podese ter conforto, pode-se ter aventura, nunca os dois ao mesmo tempo. O segundo estado de espírito a evitar é o perfeccionismo. Se ele ficar aguardando que a garota mais charmosa da sala sente ao lado dele, sozinha, no momento em que a música abaixar o volume, e ninguém esteja observando, nem mesmo de longe, nada vai acontecer. Este é um erro muito comum: quem fica esperando o momento ideal para agir, geralmente acaba não agindo. O rapaz está disposto a sair da sua zona de conforto, a arriscar, a baixar seu padrão de exigências para um nível razoável. Que mais ele pode fazer para aumentar sua probabilidade de sucesso? Ele pode evitar o terceiro grande erro, o individualismo. É muito mais fácil empreender em equipe. O primeiro passo é notar que ele não é o único que está sozinho no ambiente. O segundo é perceber que os outros que estão sozinhos não são obrigatoriamente seus concorrentes. Pode-se dizer que há oportunidades para todos. Existe, além disso, a possibilidade de cooperação, porque assim a probabilidade de sucesso de todos aumenta. Seguindo esta linha de raciocínio, o nosso rapaz irá jogar conversa fora, relaxadamente, com alguém, seja quem for, homem ou mulher, jovem ou velho, não importa, sem receio de ser esnobado, porque não tem nada a perder. Para encerrar este pequeno exemplo prático, vale lembrar que o verdadeiro empreendedor não desiste: só depois de escutar o terceiro não é que ele vai atrás de outra ventura. Fases do processo empreendedor Analisando o processo de empreender, é possível detectar oito fases distintas e sucessivas. Fase 1: Levantamento dos recursos disponíveis Lembrando que empreender é procurar aproveitar uma oportunidade mesmo que ela exija recursos hoje não disponíveis, muita gente não somente não empreende como também não consegue esgotar os recursos à sua disposição. Por exemplo, alguém tem facilidade em escrever, mas nunca usou esta habilidade para nada produtivo. Nesta fase, esta pessoa reconhece que tem uma habilidade disponível, pronta para ser usada produtivamente. Fase 2: Domínio dos recursos existentes Porém, não adianta apenas reconhecer que sabe escrever bem. É necessário dominar a praxis do escrever bem. Se a fase de levantamento encontra um machado, a fase de domínio lubrifica a ferramenta, amola o seu fio e a coloca em condições de ser usada. Fase 3: Ativação dos recursos existentes Colocar em ação um recurso, mesmo que com baixo aproveitamento, O Mundo 15 da Usinagem BLASER SWISSLUBE DO BRASIL LTDA AV. PORTUGAL, º ANDAR CEP: SÃO APULO - SP TEL:(11) FAX:(11) brasil@blaser.com

16 Empreendedores desenvolve o domínio e a segurança em usá-lo. Fase 4: Sondagem de oportunidades, para além dos recursos dominados. Começa aqui, efetivamente, o processo empreendedor: que problemas existem hoje e que demandam a atenção de alguém? Isto é a definição mais apropriada para oportunidade: um problema não resolvido. Ninguém é pago para resolver um problema que não existe, um não-problema. Fase 5: Diligência É o momento de analisar as incertezas inerentes à nova oportunidade e transformá-las em riscos calculados. A diferenciação entre incerteza e risco é fundamental. Incerteza é um pulo no escuro. Risco é diligenciar todas as alternativas possíveis e suas conseqüências, de modo a não ser pego de surpresa. Fase 6: Transpiração Esta é a fase que demanda mais persistência. A oportunidade foi detectada, os riscos foram calculados, falta apenas localizar os recursos necessários para empreender, para explorar a nova oportunidade. Isto implica encontrar as pessoas certas que complementarão o conjunto de habilidades da equipe que realizará a empreitada e, é claro, os recursos financeiros para financiá-la. Fase 7: Ação Todas as variáveis foram analisadas, todos os recursos foram localizados e acionados. Agora é dar o salto e assumir os riscos, sem dar espaço para o perfeccionismo tomar conta. Fase 8: Colheita Realizada a empreitada, resta colher os resultados. Eles podem ser materiais, como dinheiro, mais recursos, ou simplesmente lições para o futuro, para que não sejam cometidos os mesmos erros novamente. Esta postura neutra em relação ao sucesso ou insucesso da empreitada é fundamental, mas só acontecerá se todos os riscos tiverem sido considerados previamente na fase de diligência. O que deixa alguém frustado não é o insucesso, mas a incapacidade de ter previsto um desenrolar desfavorável para o qual o empreendedor provavelmente não estará preparado adequadamente. Tipos de empreendedorismo É possível desenvolver em uma pessoa um comportamento empreendedor, através de uma educação específica... Um processo, o empreendedorismo pode acontecer com pessoas, com empresas, com instituições e com comunidades. Alguns tipos de empreendedorismo são apresentados a seguir. 1. Transformação de uma pessoa improdutiva em pessoa produtiva. 2. Transformação de uma pessoa reativa, que é jogada de um lado para outro pelos ventos da vida, em pessoa proativa, que assume as rédeas de sua vida. 3. Transformação de uma pessoa isolada em pessoa entrosada em uma comunidade. O indivíduo precisa saber vender sua imagem, perder a timidez. Precisa também aprender a trabalhar em equipe. Vencer em equipe é mais simples do que vencer sozinho. 4. Transformação de um simples membro de equipe em líder. Ter um bom líder é confortável. As pessoas não gostam de obedecer, gostam de ser inspiradas a agir de uma certa forma. 5. Transformação de uma equipe pouco dinâmica em uma equipe mais dinâmica. 6. Transformação de uma equipe dinâmica isolada em uma equipe associada com outras dentro um arranjo produtivo. As competências do empreendedor É possível desenvolver em uma pessoa um comportamento empreendedor, através de uma educação específica que desenvolva as seguintes habilidades e comportamentos: Comunicação: crie relacionamentos que levem significado para a sua audiência, seja ela de uma ou de muitas pessoas. Aprenda a falar, ler, escrever e escutar com eficácia, usando gráficos, mídia eletrônica, computadores e dados quantitativos. Análise: pense claramente e criticamente. O julgamento deve surgir da fusão da experiência, da razão e do treinamento. O Mundo da Usinagem 16

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18 Empreendedores Resolução de problemas: deduza qual é o problema e quais são as suas causas. Agindo sozinho ou com outras pessoas, monte estratégias que funcionem em diferentes cenários. Então, faça o que precisa ser feito e avalie os resultados obtidos. Seja engenhoso. Sensibilidade na tomada de decisões: reconheça a existência de diferentes sistemas de valores; ao mesmo tempo, mantenha-se coerente com sua ética pessoal. Reconheça as dimensões morais de suas decisões e assuma a responsabilidade pelas conseqüências de suas ações. Interação social: integre-se a uma equipe e comprometa-se com os seus objetivos. Saiba como atingir resultados em comitês, forçastarefas, projetos de equipe e outros esforços em grupo. Saiba escutar e usar feedback. Perspectiva global: aja levando em conta que existe uma interdependência econômica, social e biológica da vida global. Cidadania de resultados: envolva-se com a comunidade e seja responsável. Aja tendo em mente as questões atuais e seus contextos históricos. Desenvolva habilidades de liderança. Senso estético: familiarize-se com diversas formas de arte e de processos artísticos. Assuma e defenda posições em relação ao significado das expressões artísticas. Tenha senso de humor. Criatividade: pense fora da caixa. Habilidades de aprender: reconheça que o aprendizado não acaba nunca. Autodisciplina: pense, planeje, execute, controle. Assuma compromissos bem definidos. Saiba administrar o seu tempo e outros recursos. Tenha respeito pelos recursos, sejam eles financeiros, humanos, ambientais. Resiliência: aprenda com os seus erros. Ao metabolizar os próprios erros e bem aproveitar seus acertos, o empreendedor gera conhecimentos que a sociedade incorpora. Não é preciso reinventar a roda a cada geração: apenas usá-la para novos fins. José Lerosa Antônio Siqueira Coordenador do Centro Minerva de Empreendedorismo - Escola Politécnica da USP (Este texto baseia-se em palestra apresentada no curso superior de Tecnologia Gráfica da Escola SENAI Theobaldo de Nigris, em São Paulo, a 14/12/2005).

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