UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA UFPB PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA UFPB PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO JOSENILDO BRITO DE OLIVEIRA PROCESSO DE FORMAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO: uma relação necessária entre a abordagem sistêmica e a gestão da cadeia de suprimentos JOÃO PESSOA - PB

2 JOSENILDO BRITO DE OLIVEIRA PROCESSO DE FORMAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO: uma relação necessária entre a abordagem sistêmica e a gestão da cadeia de suprimentos Dissertação de Mestrado apresentada junto ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção. Orientadora: Profª. Maria Silene Alexandre Leite, Drª. JOÃO PESSOA - PB

3 JOSENILDO BRITO DE OLIVEIRA PROCESSO DE FORMAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO: uma relação necessária entre a abordagem sistêmica e a gestão da cadeia de suprimentos Esta Dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba. João Pessoa (PB), 10 de setembro de BANCA EXAMINADORA Profª. Maria Silene Alexandre Leite, Drª. Orientadora Profº. Cosmo Severiano Filho, Dr. Avaliador Interno Profº Aloisio da Silva Lima, Dr. Avaliador Externo

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todos que contribuíram direta ou indiretamente com a proposta esboçada nesta pesquisa, em especial: A minha mãe Alba de Brito Oliveira, por ter me dado os valores e princípios necessários para melhor conduzir minha vida. Ao meu pai Josenildo de Oliveira, por ter compartilhado valores éticos e ter me concedido toda a estrutura adequada para que eu conseguisse realizar meus sonhos. Ao meu filho Yago Lorenzo, a minha razão de viver e fonte contínua de minha inspiração.

5 5 AGRADECIMENTOS A professora Maria Silene Leite pela dedicação a qual defende seus ideais e suas convicções, observando a complexidade da realidade, mas alimentando sonhos que sem dúvida deverão se tornar reais. Desde já, agradeço pelas contribuições dadas em sala de aula e fora dela e pela orientação a mim concedida enquanto aluno do PPGEP. Ressalto também a maneira com que você desperta nos alunos a motivação necessária em subirem degraus mais altos, contribuindo para os valores pessoais, profissionais e científicos. Ao professor Cosmo Severiano Filho, ao qual me recebeu com toda atenção possível nesse Programa de Pós-Graduação, iniciando este trabalho de orientação acadêmica que contribuiu para o meu aprendizado e para a consecução dos objetivos desta dissertação. De maneira não menos honrosa, agradeço as suas extraordinárias aulas lecionadas no PPGEP. Agradeço ao Professor Aloisio da Silva Lima pela paciência em ler e avaliar minha pesquisa, contribuindo de maneira relevante para o enriquecimento do meu trabalho. Agradeço também às suas intervenções críticas para a melhoria dessa dissertação. A Universidade Federal da Paraíba na pessoa do coordenador do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Professor Paulo José Adissi, pelo o seu bom senso nas questões administrativas desse programa, pela oportunidade de oferecer contribuições acadêmicas ao mestrado e pelo suporte adequado aos alunos de mestrado que se dedicaram à pesquisa. Ao grupo de pesquisa Complexidade e Organizações (C&O), que me ofereceu a oportunidade de desenvolver minhas competências e habilidades. Agradeço aos Professores Antônio de Souto Coutinho e Luiz Bueno da Silva pelas conversas descontraídas e pelo senso de humor. Agradeço a amiga Rosângela Herculano que me deu o apoio adequado quando foi secretária do PPGEP e ao funcionário Nildo, pela prestação dos serviços ao mestrado. Agradeço ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) por ter me custeado com uma bolsa durante estes dois anos de mestrado, financiando os estudos no âmbito do PPGEP. Aos colegas de turma e em especial a Adriano Cabral, Fátima Martins, Patrícia Caldas, Danilo e Francisco de Assis, pelas viagens maravilhosas e hilariantes entre Campina Grande e João Pessoa. Ao meu filho Yago Lorenzo por me estimular, acreditando que é possível vencer os desafios do dia-a-dia em busca da realização dos meus sonhos. É por você que eu sonho. Aos meus parentes que torceram muito para a minha entrada no mestrado, aos quais devo respeito e agradecimentos ao apoio necessário.

6 6 As minhas irmãs Hellen, Roseane, Aline e Janaína e meu irmãozinho Gabriel. As minhas sobrinhas Gabrielly, Ketlyn e Nicole pelos sorrisos aconchegantes que garantem mais alegria ao meu lar. Ao cunhado Jean. Aos amigos Luizinho e Márcia. As minhas avós, Maria Nazaré e Albanita. Agradecimentos e sentimentos aos familiares que partiram, pois contribuíram relevantemente para a formação dos meus valores e dos meus princípios éticos e morais. Por fim, agradecimentos especiais a Deus, bem como aos meus pais, Josenildo de Oliveira e Alba de Brito, sem eles nada na minha vida seria possível.

7 7 RESUMO O objetivo desta dissertação é propor um esquema metodológico direcionado ao processo de formação de indicadores de desempenho logístico em cadeias de suprimentos utilizando os fundamentos da abordagem sistêmica. Para atingir a finalidade proposta nesta pesquisa, fez-se inicialmente uma revisão de literatura abordando a formação dos arranjos empresariais, gestão da cadeia de suprimentos, a governança no âmbito das cadeias, abordagem sistêmica, aspectos conceituais de logística e desempenho logístico. Os procedimentos metodológicos aplicados se desenvolveram a partir de uma pesquisa básica com base nas discussões teóricas realizadas, todavia, os resultados teóricos produzidos não foram aplicados na prática. Quanto à forma de abordagem do problema, a pesquisa foi classificada como qualitativa, em face da essência dos dados coletados na pesquisa bibliográfica e destinados a resolverem questões não esclarecidas pela literatura explorada. Em relação aos objetivos propostos, essa pesquisa foi caracterizada como exploratória; bibliográfica e descritiva. Os procedimentos técnicos se limitaram a uma análise da literatura a partir de uma pesquisa bibliográfica. Com base na revisão de literatura, foi proposto um esquema metodológico para formar os indicadores de desempenho logístico. Constatou-se que as maiores contribuições extraídas da literatura foram produzidas por obras publicadas em periódicos internacionais. Assim, foram estabelecidos parâmetros necessários ao desenvolvimento da proposta dessa pesquisa. Os resultados apresentaram uma descrição de trinta modelos e frameworks estabelecidos na literatura para mensurar e avaliar o desempenho logístico e dos processos de negócios no âmbito da empresa e da cadeia de suprimentos. Com isso, foi possível identificar lacunas na literatura que os modelos e frameworks analisados não atendiam. Isso foi feito a partir do cruzamento matricial entre os parâmetros levantados pela análise da revisão de literatura e os modelos e frameworks estudados. A matriz de correlações foi construída com base na abordagem sistêmica. A partir da identificação das lacunas, alguns argumentos foram elaborados e discutidos, os quais serviram de alicerce para a construção do esquema metodológico proposto. O desenvolvimento do esquema metodológico se apóia na formação de indicadores de desempenho logístico aplicados à cadeia de suprimentos com base no comportamento e nível de maturidade do sistema logístico estabelecido a partir da sua evolução ao longo do tempo. Nesse sentido, a abordagem sistêmica contribuiu para a análise do sistema logístico no contexto dos arranjos, de forma a instrumentar o desenvolvimento de uma ferramenta que poderá solucionar os problemas decorrentes da falta de consideração de interações fundamentais à mensuração e avaliação do desempenho logístico global no âmbito das cadeias de suprimentos. Portanto, conclui-se que os modelos e frameworks analisados nessa pesquisa apresentam lacunas que dificultam o processo de mensuração e avaliação do desempenho a partir de uma perspectiva global. Assim, o esquema metodológico proposto pode se tornar alternativa sustentável à formação de indicadores de desempenho que de fato mensurem a eficiência do sistema logístico transacionado na cadeia de suprimentos. Palavras-chave: Indicadores de Desempenho Logístico; Abordagem Sistêmica; Gestão da Cadeia de Suprimentos.

8 8 ABSTRACT This work aims to provide a methodological scheme related to the building process of logistic benchmarks in supply chains by applying systemic approach principles. To achieve the goal enforced in the research, a literature review was started, focusing on entrepreneurial arrangements, supply chain management, control in the scope of chains, systemic approach, logistics conceptual aspects, and logistics performance. The methodological procedures applied into the study were developed through a basic survey based on theoretical discussions whose theoretical results obtained were not put into practice. As for the procedure adopted to analyze the problem, the research was classified as qualitative due to the nature of the data collected in the bibliographic survey to be designed to solve problems not explained by the literature. In regard to its objectives, it was characterized as exploratory, bibliographic and descriptive as well. The technical procedures were used to analyze the literature based on a bibliographic research, and a methodological scheme was suggested to build logistic benchmarks based on the literature review. The study revealed that the greatest contributions extracted from the literature had been found in works published in international periodicals, thus establishing parameters essential to develop the purpose of this research. The results presented a 30-model description and frameworks established in the literature to measure and evaluate the logistic business benchmark in the scope of both the company and the supply chain. Thus, it was possible to identify gaps in the literature unable to be met by the models and frameworks analyzed. This could be done through a matrix comparison between the parameters investigated by the analysis of the literature review as well as the models and frameworks studied. The correlation matrix was built based on the systemic approach. Identified the gaps, some points were discussed, which served as foundations to build the methodological scheme proposed. The development of the methodological scheme is grounded on the building of logistic benchmarks applied to the supply chains based on behavior and maturity level of the logistic system established by its evolution for the past years. So, the systemic approach has contributed to the logistic system analysis in the arrangement context by developing a tool that can solve problems resulting from the lack of interactions essential to measure and evaluate the logistic performance in the scope of supply chains. Therefore, the models and frameworks analyzed in this survey present gaps that can impair the measurement process and evaluation of the performance in a global perspective. Thus, the methodological scheme proposed can become a sustainable alternative for the benchmark that can, indeed, measure the effectiveness of the logistic system ingrained in the supply chain. Key words: Indicators of Performance Logistics; Systemic Approach; Supply Chain Management.

9 9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Delimitação do tema de pesquisa Figura 2 Visão geral das atividades logísticas Figura 3 Cadeia genérica de valor Figura 4 Subdivisão de uma cadeia genérica de valor Figura 5 Estrutura da cadeia de suprimentos Figura 6 Um framework para a tomada de decisão Figura 7 Estrutura da cadeia de suprimentos e a unidade virtual Figura 8 Processo de negócios Figura 9 Relações de processos de negócios Figura 10 Produção enxuta versus produção ágil Figura 11 Pirâmide hierárquica da gestão da cadeia de suprimento Figura 12 Motivações para alianças estratégicas Figura 13 Relacionamentos na cadeia de suprimentos Figura 14 Mobilidades dos relacionamentos Figura 15 Comportamento do sistema complexo Figura 16 O processo de auto-organização Figura 17 Graduação dos sistemas em função da complexidade Figura 18 Síntese da evolução da logística Figura 19 Evolução conceitual da logística Figura 20 Logística no Brasil Figura 21 A Logística e suas segmentações Figura 22 Síntese dos procedimentos técnicos Figura 23 Roteiro de pesquisa Figura 24 Elementos do processo de controle Figura 25 Medidas de Desempenho Figura 26 Matriz Quantum de medição de desempenho Figura 27 Modelo Quantum de medição de desempenho Figura 28 O modelo SCOR Figura 29 Modelo referencial Figura 30 Indicadores de desempenho Figura 31 Balanced Scorecard Figura 32 Modelo de Beamon Figura 33 Modelo de Gilmour Figura 34 Abordagem de Dornier et al Figura 35 O modelo de Dreyer Figura 36 Visão estrutural de um sistema de avaliação de desempenho Figura 37 Diagrama de avaliação de uma cadeia de suprimentos Figura 38 Modelo de medidas de desempenho Figura 39 Métricas de desempenho Figura 40 O modelo de Chan e QI Figura 41 O framework de Morgan Figura 42 O modelo de Hervani, Helms e Sarkis Figura 43 O modelo de Hsu Figura 44 O modelo de Seth, Deshmukh e Vrat Figura 45 O framework de Aramyan

10 10 Figura 46 O modelo de Forslund e Jonsson LISTA DE FIGURAS Figura 47 O framework de Griffis Figura 48 O modelo de Thakkar, Deshmukh e Shankar Figura 49 O modelo de Wong e Wong Figura 50 O framework metodológico de Franceschini et al Figura 51 O modelo de Theeranuphattana e Tang Figura 52 O framework de Töyli Figura 53 Esquema metodológico proposto Figura 54 Configuração da cadeia de valor Figura 55 Configuração da cadeia de suprimentos Figura 56 Configuração da cadeia produtiva Figura 57 Dimensões do Desenvolvimento dos Indicadores Figura 58 Implantação do esquema proposto

11 11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Conceitos de sistema Quadro 2 Conceitos sobre cadeia de valor Quadro 3 Conceitos sobre cadeia de suprimentos Quadro 4 Conceitos SCM Quadro 5 Princípios SCM Quadro 6 Aspectos da demanda para produtos funcionais e inovadores Quadro 7 Produtos funcionais versus produtos inovadores Quadro 8 Processos de negócios na cadeia de suprimentos Quadro 9 Comparação do suprimento enxuto versus suprimento ágil Quadro 10 Lógicas gerenciais assumidas na cadeia de suprimentos Quadro 11 Relacionamento na cadeia de suprimentos Quadro 12 Instrumentos de apoio à decisão baseados em TI Quadro 13 Síntese dos conceitos SCM (Parte 1) Quadro 14 Síntese dos conceitos SCM (Parte 2) Quadro 15 Aspectos chaves das cadeias Quadro 16 Determinantes chaves da governança Quadro 17 - Tipos de governança Quadro 18 Características dos sistemas Quadro 19 Conceitos de sistemas adaptativos complexos Quadro 20 Propriedades dos sistemas adaptativos complexos Quadro 21 Conceitos complementares Quadro 22 Níveis de maturidade Quadro 23 Síntese dos conceitos sobre abordagem sistêmica Quadro 24 Aplicação da abordagem sistêmica no trabalho Quadro 25 Síntese da aplicação da abordagem sistêmica Quadro 26 Sumário dos conceitos sobre competitividade e estratégia Quadro 27 Sumarização da contribuição conceitual da logística Quadro 28 A logística e suas macro-funções Quadro 29 Síntese dos processos logísticos Quadro 30 Síntese da aplicação dos conceitos de logística Quadro 31 Aplicação conceitual Quadro 32 Aplicação da abordagem sistêmica Quadro 33 Aspectos estratégicos na avaliação de desempenho Quadro 34 Fases do Sistema de mensuração Quadro 35 Critérios relativos à criação de indicadores Quadro 36 Critérios para o desenvolvimento de indicadores Quadro 37 Alguns critérios e parâmetros na criação de indicadores Quadro 38 Objetivos da revisão de literatura Quadro 39 Síntese do roteiro de pesquisa Quadro 40 Apresentação dos parâmetros Quadro 41 Apresentação da aplicação matricial dos parâmetros Quadro 42 Modelos e frameworks estudados Quadro 43 Atributos de desempenho do modelo SCOR Quadro 44 Matriz de desempenho logístico Quadro 45 Metas e tipos de medidas de desempenho

12 12 Quadro 46 Indicadores de desempenho de Beamon LISTA DE QUADROS Quadro 47 Escalas do cliente e da concorrência Quadro 48 Sumário das abordagens (Parte 1) Quadro 49 Sumário das abordagens (Parte 2) Quadro 50 Sumário das abordagens (Parte 3) Quadro 51 Sumário das abordagens (Parte 4) Quadro 52 Sumário das abordagens (Parte 5) Quadro 53 Cruzamento matricial dos parâmetros (Parte 1) Quadro 54 Cruzamento matricial dos parâmetros (Parte 2) Quadro 55 Cruzamento matricial dos parâmetros (Parte 3) Quadro 56 Apresentação da aplicação matricial dos parâmetros Quadro 57 Sistematização dos argumentos (Parte 1) Quadro 58 Sistematização dos argumentos (Parte 2) Quadro 59 Relação do esquema proposto com a revisão de literatura Quadro 60 Ilustração dos objetivos de pesquisa Quadro 61 Aspectos técnicos dos objetivos de pesquisa

13 13 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Cronograma de pesquisa Tabela 2 Qualificação das literaturas aplicadas

14 14 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ABC Custeio baseado em atividades ABML Associação Brasileira de Movimentação e Logística AI Inteligência Artificial AHP Processo Analítico Hierárquico APICS The Association for Operation Management ASP Provedores de Acesso a Internet B2B Comércio entre Empresas BSC Balanced Scorecard CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento a Pessoal de Nível Superior CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CLM Conselho de Gestão Logística COPPEAD Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração CPFR Planejamento Colaborativo na Previsão e Reabastecimento CR Reposição Contínua CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente CSCMP Conselho dos Profissionais em Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos DEA Análise Envoltória dos Dados DRP Planejamento das Necessidades de Distribuição E-Commerce Comércio Eletrônico ECR Resposta Rápida ao Consumidor EDI Troca Eletrônica de Dados ERP Planejamento dos Recursos da Manufatura FMS Sistema Flexível de Manufatura GIS Sistema de Informação Geográfica GP Gerenciamento Baseado em Processo IMAM Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais IMD Instituto de Desenvolvimento Alemão ISM Modelagem Estrutural Interpretativa 1. ISO2. International Organization for Standardization ISSS The International Society for the Systems Sciences JIT Just intime MKT Marketing MRP Planejamento das Necessidades de Materiais NCPDM National Council of Physical Distribution Management P&L Profit and Loss Statement PCP Planejamento e Controle da Produção P&D Pesquisa e desenvolvimento do produto PIB Produto Interno Bruto PPHP Hierarquia de processos e medidas de desempenho PRTM Pittiglio, Rabin, Todd & McGrath P3Tech Abordagem por Processo de Gattaz Sobrinho QR Resposta Rápida 3PL Operadores Logísticos RFID Identificação por Rádio Freqüência RH Recursos Humanos

15 15 ROI Retorno sobre o Investimento LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS S&OP Planejamento de Vendas e Operações SAC Sistema Adaptativo Complexo SAP Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados SC Cadeia de Suprimentos SCA Aplicativos da Cadeia de Suprimentos SCC Conselho da Cadeia de Suprimentos SCM Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos SCOR Modelo Referencial de Operações na Cadeia de Suprimentos SMD Sistema de Mensuração de Desempenho SSP Paradigma Estratégia, estrutura e Desempenho TI Tecnologia da Informação VMI Estoque Gerenciado pelo Fornecedor WMS Sistemas de Gestão de Armazéns www Word Wide Web

16 16 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Contextualização Delimitação do Tema Definição do Problema Justificativa do Estudo Objetivos Estrutura do Trabalho REVISÃO DE LITERATURA Formação de Arranjos Empresariais Cadeia de Valor Cadeia de Suprimentos Gestão da Cadeia de Suprimentos Cadeia Produtiva Filière A Governança em Arranjos Empresariais A abordagem Sistêmica e sua relação com a Pesquisa Conclusões da Seção Aspectos Conceituais sobre Logística Competitividade, Estratégia e Logística Definições e Conceitos sobre Logística Evolução Histórica e Conceitual da Logística A Logística no Brasil Segmentos da Logística Sistemas Logísticos Processos do Sistema Logístico Nível de Serviço ao Cliente Integrando e Gerenciando o Fluxo Logístico Conclusões da Seção Desempenho Logístico Avaliação de Desempenho em Sistemas Logísticos Conclusões do Capítulo PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Quanto à Natureza do Trabalho Quanto à Abordagem do Problema Quanto aos Objetivos Propostos Quanto aos Procedimentos Técnicos Cronograma de Pesquisa Marcos Teóricos eleitos para a Pesquisa Roteiro da Pesquisa Conclusões do Capítulo APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Qualificação das Obras Pesquisadas Parâmetros Necessários ao Processo de Formação Descrição e Caracterização dos principais Modelos e Frameworks Lacunas Teóricas e a Matriz de Correlação Argumentos Construtivos Proposição do Esquema Metodológico Conclusões do Capítulo

17 17 SUMÁRIO 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

18 18 CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO

19 19 O presente capítulo trata dos aspectos iniciais à construção desta dissertação, abordando-se a contextualização; a delimitação do tema; definição do problema de pesquisa; a justificativa do estudo; os objetivos que auxiliaram a responder ao argumento do trabalho e a estruturação dos capítulos. 1.1 Contextualização Observa-se de maneira global, que as empresas estão avaliando os seus processos gerenciais e operacionais apoiadas em medidas financeiras e de rentabilidade (FIELD e MEILE, 2008). Esta avaliação isolada usualmente limita-se às áreas, tais como finanças, marketing, vendas, produção, entre outras. Nessa contramão, a logística tem avançado, inserindo avaliações que usam perspectivas integradas e sistêmicas extensas a todas as operações e processos logísticos que geram valor aos demais segmentos da empresa e da cadeia de suprimentos. A logística vem ganhando assim, um caráter estritamente estratégico, pois diversas empresas já estão criando diretorias executivas de logística com a proposta de aumentar a produtividade global e reduzir os seus custos totais (BALLOU, 2006). Verificou-se que os custos globais e operacionais podem ser reduzidos com mais eficiência pela logística aplicando, por exemplo, conceitos de integração para compartilhar atividades produtivas das empresas em um arranjo empresarial. Outro exemplo é a interface entre os macro-processos logísticos: suprimentos, transporte e gestão de estoque. A logística como área estratégica representa uma tendência em contraponto ao segmento da manufatura industrial, pois nos últimos anos ele vem oferecendo baixas reduções de custos. Isto é mais visível em ambientes avançados de manufatura. Por outro lado, os profissionais de logística têm que lidar com um grande desafio: reduzir os custos logísticos sem afetar o nível de serviço exigido pelos usuários finais. Esta perspectiva se amplia quando o propósito é balancear estes trade-offs entre os vários atores da cadeia de suprimentos. Alcançar a excelência no nível de serviço sem elevar os custos operacionais: a consecução deste objetivo pode resultar numa vantagem competitiva às empresas arranjadas em cadeias de suprimentos. Para aferir o nível de comprometimento exigido pelos trade-offs é necessário medir o desempenho das atividades logísticas para corrigir desvios, identificando ameaças e fraquezas do sistema logístico em função de padrões de eficiência logística.

20 20 Alguns questionamentos podem ser levantados, como: qual o nível de satisfação medido da distribuição física ao longo da cadeia de suprimentos? Os processos estão sendo melhorados? Geralmente não se tem subsídios para responder de forma clara a tais questões considerando o desempenho logístico sob a perspectiva sistêmica. Assim, é relevante a análise de indicadores de desempenho logísticos focados no nível de integração da cadeia de suprimentos e no seu comportamento ao longo do tempo. A finalidade é alimentar ações estratégicas com base em uma avaliação mais criteriosa do rastreamento e definição de indicadores de desempenho, tais como o pedido perfeito. A avaliação integrada da cadeia de suprimentos com ênfase na sua evolução pode melhorar o nível de confiabilidade do processo decisório e operacional em torno das atividades logísticas. Nesse sentido, há uma dificuldade importante: usualmente as informações logísticas não estão disponíveis e sistematizadas nos sistemas de avaliação de desempenho. Esta constatação para Rodriguez (2003); Closs, Swink e Nair (2005); Ballou (2007) prejudica a coleta de dados para empresas e profissionais logísticos. O impacto da gestão da informação logística apresenta efeitos sobre a coordenação dos fluxos logísticos (informação, materiais, financeiro e produto). Busca-se minimizar as disfunções em torno da eficiência dos fluxos logísticos na cadeia de suprimentos. A elevação dos níveis de desempenho logístico depende da criação de sistemas de medição de desempenho focados no comportamento da empresa no contexto dos arranjos. É fundamental estruturar um sistema de acumulação e ordenação de dados e informações que alimentem um conjunto de indicadores de desempenho com base no processo de evolução da cadeia de suprimentos. Deseja-se construir um sistema de medidas de desempenho para que as empresas ou cadeias avaliem globalmente seus resultados. Isto permite se ter um feedback sobre a atuação frente à concorrência ou a outros fatores comparativos. Qualquer empresa deve avaliar seus processos logísticos de forma integrada e contextual. Esta conduta favorece o crescimento sustentável da cadeia e das empresas que a integram, a partir da aplicação eficiente de políticas estratégicas e de negócios. Um sistema de medidas de desempenho representa um grupo de indicadores para aferir como os processos de negócios e logísticos estão sendo executados, comparando-se os resultados obtidos em relação ao que foi planejado pela empresa e/ou pela cadeia. A prática da avaliação de desempenho logístico no Brasil e em outras partes do mundo ainda é bastante tímida, necessitando aprofundar os esforços de pesquisas sobre o tema.

21 21 De fato, existe a necessidade de se dedicar mais esforços no desenvolvimento de instrumentos mais adequados para avaliar indicadores de desempenho logístico. As práticas empresariais de medição e avaliação logística ainda são incipientes no sentido de acompanhar as mudanças no ambiente de atuação das empresas. Observa-se por meio de achados literários extraídos de estudos de casos, que as empresas não dispõem de sistemas formais de avaliação de desempenho condizentes com a nova realidade: um cenário repleto de turbulências e intenso em competitividade presentes nas novas formas de arranjos empresariais. A cadeia de suprimentos representa um formato organizacional que se insere nesse contexto de grande complexidade. Nesse sentido, Tsang (1999) discute vários trabalhos (CAMERON, 1986; LOCKAMY e COX, 1995; KAPLAN e NORTON, 1997). Isso também é reforçado por diversas outras contribuições (MOBERG et al, 2004; CHOY et al, 2007; FORSLUND, 2007; TÖYLI et al, 2008). Outro aspecto é que as medidas de desempenho utilizadas por umas poucas empresas estão voltadas ao curto prazo e ao desempenho financeiro (YEUNG et al; PAPADAKIS, 2006; BARTLETT, JULIEN e BARNES, 2007). Elas não têm sustentabilidade e nem estabelecem o desempenho global. O desempenho de uma empresa em uma cadeia de suprimentos somente poderá ser monitorado mediante a construção de eficientes mecanismos integrados, os quais viabilizem a tomada de decisão com base no comportamento global da empresa no tempo. A diversidade e imprecisão nas definições sobre SCM (Supply Chain Management) ou Gestão da Cadeia de Suprimentos e a complexidade associada à sobreposição entre cadeias, podem dificultar o desenvolvimento de métricas de desempenho (LAMBERT, COOPER e PAGH, 1998; McCORMACK e KASPER, 2002). Já a globalização das funções logísticas interfere diretamente no processo de criação de projetos de sistemas de avaliação de desempenho, pois ela extrapola os limites da empresa. As ferramentas disponíveis, como os pacotes de softwares com módulos integrados, já não mais suportam essa nova realidade. Uma realidade que expõe a necessidade de colaboração, flexibilidade e compartilhamento de processos organizacionais, pessoas, informações, infraestrutura e outros fatores que influenciam o desempenho das empresas no âmbito das cadeias de suprimentos. Alguns desses pacotes podem ser citados como: SAP, MICROSIGA, SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), entre outros. Os resultados que foram obtidos neste trabalho refletem certas limitações desses pacotes de softwares (SCOR).

22 22 Há poucos anos atrás, com a introdução do conceito SCM começou-se a verificar o quão seria importante compreender o comportamento da empresa, não de um ponto de vista cartesiano, mas observando no contexto como as empresas interagem no ambiente em que atuam e quais os desdobramentos provocados pelos os efeitos de mudanças não controláveis na organização. Essas mudanças requerem das empresas uma maior adaptação aos efeitos provocados por tais transformações no ambiente intra e interempresarial. A flexibilização para lidar com algumas perturbações ambientais pode ser obtida pela melhor compreensão por parte das empresas do ambiente em que atuam. Isto passa pela aplicação de uma visão sistêmica organizacional, para que a empresa crie ferramentas sustentáveis para solucionar problemas que podem determinar e influenciar a sobrevivência das empresas. As mudanças ambientais vão desde a intervenção governamental até a influência da concorrência. Assim, é preciso avaliar, ponderar e escolher alternativas sustentáveis que tornem as empresas e os seus mecanismos de adaptação menos vulneráveis aos efeitos dessas mudanças que interferem na estabilidade da empresa ou mesmo da cadeia de suprimentos. A visualização do comportamento dos sistemas de uma empresa e suas partes componentes em relação ao seu contexto pode auxiliar na construção de mecanismos de operação e controle que viabilizem o crescimento sustentável da empresa. Caracterizar e sistematizar as interações entre a empresa e a cadeia de suprimentos, abordando-se, por exemplo, a estrutura necessária para suportar os processos de negócios trocados entre os membros da cadeia, pode significar um passo importante para se desenvolver sistemas de avaliação de desempenho que traduza, de fato, os padrões de eficiência gerados pelos sistemas produtivos dos membros inseridos no arranjo. A decisão de uma empresa pode impactar no restante da cadeia. Não é diferente para a medição da eficiência do sistema logístico. Cada empresa componente de uma cadeia de suprimentos pode ter um sistema logístico cuja sua estrutura seja bastante discrepante dos demais membros e isso pode afetar o fluxo produtivo entre os diversos elos. Portanto, dispor de indicadores que estejam integrados em um sistema global de desempenho logístico compartilhado entre vários integrantes da cadeia, pode facilitar o processo de tomada de decisão com base em um banco de dados que produza informações mais precisas sobre o desempenho dos processos logísticos. A próxima seção aborda a delimitação do tema geral dessa pesquisa, seqüenciada de algumas considerações sobre as temáticas debatidas nesse trabalho de dissertação.

23 Delimitação do Tema O tema desta pesquisa foi delimitado em desempenho logístico. Inicialmente foram abordados os arranjos empresariais, passando pela gestão integrada da cadeia de suprimentos (SCM) e pela abordagem sistêmica e sendo finalizado com os indicadores de desempenho logístico. A figura 1 ilustra como o tema foi explodido hierarquicamente. Ambiente Logística Arranjos Empresariais Cadeia Produtiva Desempenho Logístico Cadeia de Suprimentos Gestão da Cadeia de Suprimentos Cadeias de Valor Abordagem Sistêmica Governança FIGURA 1 Delimitação do Tema de Pesquisa Fonte: Proponente da Pesquisa (2008) Dentro do universo de possibilidades decidiu-se intencionalmente, como enfoque do tema de pesquisa, explorar questões relacionadas à medição de indicadores de desempenho logístico. Considerando o ambiente de mercado estabelecido na economia, escolheu-se como cenário de estudo, um tema dentro da perspectiva dos arranjos empresariais. Nesse sentido, diversas abordagens vêm sendo empregadas nas pesquisas dos formatos entre empresas. Assim, é possível verificar alguns tipos de arranjos, como: Redes Interempresariais (AMATO NETO, 2000); Clusters (PORTER, 1989); Cadeias Produtivas (BATALHA et al, 1997); Cooperativas (ZYLBERSZTAJN, 2005); Cadeias de Suprimentos (HARLAND et al, 2006); Organizações Virtuais (ZIMMERMANN, 1997); Consórcios Modulares (DI SERIO, SAMPAIO e PEREIRA, 2007); Keiretsu s (LAMBERT, EMMELHAINZ e GARDNER, 1996); Condomínios Industriais (SOUZA JR., GONÇALVES e GIACOBO, 2005); Arranjos Produtivos Locais (LASTRES e CASSIOLATO, 2006).

24 24 Uma cadeia produtiva pode conter diversas cadeias de suprimentos para suportar os fluxos de produtos movimentados neste tipo de arranjo. Muitas vezes é difícil distinguir uma cadeia de produção de uma cadeia de suprimentos, dada algumas características que se repetem e se assemelham. Do ponto de vista gerencial, as operações realizadas numa cadeia produtiva não estão tão integradas no sentido de maximizar a eficiência gerada para atender aos requisitos dos clientes na ponta da cadeia. Diante das várias abordagens sobre arranjos empresariais, a cadeia de suprimentos vem sendo tratada de forma diferenciada, pois atualmente diante do acirramento competitivo no mercado, as empresas estão competindo não mais entre si, mas agora entre cadeias de suprimento. Uma das principais razões está no fato da obtenção conjunta de vantagens competitivas que jamais poderiam ser auferidas se as empresas atuassem isoladamente. Com o objetivo de maximizar o valor gerado e transferido aos diversos elos da cadeia de suprimentos, surgiu o conceito de gestão da cadeia de suprimentos. Um dos objetivos desse conceito é aumentar a eficiência no nível de serviço gerado ao cliente final buscando-se reduzir os custos totais da cadeia logística e integrar a gestão do fornecimento e da demanda entre as empresas arranjadas, entre outros objetivos (LAMBERT, COOPER e PAGH, 1998; COYLE et al, 1996; CHOPRA e MEINDL, 2003; RAZZOLINI Fº, 2006). O valor esperado pelos clientes no extremo (jusante) da cadeia de suprimentos buscado pelas empresas arranjadas depende do nível de sincronização das cadeias de valor dos membros. A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades centrais ou em suas competências essenciais (PORTER, 1989). O alinhamento entre as cadeias de valor dos membros poderá gerar o valor esperado pelo cliente final, bem como aos integrantes da cadeia. Dessa forma, as cadeias de valor podem formar um sistema de valor, segundo Porter (1989), originando assim, uma cadeia de suprimentos (NOVAES, 2004). Nesse sentido, para os fins dessa dissertação, a cadeia de valor não é considerada um arranjo, mas um instrumento necessário pra representar as competências centrais das empresas arranjadas na cadeia de suprimentos, além da empresa que coordena e lidera o arranjo. A coordenação da cadeia de suprimentos pode ser realizada por meio de uma empresa que lidera o arranjo ou mesmo por um grupo de empresas chave agregadas para melhorar os níveis de eficiência da cadeia. Essa coordenação passa por estruturas de poder e de gestão utilizadas entre os membros do arranjo: a chamada governança (GARCIA, MOTTA e NETTO, 2004; SUZIGAN, GARCIA e FURTADO, 2007).

25 25 A governança como se observa na figura 1 pode se estender transversalmente entre os tipos de arranjos: da cadeia de valor à cadeia produtiva, e dessa para a cadeia de valor. Uma cadeia de suprimentos pode determinar a direção do fluxo produtivo de uma cadeia produtiva, dada a sua importância estratégica. Portanto, o nível de governança pode intervir na condução de um determinado tipo de arranjo, influenciando as operações organizacionais e os diversos fluxos envolvidos (financeiro, informação, materiais, matéria-prima e produtos). A área de logística é crítica por gerenciar o fluxo do produto da origem da matéria-prima até a entrega do bem ou serviço ao cliente final, podendo a governança modificar os padrões de eficiência esperados por consumidores e clientes finais. A integração das operações logísticas no âmbito interno da empresa originou o conceito de logística integrada, estimulando o surgimento do conceito de Supply Chain Management ou SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos). Notou-se a necessidade de integrar os processos de negócios entre empresas arranjadas na cadeia de suprimentos, surgindo o conceito SCM. Por outro lado, o papel da logística na atualidade vai além do escopo interno das empresas. Assim, não há informações da transversalidade da integração logística (da cadeia de valor à cadeia de suprimentos) em um projeto de gestão da cadeia de suprimentos, quando a logística deveria integrar seus macro-processos logísticos entre os membros chave da cadeia. Nesse sentido, há a necessidade de verificar sistemicamente, por meio da análise das interações logísticas nos arranjos, o desempenho logístico das empresas arranjadas. A avaliação do desempenho logístico pode ser realizada através da abordagem sistêmica, uma vez que ela considera o contexto das interações entre os componentes de um sistema e suas partes componentes para verificar o impacto que cada uma dessas tem no funcionamento do sistema como um todo (BERTALANFFY, 1968; BAR-YAM, 1997; GARCIA, 2002). Como mostrado na figura 1, a aplicação da abordagem sistêmica se estende hierarquicamente entre os arranjos no sentido de não excluir relações que poderiam revelar aspectos importantes para se compreender melhor o ambiente de atuação de uma cadeia de suprimentos. Um dos aspectos que poderiam ser destacados pelo o uso da abordagem sistêmica é verificar, por exemplo, a dependência entre a cadeia de suprimentos e o sistema logístico exigido para movimentar os produtos ao longo dos elos de um arranjo. Nessa perspectiva longitudinal da logística entre os arranjos, é necessário avaliar se as abordagens para mensurar o desempenho apresentam bases adequadas para definir a eficiência logística de uma cadeia de suprimentos e se for o caso, criar ferramentas apropriadas para formar indicadores mais sustentáveis.

26 Definição do Problema A complexidade na perspectiva empresarial pode ser caracterizada pelo resultado do aumento das interações e fluxos organizacionais (financeiro, informações, produção, materiais, entre outros) originados quando as empresas se congregam em arranjos para melhor atuar em seus segmentos. Nesse sentido, a complexidade presente no ambiente das cadeias de suprimentos e a crescente transferência de processos a terceiros têm reforçado a necessidade de mecanismos mais adequados para tratar a avaliação de desempenho em arranjos empresariais. As aplicações práticas de alguns modelos mostram a necessidade por novos instrumentos que considerem a abordagem sistêmica como instrumento de intervenção necessário à construção de indicadores logísticos apropriados para se aperfeiçoar a gestão da cadeia de suprimentos. Avaliando-se a estrutura do Modelo SCOR, comprovou-se como lacuna principal, a falta de contextualização no processo de desenvolvimento dos indicadores, quando se deveria relevar a evolução do comportamento da cadeia no tempo. Essa necessidade de considerar o contexto pode ser evidenciada por diversos autores (MORGAN; MIN e MENTZER, 2004; DEFEE e STANK; STANK, DAVIS e FULGATE; 2005; McLAUGHLIN, PATOU e McBETH, 2006). As limitações nos modelos de avaliação de desempenho podem prejudicar a identificação de gargalos que reduzem a capacidade funcional das empresas e da cadeia. É possível verificar em alguns sistemas ou modelos desenvolvidos para aferir o desempenho logístico a presença de pacotes prontos de indicadores de desempenho (NEELY et al, 2000; HERVANI, HELMS e SARKIS, 2005). Dessa forma, esses modelos podem apresentar certas restrições para aferir o comportamento da cadeia no tempo, sendo pouco adequados para representar o desempenho logístico dos membros de cadeias de suprimentos. Outros modelos à luz dos conceitos da abordagem sistêmica, como demonstrados no decorrer desse trabalho, não consideram a predominância de propriedades e características da cadeia de suprimentos como um sistema que está em permanente evolução. Isto acaba se refletindo na formulação de indicadores frágeis que só abordam, por exemplo, medidas financeiras. Assim, esses indicadores não integram medidas qualitativas e não financeiras, sendo mais adequadas para avaliar, por exemplo, as condições técnicas de operação de uma frota de caminhões que transportam cargas. Portanto, as medidas são frágeis e não agregam outras dimensões.

27 27 Considerando esses fatores, é necessário desenvolver mecanismos mais contextualizados que determinem como os integrantes da cadeia de suprimentos vêm, ao longo do seu processo de evolução, tratando a logística sob enfoques de integração e cooperação. Conforme Holmberg (2000), a abordagem sistêmica deve ser um objeto de apoio no incremento do desempenho da cadeia de suprimentos. Visão que também já vem sendo compartilhada por diversos autores (BITITCI, CARRIE e McDEVITT, 1997; TSANG, JARDINE e KOLODNY, 1999; NEELY et al, 2000; MENTZER et al, 2001; WENG e McCLURG; CHAN e QI, 2003; YILMAZ e BITITCI, 2006; BARTLETT, JULIEN e BAINES; MORGAN, 2007). Com a logística não é diferente, devendo receber tratamento integrado, posto que seus processos já se estendam por vários elos das cadeias de suprimentos. No sentido de integração e extensão, a abordagem sistêmica poderá auxiliar na formação de indicadores logísticos sustentáveis que mensurem a complexidade intrincada na operação das cadeias de suprimentos. Assim, os instrumentos de mensuração de desempenho necessitam considerar o estágio de evolução das empresas na perspectiva da cadeia de suprimentos, por meio da aplicação de medidas integradas traduzidas em medidas quantitativas e qualitativas; internas e externas; financeiras e não financeiras; considerando o horizonte de tempo na sua aplicação; que se integrem nos três níveis funcionais (tático, operacional e estratégico), entre outros aspectos. Esta perspectiva integrada é exemplificada por Morgan (2004) no seu modelo de mensuração de desempenho. Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) demonstraram em sua obra a necessidade de integrar as métricas em um sistema único de medição que abordasse as diversas dimensões de medidas. Para Shapiro (2001), a modelagem e avaliação do desempenho em cadeias de abastecimento têm sido significantemente facilitadas em função do incremento e inovação das ferramentas gerenciais e do fluxo da informação entre as empresas. De fato, isso acaba gerando condições necessárias e vitais para melhor gerenciar os negócios. Assim, construiu-se a pergunta chave dessa pesquisa: como elaborar um esquema metodológico para o processo de formação de indicadores de desempenho logístico em cadeia de suprimentos usando os fundamentos da abordagem sistêmica? A resposta a este questionamento poderá gerar mecanismos mais flexíveis e adaptáveis ao comportamento da cadeia, no sentido de mensurar efetivamente como os recursos logísticos estão sendo utilizados em termos de eficiência e eficácia no atendimento aos níveis de serviço exigidos pelos consumidores finais e pelos elos envolvidos no fluxo de produção.

28 Justificativa do Estudo Esta seção está subdividida em duas dimensões: quanto à relevância do trabalho e quanto às dificuldades. Assim, esses aspectos se ajustam às justificativas que explicam as motivações de estudar o tema desempenho logístico Quanto à Relevância Grande parte das empresas, em termos de logística estratégica, ainda trata a logística sob um escopo departamental com suas funções essencialmente operacionais e/ou táticas. Isto resulta em dificuldades ao planejamento estratégico organizacional. A logística estratégica tem sido determinante para a eficiência dos processos logísticos (MOLLENKOPF e DAPIRAN, 2005). A logística em algumas empresas ocupa uma área de interface entre manufatura e marketing, liderando o fluxo de materiais, informações e produtos acabados, a partir da capitalização das demandas originadas pelos clientes na ponta da cadeia. Ballou (2006) reforça esta posição, conforme a figura 20, na medida em que insere a logística como uma área estratégica que dá o ritmo aos diversos fluxos horizontais entre o setor de produção e de marketing. Produção Controle de Qualidade Planejamento Manuseio Manutenção Atividade de Interface Programação da Produção Compras Localização Industrial Interface Produção/Logística Logística Manutenção de Estoques Processamento de Pedidos Armazenagem Manuseio de Materiais Atividade de Interface Padrões de Níveis de Serviço Preço Embalagem Transportes Interface MKT/Logística Marketing Promoção Pesquisa de Mercado Administração da força de Vendas FIGURA 2 Visão Geral das atividades logísticas Fonte: Ballou (2006)

29 29 Segundo Ballou (2006), a logística deve ficar posicionada como interface entre as atividades de produção e de Marketing. Svensson (2002); Sezen (2005); Fabbe-Costes, Jahre, Rouquet (2006) e Gundlach et al (2006), reforçam a discussão entre logística, marketing e operações produtivas, discutindo suas fronteiras e aspectos que afastam e agrupam essas características entre as três áreas. As atividades operacionais poderiam ser integradas e também coordenadas apoiadas na tecnologia de informação, oferecendo-se maior controle gerencial. Há uma disposição das empresas em definir uma estratégia logística que renda resultados em curto prazo, no entanto, não tratam a logística estrategicamente, cuja participação nas decisões gerenciais é diminuída, muito em função da incompreensão das dimensões e potencialidades da área como instrumento de agregação de valor. A estratégia logística por si não se sustenta, uma vez que não há uma área estrutural que influencie nas decisões corporativas da empresa. Segundo Wanke e Zinn (2004), três níveis estratégicos de decisão têm impactos na logística: produzir por encomenda vs produzir para estocar; emprego da lógica do estoque puxado vs empurrado; centralização vs descentralização do estoque. Já Yeung et al. (2006) pesquisaram várias estratégias logísticas aplicadas por operadores logísticos. A estratégia logística deve ter alcance global além das fronteiras da organização. Por outro lado, há uma mudança lenta de valores. Várias empresas estão mudando a sua visão sobre logística, da percepção baseada em estratégias logísticas para a logística estratégica. A logística numa perspectiva mais tradicional ainda é tida como uma função geradora de custos, não agregando valor ao produto ou processo. Entretanto, a logística tem sido destacada como um instrumento para obter vantagem competitiva e eficiência gerencial por vários trabalhos (KOBAYASHI; FLEURY, WANKE e FIGUEIREDO, 2000; CHRISTOPHER, 2007). Nesse sentido, as oportunidades de reduções de custos considerando a visão da logística estratégica, podem ser potencializadas, visto os altos custos gerados pelas operações logísticas. Os custos logísticos globais nos Estados Unidos, de acordo com o 18th State of Logistics Report (2007), giraram em tomo de 1,31 trilhões de dólares americanos, ou seja, 9,9% do PIB (Produto Interno Bruto). Apenas com a macro-função transporte, os custos foram equivalentes a 635 bilhões de dólares, quase metade de todo custo logístico. A logística tem desempenhado um papel de integração entre atividades essenciais da empresa, oferecendo uma uniformidade das estratégias globais planejadas pelas organizações. Dessa forma, os recursos utilizados para a consecução das atividades são racionalizados e geridos de modo eficiente.

30 30 De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) a crescente complexidade do ambiente global e a utilização intensiva de novas tecnologias reforçam o papel da logística. Um sistema logístico estruturado e adequadamente gerenciado necessita implantar estratégias logísticas alinhadas ao planejamento corporativo da empresa e da cadeia, com o apoio da área logística. O envolvimento dos membros poderá gerar benefícios às empresas que estão arranjadas. O escopo estratégico dado à logística é vital para se desenvolver indicadores de desempenho apropriados segundo a importância que a cadeia e os membros dão à logística. Algumas questões são importantes, como: por que avaliar o desempenho? Nesse sentido, Sink e Tuttle (1993) e Razzolini F (2006) comentam que a mensuração é um pré-requisito básico às ações gerenciais. O rastreamento e a medição do desempenho precisam ser continuamente buscados pelas empresas, pois o desempenho global da cadeia só pode ser melhorado a partir da identificação entre o que foi planejado e executado. Dessa forma, é possível verificar se o desempenho da cadeia e de suas empresas está sob controle, detectando-se os desvios, causas e pontos de gargalos dos processos. Sendo assim, pode-se sugerir e implantar soluções viáveis para a melhoria no desempenho. A necessidade de se medir é fundamental para que a empresa possa se ajustar às mudanças no seu ambiente a partir da melhoria dos processos e da infra-estrutura organizacional. Isto fará com que as empresas na cadeia se adaptem mais rapidamente às intempéries ocasionadas pelo aumento da complexidade gerada pelo arranjo. A capacidade das empresas de perpetuarem o ciclo de vida reflete a qualidade de gestão das interações estabelecidas pelos relacionamentos construídos dentro da cadeia de suprimentos. A avaliação de desempenho contextualizada na cadeia de suprimentos possibilita uniformizar-se a percepção dos membros em relação aos serviços a serem prestados por cada empresa, de acordo com sua função na cadeia, fazendo com que a cadeia inteira possa assim ser melhorada (GASPARETTO, 2003). Um modelo adequado de avaliação deve promover informações relevantes que possibilitem as empresas e cadeias transformarem objetivos estratégicos em ações que levem efetivamente à consecução das metas estabelecidas. O sistema deveria monitorar os fatores organizacionais, viabilizando a criação de medidas de desempenho integradas que permitam avaliar processos. Portanto, um sistema adequado de avaliação de desempenho flexível e adaptável que absorva reflexos inesperados de mudanças, poderá determinar por meio de indicadores integrados de desempenho, se os objetivos estabelecidos estão sendo cumpridos, bem como assegurar que os resultados esperados pelo desempenho da estrutura logística sejam alcançados.

31 Quanto à Dificuldade O grau de competitividade de uma empresa pode ser medido pela capacidade dela se ajustar às demandas do mercado em que atua. Os níveis de serviço exigidos hoje pelos clientes estão se tornando cada vez mais altos, obrigando as organizações a revisarem os seus processos de negócios e alinhá-los em atendimento às necessidades do consumidor. Entretanto, as empresas apresentam dificuldades em aperfeiçoarem os seus processos gerenciais e operacionais pela insuficiência de mecanismos sustentáveis que avaliem o desempenho organizacional ou se na presença, demonstram-se deficientes, pois não consideram os processos internos e externos nos níveis estratégicos, táticos e operacionais. Nesse sentido, alguns autores comentam essas dificuldades no sentido de ter instrumentos eficientes para mensurar o desempenho integrado quando os processos de negócios são trocados entre empresas de uma cadeia de suprimentos (KAPLAN e NORTON, 1997; LAMBERT e POHLEN, 2001; MOBERG et al, 2004). A formulação inadequada de indicadores de desempenho pode em curto prazo atender aos fins especificados, mas não ser sustentáveis quando mensurados para um horizonte de tempo mais longo. Bowersox e Closs (2001) comentam a mudança de uma visão, passando da abordagem mais tradicional e funcional para a mensuração orientada a processos objetivando acompanhar o atual ambiente competitivo. Os sistemas de desempenho logístico precisam considerar que a gestão integrada da cadeia de suprimentos desafia a construção de mecanismos adequados e eficientes para tratar a logística como área integrativa e de suporte à cadeia de suprimentos. Os modelos SCOR (Stewart, 1995); Rey (1998); Kaplan e Norton (1997); Lambert e Pohlen (2001); Wang (2002); Chalasani e Sounderpandian (2004); Hervani, Helms e Sarkis (2005); Ballou (2006); Seth, Deshmukh e Vrat (2006); Wang e Wang (2007); Lee, Kwon e Severance (2007); Theeranuphattana e Tang (2008), entre outros, são consideradas abordagens genéricas inadequadas para refletir o desempenho, por exemplo, entre elos numa cadeia de suprimento. Além disso, os modelos apresentam problemas estruturais e de implantação que reduzem a capacidade da empresa e da cadeia de suprimentos em responder de modo pró-ativo e flexível às demandas dos sistemas logísticos nos arranjos empresariais em face das instabilidades e mudanças ambientais. Boa parte dos modelos apresentados na seção 4.3 dessa pesquisa não considera fatores que aumentam a complexidade na gestão interempresarial dos negócios, não relevando parcerias, alianças ou interações de processos de negócios envolvidos nos arranjos.

32 32 As dificuldades na gestão empresarial podem ser observadas quando em diversas abordagens que desconsideram a complexidade no ambiente empresarial (BALLOU, 1993; REY, 1998; WONG e WONG, 2007). Beamon (1999), Dreyer (2000), Morgan (2004) oferecem insights importantes que justificam a necessidade de não excluir a complexidade gerencial. Entretanto, os modelos existentes para avaliar o desempenho das empresas nestes arranjos não atendem aos requisitos de eficiência necessários para estabelecer o desempenho global. Tais requisitos estão associados à flexibilidade, adaptação, compartilhamento e integração das medidas de desempenho, comportamento da cadeia, interações entre processos de negócios, entre outros. Não se deve monitorar o sistema, mas as mudanças no ambiente de atuação empresarial. Nesse sentido, foram observadas nos modelos e frameworks avaliados na literatura limitações importantes relacionadas à medição do desempenho global da cadeia, muito em função da falta de visão sistêmica do arranjo e das interações nele estabelecidas. Eles não são flexíveis e integrados para refletirem sistemicamente o desempenho empresarial e das funções logísticas partilhadas ao longo da cadeia de suprimentos. Essas reflexões podem ser comprovadas pela revisão de literatura acerca dos Frameworks e modelos (e.g. DORNIER et al, 2000; Ballou, 2006). Os subsídios oferecidos pelos modelos existentes de avaliação distorcem a tomada de decisão. Um processo pode ser mais bem enfatizado em relação a outro. Isto, do ponto de vista da integração, não é o desejável. 1.5 Objetivos do Trabalho Considerando a temática abordada no estudo e a estruturação do problema, foram delimitados objetivos para fazer cumprir todas as etapas aplicadas da pesquisa. Os seguintes pontos foram desenvolvidos: Objetivo Geral Propor um esquema metodológico direcionado ao processo de formação de indicadores de desempenho logístico em cadeias de suprimentos utilizando os fundamentos da abordagem sistêmica.

33 Objetivos Específicos a) revisar a literatura sobre os arranjos empresariais, gestão da cadeia de suprimentos, governança, abordagem sistêmica e aspectos relacionados ao desempenho logístico. b) estabelecer, a partir da revisão literária parâmetros necessários ao desenvolvimento de um processo de formação de indicadores de desempenho logístico; c) descrever e caracterizar os principais modelos e frameworks construídos para avaliar o desempenho em sistemas logísticos e nas cadeias de suprimentos; d) identificar lacunas originadas do cruzamento matricial, correlacionando os parâmetros levantados e os modelos e frameworks descritos; e) elaborar os argumentos, com base nas lacunas encontradas, que irão apoiar o processo de formação de indicadores de desempenho logístico criados a partir dos fundamentos da abordagem sistêmica para uma cadeia de suprimentos. 1.6 Estrutura da Pesquisa A pesquisa está estruturada em cinco capítulos. O capítulo 1 introduz o trabalho, abordando as seções de contextualização; delimitação do tema; a caracterização e definição do problema de pesquisa proposto; a construção da justificativa e os objetivos delimitados para esse trabalho, contendo o objetivo geral e objetivos específicos. O capítulo 2 aborda a revisão de literatura sobre as temáticas necessárias ao desenvolvimento do esquema metodológico proposto. A seção 2.1 trata da formação dos arranjos empresariais, discutindo aspectos associados aos tipos de formatos e Gestão da Cadeia de Suprimentos; os conceitos sobre a abordagem sistêmica e suas aplicações no presente trabalho e a governança. Na seção 2.2 discute-se a logística envolvendo vários conceitos e definições da área, evolução conceitual, sistemas logísticos e outros tópicos. A seção 2.3 aborda a questão do desempenho logístico, com discussões sobre a questão da mensuração e avaliação. Já a seção 2.4 conclui o capítulo.

34 34 Os pressupostos metodológicos defendidos na pesquisa acerca do esquema sugerido para se avaliar o desempenho logístico estão descritos no capítulo 3, na seção 3.1. Neste contexto, discute-se a classificação da pesquisa e aspectos metodológicos que nortearam a proposição do esquema metodológico, abordando-se a formação e desenvolvimento de um processo de formação de indicadores de desempenho logístico para as cadeias de suprimentos. O capítulo 4 apresenta os resultados da pesquisa com a proposição do esquema metodológico criado para auxiliar o processo de formação dos indicadores de desempenho logístico. Além disso, os resultados da pesquisa são discutidos em torno dos objetivos propostos. Parte-se da constatação de que o ambiente que envolve as cadeias de suprimentos deve ser considerado sob uma perspectiva sistêmica no desenvolvimento de métricas logísticas sustentáveis que absorvam a dinâmica assumida pelo arranjo empresarial. No capítulo 5 são apresentadas as considerações finais do trabalho, abordando-se a relevância, contribuições, limitações e sugestões em torno dos resultados encontrados, com destaque para o esquema metodológico proposto. Na seqüência, apresenta-se a estrutura referencial bibliográfica sobre os aspectos conceituais e literários tratados neste estudo, além de anexos e apêndices.

35 35 CAPÍTULO 2 REVISÃO DE LITERATURA

36 36 Este capítulo abrange as discussões sobre a formação dos arranjos empresariais (seção 2.1), incluindo-se uma revisão sobre cadeia de valor, cadeia de suprimentos e sua gestão, cadeia produtiva, governança e aspectos sobre a abordagem sistêmica. Na seção 2.2 são apresentados conceitos básicos acerca de logística, enquanto na seção 2.3 discute-se a questão da avaliação de desempenho logístico em empresas e nas cadeias de suprimentos. Já na última seção (2.4), as conclusões do capítulo são apresentadas. 2.1 Formação de Arranjos Empresariais Esta seção aborda aspectos relativos à configuração e formação dos arranjos entre empresas, tratando das cadeias de valor, cadeias de suprimentos, cadeias produtivas, gestão da cadeia de suprimentos e um tópico sobre governança. No decorrer da seção 2.1 os conceitos sobre a abordagem sistêmica e sua aplicação na presente pesquisa são discutidos. Existem vários formatos de arranjos entre empresas: cadeia produtiva; cadeia de suprimentos; consórcios modulares; organizações virtuais, arranjos produtivos locais, entre outros (PIRES, 2004; AMATO NETO, 2005). Neste trabalho, apenas as cadeias de suprimento e de produção foram tratadas, além das cadeias de valor. O aumento da complexidade gerada pela junção de empresas arranjadas para melhorar a capacidade competitiva no ambiente de atuação, dificulta o processo de gestão do arranjo e das inter-relações por ele geradas. Um arranjo visto como um sistema composto de diversas empresas que estão em constante mudança, demanda um esforço gerencial integrado com o objetivo de reduzir a complexidade produzida pelo grande número de interações e conexões estabelecidas entre os integrantes. Observar os efeitos das interações dentro e fora do arranjo é fundamental para se desenvolver soluções sustentáveis, as quais busquem maximizar a eficiência dos processos de negócios trocados entre as empresas, isto sem sacrificar localmente o desempenho de uma empresa em face o desempenho global do arranjo. Observar as interações passa pela caracterização de um arranjo empresarial. Assim, o conceito de sistema é importante na discussão dos arranjos empresariais, já que existem relações de interdependência entre alguns formatos empresariais. Esta noção conceitual é útil à construção do esquema metodológico proposto na medida em que não haja a exclusão de interações importantes na caracterização de um arranjo.

37 37 O homem, por exemplo, possui uma capacidade limitada para compreender dados fenômenos, enxergando-os através de lentes, as quais são ampliadas pelo conhecimento teórico e empírico (LEITE, 2004; BEYES, 2005). Esta restrição deve ser considerada quando se observar um sistema. Portanto, em determinadas circunstâncias, a lente usada pode limitar o campo de observação. Algumas abordagens foram criadas para estudar os sistemas. Parte delas relaciona as teorias cartesianas orientadas pela lógica reducionista ou idéia de complicação. Essas defendem que todo sistema pode ser conceituado a partir da apropriação de uma de suas partes para assim atribuí-la ao todo. Uma outra abordagem dada por Rose e Mulej (2006), atribui ao sistema fundamentos da abordagem holística, a qual visualiza o conjunto sem a compreensão de como as partes se relacionam frente à complexidade presente no sistema. As abordagens refletem uma visão limitada e simplificada do sistema. Uma outra abordagem, objeto dessa pesquisa, está fundamentada no paradigma sistêmico, ou seja, considera a dinâmica das interações entre elementos de um sistema. Bertalanffy (1968) destaca que a única maneira de estudar as organizações é fazendo uma analogia com um sistema, pois uma organização se comporta como um sistema de variáveis dependentes. O conceito de sistema foi sofrendo aperfeiçoamentos a partir das limitações das abordagens tradicionais apoiadas pelo modelo reducionista. Uma grande variedade de autores contribuiu para conceituar um sistema (HENDERSON, 1914, BERTALANFFY, 1968; MORIN, 1997; STACEY, 1996; AXELROD e COHEN, 1999; BURKE, 2000; BENBYA e McKELVEY, 2006; VILLACAMPA, VERDÚ e PÉREZ, 2007; MINATI, 2007). O quadro 1 ilustra alguns desses conceitos sobre sistemas. Autor Ano Conceitos de Sistema Henderson 1914 Todo integrado cujas propriedades essenciais surgem de relações entre as partes. Morin 1977 Unidade global organizada de inter-relações entre elementos, ações e indivíduos. Stacey 1996 Grande número de agentes que interagem com cada outro para produzir estratégias adaptativas de sobrevivência para eles. Axelrod e Cohen 1999 Uma ou mais população de agentes, todas as estratégias de todos os agentes, juntamente com os artefatos e fatores ambientais relevantes. Burke 2000 Todo complexo, unidade integrada de componentes heterogêneos atuando de modo coordenado. Garcia 2002 Representação de recorte da realidade analisado como totalidade organizada, com funcionamento característico. Benbya e McKelvey 2006 Agrupamento de componentes que estão estruturalmente acoplados em um curto espaço de tempo e providos de um modelo que permite a flexibilidade. Villacampa, Verdú e Pérez 2007 Grupo de componentes inter-relacionados, onde os componentes representam objetos ou Minati 2007 QUADRO 1 Conceitos de Sistema Fonte: Elaboração Própria (2008) processos. Estabelecido em torno de uma condição necessária quando os elementos interagem, derivando às entidades propriedades que os elementos componentes não possuem.

38 38 A contribuição de Morin (1977) faz emergir os conceitos de organização, totalidade e interrelação. Burke (2000) conceitua um sistema a partir de uma ampla revisão literária, visto a multiplicidade de definições em áreas do conhecimento. Leite (2004) destaca o conceito dado por Garcia (2002). Nessa pesquisa, a abordagem conceitual adotada de sistema é dada por Minati (2007), cujo sistema é estabelecido em torno de uma condição necessária quando os elementos interagem, derivando às entidades propriedades que os elementos componentes não possuem. Em suma, há diversos conceitos aplicados a variadas áreas do conhecimento e ainda não homogeneizados (LERNER, 2007). A aplicação do conceito de sistema pode se empregada de diversas maneiras: para verificar como as empresas interagem dentro de uma cadeia de suprimentos ou, por exemplo, para se distinguir os arranjos entre si (e.g. uma cadeia produtiva pode ser formada por várias cadeias de suprimentos ou uma cadeia de suprimentos pode ser apoiada pelo produto base de uma cadeia produtiva), já que algumas cadeias podem estar inseridas em outros formatos. Por exemplo, a cadeia de suprimentos da Dell pode conter empresas virtuais especializadas na venda de seus produtos, pois a essência mercadológica da Dell é o comércio eletrônico. Visto o arranjo como um encadeamento de sistemas, a abordagem sistêmica pode auxiliar a melhor compreender o comportamento destes, a partir da avaliação de suas relações. Portanto, é vital que se reconheça a dinâmica de interações, relacionando-as ao todo. Dois paradigmas são responsáveis pelo tipo de abordagem que é dada ao sistema: paradigma cartesiano ou reducionista, que analisa sistemas como partes simplificadas por meio de leis simples e avaliações isoladas; paradigma sistêmico, que considera a dinâmica das interações entre os elementos de um sistema, relacionando-as ao comportamento do sistema como todo. Identificar o contexto passou a ser fundamental para se compreender como os sistemas se comportam e evoluem: lógica corroborada pelo International Society for the Systems Sciences ou ISSS (2003). O corolário originado dos biólogos organísmicos aponta que de acordo com a visão sistêmica, as propriedades essenciais de um organismo são propriedades do todo, que nenhuma das partes possui (CAPRA, 1996). Segundo este autor, as propriedades se originam das interações e relações entre as partes e se extinguem quando o sistema é decomposto em elementos isolados. O pensamento sistêmico se propõe a observar os sistemas a partir do contexto de suas propriedades organizadas, buscando-se compreendêlos como encadeamento de princípios básicos de organização e estrutura.

39 39 Existem duas aplicações principais do conceito de sistema nesse trabalho: a primeira refere-se à distinção entre as cadeias (cadeia produtiva, cadeia de suprimento e cadeia de valor). Com o apoio das características teóricas das cadeias e a análise dos processos de negócios trocados entre os arranjos, o conceito de sistema pode determinar com precisão qual o tipo de arranjo, no caso a cadeia de suprimentos; a segunda aplicação diz respeito à avaliação dos processos logísticos transacionados na cadeia de suprimentos. A logística e seus macro-processos têm a função de suportar os processos de negócios na cadeia de suprimentos. Assim, o conceito de sistema é usado para analisar essa relação entre os elos da cadeia de suprimentos. Packham e Sriskandarajah (2005) expressam que o pensamento sistêmico exige das pessoas uma reflexão sobre as interações entre as atividades de um grupo e entre eles. O ISSS (2006) construiu um framework para esclarecer várias vertentes do pensamento sistêmico, auxiliando a compreender as inter-relações, objetivos e diferenças entre as abordagens extraídas dessa linha de pensamento. Alguns conceitos destacados por Knez-Riedl, Mulej e Dyck (2006), tais como, interdependência e interação, são importantes para reforçar o valor que o pensamento sistêmico possui quando aplicado eficientemente. Por exemplo, o líder de uma determinada cadeia decide verificar o nível de dependência quanto ao fluxo de produção de fornecedores estratégicos que poderiam comprometer a eficiência global do nível de serviço exigido pelos clientes na ponta da cadeia. Na próxima seção são discutidos os conceitos da cadeia de valor Cadeia de Valor Um sistema de valores está relacionado com o rol de atividades formado por elos a montante e a jusante do fabricante, sendo representados por fornecedores, distribuidores e varejistas. A figura 3 ilustra as cadeias de valor distribuídas para formar o sistema de valores. Fornecedor do fornecedor Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cadeia de Valor Cadeia de Valor Cadeia de Valor Cadeia de Valor Cadeia de Valor Fornecedores Distribuidores e Varejistas FIGURA 3 Cadeia genérica Sistemas de Valor Fonte: Porter (1989) Sistema de Valores

40 40 Porter (1989) apresenta a cadeia genérica de valor para representar as atividades de valor agregado geradas pela empresa e destinadas a atender os requisitos demandados por clientes e consumidores sob a forma de produtos. Conforme a figura 4, o autor classifica as atividades de valor em primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço) e de apoio ou suporte (infra-estrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologias e a aquisição de insumos/serviços). Como resultado do cruzamento entre as atividades, gera-se uma margem, conseguida através da subtração dos custos relacionados às atividades de valor do produto. A relação existente de interdependência entre as atividades gera os elos e liga as atividades de valor. Atividades de Apoio Logística Interna Operações Infra-estrutura da empresa Gestão de RH Tecnologia Aquisição Logística Externa Marketing e Vendas Serviço Margem Atividades Primárias FIGURA 4 Subdivisão de uma Cadeia Genérica de Valor Fonte: Porter (1989) A cadeia de valores desagrega uma empresa em suas atividades de relevância estratégica para compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação (PORTER, 1989). A abordagem do autor auxilia na análise das várias atividades executadas na cadeia de valor da empresa e suas interações sob a perspectiva da vantagem competitiva. O conceito de cadeia de valor utilizado no trabalho é adaptado a partir das contribuições dadas pelos os autores, especialmente Porter (1989), sendo útil para a análise dos elos da cadeia de suprimentos, considerando as competências centrais exercidas por cada empresa. Uma cadeia de valor pode receber diferentes conceituações. Um dos conceitos mais usados na literatura para representar a cadeia de valor é oferecido por Porter (1989): como a reunião de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto de uma empresa. Não obstante ao conceito de origem, o quadro 2 demonstra alguns dos conceitos ilustrados na literatura.

41 41 Autor (es) Ano Conceitos Porter 1989 Shank e Govindarajan 1993 Luchi e Paladino 2000 Institute Development Studies 2001 Kaplinsky e Morris 2003 Rainbird 2004 Koh e Nam 2005 Glaser 2006 Butler et al 2007 QUADRO 2 Conceitos sobre a Cadeia de Valor Fonte: Elaboração Própria (2008) Reunião de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto de uma empresa. Conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor. Representa a organização como uma relação central em uma cadeia, sendo que essas relações a montante representam os fornecedores e a jusante os consumidores. Conjunto de atividades exigidas para oferecer o produto, desde a sua concepção, passando pelo projeto, suas fontes de suprimentos de materiais e recursos intermediários, marketing, sua distribuição e suporte ao consumidor final. Todas as atividades requeridas para fornecer um produto ou serviço, da sua concepção, passando pelas fases intermediárias da produção e entrega ao consumidor final, e disposição final após o uso. Representa a descrição de um framework industrial pelo qual a empresa opera, bem como fornece uma avaliação dos processos efetivos da empresa e a interação com ela própria. Estas percepções se interceptam. Série de atividades pelas quais promovem o valor, com ênfase no planejamento e coordenação dos negócios para se obter o melhor desempenho. Identifica uma série de atividades complexas que coordenam o nexo entre o suprimento e a demanda. Modelo que descreve uma série de atividades de valor agregado conectando a área de suprimento da empresa com a área de demanda. Alguns dos conceitos enumerados expressam um conjunto de atividades de valor necessárias à produção e entrega de um bem ou serviço ao consumidor final. Outros conceitos abordam essas atividades da empresa ao cliente, enquanto outras abordagens estendem as atividades de valor a montante e a jusante. Para Porter (1989) a análise da cadeia de valor de cada empresa deve passar pela avaliação das atividades praticadas e pela forma como elas interagem dentro da organização, buscando compreender as variáveis chaves que poderão oferecer vantagens competitivas a entidade. Para Novaes (2004), a cadeia de suprimentos é formada por uma seqüência de cadeias de valor, cada uma correspondendo a uma das empresas que formam o sistema. A cadeia de valor pode ser mapeada pela mensuração das atividades que a empresa executa. Para isso, certos critérios devem ser estabelecidos para separar as atividades primárias das secundárias. Os critérios são extraídos da missão, valores, visão e estratégia de negócios da empresa. O mapeamento das atividades deve ser realizado de acordo com as competências centrais da empresa (atividades primárias). Uma competência central geralmente está associada a algum fator competitivo construído pela empresa (BERGENHEGOUWEN, HORN e MOOIJMAN, 1997; CHEN e WU, 2007). Os critérios empregados para classificar as atividades devem ser homogêneos para evitar erros na distinção entre as primárias e secundárias. Determinadas atividades secundárias podem estar terceirizadas ou subcontratadas, devendo ser objeto de avaliação na cadeia de valor.

42 42 A aplicação do conceito de cadeia de valor como instrumento de modelagem e análise da cadeia é discutir a dinâmica das relações e como elas se comportam em relação ao valor que é atribuído a cada elo. Isso é útil para verificar se as empresas estão estrategicamente alinhadas, formando uma cadeia de suprimentos, sendo relevante na construção da proposta de trabalho Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Os avanços da logística e do conceito SCM estimularam a criação de vários conceitos sobre a cadeia de suprimentos (LA LONDE e MASTERS, 1994; LAMBERT, COOPER e PAGH, 1998; COOPER et al, 1999; MENTZER et al, 2001; HOOLE, 2005; BALLOU, 2006). Para Lummus e Vokurka (1999) existem várias proposições sobre cadeia de suprimentos. O quadro 3 demonstra alguns desses conceitos. Autor (es) Ano Conceitos La Londe e Masters Grupo de empresas que passam os materiais adiante. Dicionário APICS em COX et al Christopher 1997 Lambert, Cooper e Pagh Ching Lummus e Vokurka Pires et al Mentzer et al Chopra e Meindl Supply Chain Council Novaes Faria e Costa Figueiredo, Fleury e Wanke Tummala, Phillips e Johnson Thakkar, Kanda e Deshmukh QUADRO 3 Conceitos sobre Cadeia de Suprimentos Fonte: Elaboração Própria (2008) Processos que atravessam desde a fonte primária de materiais até o último ponto de consumo do produto acabado associando fornecedores e os clientes de uma empresa; funções dentro e fora de uma empresa que habilitam a sua cadeia de valor a produzir produtos e oferecer serviços ao consumidor. Representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final. Configurada a partir da identificação de uma empresa, chamada de empresa focal ou empresa foco. Os demais participantes da cadeia podem compreender todas as organizações com as quais a empresa focal interage direta ou indiretamente através de seus fornecedores e clientes. Todo esforço envolvido nos diferentes processos empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. Termo muito usado por profissionais de logística e incorpora todo o esforço envolvido na produção e entrega do produto final, desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente. Rede de companhias autônomas ou semi-autônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final. Conjunto de três ou mais entidades diretamente envolvidas com o fluxo, a montante e a jusante, de produtos, serviço, finanças, e/ou informações da fonte ao consumidor. Engloba todos os estágios envolvidos, direta e indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente, incluindo, fabricantes, fornecedores, depósitos, clientes, entre outros. Abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente. O longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor através do varejista. Conjunto de organizações que mantêm relações mútuas do início ao final da cadeia logística, criando valor aos produtos e serviços, desde os fornecedores até o cliente final. Conjunto de empresas que transacionam produtos, informações e recursos financeiros entre si ao longo do tempo. A cadeia de suprimentos inclui lateralmente os fornecedores a montante e a jusante da empresa, produzindo bens, serviços e outras atividades de valor agregado. Grupo de atividades de negócio que inclui a compra em mercados, manufatura ou processamento de sub-componentes/subconjuntos dentro da planta e entrega às grandes empresas empregando o transporte para agregar valor ao produto final e assegurar em longo prazo pedidos regulares de compra.

43 43 Considerando os conceitos ilustrados no quadro 3, adaptou-se o seguinte conceito, o qual é empregado neste trabalho: conjunto agregado de cadeias de valor ligadas por relações interorganizacionais a montante e jusante da empresa focal, com o objetivo de processar os fluxos envolvidos (financeiro, materiais, bens, serviços e informações), desde o primeiro fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente, bem como o fluxo reverso dos produtos e subprodutos retornáveis e/ou descartáveis, gerando-se o valor esperado pelo consumidor final. Uma cadeia de suprimentos pode ser configurada de acordo com a perspectiva de Lambert, Cooper e Pagh (1998), de acordo com a figura 5. Os membros podem ser classificados em função da importância do processo que é executado em comum com dois ou mais membros da cadeia. Os membros podem ser primários e secundários. Eles representam todas as empresas com as quais a empresa focal interage direta ou indiretamente, do ponto de origem da matéria-prima (fornecedores) ao ponto de consumo (cliente final). Fornecedores Iniciais Nível 3 a n fornecedores Nível 3 Fornecedores Iniciais Nível 2 Fornecedores 1 2 n 1 n 1 Nível 1 Fornecedores 1 2 Nível 1 Clientes 1 2 Nível 2 Clientes 1 2 n 1 Nível 3 a n Clientes Cientes/Clientes Finais Nível 3 Clientes/Clientes Finais 2 3 n 3 n n 1 1 n 2 FIGURA 5 Estrutura da Cadeia de Suprimentos Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1998). Empresa Focal n Membros da Cadeia de Suprimentos da empresa focal Um membro primário é uma empresa autônoma que desempenha uma atividade operacional e/ou gerencial nos processos de negócios projetados para se produzir saídas específicas a um cliente ou mercado. O membro secundário fornece recursos, conhecimento, utilidades, entre outros, para que um membro primário possa executar suas funções essenciais. n

44 44 Numa mesma cadeia a empresa pode assumir uma condição dupla como membro primário num processo e membro secundário em outro processo. Para os autores, três dimensões são fundamentais para descrever, analisar e gerenciar uma cadeia de suprimentos quanto à sua estrutura: estrutura horizontal (número de níveis ao longo cadeia de suprimentos); estrutura vertical (número de fornecedores/clientes presentes em cada nível) e a posição horizontal da empresa focal na cadeia de suprimento (a empresa foco pode estar perto da fonte inicial de suprimento, próxima dos clientes finais, ou em alguma posição entre os pontos extremos da cadeia). Os níveis na estrutura horizontal da cadeia da empresa focal podem ser representados, tanto no sentido dos fornecedores ou prestadores de serviços, como na direção dos clientes. Ainda de acordo com a figura 5, os fornecedores ligados diretamente à empresa líder são chamados de primeiro nível, e assim sucessivamente de acordo com o grau de participação dos grupos fornecedores. Analogamente, os clientes a jusante que interagem diretamente com a empresa foco são chamados de primeiro nível. A inexistência de fornecedores primários a montante da cadeia determina a sua origem, de igual forma, o ponto de consumo é onde não será criado o valor agregado, e o produto ou serviço é consumido (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Entretanto, é necessário considerar o momento em que o produto deixa de existir, sendo esse absorvido pela natureza. Neste trabalho, o conceito de cadeia de suprimentos seguiu a adaptação proposta, como sendo o conjunto de cadeias de valor responsáveis pelos fluxos envolvidos a montante e a jusante da empresa focal no sentido de gerar o valor esperado pelo consumidor. Já o conceito utilizado para configurar a cadeia é dado por Lambert, Cooper e Pagh (1998), cujo escopo alcança um encadeamento de empresas a partir de uma empresa focal, agrupando os clientes e fornecedores em diversos níveis. Esses conceitos foram utilizados no esquema metodológico para identificar a intensidade e o nível de extensão dos processos logísticos ao longo da cadeia de suprimentos, bem como distingui-las das cadeias de valor e da cadeia produtiva. Na seqüência são abordados alguns aspectos relacionados à Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos.

45 Gestão da Cadeia de Suprimentos - SCM Esta seção aborda vários aspectos relacionados com a gestão da cadeia de suprimentos, desde as considerações sobre a sua origem conceitual, até a série de ferramentas de apoio à decisão baseadas na tecnologia de informação Origem e Conceitos de SCM Pela revisão de literária realizada sobre o termo SCM, não se pode afirmar a origem precisa desse termo. Para Pires (2004), ele teria sido usado pela primeira vez por Houlihan (1985), em artigo no International Journal of Physical Distribution & Materials Management. Para Cooper, Lambert e Pagh (1997) o termo apareceu primeiro com o trabalho de consultoria de Oliver e Webber publicado em 1982, o qual discutia potenciais vantagens da integração de algumas funções como vendas, distribuição e compras. Para Lambert, Cooper e Pagh (1998), o termo ganhou força na academia a partir da década de 1990 quando pesquisadores criaram a teoria e a estrutura para execução dos conceitos SCM. Assim, não se possui uma definição precisa da origem do termo SCM, todavia o conceito encontra-se em fase de aperfeiçoamento, visto que existem poucas aplicações. Diversos autores consideram ou ao menos inferem, que o conceito SCM representa uma nova nomenclatura ou uma evolução derivada da logística integrada num contexto maior (NEW e PAYNE 1995; LAMMING, 1996; CAVINATO, 1999; WOOD JR, 2004; BALLOU, 2006; CORONADO, 2007). Para Cooper, Lambert e Pagh (1997) e Lambert, Cooper e Pagh (1998) os processos de negócios se estendem à cadeia de suprimentos, ligados por meio de fronteiras intra e inter-organizacionais. Portanto, a logística é uma função componente agrupada nesses processos, ampliando-se assim o conceito desses autores. Para Mentzer et al. (2001), ainda há muito impacto da logística no conceito de SCM. Segundo Figueiredo (2001), a Logística Integrada cumpre objetivos internos de consolidação das atividades a partir da integração, enquanto que o SCM reporta-se a integração externa dessas atividades. Nesse sentido, alguns autores admitem que o conceito de SCM seja derivação estratégica e evolutiva da Logística Integrada (FIGUEIREDO, 2001; NOVAES, 2004).

46 46 Observa-se um esforço contínuo de autores em aperfeiçoar ou ilustrar as abordagens sobre o conceito SCM. Bechtel e Jayaram (1997) procederam a uma revisão literária mostrando conceitos de diversas escolas. Eles propuseram um modelo conceitual constando de cinco abordagens e ordenando diversas definições: abordagem perceptiva da cadeia (há uma cadeia desde os fornecedores ao cliente final por onde os materiais fluem); abordagem de vínculo (enfatizam-se várias ligações entre áreas funcionais onde a logística e o transporte são focos); abordagem da informação (destaca-se o fluxo bidirecional de informação entre os membros da cadeia); abordagem da integração (ênfase nos processos não funcionais e nos sistemas inteligentes); abordagem futura (a demanda governará a cadeia enfatizando-se as relações nela existentes e as transações). O quadro 4 apresenta perspectivas conceituais com abordagens diferentes acerca da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Autor (es) Ano Conceitos Bechtel e Jayaram 1997 Abordagens: perceptiva da cadeia, de vínculo, informação, integração e futura. Lambert, Cooper e Pagh Integração dos processos de negócios do usuário final até os fornecedores originais que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor aos clientes e aos stakeholders. Fleury, Wanke, Figueiredo Representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição por meio da gestão compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, do consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. Simchi-Levi et al 2000 Conjunto de métodos usados para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, distribuidores e vendedores de forma que a mercadoria seja produzida e comercializada na quantidade, local e momento certos, reduzindo os custos totais da cadeia e satisfazendo os níveis de serviço requeridos. Mentzer et al Coordenação estratégica e sistêmica das funções tradicionais de negócios e das táticas entre elas em uma organização específica e entre negócios na cadeia de suprimentos, com o objetivo de prover o desempenho em longo prazo das empresas individuais e da cadeia de suprimento como um todo. Heikkila 2002 Conjunto de práticas que visam à gestão e coordenação de uma cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de matéria-prima ao cliente final. Stank, Keller e Daugherty SCM envolve a integração, coordenação e colaboração entre organizações e entre a cadeia de suprimentos. Inclui um arranjo amplo de atividades necessárias ao planejamento, implementação e controle do fornecimento, fabricação e processo de entrega do ponto de origem dos materiais ao último ponto de consumo. Wood Jr Metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando reduzir os custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas. Realização prática dos conceitos de logística integrada. Pires 2004 Modelo gerencial que busca obter sinergias através da integração dos processos de negócios chaves ao longo da cadeia de suprimentos. CSCMP 2005 O SCM abrange o planejamento e gestão de todas as atividades envolvidas na obtenção e fornecimento, conversão e a gestão de todas as atividades logísticas. Isto inclui também a coordenação e colaboração com os parceiros nos canais, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços logísticos e clientes. Em essência a SCM integra a gestão do fornecimento e da demanda entre as empresas membros. Razzolini Filho 2006 Administração sinérgica dos canais de suprimentos de todos os participantes da cadeia de valor, através da integração de seus processos de negócios, visando sempre agregar valor ao produto final em cada elo da cadeia, gerando vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo. Gripsrud, Jahre e Persson Representa a mais recente abordagem para distribuir arranjos, que tentam capturar o todo da cadeia de suprimentos, levando em consideração o aumento da complexidade nesses arranjos. Harland et al Termo que abrange mais especificamente, tópicos funcionalmente orientados, tais como SCM, compras, aquisição e logística. Zokaei e Hines 2007 A satisfação do consumidor como um objetivo a ser compartilhado por toda a cadeia de suprimentos. QUADRO 4 Conceitos SCM Fonte: Elaboração Própria (2008)

47 47 Razzolini Filho et al. (1999) comentam que o conceito SCM é um novo modelo de gestão que atinge empresas e suas fronteiras intra-organizacionais. Para eles, o conceito SCM é mais que logística, pois se apóia numa visão integrada com base na organização da produção, partindose da demanda estimada e da interligação de fornecedores e clientes. Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica alta interação entre os participantes, exigindo-se a consideração simultânea de diversos tradeoffs. Razzolini Filho (2006) comenta que: envolve a logística; é suportado pela logística; é uma postura organizacional e uma metodologia de visão sistêmica. Nesse sentido, o processo de integração entre elos da cadeia deve ser provido de flexibilidade, para que o arranjo possa se ajustar às constantes mudanças no âmbito. Os conceitos mostram que a gestão da cadeia de suprimentos deve ser tratada sistemicamente, considerando as inter-relações entre processos e funções, bem como o nível de integração, pois a cooperação é fundamental entre os elos da cadeia. A gestão da cadeia de suprimentos vista a partir de uma abordagem sistêmica, busca equilibrar a cadeia e acelerar a integração dos membros, desde os clientes até os fornecedores. Este processo de compartilhamento deve ser considerado como uno, de tal forma que todos os membros da cadeia atuem como uma única empresa com interesses comuns focados no atendimento às necessidades dos clientes e consumidores. Portanto, aborda-se o conceito de SCM nesta pesquisa, como um processo amplo de gestão de negócios, sendo a logística integrada um subgrupo com funções dirigidas à consecução dos objetivos da cadeia de suprimentos. A linha conceitual de SCM é útil ao trabalho para facilitar a configuração e identificar o tipo de gestão praticada na cadeia de suprimentos, posicionando a logística como um subgrupo da cadeia, conforme a convergência nos conceitos expostos por alguns desses autores (LAMBERT, COOPER e PAGH, 1998; MENTZER et al, 2001; PIRES 2004; CSCMP, 2005; RAZZOLINI F, 2006). Um dos principais objetivos perseguidos pela gestão integrada da cadeia de suprimentos é o pleno atendimento do nível de serviço ao cliente final, buscando-se minimizar os custos totais da cadeia logística. De acordo com Lambert, Cooper e Pagh (1998), a finalidade da gestão da cadeia de suprimentos é aumentar a competitividade e rendimento da empresa e toda a cadeia, incluindo o consumidor final. Os objetivos SCM, conforme Pires (2004), passam pela redução dos custos produtivos e uma maior agregação de valor ao produto através de um processo de gestão focado em toda a extensão da cadeia.

48 48 Segundo Coyle et al. (1996) e Vollmann e Cordon (1998), a Gestão eficaz da Cadeia de Suprimentos deve atingir três objetivos: reconhecimento e atendimento aos níveis de serviços dos clientes finais; decisão sobre pontos de estocagem e quantidade a ser estocada; criação de medidas para gerenciar a cadeia de suprimento como entidade única. De acordo com Chopra e Meindl (2003), o objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. Razzolini Filho (2006) menciona três objetivos a serem buscados pelos membros da cadeia, sendo: redução de custos; agregação de valor e vantagem estratégica. Deve-se considerar o atendimento às demandas dos consumidores finais quando se formular objetivos estratégicos, pois els influenciam a dinâmica dos processos, atividades, informações, insumos, produtos acabados, entre outros fatores de produção. Portanto, deve-se priorizar o aumento da competitividade da cadeia a partir do atendimento do nível de serviço ao cliente a custos totais adequados. Isto poderá viabilizar a sustentabilidade da cadeia, agregando valor ao cliente e membros, bem como eliminando gargalos nos vários fluxos ao longo do arranjo. Nesta pesquisa é importante identificar os objetivos buscados pela cadeia de suprimentos e seus elos. Isto é necessário para estabelecer se existe um alinhamento entre a estratégia geral de negócios da empresa, os objetivos da empresa focal na cadeia e as perspectivas de clientes e/ou consumidores finais. Aspectos como nível de serviço ao cliente; redução do custo global da cadeia; aumento da competitividade e desempenho de processos; geração e agregação de valor ao produto e cliente; e outros objetivos são alvos da avaliação desta pesquisa. Os objetivos da cadeia de suprimentos devem estar alinhados com certos princípios de gestão. Anderson, Britt e Favre (2000) desenvolveram um estudo em cadeias de suprimentos, cujo objetivo foi identificar práticas de sucessos aplicadas nesses arranjos. O quadro 5 descreve os sete princípios identificados pelos autores. Princípios Autor Conceitos Segmentação Logística Prospecção e atendimento aos valores atribuídos pelos clientes e o custo decorrido para atender os requisitos baseados em grupos de necessidades distintas. Customização do Sistema Logístico Estruturação do sistema logístico para suportar as demandas dos clientes de acordo com as exigências do nicho específico de mercado. Previsão e Percepção da Demanda Antecipação às necessidades dos clientes por meio da redução de riscos e incertezas sobre as oscilações na demanda permitindo uma melhor sincronização entre suprimentos, manufatura e distribuição na cadeia de suprimento. Postergação Atraso para diversificar o produto o mais próximo do cliente final, para atender a diversificação de produtos exigida pelo mercado consumidor. Gestão das Fontes de Fornecimento Co-responsabilidade pela gestão das fontes de suprimento, buscando em conjunto a minimização do custo total de manutenção de estoques e suprimento. Uso da Tecnologia de Informação Tecnologia da informação como base para a construção e uso de instrumentos para integrar processos, atividades e informações na cadeia de suprimento. Adoção de Indicadores de Desempenho Adoção de indicadores de desempenho que reflitam o sucesso dos processos em todos os níveis da cadeia de suprimentos, dos fornecedores aos consumidores finais.

49 49 Extraído e Adaptado de Anderson, Britt e Favre (2000). QUADRO 5 Princípios SCM Fonte: Anderson, Britt e Favre (2000). A segmentação logística está direcionada para a formatação e adequação de bens e serviços customizados para segmentos variados, direcionando suas funções para incrementar valor ao cliente final. No princípio de customização do sistema logístico, o sistema logístico deve ser customizado, no sentido de aumentar o desempenho da cadeia, considerando aspectos, tais como as características dos produtos, localização e particularidades dos clientes e o estágio de maturação logística dos segmentos alvo. A previsão e percepção das necessidades dos clientes exigem das empresas atualizações contínuas dos seus sistemas de planejamento da demanda ao longo da cadeia, de modo a se atingir com eficiência os requisitos dos consumidores. Já a postergação determina, por meio de técnicas aplicadas ao ambiente fabril, o ponto onde o bem não pode ser mais alterado em função de requisitos particulares. No princípio de gestão das fontes de suprimento, a seleção de fornecedores deve ser criteriosa estabelecendo interações com membros comprometidos com o desenvolvimento da cadeia. As relações entre os componentes e fornecedores da cadeia precisa ser de parceria, cooperativas e duradouras a partir da atuação conjunta dos membros em torno de uma política ganha-ganha na cadeia. O uso da tecnologia da informação como fundamento para o desenvolvimento de instrumentos interventivos é uma condição necessária para melhorar a eficiência gerencial necessária ao funcionamento integrado dos elos, trazendo vantagens, tais como: eliminação de gargalos, melhor aproveitamento dos recursos produtivos, racionalização das atividades, entre outros fatores. A adoção de indicadores de desempenho pode auxiliar na melhoria de processos na cadeia de suprimentos. As métricas devem refletir o grau de sucesso dos processos em todos os níveis da cadeia de suprimentos, de fornecedores a consumidores finais. O controle gerencial a partir

50 50 de indicadores gera uma posição de como o sistema está funcionando em termos de eficiência e resultados. Este princípio é um dos pilares desta pesquisa. O conceito de SCM estabelece a formação de indicadores para mensurar o desempenho das empresas e da cadeia de suprimentos. A aplicação de métricas de desempenho em todos os elos da cadeia pode auxiliar na definição do desempenho global do arranjo. Assim, é possível identificar desvios e providenciar as correções necessárias. Nesta pesquisa, os princípios SCM são utilizados como apoio à construção dos indicadores logísticos, ou seja, a formação dos indicadores não poderá fugir às características dos princípios. No princípio da tecnologia de informação, os indicadores criados poderão ser sistematizados num software integrado. Os objetivos de uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos pressupõem o alinhamento entre as estratégias da cadeia e dos seus membros. O tema alinhamento estratégico vem sendo pesquisado por diversos autores (McADAM e BROW, 2001; TAMAS 2000, 2001; CHOPRA e MEIDL, 2003; GARDNER e COOPER, 2003; BERTAGLIA, 2003; MARTINS, 2004; COX, CHICKSAND e YANG; 2007). O alinhamento estratégico, segundo Chopra e Meindl (2003), significa que as estratégias, competitiva e da cadeia, possuem os objetivos comuns. Para eles, o alinhamento estratégico refere-se à compatibilidade entre as prioridades advindas do cliente, satisfeitas pela estratégia competitiva, e às habilidades da cadeia de suprimento, criadas pelas estratégias da cadeia em si. Nessa pesquisa, a principal aplicação do alinhamento estratégico no processo de formação dos indicadores, diz respeito a verificar se os objetivos estratégicos da empresa focal e membros primários estão sincronizados com as expectativas dos clientes e da cadeia como um todo. Isto é realizado durante o mapeamento e configuração da cadeia de suprimentos. O conceito usado nessa pesquisa é oferecido por Chopra e Meindl (2003), servindo como base para verificar o alinhamento entre os atores da cadeia de suprimentos Configuração da Cadeia de Suprimentos Quando se configura uma cadeia de suprimentos, as interações e relações entre os integrantes envolvidos num arranjo empresarial são reveladas. Essas redes de configurações refletem os papéis e as atividades interconectadas dentro de uma cadeia de suprimento intra-empresarial

51 51 (McCORMACK e KASPER, 2002). Conforme Morgan (2004), as configurações das cadeias emergem nos sistemas de medição de desempenho a necessidade de serem adequadamente estruturados para fornecer rapidamente aos gerentes informações compreensíveis. Segundo Pires et al. (2004), a análise das configurações deve representar o atual estágio de desenvolvimento da SCM. Isto proporciona oportunidades potenciais de melhorias na gestão dos diversos elos, contribuindo para o processo de tomada de decisões. O mapeamento da cadeia de suprimentos permite às empresas uma visão planificada da estrutura da cadeia e a identificação de problemas. Conhecer explicitamente e compreender a configuração estrutural da cadeia, se constitui em um fator chave de gestão (LAMBERT, COOPER e PAGH, 1998). A realização de uma revisão de literatura permitiu elaborar um modelo de configuração da cadeia de suprimentos constituído de vários aspectos. A configuração da cadeia implica na sua arquitetura, produzindo o formato estrutural e funcional assumido por ela. Na seqüência, dez aspectos, também chamados de categorias, foram desenvolvidos para analisar as relações e interações entre esses grupos e os membros do arranjo, discutidas na seqüência Produtos na Cadeia de Suprimentos As características dos produtos determinam o tipo de cadeia de suprimentos mais adequada para fornecer os requisitos necessários às operações produtivas. Huang, Uppal e Shi (2002) categorizam três tipos de produtos de acordo com suas particularidades: produtos funcionais; produtos inovadores e produtos híbridos. Payne e Peters (2004) afirmam que em termos de custos totais e desempenho do serviço ao cliente, o sucesso da cadeia de suprimentos depende da relevância dada pelas empresas quando consideram o tipo do produto vendido com os tipos de canais de distribuição ao consumidor na entrega dos produtos. Um produto que demanda muitos componentes e/ou materiais tem uma cadeia de suprimentos mais ampla. Ca dei a de Su pri me nto Appelqvist, Lehtonen e Kokkonen (2004), afirmam que a estrutura de um produto influencia diretamente a cadeia de suprimento. Na perspectiva dos autores, de acordo com a figura 6, as Novos corporações devem se posicionar em um dos quadrantes. Reengenharia Descoberta Existentes Melhoria Contínua Projeto para Logística Existentes Novos Produto

52 52 FIGURA 6 Um framework para a Tomada de Decisão na Cadeia de Suprimentos Fonte: Appelqvist, Lehtonen e Kokkonen (2004). A situação de descoberta (figura 6) ocorre quando um produto está sendo projetado ao mesmo tempo em que uma nova cadeia de suprimentos configura-se para produzir e entregar o artigo. Quando um produto é lançado numa cadeia de suprimentos já existente, ele deve ser projetado para se adequar a ela. Essa situação se enquadra no projeto para logística. No quadrante de reengenharia, a cadeia de suprimento é modificada sem afetar as estruturas dos produtos. A situação dos esforços de melhoria contínua relaciona-se com o modo eficiente de se executar alguma coisa sem alterar a estrutura da cadeia ou do produto. Fisher (1997) em seu clássico artigo What is the right supply chain for your product? Qual é a cadeia de suprimentos certa para o seu produto, apresenta um modelo conceitual prático com o objetivo de escolher estrategicamente a cadeia a partir da capacidade em se determinar a natureza da demanda dos produtos ofertados pela a empresa, classificando-os em funcionais e inovadores. O autor associa cadeias de suprimentos com processos fisicamente eficientes a produtos funcionais, e a cadeia com processos responsivos ao mercado a produtos inovadores. Produtos funcionais são produzidos para atenderem às necessidades básicas dos consumidores e não mudam no tempo. Produtos inovadores representam as várias inovações incorporadas a eles, fazendo com que a demanda seja volátil e imprevisível. Fisher (1997) apresenta algumas diferenças relativas aos tipos de produtos estudados no seu artigo considerando a questão da demanda, conforme o quadro 6. Diferenças na demanda Aspectos da Demanda Produtos Funcionais Produtos Inovadores Natureza da Demanda Previsível Imprevisível Ciclo de Vida do Produto Mais de dois anos De três meses a um ano Margem de Contribuição 5% a 20% 20% a 60% Variedade do produto Baixa 10 a 20 variações Alta milhões de variações Margem média de erro na previsão 10% 40% a 100% Taxa média de falta de estoque 1% a 2% 10% a 40% Média forçada do preço cheio 0% 10% a 25% Lead time para produtos sob encomenda Seis meses a um ano Um dia a duas semanas QUADRO 6 Aspectos da Demanda para Produtos Funcionais e Inovadores

53 53 Fonte: Adaptado de Fisher (1997). Selldin e Olhager (2007) testaram o Modelo de Fisher associando os produtos com as cadeias de suprimentos de 128 plantas industriais. Os resultados obtidos deram suporte ao modelo do autor, vinculando os tipos de produtos às categorias de cadeias prescritas por FISHER (1997). Os autores da pesquisa identificaram como imitação potencial do modelo, a questão de nem sempre as indústrias terem a oportunidade ou recursos para criar uma cadeia de suprimentos perfeita para os seus produtos. Na seqüência, o quadro 7 sintetiza aspectos comparativos entre os tipos de produtos adequados às cadeias de suprimentos e os tipos de processos. Cadeias de Suprimentos Objetivo Primário Foco na manufatura Estratégias de Estoques Foco no lead-time Abordagem para escolha dos fornecedores Estratégia de Projeto do Produto QUADRO 7 Produtos funcionais e inovadores Fonte: Adaptado de Fisher (1997) Processo Fisicamente eficiente Produtos Funcionais Suprir eficientemente uma demanda previsível ao custo mais baixo possível Manter uma média alta de taxa de utilização Gerar altos giros e minimizar o estoque ao longo da cadeia Encurtar o lead-time sem aumento de custos e redução da qualidade Selecionar primeiro pelo custo e qualidade Maximizar o desempenho e minimizar o custo Processo Responsivo ao mercado Produtos Inovadores Responder rapidamente a uma demanda imprevisível no sentido de minimizar a falta de estoques, liquidações forçadas e estoque obsoleto. Desdobrar a capacidade excessiva de buffer Desdobrar estoques significantes de buffer das partes ou bens acabados Investir agressivamente em formas de reduzir o lead-time Selecionar primeiro por formas de reduzir o lead-time Usar o projeto modular para postergar a diferenciação do produto o quanto possível É importante distinguir a função física e função de mediação no mercado. A primeira trata da conversão de matérias-primas em partes componentes, produtos acabados e todo o transporte de um ponto da cadeia ao próximo. Já a segunda função se propõe a assegurar que a variedade de produtos alcance o mercado em resposta às necessidades dos consumidores. Há situações, por exemplo, que um produto pode assumir ambas as classificações, é o caso de automóveis. O conceito de produtos utilizado nessa pesquisa deriva do modelo de Fisher (1997), aplicado para verificar se os produtos transacionados estão sincronizados com a cadeia de suprimentos. Isto é fundamental para desenvolver indicadores que estejam mais alinhados com os produtos e a respectiva cadeia Competências necessárias a SCM Segundo Vollmann e Cordon (1998) nem todas as partes de uma cadeia de suprimentos estão compatíveis ou habilitadas a tornarem-se parceiras. Atualmente, o nível de competição entre

54 54 empresas se dá por colaborativas, cada uma compartilhando o valor e juntas combinando as habilidades, capacidades e experiências para cumprirem metas que não atingiriam facilmente se atuassem independente das empresas da cadeia (SPEKMAN, SPEAR e KAMAUFF, 2002). Para eles as competências centrais são elementos essenciais aos relacionamentos que geram valor na cadeia de suprimentos. Já McIvor (2003) comenta que as habilidades da empresa devem ser mantidas se elas servirem para sustentar vantagem competitiva, caso contrário devem ser negociadas com as alianças estratégicas e com as relações co-operativas. Existem várias contribuições para abordar as competências centrais (PRAHALAD e HAMEL, 1990; GLADOLA, 1999; McIVOR, 2003; CHEN e WU, 2007; LJUNGQUIST, 2008). Para Vollmann, Cordon e Raabe (1996) competências estabelecidas nos relacionamentos podem ser classificadas em três tipos: competências distintivas, aquelas que proporcionam alguma diferenciação aos bens ou serviços produzidos em termos de vantagem competitiva única; competências qualificadoras, necessárias à manutenção competitiva de um determinado negócio e relevante para uma organização e suas relações corporativas competir no mercado; competências básicas, tarefas que têm que ser feitas, mas não agregam valor direto ao produto entregue e predominantemente orientadas para apoiar as competências qualificadoras. A determinação das competências permite às empresas estabelecerem relações estratégicas de parcerias, cujo nível de proximidade relacional (figura 7) é proporcional ao valor gerado por cada membro da cadeia. Esta classificação é importante para reduzir o número de parceiros que estão envolvidos no processo de planejamento estratégico da cadeia de suprimentos e realçar como uma empresa vem evoluindo no aperfeiçoamento das competências. Unidade Virtual de Negócio Parceiros Distintivas Parceiros Co-Produtores Qualificadoras Principais Clientes Sub-fornecedores Básicas Clientes Secundários Fornecedores Unidades de Negócios Clientes FIGURA 7 Estrutura da SC e a Unidade Virtual de Negócios Fonte: Adaptado de Vollmann, Cordon e Raabe (1996).

55 55 Na figura 7, as competências qualificadoras desenvolvidas a partir da empresa focal ou da Unidade Virtual de Negócios geram um valor primário aos clientes e fornecedores, quando a relação estabelecida entre eles se baseia na cooperação e manutenção de parcerias. Na medida em que o nível de interação e integração entre as empresas fornecedoras e clientes diminui em função da quantidade de elos e do tipo de relação entre tais empresas, reduzem-se a competência e o nível de comprometimento entre fornecedores, clientes e a empresa focal. Esta pesquisa aborda a questão das competências a partir do conceito atribuído por Vollmann, Cordon e Raabe (1996). A principal aplicação desse conceito ao estudo é verificar relações de proximidade entre membros da cadeia de suprimentos, considerando as competências centrais executadas no arranjo Identificação dos Processos na Cadeia de Suprimentos Conforme Lambert, Cooper e Pagh (1998) um processo pode ser visto como uma estrutura de atividades projetadas para a ação com foco nos consumidores finais e na gestão da dinâmica dos fluxos envolvidos de produtos, conhecimentos e/ou idéias, financeiros e informações. Os processos podem ser desenvolvidos entre empresas e dentro das empresas, independentemente da sua estrutura formal. Pesquisas realizadas pelos membros do Global Supply Chain Forum (Cooper, Lambert e Pagh, 1997; Lambert, Cooper e Pagh, 1998) com os gerentes de diversas empresas, segundo Croxton et al (2001), identificaram oito processos chave que orientam a análise das relações na cadeia de suprimentos, descritos sucintamente no quadro 8. Processos Gestão da Relação com o Cliente Gestão de Serviços aos Clientes Gestão da Demanda Atendimento dos Pedidos Gestão do Fluxo de Produção Gestão da Relação com Fornecedores Desenvolvimento do Produto e Comercialização Autor (es) Croxton et al. (2001) Conceitos Fornece a estrutura para verificar como a relação com os clientes está sendo desenvolvida e mantida. Processo em que há o contato entre empresa e clientes, no qual algumas informações são repassadas a eles. Processo de balancear as necessidades dos clientes com as capacidades de suprimento da empresa. Atendimento dos requisitos dos consumidores buscando a redução do custo total de entrega aos mesmos. Inclui todas as atividades necessárias para gerenciar o fluxo do produto ao longo da fábrica e para obter, implantar e gerenciar a flexibilidade. Define como a empresa interage com seus fornecedores, mantendo relações mais próximas com pequeno grupo de fornecedores e tradicionais com os demais. Inclui a integração de consumidores e fornecedores no processo de desenvolvimento de produto, de modo que se possa reduzir o tempo de lançamento no mercado.

56 56 Gestão do Retorno QUADRO 8 Processos de Negócios na Cadeia de Suprimentos Fonte: Croxton et al. (2001). Ele capacita a empresa a identificar oportunidades no intuito de maximizar a produtividade e desenvolver projetos voltados ao retorno de materiais e/ou produtos retornáveis. A figura 8 mostra como os processos de negócios são integrados e gerenciados ao longo da cadeia de suprimentos. No exemplo, uma estrutura elementar com os fluxos (de informação e de produtos) e os processos chave penetrando funcionalmente nos silos de cada empresa e nos silos dos membros da cadeia. Os processos estão entrelaçados dentro e entre empresas. Fluxo de Informação Fornecedor Nível 2 Fornecedor Nível 1 Logística Fabricante Compras Marketin Cliente Fluxo de Cliente Final Produção P&D Finanças Gestão da Relação com o Cliente Gestão do Serviço ao Cliente Gestão da Demanda Atendimento do Pedido Gestão do Fluxo de Produção Gestão da Relação com Fornecedores Desenvolvimento de Produtos e Comercialização Gestão do Retorno FIGURA 8 Processos de Negócios Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1998). Existem, no entanto, outras abordagens desenvolvidas para tratar os processos na cadeia de suprimentos. O Supply Chain Council desenvolveu um modelo de referência para integrar a gestão na Cadeia de Suprimentos, chamado de SCOR - Supply Chain Operations Reference Model (STEWART, 1997). Existem cinco processos, na versão mais atual: planejamento, aquisição, fabricação, entrega e retorno. O impacto de se considerar os processos de negócios na integração de uma cadeia é determinante (TRKMAN et al, 2007). Sendo assim, o conceito sobre processos de negócios na cadeia de suprimentos adotado nessa pesquisa é de CROXTON et al (2001).

57 57 A importância da identificação de processos de negócios no esquema proposto relaciona-se ao aspecto transacional do sistema logístico e suas operações, a montante e a jusante, ou seja, as operações logísticas como um subgrupo da gestão da cadeia de suprimentos atravessam os processos de negócios ao longo do arranjo. Essa é a principal aplicação do conceito Representação das Relações na Cadeia de Suprimentos O mapeamento das relações estabelecidas entre os membros chave da cadeia tem impactos nas ações estratégicas, táticas e operacionais, necessárias ao funcionamento do arranjo. Outro fator que justifica a identificação das conexões diz respeito à necessidade de qualificar o nível de interações entre os membros, como forma de melhorar o desempenho da cadeia e aumentar a confiabilidade entre as várias empresas do arranjo (LEE, KWON e SEVERANCE, 2007). Uma cadeia de suprimentos pode ser representada pela dinâmica de interações existentes entre os membros e os processos de negócios nela desenvolvidos. Essa representação recebeu de Lambert, Cooper e Pagh (1998) uma classificação, atribuída em função do tipo de associação estabelecida entre os parceiros, a partir do mapeamento dos processos chave de negócios. Os autores apontam quatro tipos de relações, conforme figura 9. Fornecedores Iniciais Nível 3 a n fornecedores Nível 3 Fornecedores Iniciais Nível 2 Fornecedores 1 2 n 1 n 1 Nível 1 Fornecedores 1 2 Nível 1 Clientes 1 2 Nível 2 Clientes 1 2 n 1 Nível 3 a n Clientes Cientes/Clientes Finais Nível 3 Clientes/Clientes Finais 2 3 n n n 1 1 n 2 n 1 n n Empresa Focal Não Membros da Cadeia de Suprimentos da empresa focal Membros da Cadeia de Suprimentos da empresa focal Relações de Processos Gerenciados Relações de Processos Não Gerenciados Relações de Processos Monitorados Relações de Processos com não membros

58 58 FIGURA 9 Relações de Processos de Negócios Interempresariais Fonte: Adaptado de Lambert, Cooper e Pagh (1998). Nas relações gerenciadas a empresa focal integra um processo com um ou mais clientes ou fornecedores classificados de primeiro nível; as relações monitoradas não são críticas para a empresa focal, todavia, é importante para ela que as relações de processos estejam integradas e gerenciadas adequadamente entre outros membros da cadeia; nas relações não gerenciadas, a empresa focal não está ativamente envolvida, pois tais ligações não são críticas, dispensando o investimento de recursos no monitoramento; e por fim as relações com não membros, não consideradas como relações de estrutura da cadeia de suprimentos da empresa focal, todavia podem afetar o desempenho da empresa focal e de sua cadeia de suprimentos. No que diz respeito à abordagem de processo Gattaz Sobrinho (2007) apresenta a ferramenta P3Tech como instrumento para modelar processos complexos. Sendo assim, a ferramenta pode ser útil para mapear os relacionamentos na cadeia de suprimentos, permitindo visualizar todos os níveis e relacionamentos, identificando a necessidade de se atuar em maior ou menor grau de esforço gerencial em alguma parte da cadeia. O conceito de relações entre processos usado nesta pesquisa deriva da obra de LAMBERT, COOPER e PAGH (1998). Dessa forma, este conceito foi transformado numa categoria de pesquisa inserida no modelo proposto de configuração da cadeia ilustrado na seção 4.6 (Proposição do Esquema Metodológico) Estrutura da Cadeia de Suprimentos Uma cadeia de suprimentos pode ser classificada quanto à sua estrutura em física e virtual. A estrutura física representa às instalações físicas, equipamentos e pessoal qualificado para fazer fluir o fluxo de materiais, produtos e informações ao longo da cadeia de suprimentos. Já na estrutura virtual, uma cadeia pode ser classificada de duas maneiras: quanto aos membros

59 59 (primários e secundários) e quanto às dimensões (horizontal, vertical e focal). A estrutura da cadeia já foi explicada na seção Nesta pesquisa, o conceito de configuração da estrutura da cadeia segue os fundamentos de Lambert, Cooper e Pagh (1998), cujo objetivo é de se verificar quais as condições físicas disponíveis na cadeia e se elas são suficientes para atender o nível exigido de serviço dos vários membros. A estrutura virtual revela os principais membros da cadeia e suas camadas, favorecendo o desenvolvimento de métricas sustentáveis Flexibilidade na Gestão da Cadeia de Suprimentos Para Christopher (2000), a responsividade necessária para atender aos requisitos do mercado exige mais que velocidade, ou seja, precede o alto nível de maneabilidade, hoje denominado de agilidade. A agilidade é a habilidade de se alargar os negócios que envolvem as estruturas organizacionais, sistemas de informação, os processos logísticos, entre outros. Para o autor, representa a capacidade de uma empresa responder rapidamente às mudanças na demanda, em termos de volume e variedade. A característica chave de uma empresa ágil é a flexibilidade. O termo enxuto diz respeito a fazer mais com menos. Tem origem nos conceitos da abordagem JIT (Just In Time) originada no Sistema Toyota de Produção (CHRISTOPHER e TOWILL, 2000). A figura 10 ajuda a compreender o significado de flexibilidade na cadeia, descrevendo as duas perspectivas: as abordagens ágil e enxuta. Va rie da de/ Va ria bili da de Alto Ágil Baixo Enxuta Baixo Alto Volume FIGURA 10 Produção Enxuta versus Produção Ágil Fonte: Adaptado de Christopher (2000).

60 60 A agilidade é necessária em ambientes que tenham menos previsibilidade onde a demanda é volátil e os requerimentos pela variedade altos, enquanto que o suprimento enxuto funciona melhor em altos volumes, baixa variedade e ambientes previsíveis (CHRISTOPHER, 2000). O termo flexibilidade (Leagile) está baseado na visão híbrida das abordagens enxuta e ágil, combinadas e integradas em um ponto de decomposição para que se otimize a cadeia de suprimentos (BRUCE, DALY e TOWERS, 2004). O quadro 9, segundo Mason-Jones, Naylor e Towill (2000) apresenta uma comparação entre os atributos de um suprimento ágil e de um suprimento enxuto. Atributos Distintivos Suprimento Enxuto Suprimento Ágil Produtos Típicos Commodities Produtos de Moda Demanda do Mercado Previsível Volátil Variedade do Produto Baixa Alta Ciclo de Vida do Produto Longo Curto Direcionadores do Consumidor Custo Disponibilidade Margem de Contribuição Alta Baixa Custos Dominantes Custos Físicos Custos de Marketing Penalidades de falta de estoque Longo Termo Contratual Imediato e Volátil Política de Compras Comprar Produtos Atribuir Capacidade Enriquecimento da Informação Altamente Desejável Obrigatória Mecanismos de Previsão Algoritmo Consultivo QUADRO 9 Comparação do Suprimento Enxuto com o Suprimento Ágil Fonte: Adaptado de Mason-Jones, Naylor e Towill (2000). Outros autores pesquisaram a flexibilidade na cadeia (NAYLOR, NAIM e BERRY, 1999; ISMAIL e SHARIF, 2006; BARAMICHAI et al, 2007; STEVENSON e SPRING, 2007). Na visão de Van Hoek, Harrison e Christopher (2001) cinco características são vitais para o emprego da agilidade como modelo de suprimentos: sensibilidade ao cliente (a cadeia é capaz de ler e responder em tempo real a demanda); ser virtual (compartilhamento de informações relacionadas aos níveis de inventários); processo de integração (envolve a colaboração entre os fornecedores e compradores); integração de toda a rede (compartilhamento dos processos de negócios com outros membros da cadeia de suprimentos por meio da gestão integrada e coordenada) e mensuração (a abordagem ágil assume medidas amplas e a abordagem enxuta enfatiza medidas rígidas). No modelo de configuração da cadeia é utilizada a classificação de Bruce, Daly e Towers (2004) sobre as características de flexibilidade no suprimento. Esse conceito é útil para avaliar a capacidade de resposta da cadeia de suprimentos aos níveis de demanda dos vários membros e, por conseguinte, do sistema logístico. Também é aplicada a visão de Van Hoek, Harrison e Christopher (2001) para verificar o nível de emprego da agilidade.

61 Modelo de Gestão Lógicas assumidas pelo SCM O tipo de gestão empregada na condução de uma cadeia de suprimentos pode estar associado ao conceito percebido pela empresa focal e pelos demais membros do que seja SCM. Mentzer et al. (2001) apresentam três lógicas pelas quais os diversos conceitos de SCM se enquadram, tentando estabelecer uma abordagem gerencial que reflita diversas abordagens literárias: a) filosofia gerencial: a gestão da cadeia assume uma abordagem contextual no sentido de visualizar a cadeia de suprimentos como única empresa, amplificando o conceito de parceria em um esforço multi-empresarial para gerenciar os diversos fluxos de uma extremidade a outra da cadeia; b) operacionalização da filosofia: para implantar a filosofia as empresas membros devem estabelecer práticas que as permitam operar em consonância com a essência filosófica; c) processos de gestão: caracterizada pelo foco nos processos de gestão na condução da cadeia de suprimentos, em contraposição a visão de correntes literárias que centralizam no estudo aplicado das atividades. A figura 11 representa o nível hierárquico necessário ao processo de gestão com ênfase na integração da cadeia de suprimentos como única entidade. Segundo a demonstração na figura, os gestores do arranjo devem planejar de acordo com um contexto sistêmico, ou seja, observar a cadeia como um conjunto de organizações cooperadas no sentido de atender aos requisitos dos clientes e consumidores. Nesse sentido, é possível se criar condições para operacionalizar os planos gerenciais. Os processos de gestão fecham a pirâmide, resultantes da materialização das necessidades e níveis de serviços exigidos pelos clientes. Filosofia Gerencial Operacionalização da filosofia Processos de Gestão

62 62 FIGURA 11 Pirâmide Hierárquica da SCM Fonte: Adaptado de Mentzer et al. (2001). O quadro 10 sumariza algumas características dessas lógicas. Salienta-se que as abordagens não são excludentes entre si, ou seja, a cadeia de suprimentos pode já ter passado por todos os estágios de condução gerencial da cadeia. Lógicas assumidas pela SCM versus Características Filosofia Gerencial Operacionalização da Filosofia Processos de Gestão Usa a abordagem sistêmica para visualizar a cadeia por inteiro Orientação estratégica em direção canalização dos esforços cooperativos Foco no consumidor para criar fontes de valor ao cliente Comportamentos Integrados Compartilhamento mútuo de informações ao longo da cadeia Promove a colaboração entre as empresas da cadeia Compartilhamento de Riscos e Recompensas Cooperação entre os membros Homogeneidade de objetivos e focos no serviço ao cliente Integração de processos Parcerias de longo prazo Grupo de atividades estruturadas/mensuráveis focadas no cliente/mercado Gestão de fluxos com foco no cliente e no valor econômico Funções de negócios destinadas a mover bens e serviços ao mercado Funções organizadas por processos chave Foco no processo para atender as exigências dos consumidores A empresa está organizada em torno dos processos chave QUADRO 10 Lógicas Gerenciais assumidas pela SCM Fonte: Adaptado de Mentzer et al. (2001). O conceito escolhido e usado nesta pesquisa é dado pela abordagem de Mentzer et al (2001), cujas lógicas de gestão estão enfatizadas nos conceitos SCM, sendo empregado para verificar o estágio de maturidade da cadeia. Assim, é possível se criar indicadores de desempenho logísticos de acordo com o grau de maturidade da cadeia de suprimentos Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos O grau de relacionamento mantido por uma empresa focal e seus membros pode refletir o nível de integração entre as organizações em função dos objetivos em comum na gestão de uma cadeia de suprimentos. A integração da cadeia passa pelo comprometimento e melhoria das relações estabelecidas entre os seus membros. A partir dos estudos propostos por Oliver

63 63 (1990), Cooper e Gardner (1993) apontaram seis pontos relevantes que explicam as razões das empresas estabelecerem relacionamentos: a) necessidade: a aquiescência é exigida pela mais alta autoridade como mandatos de governo ou regras de associações comerciais; b) assimetria: a capacidade que uma empresa tem para exercer o poder, influência e controle sobre outra organização ou sobre seus recursos; c) reciprocidade: implica na cooperação, colaboração e coordenação entre as partes; d) eficiência: deve-se analisar a eficiência da integração interna em termos de custo/ benefício. Um processo ou função que não pode ser desempenhado no tocante a um nível de eficiência esperado, deve ser transferido a um parceiro; e) estabilidade: busca por uma melhor adaptação ou redução da incerteza oriunda do ambiente de atuação da empresa a partir do relacionamento com organizações que trabalhem com uma maior previsibilidade do futuro; f) legitimidade: reflete como as atividades de uma empresa ou os resultados por ela alcançados são justificadas. Whipple e Gentry (2000) apresentam um framework contendo quatro categorias criadas para justificar as razões das organizações formarem alianças estratégicas. Enquadram-se as razões financeiras; estratégicas; de gestão e tecnológicas, conforme figura 12. Financeiros Redução de custos Redução de preços Alavancagem operacional Estratégicos Acesso aos novos mercados Competência Central Motivos Formadores Tecnológicos Acesso a P&D Acesso a Tecnologia de Informação Alavancagem operacional Gerenciais Redução de fornecedores Estabilizar a demanda Simplificar processos Aumentar a fidelidade FIGURA 12 Motivações para Alianças Estratégicas Fonte: Adaptado de Whipple e Gentry (2000).

64 64 É possível verificar na literatura diversas classificações acerca dos tipos de relacionamentos (PORTER, 1989; ELLRAM e COOPER, 1993; LAMBERT, EMMELHAINZ e GARDNER, 1996; FIGUEIREDO, FLEURY e WANKE, 2006). Já Spekman, Kamauff Jr. e Myhr (1998) identificaram quatro tipos de relacionamentos, como mostrado na figura 13. Negociações em mercados abertos Cooperação Coordenação Colaboração Discussões baseadas em preço e Relações adversárias. Poucos fornecedores e contratos de longo prazo. Relações informacionais e de WIP e EDI. Integração SC, planejamento conjunto e partição da informação. FIGURA 13 Relacionamentos nas Cadeias de Suprimentos Fonte: Adaptado de Spekman, Kamauff Jr. E Myhr (1998). Segundo os autores, a transição entre os tipos acontece a partir do momento em que há uma linguagem comum em termos de comprometimento e intensidade dos relacionamentos quanto aos aspectos estratégicos e complexos estabelecidos pelas parcerias. A complexidade pode ser financeira ou comercial. Ambas sugerem uma interdependência entre os parceiros. Ilustra-se na figura 14 os fatores classificados pelos autores em função da intensidade estratégica e da complexidade de relações. Im po rtâ nci a da Est rat égi a Alto Colaboração Coordenação Baixo Cooperação Negociações em Mercados abertos Alto Baixo Complexidade FIGURA 14 Mobilidades dos relacionamentos na cadeia de suprimentos Fonte: Adaptado de Spekman, Kamauff Jr. e Myhr (1998). As relações de gestão que são importantes estrategicamente e complexas, segundo a figura 14, são tratadas colaborativamente. A complexidade envolvida na gestão sugere interdependência entre as relações dos membros. Na medida em que se tem baixa complexidade administrativa com uma alta importância na estratégia, as relações passam a ser coordenativas.

65 65 Pires (2004), a partir da revisão de literatura de vários autores, propôs um tipo de classificação das relações avaliando o nível de formalização e integração atribuída ao relacionamento entre as empresas, conforme quadro 11. Nível Relacionamento Características 1 Comercial Arm s Lenght Relações meramente comerciais entre empresas independentes. 2 Acordos não contratuais Acordos informais para alguns objetivos comuns. 3 Acordos via licença Cooperação multilateral via contrato. 4 Alianças Empresas independentes com participação mútua no negócio, geralmente de forma complementar e não necessariamente envolvendo novos investimentos. 5 Parcerias Empresas independentes agindo na SC como se fossem uma mesma unidade de negócio, com grande nível de colaboração, de alinhamento de objetivos, de integração, de processos e de informações. 6 Joint-Ventures Participação mútua no negócio, geralmente via uma nova empresa e que envolve investimentos. 7 Integração vertical Envolve a incorporação dos processos de SC por parte de uma empresa, geralmente via fusão, aquisição ou crescimento. A nova empresa é proprietária de todos os ativos e recursos da SC QUADRO 11 Relacionamentos na SC Fonte: Pires (2004). Nota-se que tem havido aumento de pesquisas direcionadas ao estudo desses relacionamentos abordando-se fatores que levam a estabelecê-los (BOWERSOX e CLOSS, 2001; WAGNER, MACBETH e BODDY, 2002; JONSSON e ZINELDIN, 2003; HUMPREYS, MATTHEWS e KUMARASWAMY, 2003; RINEHART et al, 2004; GOLICIC e MENTZER, 2005, 2006; KWON e SUH, 2005; BULLINGTON e BULLINGTON, 2005; MAHESHWARI, KUMAR e KUMAR, 2006; KREMIC, TUKEL e ROM, 2006; THAKKAR, KANDA e DESHMUKH, 2008). Na pesquisa são utilizados conceitos que explicam as razões que levaram empresas da cadeia a estabelecerem tipos de relacionamentos. Posteriormente, são verificadas as propriedades predominantes que justificam estas relações. Na seqüência, a mobilidade dessas relações no tempo é explorada. Feito isto, de acordo com os conceitos apresentados, pode-se definir o tipo de relacionamento estabelecido entre os integrantes da cadeia de suprimentos. Os conceitos aplicados na pesquisa seguem os fundamentos de alguns autores (COOPER e GARDNER, 1993; SPEKMAN, KAMAUFF JR. e MYHR, 1998; WHIPPLE e GENTRY, 2000; PIRES, 2004) Qualificação dos Ativos na Cadeia de Suprimentos Existem duas perspectivas para a medida de ativos em uma cadeia de suprimento: os ativos tangíveis e ativos intangíveis. Os ativos tangíveis para Bowersox e Closs (2001) representam o montante de investimentos em instalações e equipamentos com o fim de atender as metas

66 66 logísticas pré-estabelecidas. Isso passa também pelo investimento de capital de giro associado aos estoques. Para Kaplan e Norton (1997), os ativos intangíveis permitem que uma empresa desenvolva relacionamentos baseados em aspectos como a fidelidade dos clientes e atendimento dos seus requisitos; lançamento de produtos inovadores; customização de alta qualidade; a melhoria contínua por meio da mobilização e da motivação dos funcionários; utilização potencial da tecnologia de informação. Os ativos intangíveis representam também os investimentos em recursos humanos e em competências necessárias para o funcionamento eficiente da cadeia de suprimentos. Para Kaplan e Norton (1997) o desempenho das atividades organizacionais e o relacionamento com os clientes perpassam por três perspectivas: a) competências estratégicas: habilidades e conhecimentos estratégicos vitais para que a força de trabalho tenha condições de reforçar a estratégia; b) tecnologias estratégicas: baseadas na tecnologia da informação, como os sistemas de informação, banco de dados, redes e ferramentas, recursos imprescindíveis à implantação da estratégia; c) clima para a ação: são as mudanças culturais necessárias à motivação, capacitação e alinhamento da força de trabalho em apoio à estratégia. Portanto, na perspectiva dos autores, os ativos intangíveis recebem um tratamento estratégico. Essa percepção pode ser adaptada à cadeia de suprimento no sentido de elevar a importância dos ativos intangíveis na condução do arranjo empresarial e verificar como os recursos vêm sendo gerenciados. São aplicados na pesquisa os conceitos de Bowersox e Closs (2001) para ativos tangíveis e Kaplan e Norton (1997) para ativos intangíveis. As abordagens contribuem nessa pesquisa para identificar os recursos aplicados na cadeia, produzindo-se subsídios para incorporar estes ativos na composição dos indicadores de desempenho logístico Interfaces entre os processos na Cadeia de Suprimentos A ligação entre todos os membros ou ao menos os principais elos de uma cadeia se consolida em termos de fluxo de informações e do nível de eficiência. A interface está vinculada ao processamento das informações. Já de acordo com Chopra e Meindl (2003), a informação

67 67 serve como uma conexão entre os diversos estágios da cadeia de suprimentos, permitindo que possam coordenar suas ações e colocar em prática muitos dos benefícios de maximização da lucratividade total da cadeia. Conforme os autores, a informação é crucial para as operações diárias entre os estágios (elos) de uma cadeia de suprimentos. As interfaces devem ser avaliadas sob quatro perspectivas, hardwares, softwares, gestores e operadores do sistema e integração desses elementos no fluxo das informações na cadeia de suprimentos. A tecnologia da informação como recurso necessário ao processo de integração e interface da cadeia tem uma relevante contribuição para a consolidação dos procedimentos de comunicação. A tecnologia da informação e sua importância na interface têm sido bastante discutidas (CLOSS, GOLDSBY e CLINTON, 1997; DORNIER et al, 2000). A evolução dos recursos tecnológicos tem auxiliado no desenvolvimento de instrumentos voltados para a integração da cadeia de suprimentos. O quadro 12 ilustra alguns dos principais instrumentos aplicados à cadeia de suprimentos, à empresa ou parte dela, bem como destaca o foco de cada ferramenta, todas com alguma participação da tecnologia da informação. Esses instrumentos têm como finalidade a integração entre empresas e o compartilhamento mútuo dos benefícios e impactos gerados pela implantação destes instrumentos gerenciais. Instrumento Conceito Foco EDI (Troca eletrônica Troca estruturada e eletrônica de dados entre computadores de empresas parceiras de dados) em determinados negócios (PIRES, 2004). Membros da cadeia ECR (Resposta eficiente ao consumidor) Movimento global e conjunto entre empresas da cadeia de abastecimento na busca de padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações (ECR BRASIL, 2007). Cliente VMI (Inventário gerenciado pelo fornecedor) QR (Resposta rápida) CPFR (Planejamento colaborativo na previsão de vendas e reabastecimento) CR (Reposição Contínua) WMS (Sistema de Gestão de Armazenagem) GIS (Sistema de informação geográfica) CRM (Gestão da relação com o cliente) S&OP (Planejamento de vendas e operações) DRP (Planejamento das necessidades de distribuição) E-Commerce (Comércio eletrônico) Responsabilidade do fornecedor de disponibilizar materiais ao consumidor por consulta ou gestão de inventário no cliente quando se necessitar de reposição do estoque na quantidade correta quando esse atingir um dado nível de segurança (VOLLMANN e CORDON, 1998). Integração entre fornecedores e varejistas com a finalidade de estabelecer mecanismos mútuos de planejamento e controle da reposição de estoques (FIGUEIREDO, FLEURY e WANKE, 2006). Prática de negócio que combina o sistema de inteligência de múltiplos parceiros comerciais no planejamento e atendimento da demanda do consumidor (VICS, 2007). Ampliação do VMI e revelação dos níveis de estoque nas lojas do varejo (BARRATT e OLIVEIRA, 2001; PIRES, 2004). Gestão integrada dos processos de armazenagem (AROZO, 2003). Softwares, hardwares, dados geográficos e pessoas para facilitar a tomada de decisão a partir do uso de informações georreferenciadas na empresa (FLEURY, WANKE E FIGUEIREDO 2000). Mecanismos de captação e transferência de informações advindas dos clientes para se amplificar os seus requisitos (Adaptado de BERTAGLIA, 2003). Planejamento integrado de vendas e operações destinado a integrar os planos organizacionais (BERTAGLIA, 2003). Planejamento e programação dos recursos de produção destinados à distribuição de estoques com base na integração da informação (VOLLMANN, BERRY, WHYBARK, JACOBS, 2006). Meio onde empresas podem se relacionar comercialmente com seus fornecedores, clientes e consumidores em uma escala global (BERTAGLIA, 2003). Fornecedor e empresa compradora. Cliente. Todos os elos da cadeia. Do fornecedor ao varejista. Pontos isolados de estocagem em cada elo. Suprimento e distribuição. Cliente. Fábrica, varejistas e clientes. Canais de distribuição Todos os elos da cadeia. B2B (Comércio entre Soluções que permitem uma comunicação mais eficaz, integrando as organizações Todos os elos da cadeia.

68 68 empresas) AI (Inteligência artificial) SCM Applications (Aplicativo pra cadeia) Groupware (Alianças estratégicas) ASP (Provedores de serviços a aplicativos) MRP (Planejamento das necessidades de materiais). FMS (Sistema flexível de Manufatura) ERP (Planejamento dos Recursos de manufatura) e seus processos e seus fornecedores, clientes, parceiros estratégicos e distribuidores (BERTAGLIA, 2003). Capacidade de uma máquina (ou programa) de simular comportamento inteligente na solução de variados tipos de problemas (MACEDO, 2007). Aplicativos voltados à integração da cadeia e de seus membros, permitindo simultaneamente ao usuário o controle de diversas funções logísticas (FLEURY, WANKE E FIGUEIREDO, 2000). Conjunto de hardware, software e processos que dão suporte a um grupo de pessoas engajadas em atividades para produzir um resultado (LICKER, 1997). Empresa que oferece acesso à internet para aplicativos e serviços relacionados que de outro modo teriam que ser desempenhados por computadores próprios (CSCMP, 2006). Sistema de informação ativado por computador com a finalidade de aperfeiçoar o planejamento e programação dos recursos de produção (SLACK et al, 1997). Configuração controlada por computador de estações de trabalho semiindependentes, conectadas por manuseio de materiais e carregamento de máquinas automatizadas (SLACK et al, 1997). Sistema Integrado de Gestão Empresarial com módulos originados dos sistemas MRP e módulos adicionais de todos os departamentos da empresa (SLACK et al, 1997). Futuras aplicações na logística Todos os elos da cadeia. Alianças entre duas ou mais empresas Empresas de e-commerce, B2B, entre outras. A empresa A empresa A empresa QUADRO 12 Instrumentos baseados em TI Fonte: Elaboração Própria (2008). A tecnologia de informação contribui para o aperfeiçoamento das ferramentas desenvolvidas para integrar os membros da cadeia de suprimentos. O fluxo de informações deve preencher as demandas dos interessados na cadeia: fornecedores, empresa focal, atacadistas, varejistas, distribuidores e clientes. A interface entre esses usuários precede um fluxo de informação com certo grau de acurácia, acessibilidade e utilidade, para melhorar a comunicação entre os atores da cadeia. Ferramentas de fácil manipulação devem viabilizar e flexibilizar a coleta, armazenagem, transferência e processamento dos dados com maior rapidez. Os instrumentos definidos no quadro 12 podem contribuir para integrar os elos na cadeia de suprimentos e também operações internas na empresa. Configurar uma cadeia de suprimentos passa pela identificação dos instrumentos de interfaces baseados na tecnologia da informação, pois há diversas formas pelas quais os elos podem estar conectados. É fundamental quando da aplicação do esquema metodológico se conhecer as diversas formas de interligação entre os membros da cadeia, sendo essa a principal aplicação do conceito de interfaces na cadeia, ou seja, a identificação desses instrumentos na cadeia de suprimentos tem como principal função verificar como os componentes do sistema estão conectados, inclusive o sistema logístico. O levantamento da interface e a mensuração de desempenho dos sistemas de informação terão impacto direto sobre a elaboração dos indicadores, pois o sistema de comunicação representa a inteligência da cadeia de suprimentos. Os quadros 13 e 14 sintetizam os conceitos da seção usados nessa pesquisa. Conceito Conceito Autor SCM abrange o planejamento e gestão de todas as atividades envolvidas na obtenção e fornecimento, conversão e a gestão de todas as atividades logísticas. Isto inclui também a SCM coordenação e colaboração com os parceiros nos canais, que podem ser fornecedores, CSCMP (2005) intermediários, provedores de serviços logísticos e clientes.

69 69 Objetivos SCM Princípios SCM Alinhamento Mapeamento Produtos na cadeia Competências Processos Aumentar a competitividade da cadeia a partir do atendimento do nível de serviço ao cliente a custos totais adequados. Práticas de sucessos aplicadas nas cadeias de suprimentos (segmentação logística, customização do sistema logístico, previsão da demanda, postergação, gestão das fontes de fornecimento, uso da tecnologia de informação, adoção de indicadores de desempenho). Compatibilidade entre as prioridades advindas do cliente, satisfeitas pela estratégia competitiva, e às habilidades da cadeia de suprimento, criadas pelas estratégias da cadeia em si. Conhecer explicitamente e compreender a configuração estrutural da cadeia, se constitui em um fator chave de gestão. Produtos funcionais (produzidos para atenderem necessidades básicas e não mudam no tempo) e produtos inovadores (as inovações incorporadas fazem a demanda volátil e imprevisível). Competências distintivas (proporcionam alguma diferenciação aos bens ou serviços produzidos em termos de vantagem competitiva); competências qualificadoras (vitais à manutenção competitiva de um negócio); competências básicas (tarefas que não agregam valor aos produtos e orientadas para apoiar as competências qualificadoras). Processos chave que orientam a análise das relações na cadeia de suprimentos (gestão da relação com o cliente, gestão de serviços aos clientes, gestão da demanda, atendimento dos pedidos, gestão do fluxo de produção, gestão da relação com fornecedores, desenvolvimento do produto e comercialização, gestão do retorno). Lambert, Cooper e Pagh (1998); Pires (2004). Anderson, Britt e Favre (2000). Chopra e Meindl (2003). Lambert, Cooper e Pagh (1998). Fisher (1997). Vollmann, Cordon e Raabe (1996). Croxton et al (2001). QUADRO 13 Síntese dos Conceitos SCM (Parte 1) Fonte: Elaboração Própria (2008). Conceito Conceito Autor Relações Estrutura Flexibilidade Modelo de Gestão Relacionamentos Qualificação dos Ativos Interface entre processos Classificação das relações estabelecidas entre os processos chave de negócios trocados entre os membros (relações gerenciadas, monitoradas, não gerenciadas e com não membros). Estrutura física (instalações físicas, pessoal, equipamentos) e estrutura virtual (membros primários e secundários distribuídos na horizontal, vertical e ligados à empresa foco). Visão híbrida das abordagens enxuta e ágil, combinadas e integradas em um ponto de decomposição para que se otimize a cadeia de suprimentos. Características do emprego da agilidade (sensibilidade ao cliente; ser virtual; processo de integração; integração de toda a rede e mensuração). Filosofia gerencial (a gestão da cadeia assume uma abordagem contextual); operacionalização da filosofia (práticas para implantar a filosofia); processos de gestão (foco nos processos de gestão na condução da cadeia de suprimentos). Razões do relacionamento (necessidade, assimetria, reciprocidade, eficiência, estabilidade, legitimidade); motivos para as alianças (tecnológicos, financeiros, estratégicos e gerenciais); tipos de relacionamentos (negociações em mercados abertos, cooperação, coordenação, colaboração, acordos via licença, acordos comerciais, acordos não contratuais, joint ventures, alianças, integração vertical, parcerias). Ativos tangíveis (o montante de investimentos em instalações e equipamentos com o fim de atender as metas logísticas pré-estabelecidas) e ativos intangíveis (desenvolvimento de relacionamentos e investimentos em capacitação e desenvolvimento de competências). A informação serve como uma conexão entre os diversos estágios da cadeia de suprimento. QUADRO 14 Síntese dos Conceitos SCM (Parte 2) Fonte: Elaboração Própria (2008). Lambert, Cooper e Pagh (1998). Bruce, Daly e Towers (2004); Van Hoek, Harrison e Christopher (2001). Mentzer et al (2001) Cooper e Gardner (1993); Whipple e Gentry (2000); Spekman, Kamauff Jr. E Myhr (1998); Pires (2004). Bowersox e Closs (2001) e Kaplan e Norton (1997) Chopra e Meindl (2003) Cadeia Produtiva - Filière O conceito de filière ou cadeia produtiva foi desenvolvido na França na década de 1960 pelos economistas agrícolas e estudiosos vinculados aos setores rural e agroindustrial. No Brasil, a concepção de filière expandiu-se para outros segmentos industriais. Há diversos conceitos sobre cadeia produtiva (OASHI, 1999; PIRES, 2001; NAKAHATI, 2002). Morvan (1988) conceitua cadeia produtiva ou Filière como uma seqüência de operações de transformações,

70 70 simultaneamente, dissociáveis e ligadas por um encadeamento técnico. O autor ainda vincula relações de operações de transformação, comerciais, financeiras e econômicas. Por outro lado, a cadeia produtiva pode ser vista como um segmento econômico. Essa visão é compartilhada pela Association Française de Normalisation (Associação Francesa de Normalização) e por outros autores (BATALHA et al, 1997; ZILBERSZTAJN, 2005). Para Batalha et al (1997) uma cadeia produtiva pode ser mapeada a partir do encadeamento estrutural das operações, de jusante à montante, partindo do produto destinado ao cliente final e envolvendo comércio, indústria e fornecedores primários (matérias-primas). As operações encadeadas são necessárias à obtenção do produto. A representação de uma cadeia produtiva parte de uma cadeia principal e suas cadeias auxiliares. A cadeia principal tem como responsabilidade executar atividades que atendam aos objetivos estratégicos do formato. As cadeias auxiliares se responsabilizam por atividades que garantam a operação eficaz da cadeia principal (LABONNE, 1985; OASHI, 1999). Batalha et al (1997) abordando relatos literários de Morvan (1988) comentam cinco principais utilizações para o conceito de cadeia produtiva: como uma metodologia de divisão setorial do sistema produtivo; formulação e análise de políticas públicas e privadas; como ferramenta de descrição técnico-econômica; como uma metodologia de análise da estratégia das firmas e como uma ferramenta de análise das inovações tecnológicas e apoio à tomada de decisão tecnológica. Uma cadeia produtiva pode ser analisada sistemicamente através do conceito de mesoanálise. Arena (1983) define o conceito como sendo a análise estrutural e funcional dos subconjuntos e sua interdependência dentro de um conjunto integrado (BATALHA et al, 1997; OASHI, 1999). Kliemann Neto e Hansen (2002) propõem a utilização da mesoanálise para avaliar as cadeias produtivas e a competitividade das empresas utilizando a abordagem sistêmica. Segundo os autores, a competitividade pode ser analisada sistemicamente pela mesoanálise usando quatro níveis analíticos, criados pelo Instituto de Desenvolvimento Alemão (IMD) para compreender os aspectos concorrenciais em uma dada região, buscando melhor intervir diante do esboço sistêmico:

71 71 a) nível micro: representa as empresas e as redes de empresas e o modo como elas se organizam para se tornarem mais competitivas (PIRES, 2001); b) nível meso: aborda instituições e políticas específicas ao desenvolvimento regional, destacando políticas e instituições especificamente dedicadas, de forma específica, à criação de vantagens competitivas (PIRES, 2001); c) nível macro: é constituído pelas condições e elementos macroeconômicas em gerais (PIRES, 2001); d) nível meta: engloba as variáveis mais lentas na competitividade, tais como, estruturas socioculturais e a capacidade dos atores regionais para formularem visões e estratégias (PIRES, 2001). Entende-se não ser possível conceber uma visão estática da dinâmica do processo de produção e de suas interações com o ambiente, tendo em vista que o conceito de filière está associado ao encadeamento de operações ligadas às funções técnicas e econômicas relativas ao fluxo produtivo total. Para Batalha et al (1997), o enfoque sistêmico considera que todo sistema evolui no espaço e no tempo em função de mudanças internas e externas ao sistema. Nesse sentido, a cadeia produtiva está sensível a receber impactos das mudanças ao longo do tempo. O conceito usado neste trabalho é dado por Morvan (1988) e Batalha et al (1997), enquanto que os fundamentos do Instituto de Desenvolvimento Alemão são usados para tratar a cadeia produtiva de forma sistêmica. É importante verificar quais as relações entre a cadeia produtiva e uma cadeia de suprimentos. A cadeia produtiva pode exercer uma grande influência sobre a cadeia de suprimentos, especialmente quando consideradas as estruturas de poder presentes nesses arranjos. Tais aspectos são relevantes para definir o estágio de evolução da cadeia de suprimentos e impactos da logística na construção dos indicadores de desempenho. O quadro 15 resume as principais características dos arranjos apresentados nesta dissertação. Cadeias Cadeia de Valor Cadeia de Suprimento Cadeia Produtiva Autor (es) Porter, 1989 Lambert, Cooper e Pagh, Morvan, 1988 e Batalha et al, Encadeamento e integração das cadeias Rol de atividades formado por Seqüência de operações de individuais de valor e dos seus elos a montante e a jusante transformações, simultaneamente, Conceito processos chave desde o primeiro ponto representado por fornecedores, dissociáveis e ligadas por um de fornecimento até o último ponto de distribuidores e varejistas. encadeamento técnico. consumo. Aspectos chaves Valor, elo, atividades primárias e secundárias, sistema de valor, nível de serviço, vantagem competitiva, competências centrais. QUADRO 15 Aspectos Chaves das Cadeias Fonte: Elaboração Própria (2008). Valor global gerado, empresa focal, membros da cadeia, estrutura vertical e horizontal, posição da empresa foco, membro primário e secundário, jusante e montante. Cadeia principal e auxiliar, mesoanálise, micro, macro. Meta e meso, visão sistêmica, filière, competitividade.

72 72 Os conceitos apresentados nesta seção servem como um guia para compreender as relações estruturais e funcionais da cadeia produtiva e seus subsistemas a partir de sua configuração. Com ênfase nos fundamentos sobre filière foi possível elaborar um modelo apropriado para se estudar a cadeia produtiva, o qual foi incorporado ao esquema metodológico proposto nessa pesquisa. Assim, o conceito de mesoanálise é útil para avaliar, por exemplo, se os processos logísticos alcançam a cadeia produtiva e extrapolam a cadeia de suprimentos. Os conceitos vistos sobre cadeia de valor, cadeia de suprimentos, SCM e cadeia produtiva serviram para desenvolver modelos com o objetivo de configurar as interações estruturais das cadeias e suas partes componentes. Esses modelos foram incorporados ao esquema proposto, para representar os arranjos, facilitar a distinção e compreender melhor as relações entre si. Na seção seguinte são tratados aspectos relacionados às estruturas de governança presentes na formação de arranjos. Esta temática é importante, pois a flexibilidade na coordenação das estruturas de poder dentro dos arranjos deve ser considerada na formação dos indicadores de desempenho A Governança em Arranjos Empresariais A governança tem sido uma temática discutida em estudos sobre as estruturas de poder, sendo aprofundada entre autores da área (McGREGOR, 1993; KOOIMAN, 1996; RHODES, 1997; COX, 1999; HILL e HUPE, 2002; SUZIGAN, GARCIA e FURTADO, 2002; COX et al, 2004; GARCIA, MOTTA e NETTO, 2004; HULL, 2005; BLOWFILD, 2005; SILVA e SAES, 2005; PECK, 2005; BURGESS e SINGH, 2006; VOSSEMAN, MEER-KOINSTRA, 2006; FAWCETT et al, 2006; BITRAN, GURURMUTH e SAM, 2006; WILLIAMS e MOORE, 2007; PELTOKORPI e TSUYUKI, 2007). Entre as diversas definições, a governança está associada ao processo de coordenação e gestão da atividade econômica em diversos setores extensos a espaços geográficos globais ou locais. Já outras abordagens associam as estruturas de poder à governança coorporativa, ou seja, nos limites da empresa e estabelecidos pelos responsáveis e executivos da organização no sentido de atingir seus objetivos estratégicos (BROWN; PAPACOUER, 2006).

73 73 Para Suzigan, Garcia e Furtado (2002) a governança da atividade produtiva, pode ser vista como relações de poder ocorridas ao longo das cadeias produtivas e de distribuição. Para os fins dessa pesquisa, o conceito definido de governança representa a capacidade de comando ou coordenação que certos agentes exercem sobre as inter-relações produtivas, comerciais, tecnológicas e outras, influenciando decisivamente o desenvolvimento do sistema ou arranjo local (SUZIGAN, GARCIA e FURTADO, 2007). Para Peltokorpi e Tsuyuki (2007) os mecanismos de governança precisam ser usados para criar um equilíbrio de controle, confiança, eficiência e inovação, e motivação intrínseca e extrínseca. Compreender como gerenciar estrategicamente e operacionalmente a cadeia de suprimentos é essencial para que os profissionais compreendam adequadamente as estruturas de poder que existem em suas cadeias (COX, 1999). Um dos principais objetivos de se pesquisar a governança é a identificação classificatória e funcional das estruturas de poder utilizadas na gestão da atividade econômica em diversos setores da sociedade. Por exemplo, numa cadeia de suprimentos, pode haver vários padrões de coordenação realizados por um ou mais membros líderes, os quais podem influenciar o desempenho dos demais membros em termos de nível e velocidade de resposta frente a uma mudança na operação da cadeia. Três abordagens sobre governança são discutidas nas seções seguintes A abordagem de Jessop (1988) O autor destaca dois significados para governança: o primeiro refere-se a qualquer modo de coordenação de atividades interdependentes, destacando-se três: anarquia de trocas, hierarquia organizada e heterarquia que se auto-organiza. O segundo trata da heterarquia e compreende redes inter-pessoais que se auto-organizam, a coordenação negociada entre as organizações, e direção descentrada no contexto. A governança vem do grego e do latim clássico e significa direção. A auto-organização de relações entre as organizações é uma forma de governança em contextos muito diversos. A governança pode assumir três lógicas: como um mecanismo particular de coordenação oposto a coordenação feita pelo mercado; como diferenciação de três tipos principais de governança

74 74 heterárquica conforme os lugares em que elas atuam; e como as trocas na sociedade poderiam viabilizar a heterarquia como um mecanismo mais adequado de coordenação econômica. As condições necessárias para a governança heterárquica que dê bons resultados dependem do modo de coordenação que se adota, da constituição dos objetos de governança e dos entornos em que os agentes pertinentes coordenam suas atividades para atingir os objetivos propostos. Para Jessop (1998) não é tão fácil determinar critérios para verificar o fracasso da governança. Não há um critério pronto que permita testar o sucesso da governança. O fracasso diz respeito à incapacidade presumível de replanejar os objetivos frente a um desacordo persistente, bem como a validade dessas metas para os diferentes agentes que intervém nela A abordagem de Humphrey e Schmitz (2000) A pesquisa em torno das cadeias global de valor tem por objetivo compreender a natureza de suas relações e as implicações para o seu desenvolvimento. Assim, as implicações do conceito de governança nesses arranjos podem determinar o modo como à cadeia é coordenada e a relação de poder entre os membros. Os autores afirmam que muitas empresas determinam as formas e parâmetros pelos quais outras entidades devem atuar. Existem várias possibilidades de governança aplicada a diversas partes da cadeia (HUMPHREY e SCHMITZ, 2000). Isto pode se refletir na definição do produto, processos produtivos, datas previstas para produção, modo como será produzido e a questão do preço atribuído ao mercado, entre outras questões. Nesse sentido, as empresas menos fortes recebem da estrutura de governança, as informações necessárias sobre os parâmetros, sendo forçadas a cumprirem esses requisitos. De outro modo, a governança refere-se às relações interempresariais e aos mecanismos institucionais através dos quais a coordenação das atividades na cadeia é executada. A governança do ponto de vista do comprador é custosa, pois necessita de altos investimentos em ativos específicos entre as relações com fornecedores particulares A abordagem de Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005)

75 75 Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) desenvolveram um modelo teórico com o fim de ajudar a explicar os padrões de governança em cadeias globais de valor. Esse modelo está apoiado em três pilares: custos econômicos de transação; redes de produção e capacidade tecnológica; aprendizagem organizacional. Tais aspectos ajudaram a levantar três determinantes chaves que exercem papel importante na definição de como cadeias globais de valor são governadas. Portanto, representam determinantes críticos nos padrões de governança: a complexidade das transações; a capacidade de codificar as transações e a capacidade no fornecimento básico. A partir dos determinantes emergem cinco modos de governança apresentados na cadeia global de valor: o mercado, cadeias modular de valor, cadeias relacionais de valor, cadeias cativa de valor e hierarquia. Nas relações de mercado, devido à complexidade das informações trocadas entre membros ser relativamente baixa, as transações podem ser governadas com pouca coordenação explícita. Já nas cadeias modulares a habilidade dos fornecedores para codificar especificações originadas da complexidade técnica dos produtos emerge a modularidade na cadeia de valor. A questão da modularidade está ligada ao produto modular quanto aos seus padrões técnicos de projeto. As partes componentes de um produto são projetadas para serem acopladas ou combinadas independentemente de outras partes do produto a partir de certos padrões de interface. Alguns fornecedores apresentam competências para desenvolver e acoplar seu componente na linha de produção do produto final, o que exige deles uma maior capacidade para codificar padrões técnicos demandados por seus clientes. Devido à codificação, essa informação complexa pode ser transmitida com pouca coordenação implícita. Nas redes relacionais de valor frequentemente se criam dependência mútua entre compradores e fornecedores e altos níveis de ativos específicos. A governança surge, portanto, quando as especificações dos produtos não são codificadas, quando as transações são complexas ou as aptidões do fornecedor são altas. Isso pode ser gerenciado pela reputação, confiança ou níveis éticos. A permuta de informação tácita complexa é mais frequentemente cumprida por uma interação face-a-face e governada por altos níveis de coordenação explícita. Na cadeia cativa, pequenos fornecedores são dependentes de grande número de compradores. Essas redes se caracterizam pela dominação de empresas líderes, fornecendo ao mesmo tempo os recursos suficientes e acesso ao mercado para subordinar as empresas a não escolherem

76 76 uma opção não atrativa. A governança se origina devido à alta complexidade de requisitos dos produtos e a habilidade para codificar as instruções exigidas no atendimento as exigências da produção ou aptidões não apresentadas pelos fornecedores, tornando-os cativos em relação ao nível de intervenção e controle das empresas líderes. A forma de governança hierárquica é caracterizada pela integração vertical. A forma dominante é o controle gerencial originado do nível estratégico aos subordinados, ou das matrizes até as subsidiárias ou afiliadas. Quando os requisitos de produtos complexos não podendo ser codificadas ou os fornecedores altamente competentes não podem ser encontrados, as empresas líderes são forçadas a desenvolverem e manufaturar os produtos na própria fábrica. A complexidade envolvida nas transações entre os membros da cadeia; a habilidade para codificar as transações e a capacidade no fornecimento base permitem dois níveis de valor (alto e baixo), havendo oito possibilidades de combinação, das quais cinco são de fato encontradas. O quadro 16 ilustra os tipos de governança. Tipo de Governança Complexidade das transações Habilidade para codificar transações Capacidades no fornecimento base Grau de Coordenação explícita e assimetria de poder Mercado Baixo Alto Alto Baixo Modular Alto Alto Alto Relacional Alto Baixo Alto Cativo Alto Alto Baixo Hierárquico Alto Baixo Baixo Alto QUADRO 16 Determinantes Chaves da Governança na Cadeia Global de Valor Fonte: Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005). Os cinco tipos de governança na cadeia global de valor surgem a partir de diferentes valores em função dessas três variáveis chaves. Cada tipo de governança fornece um diferente tradeoff entre os riscos e benefícios de parcerias. O grau de coordenação explícita e a assimetria de poder representam a passagem entre os níveis baixo e alto (compradores e fornecedores) para o tipo mercado e entre os níveis alto e baixo para o tipo hierárquico. Portanto, os autores desenvolveram um modelo com tipos de governança em cadeias global de valor, destacando a dinâmica e natureza das formas de coordenação. Para eles, a estrutura da cadeia depende criticamente das três variáveis, determinadas por vezes pelas características tecnológicas dos produtos e seus processos e pela dependência da efetividade das indústrias e processos sociais em torno do desenvolvimento, disseminação e adoção de padrões e outros esquemas de codificação. O modelo aborda a natureza e o conteúdo das relações interempresariais e o poder que regula a coordenação entre compradores e seus primeiros níveis de fornecedores. Entretanto, não se deve ignorar o poder dos fornecedores a montante das cadeias e o alto conhecimento a jusante

77 77 dos usuários responsáveis pelos padrões de inovação e atributos necessários à trajetória de produtos/serviços. O quadro 17 apresenta os principais tipos de governança e a origem das estruturas de poder e da coordenação da cadeia sob a visão das três abordagens apresentadas na sessão Abordagens Jessop Humphrey e Schmitz Gereffi, Humphrey e Sturgeon Interações com o mercado, Anarquia de trocas, hierarquia aquisição de habilidades de organizada, heterarquia, redes Mercado, cadeia modelar, cadeia Classificação produção, distribuição de inter-pessoais, coordenação mútua, relacional, cadeia cativa, hierarquia. ganhos, pontos de alavancagem, direção descentrada. assistência técnica. Foco Aspectos chaves Coordenação de atividades interdependentes e heterarquia Estrutura de poder, conjuntura econômica e política. QUADRO 17 Tipos de Governança Fonte: Elaboração Própria (2008). Cadeia global de valor. Natureza das relações, implicações no desenvolvimento. Cadeia global de valor. Complexidade de transações, capacidade de decodificação, capacidade de suprimento básico. As cadeias podem ser governadas por fortes estruturas de poder e de coordenação. Verificar os desdobramentos da governança na relação entre as cadeias pode resultar em uma estrutura de hierarquia entre os participantes, colaborando para uma gestão mais eficiente da cadeia ou mesmo prejudicando a sustentabilidade das interações entre os membros, dada à influência que determinado integrante da cadeia exerce sobre o funcionamento organizacional de outro membro. Por exemplo, a empresa líder da cadeia pode determinar aos seus fornecedores as condições de fornecimento, pois eles podem se responsabilizar pela montagem de módulos do produto final da empresa líder dentro das instalações fabris da empresa. Assim, a aplicação das abordagens sobre governança que consideram as interações entre os membros dos arranjos, pode facilitar a compreensão do processo de gestão da cadeia e de suas relações de dependência, coordenação e poder. Nessa pesquisa, o conceito de governança é dado por Suzigan, Garcia e Furtado (2007), enquanto Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) oferecem sua abordagem para mapear os tipos de governança. A aplicação do conceito nessa pesquisa está limitada à quantificação e qualificação dos níveis de intervenção e gestão entre os arranjos empresariais com foco nas suas estruturas de poder e de coordenação A Abordagem Sistêmica e sua Relação com a Pesquisa

78 78 As discussões em torno dos arranjos empresariais abordaram aspectos como as configurações funcionais e estruturais dos formatos, a gestão da cadeia de suprimentos e a governança. Após os comentários teóricos sobre esses temas, a abordagem sistêmica pode ser empregada para se avaliar as informações obtidas a partir da configuração dos arranjos empresariais vistos, tidos como sistemas, no sentido de inicialmente compreender as relações entre si. O estudo de sistemas pode causar confusões, pois muitas vezes os arranjos estão sobrepostos, dificultando a distinção dos formatos empresariais. Nesse sentido, uma medida eficiente para se dirimir as dúvidas é proceder à classificação dos sistemas. Assim, os sistemas podem ser classificados, de acordo com Le Moigne (1977), Leite (2004) e Kim e Kaplan (2006) de duas formas: sistemas complicados e sistemas complexos. Sistemas complicados são formados por partes que podem estar desconectadas do todo, uma das quais pode representar o todo, com comportamento previsível (LE MIOGNE, 1977). Os sistema complicados são representados pela a abordagem reducionista. Diversos autores destacam traços para caracterizar os sistemas complicados, abordando os aspectos ligados a sua forma e função (HEYLIGHEN, 1990; BAR-YAM, 1997; AXELROD e COHEN, 1999; BLACK e EDUARDS, 2000; MULEJ et al, 2004; KIM e KAPLAN, 2006). Os sistemas complicados exibem características como: a junção de vários elementos que não necessariamente se conectam entre si; identificação precisa das relações entre elementos; a existência da relação causa e efeito separa as partes; cenário controlável dos resultados e do funcionamento do sistema; as partes estão dispostas desordenadamente e essas se comportam dentro de um padrão períodico, regular, previsível, linear, estável. O sistema é fechado às interferências do ambiente externo quando se isola uma parte para inferí-la ao todo. É importante explicar o que é complexo e o que representa a complexidade antes de promover as discussões sobre os sistemas complexos. O termo complexo está relacionado à dificuldade de descrever o conjunto das partes sem antes relacioná-las ao todo e pode ser representado pela interconectividade e entrelaçamento. O complexo não pode ser separado ou analisado em um conjunto de elementos diferentes sem que haja a explosão (HEYLIGHEN, 1988; GELL- MANN, 1996; BAR-YAM, 1997). Por sua vez, vários autores conceituam a complexidade sob suas perspectivas (MORIN, LE MOIGNE, 1977; GELL-MANN, 1996; BAR-YAM, 1997; WU, 1999; HOLLING, 2001; MULEJ et al, 2004; HEYLIGHEN, 2004). A maior parte dos conceitos está associada às

79 79 interações entre elementos do sistema, oriundas da incerteza e imprevisibilidade do ambiente, cujos autores abordam os efeitos quando essas relações são correspondidas ao conjunto dos elementos. Segundo Leite (2004), a complexidade estuda os sistemas adaptativos complexos, considerando a compreensão das propriedades em cada nível de evolução apresentado pelos sistemas. Assim como as várias abordagens sobre complexidade, os sistemas complexos podem ser definidos de diversas maneiras (LE MOIGNE, 1977; KEATING, KAUFFMANN e DRYER, 2001; MAJUMBER e MAJUMBAR, 2004; LAZANSKI e KLJAJIC, 2006). De acordo com Heylighen (2004), os sistemas complexos são formados por partes em conexão com o todo. O resultado da interação entre as partes e o todo faz surgir a emergência de comportamentos imprevisíveis, impossibilitando uma parte representar o todo. O quadro 18 ilustra as principais características dos tipos de sistemas. Sistemas Complicados Sistemas Complexos Partes desconexas do todo. Interconectividade e entrelaçamento Comportamento previsível Dificuldade de compreensão e análise Identificação precisa das relações entre os elementos Diversidade de estrutura e relações Ausência de complexidade Duas ou mais partes interconectadas Relação de causa e efeito Não pode ser separado sem a análise de suas partes no contexto do todo Cenário controlável dos resultados e funcionamento Incerteza, Imprevisibilidade e emergência de eventos aleatórios. Disposição desordenada das partes Padrão de Conexões Fechado à interação externa Aberto às interações externas Uma parte infere o todo Grande número de elementos interagindo E.g. Oscilador, pêndulo, planeta em órbita. Governo, família, sociedade. QUADRO 18 Características dos Sistemas Fonte: Elaboração Própria (2007). Características Os conceitos utilizados na pesquisa sobre sistemas complicados e complexos são oferecidos respectivamente por Le Moigne (1977) e Heylighen (2004) para distinguir sistemas. Existem duas aplicações base no conceito de sistemas complicados e complexos para essa pesquisa: a primeira é que os arranjos podem estar entrelaçados e suas relações não podem ser excluídas da análise do comportamento global dos processos de negócios trocados entre arranjos e por outro lado, considerando a estrutura dos arranjos, sistemas complicados podem influenciar o funcionamento do arranjo, como por exemplo, a rede de hardwares e softwares usados para interligar os membros da cadeia; a segunda aplicação é verificar os impactos das interações estabelecidas entre processos de negócios e processos logísticos na cadeia de suprimentos, de forma a verificar o comportamento do sistema logístico e identificar o nível de abrangência e integração entre os processos.

80 80 O importante é usar o conceito de sistema complexo para distinguir os arranjos e determinar como foco de aplicação a cadeia de suprimentos, uma vez que ela pode estar sobreposta em cadeias produtivas. Assim, o processo de formação dos indicadores começa pela definição da cadeia de suprimentos, sendo o conceito de sistema complexo útil para a escolha desse arranjo frente aos vários tipos de arranjos. Podem existir situações em que as operações logísticas executadas na cadeia de suprimentos alcancem à cadeia produtiva, sendo necessário usar o conceito de sistemas complexos para avaliar essa relação. Existe uma classificação específica dentro dos sistemas complexos denominada de SACs ou Sistemas Adaptativos Complexos. O quadro 19 apresenta alguns conceitos sobre SACs. Os arranjos empresariais, como as cadeias de suprimentos, normalmente assumem o formato de um Sistema Adaptativo Complexo. Autor Ano Principais Conceitos Le Moigne 1977 Sistema de ações múltiplas ou por um processo que pode ser um emaranhado de processos. Gell-Mann 1996 Adquirem informações sobre o ambiente e a interação ocorrida, identificando e condensando regularidades obtidas das informações em um tipo de modelo e atuando no mundo real com base nesse esquema. Stacey 1996 Número de componentes que interagem conjuntamente em função de um conjunto de regras que requerem deles um exame recíproco do comportamento de cada elemento de modo a melhorar individualmente e coletivamente o desempenho do sistema. Bar-Yam 1997 Compreensão do comportamento das partes e como elas interagem para formar o comportamento do todo. Shaw 1997 Redes de um grande número de agentes, cada qual incorporando informação ativa na forma de esquemas. Através da sua interação, as redes criam sistemas de influência mútua e não linear. Axelrod e Cohen 1999 Estão focados na adaptação dos seus agentes ou populações e são caracterizados pela variação, seleção e interação. Baranger 199? Capacidade de se auto-regular para absorver as mudanças e se adaptar às mutações do ambiente ou mudar o ambiente para se ajustar. Holland 2006 Sistemas que envolvem muitos componentes que se adaptam ou aprendem como eles interagem. Tilebein 2006 Rede de elementos cujas interações causam a emergência de propriedade em termos de sistemas. Nilsson e Darley 2006 Descritos e compreendidos pelas suposições de não-linearidade, auto-organização, mudança, heterogeneidade, racionalidade limitada e emergência. QUADRO 19 Conceitos de Sistemas Adaptativos Complexos Fonte: Elaboração Própria (2008) Dentre os vários conceitos fornecidos no quadro 18, pode-se estabelecer o seguinte: envolvem o ambiente e a informação; interação dos elementos; avaliação do comportamento das partes; adaptação dos componentes; existe a auto-regulação para se ajustar às mudanças; emergência de propriedades e auto-organização. Os conceitos de Bar-Yam (1997) e Baranger (199?) para essa pesquisa são utilizados conjuntamente. Para os fins dessa pesquisa, o conceito de SAC é usado para, a partir da configuração dos arranjos e da análise das relações trocadas entre si, compreender o comportamento do sistema logístico no âmbito da cadeia de suprimentos e como as suas partes interagem em relação à cadeia.

81 81 Para Baranger (199?) o SAC mantém a capacidade de se auto-regular para absorver mudanças e se adaptar às mutações do ambiente ou mudar o ambiente para se ajustar. Nesse sentido, a formação dos indicadores deve relevar esta condição, pois as métricas deveriam refletir as alterações no ambiente. Porém, as medidas tradicionais demonstram-se inadequadas, pois não indicam a mudança ou adaptação na estrutura do sistema logístico, tornando a mensuração do desempenho inflexível e estática frente às transformações ocorridas no ambiente da cadeia. Em função dos seus aspectos mais dinâmicos, os sistemas complexos, tais como os SACs estão envolvidos por um ambiente que apresenta características. A primeira é a variedade e corresponde ao conceito de diversidade da natureza e como ela se organiza (GELL MANN, 1996; YOLLES, 2000). A mobilidade das informações advindas do meio ambiente permeia os SACs, estando sujeitos aos efeitos de variáveis ambientais. Como os SACs estão envoltos por processos dinâmicos e comportamentos não-lineares, qualquer variação nas suas condições originais de operação resultará em mudanças estruturais e funcionais. A variedade promove modificações nos sistemas (BACKLUND, 2002; TÜRKE, 2006; LOVE e COOPER, 2007). A segunda característica é a imprevisibilidade, pois não se pode determinar por quaisquer que sejam os instrumentos de mensuração, como os sistemas complexos irão se comportar ao longo do tempo. A descrição do sistema (a partir do comportamento, evolução no tempo e no espaço e suas propriedades) pode reduzir o nível de imprevisibilidade, na medida em que o sistema se torne mais estável às mudanças e interferências das variáveis. Segundo Wu (1999), as fortes não-linearidades freqüentes conduzem a instabilidade e imprevisibilidade. Na perspectiva, por exemplo, dos arranjos empresariais, diversos fatores ambientais que estão fora do controle das empresas, podem aumentar o nível de imprevisibilidade sobre os SACs. É o caso, por exemplo, do Plano Collor que confiscou quantias monetárias de grande monta, prejudicando a rentabilidade financeira das empresas e o comprometimento de suas operações produtivas: nenhuma empresa seria capaz de prever os efeitos causados na economia, reflexos desse plano (AXELROD e COHEN, 1999; BLACK e EDUARDS, 2000; BEESON e DAVIS, 2000; HARKEMA, 2003; HEYLIGHEN, 2004; BENBYA e McKELVEY, 2006). Portanto, o nível de interações (relações) estabelecidas nos sistemas complexos representa a sua dinâmica e assim sendo, dificulta o nível de previsibilidade no sistema, uma vez que essas relações exibem comportamentos não-lineares provocados pela variedade presente no ambiente. A incerteza está associada à descrição e fluxo de informação gerado dentro e fora do arranjo, bem como a capacidade dele em absorver e converter dados informacionais necessários à

82 82 compreensão das conexões e dos efeitos causados pelas interações no tempo. A incerteza é inerente a todo sistema complexo. Os SACs podem ser influenciados por eventos inesperados, fatores randômicos que estão fora do seu controle. Perturbações aleatórias têm influência na evolução dos sistemas. Segundo Morin (1977) a incerteza representa uma forte relação com o acaso. Não há espaço para o comportamento estático e a certeza. Para Lerner (2007) os SACs representam um conjunto de interações múltiplas produzindo incerteza, caracterizada, em particular, pelo processo aleatório, consistindo de um arranjo de trajetórias aleatórias que representa um sistema. Os três conceitos abordados: variedade, imprevisibilidade e incerteza são inerentes a todo e qualquer sistema adaptativo complexo, por conseguinte a todo arranjo empresarial, e devem ser considerados quando se deseja intervir em um determinado sistema considerando-o como complexo, pois estes conceitos afetam as relações entre as partes e o sistema como um todo. Os indicares de desempenho necessitam considerar essas características, pois elas influenciam as condições de mensuração das operações logísticas. As métricas devem ser adaptáveis. A noção de classificação dos sistemas e a caracterização do ambiente a partir dos dados colhidos na configuração dos arranjos e do sistema logístico é uma condição vital para tornar possível compreender a relação de hierarquização entre os arranjos. Assim, procede-se a uma distinção e graduação das cadeias em função do sistema logístico e suas operações. Os arranjos podem ser categorizados em níveis, segundo as suas fronteiras e suas conexões com outros arranjos. Entretanto, o observador tem um papel fundamental quanto à distinção. De acordo com Simon (1959), a hierarquia é vista como um sistema composto de subsistemas inter-relacionados, cada qual hierárquico em estrutura e decomponível até o nível inferior de subsistemas elementares. Nesse sentido, Morin (1977) comenta que nem sempre a distinção entre esses termos é nítida e por vezes eles permutam-se entre si, a depender do recorte que o interventor realiza na realidade estudada. Assim, o autor definiu as seguintes categorias: a) subsistema: manifesta subordinação relativamente a um sistema no qual se integra como parte; b) sistema: manifesta autonomia e emergência em relação àquilo que lhe é exterior; c) supra-sistema: controla os outros sistemas, mas sem integrá-los entre si; d) ecossistema: todo o conjunto sistêmico, cujas inter-relações e interações constituem o meio ambiente do sistema que nele está englobado;

83 83 e) metassistema: todo o sistema resultante das interações mutuamente transformadoras englobantes de dois sistemas anteriormente independentes. Skyttner (2005) aborda a Teoria dos Sistemas Vivos graduando a complexidade das estruturas vivas em oito níveis hierárquicos, que são: células; órgãos; organismos; grupos; organizações; comunidades; sociedades e os sistemas supranacionais. Segundo o trabalho de Wilby (2006), os níveis hierárquicos são definidos através da escala de observação escolhida por quem está intervindo ou pesquisando o sistema. Para Morin (1977), a avaliação de um sistema perpassa pela identificação dos conceitos de autonomia e emergência considerando aspectos como a integração e dependência entre subsistemas. Portanto, o conceito de hierarquia dos sistemas dado por Morin (1977) é utilizado nessa pesquisa para se visualizar de maneira mais clara as relações entre as cadeias e o sistema logístico, ou seja, verificar até que ponto os arranjos estão entrelaçados e envolvidos com as operações logísticas. A hierarquia dos arranjos produz condições favoráveis para se avaliar a evolução desses formatos a partir da análise sistêmica do comportamento da cadeia de suprimentos em função do sistema logístico nela inserido. Os arranjos podem ser analisados por meio de quatro pilares. Os pilares refletem a trajetória dos formatos empresariais no tempo, em função da dinâmica assumida pelas interações entre seus componentes e conexões, representando o seu comportamento. A figura 15 descreve os pilares organização, estrutura, evolução e inteligência. Organização Evolução Inteligência Estrutura FIGURA 15 Comportamento do Sistema complexo Fonte: Elaboração Própria (2008) Diversos conceitos sobre o pilar organização foram abordados na literatura (CAPRA, 1996; YOLLES, 2000; MATURANA e VARELA, 2001; MULEJ et al, 2004; SMITH e GRAETZ, 2006; ZAMENOPOULOS e ALEXIOU, 2007). De acordo com Leite (2004) a organização está associada à conexão entre os diferentes componentes de um sistema dando-lhes forma de todo e assegurando certa estabilidade, possibilitando resistir a perturbações aleatórias. Para a

84 84 autora, a organização está associada às interações e inter-relações entre os componentes que produzem um sistema. O conceito de organização usado nessa pesquisa é ofertado por Leite (2004), cuja aplicação principal é verificar como as partes da cadeia de suprimentos interagem com o sistema logístico. O conceito atribuído ao pilar estrutura é discutido por diversos autores (MORIN, 1977; CAPRA, 1996; YOLLES; ASHMOS, DUCHON e McDANIEL JR, 2000; MATURANA e VARELA, 2001; BACKLUND, 2002; HEYLIGHEN, 2003). Segundo Heylighen (2003), a estrutura está relacionada ao arranjo dos componentes de um sistema numa ordem particular. Para o autor envolve conexões que integram as partes no todo e separações (limites) para diferenciar os subsistemas. Já de acordo com Leite (2004) a estrutura é o arcabouço estático e essencial que suporta a dinâmica das interações, a qual produz a organização do sistema. Para os fins dessa pesquisa, o conceito de Leite (2004) é usado para representar as configurações das cadeias estudadas e do sistema logístico. Os indicadores de desempenho devem medir a eficiência da estrutura do sistema logístico em suportar as operações logísticas. O pilar evolução está ligado à capacidade do sistema de se adaptar às perturbações aleatórias. Representa o comportamento do sistema no tempo frente às mudanças no ambiente. Kelly e Allison (1998) afirmam que as espécies que apresentam melhor capacidade de adaptação às mudanças no tempo sobrevivem mais. Os processos de variação e seleção podem ajudar a compreender como o sistema evolui. A variação favorece a criação de novas estruturas. Já a seleção favorece a eliminação das estruturas instáveis e a retenção das estáveis. O conceito de evolução tem sido uma temática freqüentemente abordada (SIMON, 1969; McCARTHY, 2004; LAZANSKI e KLJAJIC, 2006; TILEBEIN, 2006; AXELROD, AXELROD e PIENTA, 2006). Observar como um sistema evolui ajuda a compreender como as suas partes estão interagindo e quais as perspectivas oferecidas pelo o sistema para a sustentabilidade ao longo do tempo. A evolução está vinculada estreitamente ao nível de complexidade assumida pelo arranjo em razão do comportamento predominante que deu forma e dinâmica ao sistema. Portanto, a aplicação desse fundamento conceitual está ligada à observação do comportamento da cadeia de suprimentos e do sistema logístico no tempo. O conceito de inteligência nos sistemas adaptativos complexos tem como função integrar os outros pilares. Os instrumentos de informações nos SACs comunicam os elementos e seus subconjuntos em uma rede. A comunicação é vital para a sobrevivência e evolução de um

85 85 sistema complexo. De acordo com Heylighen (2004), a informação pode reduzir a incerteza. A propriedade de auto-organização do sistema, como base coordenadora das interações no sistema, necessita de mecanismos de propagação e processamento da informação aplicada a diferentes situações e partes do sistema. As empresas agregadas num arranjo empresarial estão ligadas por um sistema de inteligência. Esse sistema ao longo do tempo registra informações fazendo com que as empresas arranjadas aprendam com as experiências acumuladas, melhorando a eficiência global do arranjo. Isso passa necessariamente pela configuração da rede de informações do sistema e também por seu conteúdo. Alguns autores reconhecem a importância do sistema de inteligência como elos que conectam os componentes de um sistema adaptativo complexo SAC - (MOLES, 1978; GELL-MANN, 1996; ADLER, BLACK e LOVELAND, 2003; LERNER, 2005; BENBYA e MCKELVEY, 2006; ARNELLOS, SPYROU e DARZENTAS, 2007). O conceito abordado nessa pesquisa sobre inteligência é dado por Heylighen (2004) como sendo mecanismos de propagação e processamento da informação aplicada a diferentes situações e partes do arranjo. Assim, o fluxo de informação e a inteligência são vitais para que se tenha um sistema capaz de absorver as regularidades e afastar informações desnecessárias à sobrevivência do arranjo, considerando o processo de aprendizagem e experiências acumuladas no tempo em função de como o sistema se auto-organiza a partir de suas interações e influências ambientais. Neste trabalho, os pilares organização, estrutura, evolução e inteligência são utilizados para identificar os processos logísticos que agregam valor à cadeia de suprimentos e suas interfaces e interações com os elementos explorados anteriormente no arranjo. As relações estabelecidas entre o sistema logístico e os processos de negócios mapeados na cadeia de suprimentos por meio do estudo da sua configuração geram um cenário necessário à extração das propriedades do sistema, mais predominantes na execução dos processos logísticos. Axelrod e Cohen (1999) comentam que as propriedades pertencem ao sistema. As suas partes integrantes isoladamente não apresentam propriedades, pois elas não são contextualizadas e perdem a noção de conectividade e interdependência. O isolamento das partes não constitui um sistema, caracterizado pela interação de duas ou mais partes conectadas e entrelaçadas para formar o todo. As propriedades das partes não são propriedades intrínsecas, todavia, só podem ser entendidas dentro de um contexto mais amplo. De acordo com Bar-Yam (1997), o estudo do comportamento do sistema complexo deve considerar as propriedades emergentes e as relações entre os sistemas, subsistemas e elementos componentes e as suas descrições. O

86 86 quadro 20 aborda as propriedades discutidas nessa pesquisa. O conceito refere-se à definição usada na pesquisa. Outras abordagens podem ser consultadas e melhor exploradas. Adaptação Propriedade Conceito Outras abordagens Diversidade de estruturas Interação Emergência Esquemas Internos Autonomia/Dependência Auto-Organização Ajuste do sistema a sua estrutura para enfrentar as pressões (HOLLAND, 1996). Capacidade do sistema de assumir diversas estruturas (STACEY, 1996). Ações recíprocas que modificam o comportamento dos elementos (MORIN, 1977). Representa as propriedades de um sistema inovador (MORIN, 1977). Regularidades no fluxo de informações que recebem e se comprimem em esquemas (GELL- MANN, 1996). Autônoma para escolher a interação e dependente para sobreviver (STACEY, 1996). Combinação da estrutura, interações e emergência para formar um tipo de organização que norteia o sistema (MATURANA e VARELA, 2001). Le Moigne (1977), Axelrod e Cohen (1996), Holland (1996), McCarthy (2003), Lerner (2005), Heylighen (2007), Mason (2007). Ashmos, Duchon e McDaniel Jr. (2000), Harkema (2003). Stacey (1996), Axelrod e Cohen (1996), Shaw (1997), Lichtenstein (2000), Korn (2002), McCarthy (2004), Nilsson e Darley (2006), Lerner (2006). Heylighen (1989, 2004), Bar-Yam (1997), Baranger (199?), Beeson e Davis (2000), Hodgson (2000), Mulej et al (2004), McCarthy (2004). Shaw (1997). Morin (1977), Stacey (1996), Türke (2006). Heylighen (1989, 2003), Capra (1996), Kelly e Allison (1998), Baranger (199?), McCarthy (2004), Mason (2007). QUADRO 20 Propriedades dos SACs Fonte: Elaboração Própria (2008). A figura 16 ilustra o conceito de auto-organização. Segundo Heylighen e Gershenson (2003), a auto-organização pode ser vista como uma coordenação espontânea de interações entre os componentes de um sistema com o objetivo de maximizar a sua sinergia. De acordo com a figura 16, o produto da relação entre estrutura, emergência e interações em conexão com os elementos do sistema, gera a auto-organização dos arranjos, a partir das mudanças provocadas neles. Isto pode ser causado pela presença de um comportamento emergente, criando uma estrutura ou mesmo alterando-a. Comportamento Emergente Estrutura Interações Emergência Mudança Auto-Organização FIGURA 16 O Processo de Auto-Organização Fonte: Elaboração Própria (2008)

87 87 O estudo das relações sistêmicas entre a cadeia de suprimentos e o sistema logístico com base nas propriedades é útil para visualizar o padrão de comportamento dos processos logísticos, projetando a capacidade necessária para determinar o nível de maturidade ou de evolução do sistema para melhor subsidiar a formação de indicadores mais adequados. Alguns conceitos complementares podem auxiliar a estabelecer o nível de maturidade do sistema logístico na cadeia de suprimentos e indicar os caminhos para tornar essa tarefa mais exeqüível. Esta definição deve ser feita em conjunto com as propriedades do sistema. Na seqüência, eles são descritos de modo sucinto nos quadros 21. Conceitos Definições Abordagem Modelo conceitual desenvolvido para se visualizar a trajetória evolucionária de um sistema no Fitness Axelrod e tempo (AXELROAD e COHEN, 1999). Usado para caracterizar o processo de mudança dos Landscape Cohen, agentes (TILEBEIN, 2006). Descrição ou explicação que invoca simultaneamente múltiplos níveis de uma organização ou Hierarquia domínios de escala (SIMON, 1962). Subsistemas inter-relacionados compostos de seus próprios Simon, subsistemas até o seu nível primário mais elementar (WU, 1999). Heterarquia Caracterizada por uma hierarquia mínima e heterogeneidade organizacional e envolve relações de interdependência (STARK, 1999). Definida como coordenação, oposta a hierarquia que defende a sub ou super-ordenação (GOLDAMMER, PAUL e NEWBURY, 2003). Stark, Interdependênci a Pontos de Bifurcação Co-evolução Representa a condição essencial para a manutenção da autonomia do sistema durante a sua proposital interação com o meio ambiente (ARNELLOS, SPYROU e DARZENTAS, 2007). A conexão de componentes e partes do sistema e suas relações fazem surgir uma dependência mútua, em maior ou menor grau, entre os elementos do sistema (ADAPTADO, 2007). Pontos na evolução do sistema, nos quais aparece subitamente um forqueamento, e o sistema se ramifica numa nova direção. É um limiar de estabilidade no qual a estrutura dissipativa pode se decompor ou emergir num ou dentre vários novos estados de ordem (CAPRA, 1996). Momento de instabilidade na solução do espaço (ROSE-ANDERSSEN e ALLEN, 2008). A co-evolução está associada à capacidade das espécies de se adaptarem ao ambiente e as suas mudanças no tempo com o objetivo de sobrevivência (KELLY e ALLISON, 1998). O processo de co-evolução ocorre quando há uma adaptação mútua entre agentes ou populações. Este processo de evolução conjunta está associado à dinâmica no ambiente (AXELROD e COHEN, 1999). QUADRO 21 Conceitos Complementares Fonte: Elaboração Própria (2008). Adaptado, Capra, Axelrod e Cohen, O conceito de Fitness Landscape auxilia a representar a trajetória evolucionária do sistema logístico no tempo, considerando, por exemplo, a propriedade de adaptação. O conceito de Fitness mostra como o sistema logístico vem se adaptando. A análise da hierarquia pode evidenciar a partir da propriedade de interação, por exemplo, quais os níveis em que o sistema logístico interage na cadeia de suprimentos. Caso o grau de hierarquia entre os níveis (elos) da cadeia de suprimentos seja alto, o sistema logístico deverá ter uma estrutura que abranja os vários elos envolvidos. A alta heterarquia em uma cadeia de

88 88 suprimentos pode representar um baixo grau de hierarquia. Isso, por exemplo, pode facilitar o fluxo de interação entre os membros de uma cadeia, no sentido de maximizar a eficiência do sistema logístico, já que os membros podem apresentar um grau de integração considerável. O conceito de interdependência pode ser empregado para verificar o nível de autonomia e dependência, por exemplo, entre o sistema logístico e os membros da cadeia de suprimentos, ou seja, até que ponto os membros compartilham conjuntamente os recursos logísticos. Os pontos de bifurcação podem indicar, por exemplo, mudanças repentinas de estratégias de negócios que reflitam no desempenho do sistema logístico, ou seja, a cadeia de suprimentos pode assumir durante algum tempo um comportamento competitivo baseado na estratégia de custo e mudar para uma estratégia baseada na diferenciação do produto. Isto tem impactos no sistema logístico, pois requer estratégias logísticas diferenciadas. O conceito de co-evolução está associado à propriedade de adaptação e pode ser verificada no sistema logístico quando ele se adapta em maior ou menor grau às estratégias de negócios definidas pelo arranjo. O nível de maturidade ou evolução representa a trajetória que o sistema ou arranjo assume ao longo do tempo. A maturidade está relacionada com o fluxo de interações e de informações trocadas entre as partes do sistema. A capacidade do arranjo em se adaptar às transformações no ambiente determina o grau de maturação do sistema. Na evolução, determinadas estruturas são mantidas, enquanto outras são eliminadas com o objetivo de melhorar a capacidade de um arranjo ou empresa se sustentar funcionalmente. Nesse sentido de sustentabilidade, algumas empresas se sustentam mais do que outras. Isso está vinculado ao nível de evolução de cada organização. A predominância de algumas propriedades (e.g. adaptação, emergência, entre outras) pode prolongar o ciclo de vida do arranjo. As propriedades ajudam a definir o nível de evolução do sistema. Considerar o nível de maturação do arranjo empresarial pode se constituir num fator chave para a sobrevivência da cadeia de suprimentos, pois políticas e diretrizes estratégicas podem ser delineadas de acordo com o nível de evolução estrutural e funcional do formato. Todavia, os modelos de mensuração de desempenho, usualmente não consideram a evolução da cadeia, tanto na mera aplicação de indicadores, como no processo de formação das métricas. Os diversos modelos, como o SCOR, não consideram a maturação da cadeia. Esses modelos fornecem pacotes de indicadores que não absorvem o comportamento do sistema logístico no

89 89 tempo, ou seja, não consideram o processo de evolução da cadeia de suprimentos quanto aos aperfeiçoamentos dos recursos logísticos que foram implantados ao longo do tempo. Com o estabelecimento do nível correspondente de maturação do sistema logístico na cadeia de suprimentos, indicadores apropriados podem ser criados para mensurarem efetivamente o desempenho dos processos logísticos. Nesse sentido, há algumas abordagens que discutem os níveis de evolução dos sistemas. Ofori-Dankwa e Julian (2001) sugerem quatro níveis de maturidade, discutindo os aspectos de exclusividade e resistência: nível simples; nível médio; nível alto e nível muito alto. Korn (2003) aborda quatro níveis. Já Boulding (1956), partindo de uma classificação hierárquica, estabeleceu nove níveis de evolução fundamentados na Teoria Geral de Sistemas criada por Bertalanffy. O quadro 22 resume as características de cada nível, enquanto a figura 17 ilustra a graduação dos sistemas. Nível de Maturidade Nível Características Estrutura Estática 1º Mecanismo de Relógio 2º Sistemas Cibernéticos 3º Célula 4º Planta 5º Animal 6º Humano 7º Organização social 8º Transcendental 9º QUADRO 22 Níveis de Maturidade Fonte: Boulding (1956) Chamada de nível estrutural caracteriza-se pela precisão na identificação da estrutura de sistemas formados por relações estáticas sem os quais seja possível negar a acurácia funcional e a dinâmica das interações. Enquadra-se como sistema simples, cuja dinâmica é conhecida ou obtida (ALAMO, 2006). Sistema dinâmico simples com movimentos predeterminados; movimentos dos elementos conduzidos pela mecânica clássica; apenas duas ou três variáveis (RÉGIS, 2007). Caracterizado por mecanismos de controle, tais como os termostatos; capacidade do sistema se manter em certos limites. Caracterizado pela auto-manutenção em meio à produção de material; também chamado de sistemas abertos ou estruturas auto-mantidas. Divisão do trabalho entre as células para formar uma sociedade celular com partes diferenciadas e mutuamente dependentes umas das outras; divisão entre um fenótipo e genótipo associado a um fenômeno de crescimento final. Mobilidade crescente; comportamento teleológico e auto-conscientização; desenvolvimento de sensores especializados na captação da informação; desenvolvimento de sistemas inteligentes. O indivíduo humano é considerado como um sistema; autoconsciência; autoreflexão; utilização de símbolos; percepção mais elaborada da noção de tempo e relações. Preocupação com a organização ou situação que se está tentando definir; organizações ou sistemas sociais como um conjunto de papeis que estão hierarquizados em canais de comunicação; preocupação com o conteúdo e o significado da mensagem; a natureza e dimensões dos sistemas de valor; a transcrição de imagens associadas a registros históricos; Caracteriza-se pelo desconhecido, todavia, apresenta estrutura e relacionamentos; está além do conhecimento humano e da subjetividade. Para Boulding (1956) a vantagem de classificar sistemas em níveis é conhecer ou ter uma noção mesmo que incompleta das lacunas relacionadas ao conhecimento empírico e teórico.

90 90 9 Transcendental 8 Social 7 Humano 6 Animal 5 Planta 4 Célula 3 Cibernético 2 Relógio 1 Estático FIGURA 17 Graduação dos Sistemas em função dos Níveis de Maturidade Fonte: Leite (2004) Sistemas Simples Sistemas Complexos O quadro 23 sumariza os conceitos vistos a respeito da abordagem sistêmica, descrevendo Sistemas Complicados propriedades, níveis de maturidade entre outros aspectos. Complexidade Desorganizada Complicados Aspecto Conceito Autor/Ano Sistema Representação de recorte da realidade analisado como totalidade organizada, com funcionamento característico. Garcia, 2002 Paradigmas Reducionista Sistema de lógica formal e um conjunto de concepções unificadoras guiadas por leis matemáticas. O mundo como uma máquina, e a máquina do mundo. Capra, 1996 Sistêmico Constelação de concepções, valores, percepções e práticas compartilhadas, que dá forma a uma visão da realidade, a qual constitui a base da maneira como a Capra, 1996 comunidade se organiza. Classificação dos Sistemas Sistemas Complicados Partes que podem estar desconectadas do todo, uma das quais pode representar o todo, com comportamento previsível Le Moigne, 1977 Sistemas Complexos Sistemas formados por partes em conexão com o todo. O resultado da interação entre as partes e o todo faz com que surja a emergência de comportamentos Heylighen, 2004 imprevisíveis, impossibilitando uma parte de representar o todo. Sistemas Adaptativos Complexos Compreensão do comportamento das partes e como elas interagem para formar o comportamento do todo. Capacidade de se auto-regular para absorver as mudanças e se adaptar às mutações do ambiente ou mudar o ambiente para se Bar-Yam, 1997 e Baranger, 199? ajustar. Complexidade Estuda sistemas adaptativos complexos a partir da compreensão das propriedades em cada nível de evolução apresentado pelos sistemas. Leite, 2004 Características do ambiente Variedade Diversidade da natureza e como ela seja organizada. Gell-Mann, 1996 Imprevisibilidade Não-linearidades conduzem à instabilidade e imprevisibilidade. Wu, 1999 Incerteza Forte correlação das interações com o acaso. Morin, 1977 Hierarquização Subsistema, sistema, supra-sistema, ecossistema e meta-sistema. Morin, 1977 Comportamento ou Pilares dos sistemas Associada à conexão entre os diferentes componentes de um sistema dando-lhes Organização forma de todo e assegurando certa estabilidade, possibilitando resistir a Leite, perturbações aleatórias. Estrutura Arcabouço estático e essencial que suporta a dinâmica das interações, a qual Leite, Evolução Inteligência produz a organização do sistema. Espécies que apresentam melhor capacidade de adaptação às mudanças no tempo, essas sobrevivem mais. Sistema capaz de absorver regularidades e afastar toda e qualquer informação desnecessária à sobrevivência do sistema, considerando o processo de aprendizagem e experiências acumuladas no tempo. Kelly e Allison, Heylighen, 2004 Propriedades dos Sistemas Adaptação Ajuste do sistema a sua estrutura para enfrentar as pressões. Holland, 1996 Diversidade Capacidade do sistema de assumir diversas estruturas. Stacey, 1996 Interação Ações recíprocas que modificam o comportamento dos elementos. Morin, 1977 Emergência Representa as propriedades de um sistema inovador. Morin, 1977

91 91 Esquemas internos Regularidades no fluxo de informações que recebem e se comprimem em esquemas. Gell-Mann, 1977 Autonomia/dependência Autônoma para escolher a interação e dependente para sobreviver. Stacey, 1996 Auto-organização Combinação da estrutura, interações e emergência para formar um tipo de Maturana e Varela, organização que norteia o sistema Mesoanálise Análise estrutural e funcional dos subconjuntos e sua interdependência dentro de um conjunto integrado Arena (1983) Níveis de Maturidade Estrutura estática, mecanismo de relógio, sistemas cibernéticos, célula, planta, animal, humano, social e transcendental. Boulding, 1956 QUADRO 23 Síntese dos conceitos sobre Abordagem Sistêmica Fonte: Elaboração Própria (2008). O quadro 24 estabelece como a abordagem sistêmica contribuiu para o esquema metodológico no sentido de formar os indicadores de desempenho. É importante ressaltar que até esta parte da revisão de literatura, a abordagem sistêmica foi usada para preparar as condições básicas para a formação dos indicadores de desempenho na medida em que busca compreender como o sistema logístico se comportou ao longo do tempo na perspectiva da cadeia de suprimentos. Aspecto Sistema Paradigmas Reducionista Sistêmico Classificação dos Sistemas Complicados Complexos Sistemas Adaptativos Complexos - SAC Complexidade Conceito Observar os arranjos empresariais como sistemas, no sentido de perceber as relações e interdependência entre eles. Clarificar quais as abordagens aplicadas no exame de sistemas para que se possa facilitar o processo de classificação dos sistemas. Estes paradigmas são necessários para avaliar as relações entre os sistemas e seus elementos e assim identificar com maior precisão os arranjos pesquisados, sem excluir interrelações importantes que podem comprometer o funcionamento dos arranjos. Entretanto, o paradigma reducionista não é usado no processo de análise das relações na cadeia de suprimentos, uma vez que ele não contextualiza as interações entre as partes do arranjo. Distinguir e auxiliar a compreender o comportamento das partes e como elas interagem para formar o comportamento do todo, ou seja, ajudar na concepção de que os arranjos assumem formatos complexos e como tais devem ser analisados por meio de instrumentos adequados baseados no pensamento sistêmico. Assim, o objeto da pesquisa prende-se aos sistemas complexos. Identificar arranjos empresariais como sistemas adaptativos complexos que se modificam para absorver as mudanças de seus ambientes, bem como compreender o comportamento das partes em relação ao todo. As relações estabelecidas entre os arranjos e entre o sistema logístico e a cadeia de suprimentos se modificam com o tempo e essa constatação altera os padrões de medição do desempenho logístico na cadeia de suprimentos. Emergir que os arranjos exibem propriedades que devem ser estudadas de acordo com as relações entre os sistemas e seus elementos, e fatores relativos à óptica de observação. A complexidade auxilia a tratar os arranjos sistemicamente. Características do ambiente Variedade As interações e os padrões de relações identificados anteriormente na fase de configuração das cadeias traduzem algumas características dos SACs relacionadas à diversidade de variáveis presentes nas Imprevisibilidade relações; ao nível de dificuldade em prever o comportamento do sistema e a imprecisão da ocorrência de fatos que possam afetá-lo. O estudo dessas características auxilia a identificar com precisão os arranjos e a relação entre a cadeia de suprimentos e o sistema logístico e oferecer condições de Incerteza hierarquizá-los, de acordo com suas interações. Este conceito é utilizado no trabalho para graduar os arranjos estudados e suas relações com o sistema Hierarquização logístico, visualizando melhor as relações entre as cadeias e o sistema logístico. Comportamento ou Pilares dos Sistemas Configurar as relações entre a cadeia de suprimentos e o sistema logístico, abordando como os Organização processos de negócios da cadeia estão associados aos processos logísticos. Descrever como as relações e componentes identificados entre a cadeia de suprimento e o sistema Estrutura logístico estão configurados e organizados. Verificar a capacidade evolutiva de adaptação do sistema logístico dentro da cadeia de suprimentos em Evolução função das interações decorrentes das mudanças ao longo do tempo. Mensurar como as partes do sistema logístico dentro e ao longo da cadeia de suprimentos estão Inteligência conectadas e como estas partes se comunicam entre si. Propriedades dos Sistemas Verificar se o sistema logístico vem se ajustando às pressões internas e externas presentes na cadeia de Adaptação suprimentos. Identificar como o sistema logístico vem se estruturando ao longo do tempo, avaliando a capacidade Diversidade dele assumir diversas estruturas para suportar a demanda da cadeia. Relatar ações multilaterais entre os elementos do sistema logístico e da cadeia de suprimentos que Interação possam modificar o comportamento ou natureza dos elementos.

92 92 Emergência Esquemas internos Autonomia/dependência Auto-organização Conceitos Complementares Mesoanálise Níveis de Maturidade Descrever como interagem as partes simples do sistema logístico na constituição do comportamento da cadeia de suprimentos. Identificar estruturas físicas diferentes que recebem informações do ambiente e das relações interativas entre a cadeia de suprimentos e o sistema logístico. Verificar o grau de autonomia do sistema logístico em relação à cadeia de suprimentos e determinar o nível de dependência entre seus elementos. Avaliar como o sistema logístico é conduzido segundo a combinação da estrutura, das interações e da emergência com a cadeia de suprimentos. Conjuntamente com as propriedades auxiliar a definir com um nível mínimo de distorção possível o nível de maturidade do sistema logístico em função da gestão da cadeia de suprimentos. Analisar a estrutura e o funcionamento do sistema logístico e seus elementos, considerando a predominância de determinadas propriedades e a interdependência dentro da cadeia de suprimentos, de modo a melhor contextualizar as relações estabelecidas no comportamento do sistema. De acordo com a mesoanálise, o pesquisador determinará o nível de evolução ou maturação em que se encontra o sistema logístico, relevando o comportamento e evolução dos seus elementos em relação ao todo durante o período de maturação. QUADRO 24 Aplicação da Abordagem Sistêmica na Pesquisa Fonte: Elaboração Própria (2008) A principal aplicação da abordagem sistêmica até este momento da revisão de literatura, parte do pressuposto de que não é possível construir indicadores de desempenho logístico sem antes estabelecer o nível de maturação do sistema logístico ao longo do tempo na perspectiva da cadeia de suprimentos, ou seja, desenvolver indicadores com base no nível de maturação do sistema logístico. O quadro 25 descreve como a abordagem sistêmica foi usada na pesquisa. Para esclarecer melhor como a abordagem sistêmica contribui pra formação de indicadores de desempenho logístico, procede-se a seguinte lógica de análise em atendimento a determinadas condições. Essas condições sintetizam as discussões sobre a abordagem sistêmica nessa seção discursiva. Os indicadores de desempenho logístico devem ser desenvolvidos com base no nível de maturação do sistema logístico transacionado na cadeia de suprimentos, pois o nível de maturação reflete o seu comportamento e evolução no tempo; para determinar o nível de evolução do sistema logístico é necessário identificar as propriedades mais predominantes ao longo do tempo além de qualificá-las (as propriedades podem não ser suficientes para inferir o nível de evolução do sistema logístico, sendo necessário o uso de conceitos complementares); as propriedades emergem do comportamento do sistema logístico na cadeia de suprimentos sendo necessário avaliar os pilares: estrutura, organização, evolução e inteligência para definir com precisão o comportamento do sistema logístico; para estudar o comportamento assumido pelo sistema logístico na cadeia de suprimentos procede-se a hierarquização dos arranjos e do sistema logístico para que as relações e os limites entre eles fiquem bem claras; a definição dessas relações pode ser facilitada pela caracterização das características no ambiente que envolve os arranjos (variedade, imprevisibilidade e incerteza), no sentido de considerar que as configurações assumidas pelos arranjos podem mudar; para avaliar as características procede-se a configuração estrutural e funcional dos arranjos, inclusive do sistema logístico e da cadeia de valor, com o objetivo de gerar condições para distinguir os arranjos entre si, favorecendo a descrição das principais interações estabelecidas entre os formatos; antes de se proceder a configuração dos arranjos, é necessário assumir que os arranjos são SACs, que se modificam e se adaptam às condições do ambiente e que as configurações do arranjo retratam perspectivas do arranjo no momento da descrição; a complexidade pode auxiliar a estudar os arranjos adotando uma visão sistêmica, uma vez que os formatos exibem comportamentos similares aos de um sistema complexo, necessitando-se de uma visão mais amplificada para explorar as interações neles presentes; finalmente o estudo de sistemas complexos deve ser feito usando-se do pensamento sistêmico, pois ele não reduz a análise as suas partes individualmente, sem antes contextualizar no todo.

93 93 QUADRO 25 Síntese de Aplicação da Abordagem Sistêmica Fonte: Elaboração Própria (2008) Conclusões da seção A seção 2.1 buscou discutir conceitos sobre a formação de arranjos empresariais a partir da emergência de três sistemas organizacionais em rede: cadeia de valor, cadeia de suprimentos e cadeia produtiva. Dentro da formação da cadeia de suprimentos foi discutido um tópico sobre a Gestão da Cadeia de Suprimentos, abordando dez categorias atinentes ao modo de condução e funcionamento do arranjo como um todo organizado. A importância está no fato de melhor compreender o comportamento da cadeia, buscando-se explorar aspectos relativos ao processo de integração gerencial e operacional do arranjo. Outra temática discutida nessa seção abordou estruturas de poder e os modos de coordenação existentes na cadeia de suprimentos, comentando-se as contribuições de Jessop; Humphrey e Schmitz e Gereffi, Humphrey e Sturgeon. Durante o desenvolvimento dessa seção buscou-se associar conceitos da abordagem sistêmica ao objetivo geral do trabalho, correlacionando-os à formação dos arranjos e à gestão da cadeia de suprimentos. A governança para avaliar as estruturas de poder da cadeia de suprimentos também foi discutida. Nesse sentido, buscou-se mostrar a importância do paradigma sistêmico para a exploração de temas ligados à formação dos arranjos. Foram apresentados conceitos de sistema, além de insights acerca do pensamento sistêmico e dos paradigmas reducionista e sistêmico. As distinções entre sistemas complicados e complexos foram mostradas, ficando claro que uma das principais diferenças está na consideração das dinâmicas e dos padrões de interações assumidos pelos sistemas. Vários conceitos sobre sistemas complexos e hierarquização foram destacados. As características do ambiente que envolve os sistemas complexos marcadas pela incerteza, imprevisibilidade e variedade da organização, também foram discutidas. Outro aspecto abordado foi a questão do comportamento dos Sistemas adaptativos complexos, discutindo-se a organização, estrutura, evolução e inteligência dos SACs. Na seqüência, as propriedades dos SACs e os níveis de complexidade foram descritos sucintamente. Portanto, a

94 94 seção buscou discutir a formação dos arranjos empresariais associando-a aos conceitos da abordagem sistêmica e mostrando a aplicação para a consecução do objetivo do trabalho. Na próxima seção são discutidos alguns conceitos sobre logística e sua evolução histórica, além de temas sobre desempenho logístico, comentando-se a mensuração e a avaliação de desempenho empresarial e em cadeias de suprimentos. 2.2 Aspectos Conceituais de Logística Esta seção aborda a questão da competitividade empresarial e seus reflexos para as empresas. Trata de aspectos relacionados à logística, desde os conceitos iniciais e evolução histórica, até a integração e gestão dos fluxos logísticos Competitividade, Estratégia e Logística As empresas mais organizadas e com uma visão de futuro ampliada passaram a utilizar novas metodologias para competir no cenário global, de modo a se adaptarem às mudanças nos seus ambientes de atuação. Hoje empresas e organizações não competem mais isoladamente. Uma nova estratégia inter-organizacional de competição vem modificando os padrões de gestão das empresas: a formação em arranjos empresariais como forma de aumentar a competitividade individual e coletiva das empresas arranjadas. Os desafios impostos pela a abertura econômica dos países impuseram uma corrida para obtenção de vantagens competitivas, fazendo com que as empresas e suas cadeias de suprimentos passassem a competir globalmente. Diante dessa realidade, as empresas notaram que ferramentas e metodologias outrora úteis já não mais atendiam aos requisitos de eficiência em nível micro estrutural, tendo em vista a

95 95 grande pressão global pela busca de vantagens competitivas que permitisse à cadeia maior proteção aos ataques concorrenciais. Segundo Porter (1989), a competitividade está associada diretamente às métricas de desempenho estabelecidas em empresas individuais. Entretanto, o desempenho empresarial depende das relações sistêmicas e das interações que a empresa tem com fornecedores, clientes e operadores logísticos, por exemplo. Essas relações podem ser interrompidas pela existência de gargalos na coordenação vertical e horizontal das funções logísticas. A competitividade pode ser definida em função das medidas de eficiência de desempenho, tais como custos e produtividade. A evolução da empresa no mercado e a análise do ciclo de vida podem determinar os meios pelos quais as empresas vêm competindo e como elas executam suas estratégias gerais de negócios. O quadro 26 mostra conceitos para identificar a estratégia das cadeias de suprimento e de valor dos membros. A aplicação dos conceitos ilustrados no quadro 26 auxilia a determinar se as estratégias das empresas que coordenam a cadeia de suprimentos estão alinhadas com as cadeias de valor dos demais membros em função das operações logísticas executadas no arranjo. O levantamento das estratégias tem por objetivo verificar o nível de competitividade do arranjo em relação à eficiência do sistema logístico, esta é aplicação desses conceitos nessa pesquisa. Conceito Explicação Aplicação Autor Ano Competitividade Teoria da Competição Fatores Críticos Estratégia Estratégia Competitiva Vantagem Competitiva Capacidade de sobreviver e crescer em mercados correntes ou novos mercados. Plataforma para se estruturar e explicar aspectos competitivos e o processo de formação da estratégia. Internos à empresa, estruturais e sistêmicos. Conjunto específico de atividades alinhadas com o objetivo de proporcionar um determinado mix de valor a um grupo de clientes específicos. Busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria onde ocorre a concorrência. Surge do valor que a empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. Porter 1989 Prahalad e Hamel Coutinho e Ferraz Porter

96 96 QUADRO 26 Sumário dos Conceitos sobre Competitividade e Estratégia Fonte: Elaboração Própria (2008). Estabelecimento da Estratégia da Cadeia de Suprimentos e sua Evolução com base na cadeia de valor Uma estratégia bem delineada auxiliada por objetivos executáveis pode valorizar os recursos organizacionais da empresa, tornando-a mais competitiva. As estratégias norteiam a empresa na execução dos seus planos de ação. Para Porter (1989), uma estratégia competitiva sólida pode levar a uma vantagem competitiva. Segundo o autor, a empresa pode obter vantagem competitiva pela liderança em custos, diferenciação e enfoque. Esper, Fugate e Davis-Sramek (2007) elevam estrategicamente a logística como fonte sustentável de vantagem competitiva. A área vem crescendo bastante nos últimos anos e se tornando um campo estratégico para a obtenção de vantagem competitiva, pois ela busca integrar os componentes gerenciais intra e inter-organizacionais, apontando contribuições para consolidação de processos e atividades de valor nos arranjos. Colli (2001) comenta a gestão logística como um vetor que possibilita estimular nas empresas capacidades diferenciadoras vitais ao cenário competitivo entre empresas. Nesse sentido, a

97 97 logística não pode ser vista como uma área restrita às atividades de transporte, ao contrário, um campo promissor de gestão que pode viabilizar reduções de custos e melhorar a eficiência dos processos de negócios Definições e Conceitos de Logística A origem do termo logística para autores como Magee (1977) pode ser explicada através da etimologia francesa do verbo loger, que representa alojar. A logística tida como uma filosofia estratégica conseguiu extrapolar os fronts de guerra, alcançando hoje o ambiente empresarial. Nunes (2001) desenvolveu um quadro referencial (quadro 27), adaptado para este trabalho, que sumariza alguns dos mais relevantes conceitos sobre logística, construídos por diversos autores que contribuíram para o progresso e ampliação do seu escopo. Autores Ano Definição Foco American Marketing Association 1948 Movimento e manutenção de mercadorias do ponto de produção ao ponto de venda. Movimentação do produto. NCPDM 1968 Movimento desde os fornecedores, passando pela cadeia produtiva e em direção aos consumidores. Atividades de transporte, estocagem, previsão de vendas, escolha e Fluxo dos produtos na cadeia. localização das fábricas e entrepostos. Stone 1968 Determinação das necessidades, suprimento, distribuição e manutenção. Planejamento Logístico. Heskett, Ivie e Glaskowsky Tornar disponível as mercadorias em um lugar e tempo Fluxo dos produtos e determinados. pontualidade. Heskett 1977 Atividades que coordenam o fluxo dos produtos. Nível Coordenação do fluxo do de serviço a custo mínimo. produto e custo. Magee 1977 Arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte ao usuário. Fluxo do Produto. CLM 1986 Planejamento, implementação e controle de fluxos Foco no cliente e introdução a Lambert e Stock 1993 físicos, de informação e da estocagem, para satisfazer às inserção da logística integrada. Taylor 1997 especificações dos clientes. Rushton e Oxley 1993 Fluxos físicos e da informação. Fluxo do produto e de dados. Gattorna 1994 Processo de gestão estratégica que utiliza o marketing Fluxo nas atividades de para satisfazer os pedidos com o menor custo. Marketing, cliente e custo. Cooper, Browne e Peters Logística do suprimento, logística da produção e Foco nas funções logísticas com logística da distribuição. ênfase na cadeia. Jonson e wood 1996 Processo inteiro de movimentação dos materiais que entram, passam e saem da empresa. Movimentação de materiais. IMAM 1996 Integração, coordenação e controle da movimentação dos materiais, estocagem dos produtos finais e informações. Logística integrada. Bowersox e Closs 1996 Sistema de controle dos fluxos físicos para suportar a estratégia das unidades de negócio. Fluxos físicos. Tixier, Mathe e Colin Garantia de menores custos, coordenação entre a oferta e Equilíbrio dos planos de a demanda nos planos, estratégico e tático. produção e custos. Gestão estratégica do fluxo de informação, de Christopher 1997 suprimento e a estocagem dos materiais e produtos Logística integrada. acabados. McCarthy e Perreault Jr Gestão integrada dos fluxos de informações e materiais Integração dos fluxos de nas empresas e cadeias produtivas. informação e materiais. Ballou 1993 Missão de disponibilizar o produto certo, no lugar certo e Movimentação e transporte do na hora certa dentro das especificações determinadas. produto. CLM 2000 Parte da cadeia de suprimento que realiza a Movimentação e movimentação e o armazenamento dos produtos. armazenamento na cadeia. CSCMP 2005 Subgrupo do SCM que planeja, implementa e controla os aos clientes. fluxos de armazenagem, serviços e informações entre o Gestão dos fluxos na cadeia e ponto de origem ao ponto de consumo em atendimento foco no cliente.

98 98 QUADRO 27 Sumário de Contribuições ao Conceito de Logística Fonte: Adaptado de Nunes (2001) Da análise do quadro 27, infere-se que os conceitos sobre logística sofreram ao longo tempo vários aperfeiçoamentos, passando-se de uma visão bélica baseada no fluxo de materiais e produtos fornecidos às guerras mundiais, para a sistematização de um sistema logístico criado em bases estratégicas, cuja utilidade pudesse responder às demandas internas e externas. Uma outra perspectiva que é dada aos conceitos ilustrados, diz respeito à representação de vários aspectos que exigem da gestão logística um tratamento sistêmico, tais como: coordenação, controle, mobilidade dos fluxos envolvidos, integração, conexão (espacial e temporal), entre outros. Assim, a abordagem sistêmica pode ajudar na criação de ferramentas mais adequadas para lidar com o contexto de mudanças que permeiam o ambiente da cadeia de suprimentos. Alguns autores à época não consideraram a questão da integração (STONE, 1968; MAGEE, 1977). Outros avaliaram a logística do ponto de vista dos fluxos envolvidos (GUNDLACH et al, 2006). Outras abordagens consideravam a coordenação entre as funções logísticas sob os limites da empresa e da cadeia (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Algumas definições foram evoluindo e posicionando a logística como um subgrupo da gestão da cadeia de suprimentos (CSCMP, 2005). O conceito para logística utilizado nessa pesquisa é proposto pelo Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2005), que trata da logística como um subgrupo do SCM que planeja, implementa e controla os fluxos de armazenagem, serviços e informações entre o ponto de origem ao ponto de consumo em atendimento aos clientes. A definição de logística formalizada pelo CSCMP é a mais recente. Posiciona-a, não como um novo nome para SCM, mas como uma nova fase representada pelo amadurecimento da área em face das transformações ambientais que vêm ocorrendo nos últimos anos. Portanto, existem na literatura vários conceitos para posicionar a logística. Boa parte deles é delimitada em função da abordagem empregada por cada autor. O que se pode extrair dessas conceituações é a desmistificação de utilizar os fundamentos da logística apenas em áreas da manufatura. Os conceitos recentes destacam o caráter integrativo dado às atividades internas e externas da empresa ao longo da cadeia, interagindo com todos os componentes do sistema logístico. Busca-se atender aos níveis de serviço requisitados pelos clientes finais a um custo mínimo, avaliando conjuntamente com os principais membros da cadeia de suprimentos, os

99 99 impactos oriundos de suas ações e do ambiente externo. O uso da logística nessa pesquisa está direcionado a verificar se ela de fato representa um subgrupo de suporte ao conceito SCM ou se é empregada apenas no escopo interno das empresas arranjadas Evolução Histórica e Conceitual da Logística A evolução conceitual da logística remonta os tempos em que às guerras contribuíram para impulsionar novas abordagens estruturais aplicadas à área. Nesta época, a logística se limitava a executar atividades operacionais de suporte. Ações centradas nas operações logísticas eram executadas de maneira segmentada e sem o caráter integrativo (LUMMUS, KRUMWIEDE e VOKURKA, 2001). Hoje, esta percepção torna-se inapropriada para tratar os problemas logísticos no âmbito das cadeias de suprimentos, extrapolada às fronteiras empresariais. Portanto, a logística tem como atribuições vitais nos dias de hoje, coordenar os diversos fluxos entre todos os elos da cadeia de suprimento, implantando e acompanhando as suas ações de modo sincronizado. Um dos fatores que atrasaram o desenvolvimento dos conceitos sobre logística, concentra-se em uma percepção reducionista e pontual que se tinha dos sistemas e subsistemas envolvidos nas empresas. A abordagem cartesiana e seus postulados, de certa forma arraigada nas pessoas gestoras das empresas dificultaram o aprimoramento da logística, pois não se usavam análises do ambiente da empresa e das interferências causadas pelas interações existentes. Isto pode ser explicado pela não percepção da empresa das mudanças ocorridas no ambiente de atuação. Essas transformações não foram detectadas a tempo das empresas se adaptarem às instabilidades ocorridas ao longo dos anos no seu macro sistema, relegando-se a incorporação de aspectos estratégicos ligados às operações logísticas (ARONSSON e BRODIN, 2006). Fatores condicionantes, como a necessidade de reduções de custos; acirramento competitivo global; redução do ciclo de vida dos produtos e do lead time; entre outros fatores, empurraram os esforços de pesquisa no caminho do amadurecimento conceitual da logística, posto que as exigências do mercado se constituíssem num vetor para que empresas buscassem formas de atender de modo eficaz e eficiente às necessidades de clientes/consumidores. Vários estágios compreenderam as fases de evolução histórica da logística: da sua origem, ao atual estágio de desenvolvimento, hoje responsável por uma parte do Gerenciamento Integrado da Cadeia de

100 100 Suprimentos e seus relacionamentos institucionais. Neste sentido, faz-se necessário ilustrar de maneira sintética os estágios evolutivos da logística. A figura 18 descreve sinteticamente o perfil de evolução da logística.

101 101 FIGURA 18 Síntese da Evolução da Logística Fonte: Elaboração Própria (2008). De acordo com a figura 18, no primeiro estágio, a logística assumiu uma abordagem militar, no primeiro momento responsável pela gestão dos recursos bélicos e suprimentos associados à manutenção das tropas nos campos de batalha e posteriormente encarregada da previsão e administração de materiais, focada mais no fluxo de materiais e pessoas. Já em um segundo estágio, não havia integração entre as atividades de transporte, armazenagem e distribuição. Essas atividades eram executadas de maneira isolada e fracionada concentradas nos setores de produção e entrega do produto ao cliente final. No terceiro estágio, a partir da identificação da necessidade de integração entre as operações, a logística assumiu uma postura mais integrada. Com a tecnologia de informação, algumas áreas e funções da empresa passaram a trabalhar integradamente, caso de Marketing, distribuição, PCP, transporte, armazenagem e estocagem. No quarto estágio o conceito SCM é introduzido, passando a logística a integrar as atividades no escopo da cadeia de suprimentos. A logística passou de uma visão de integração interna das funções logísticas à integração das operações entre membros da cadeia de suprimentos, passando a ter um escopo colaborativo, integrativo, cooperativo e sistêmico. A quinta fase da logística aborda como empresas vêm se adaptando em relação à implantação do conceito de logística com base na filosofia SCM de integração externa e interna das funções logísticas. O objetivo é buscar a eficiência na prestação dos serviços para melhorar o nível de serviço e de resposta aos clientes e membros da cadeia de suprimentos. Assim, entende-se que a evolução conceitual da logística tem contribuído para aperfeiçoar os processos de gestão empresarial, modernizando as bases administrativas e operacionais das empresas na cadeia de suprimentos. Entretanto, o compartilhamento dos interesses envolvidos na gestão da cadeia de suprimentos ainda é um desafio para a nova fase da logística. A figura 19 ilustra as fases de maturação. Gestão Logística da Cadeia Introdução SCM Integração Fragmentação Abordagem Militar Em busca da integração da cadeia de suprimentos Integração de algumas empresas na cadeia de suprimentos Intermodalidade e Inovação Tecnológica Movimentação e Transporte de Produtos Movimentação das Tropas Previsão e Gestão de Materiais FIGURA 19 Evolução Conceitual da Logística Fonte: Elaboração Própria (2008).

102 102 Tem-se buscado converter as intenções originadas das demandas dos vários atores envolvidos na cadeia no sentido de atender as necessidades dos clientes por meio do aumento do nível de serviço a um custo que seja adequado ao funcionamento sustentável da cadeia. Nessa pesquisa, as fases de maturação da logística ao longo dos anos e o nível de evolução do sistema logístico poderão ser comparados e enquadrados de acordo com as fases evolutivas A Logística no Brasil Alguns fatores representam os passos que a logística vem trilhando no Brasil, de acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2000,2006), Oliva (2002) e Novaes (2004), conforme figura 20:

103 103 FIGURA 20 Logística no Brasil Fonte: Elaboração Própria (2008). A prática da logística no Brasil vem se desenvolvendo, mas não com a mesma proporção dos países desenvolvidos. Determinados aspectos atrasaram e ainda retardam uma maior evolução da logística no Brasil, enquanto outros contribuíram e permanecem ajudando a área a avançar com mais rapidez. Alguns fatores que retardam o crescimento logístico podem ser ilustrados na figura 20. Dentre eles, por exemplo, diversos podem ser citados, como: a complexidade das operações logísticas que exige um sistema de custeamento adequado para tratar os custos envolvidos; a política do ex-presidente Washington Luís para escoar a produção baseada no desenvolvimento isolado de um único modal, a partir do mote Governar é abrir estradas, fez com que até os dias atuais houvesse a predominância do modal rodoviário (OLIVA, 2002); a área de logística tem baixa oferta de profissionais qualificados e capacitados para atuarem em cadeias de suprimentos; a grande extensão do país também dificulta a integração dos modais, embora o Brasil tenha potenciais para balancear a matriz de infra-estrutura logística; diversas empresas ainda desconfiam das parcerias estabelecidas para compartilhar processos dentro da cadeia de suprimentos, entre outros fatores. Na contramão deste movimento moroso de evolução da logística no Brasil, algumas ações já vêm sendo desenvolvidas com o objetivo de desenvolver a área e fazê-la avançar, como por exemplo: empresas de transporte, para se adequarem à nova realidade da logística, migraram para a modalidade de operadores logísticos (uma abordagem mais ampla, atual e inovadora a partir da modernização estrutural e funcional de suas atividades); a partir de 2002 se observa uma descentralização nos investimentos em infra-estrutura para o norte e nordeste, com o objetivo de melhor distribuir e balancear a matriz de transportes brasileira; tecnologias como WMS, EDI, RFID e Sistemas Integrados de Gestão ajudam empresas a integrarem operações (CLOSS e XU, 2000); a introdução do conceito SCM e dos Sistemas Integrados de Gestão tem levado a logística a evoluir, no sentido de integrar as funções logísticas e os sistemas de informação entre os elos (CLOSS e SAVITSKIE, 2003; COUSINEAU, LAUER, PEACOCK; 2003; BAGCHI et al., 2005; SAMARANAYAKE, 2005; STONEBRAKER e LIAO, 2006; NONINO e PANIZZOLO, 2007; DONK, AKKERMAN e VAART, 2008), entre outros. Compreender os fatores que retardaram e os avanços que fizeram a área se desenvolver é uma condição importante para se visualizar a cadeia de suprimentos como um sistema maior e a logística como um mecanismo ou subsistema de integração do arranjo. Isto foi relevante no

104 104 sentido de aumentar a capacidade competitiva das empresas brasileiras frente à penetração de grandes corporações estrangeiras Segmentos da Logística Existem muitas delimitações e atribuições da logística em função do seu escopo de atuação e das dimensões técnicas alcançadas por ela. Várias delas se confundem com a própria evolução conceitual e outras em razão do seu caráter operacional. Na seqüência, de acordo com a figura 21 e as respectivas seções, seguem as discussões sobre os segmentos originados da logística e suas características. Logística Empresarial Fornecedores Manufatura Distribuidor Logística de Suprimento Logística de Produção Logística de Distribuição Logística Integrada Clientes Logística Reversa Elo 1 Elo 2 Elo 3 Elo 4 Elo n Supply Chain Management FIGURA 21 A logística e suas segmentações Fonte: Adaptado de Pires (2004) Crédito das imagens ( Logística de Suprimento Inbound As operações logísticas se relacionam com os canais de suprimentos desenvolvidos entre a empresa e seus fornecedores, objetivando abastecê-la com os diversos insumos necessários à viabilização da produção de bens ou serviços, tais como as matérias-primas (CHING, 2001). Dados requisitos devem ser respeitados entre as partes, tais como: a quantidade e a qualidade

105 105 dos insumos no momento solicitado, compartilhamento de processos e informações, garantias envolvidas, seguros, entre outros. As parcerias devem ser sólidas para se obter eficiência nas operações logísticas e de produção. A logística de suprimento deve ser tratada de maneira estratégica, buscando integrar processos e informações na cadeia de suprimentos e fortalecer os elos, aumentando-se a produtividade das operações logísticas envolvidas Logística de Produção - Planta A logística de produção, também chamada logística interna ou de manufatura está relacionada com as operações logísticas internas entre a manufatura e os demais setores da empresa. Este segmento cobre as atividades intrínsecas envolvidas na conversão dos insumos em produtos acabados e a coordenação entre a produção e a distribuição física aos clientes finais. É o caso da movimentação de materiais dentro dos setores fabris. Vantine (2007) relaciona a logística de produção à gestão da movimentação de materiais, componentes e/ou produtos semiacabados do setor de produção à armazenagem. Porter (1989) associa a logística interna às atividades de recebimento, armazenamento e distribuição de insumos ao produto Logística de Distribuição - Outbound Neste elo da cadeia de suprimentos, as relações se dividem entre a empresa e os clientes finais e dizem respeito à distribuição física dos produtos acabados aos pontos de distribuição, por conseguinte aos consumidores e clientes finais. Aspectos tais como pontualidade, quantidades corretas, prazos e avarias, devem ser observados no planejamento estratégico das atividades componentes da logística de distribuição no ambiente de atuação das empresas. De acordo com Bowersox e Closs (2001), reflete a movimentação de produtos acabados aos clientes. Bertaglia (2003) discute como um processo associado ao movimento de material do ponto de produção ou armazenagem ao cliente. Mesma visão abordada por Novaes (2004) agregando a

106 106 logística reversa, responsável pela gestão dos fluxos de materiais do ponto de consumo dos produtos ao ponto de origem, com a finalidade de recapturar valor ou de disposição final Logística Integrada A logística integrada contribuiu para o surgimento do conceito SCM. A integração do fluxo de informação e das operações logísticas no âmbito interno da empresa gerou a necessidade de integração dos processos de negócios inter-empresariais. Isto fez com que o conceito SCM avançasse. As atribuições da logística integrada não se limitam à sincronização das diversas atividades como gestão de armazenagem, fluxo de materiais, transporte, distribuição. Todavia, vai além desta esfera, tendo como principal responsabilidade a coordenação e integração das operações logísticas que sustentam a cadeia de suprimentos. Com isso, a logística integrada busca aumentar a eficiência dos elos, oferecendo uma maior flexibilidade organizacional a partir da consecução do objetivo comum aos membros parceiros da cadeia. Assim, as atividades logísticas devem ser tratadas como um sistema integrado considerando as interações entre as funções primárias (transporte, armazenagem, entre outras), a partir da melhoria conjunta dos níveis de eficiência das operações. Segundo Bowersox e Closs (2001) a logística integrada é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. Este vínculo está associado aos fluxos de materiais e informações, podendo também incluir o fluxo financeiro. O fluxo de materiais, segundo os autores está associado à movimentação e a armazenagem de materiais e produtos acabados. Já o fluxo de informação identifica locais específicos dentro do sistema logístico em que é preciso atender a algum tipo de necessidade. Os autores não tratam do fluxo financeiro, mas diz respeito a todo o esforço econômico associado à operacionalização dos processos logísticos ao longo da cadeia. Do ponto de vista estratégico, a logística integrada apresenta como requisito a necessidade de mudanças estruturais internas e externas na empresa, transformando uma visão verticalizada numa perspectiva de avaliação sistêmica e horizontal de processos e informações que são compartilhados com os elos componentes da cadeia de suprimentos. Para Daugherty, Ellinger e Gustin (1996), a conceituação de logística integrada deve ser efetivamente implantada para oferecer um suporte que seja adequado. Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), a logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial capaz de agregar

107 107 valor por meio dos serviços prestados. Consoante Ching (2001), a logística integrada deve prover a cooperação e o benefício mútuo dos envolvidos na cadeia logística, oferecendo valor ao cliente em forma de bens e/ou serviços Logística Reversa Existem vários trabalhos abordando logística reversa, tais como Ritchie et al. (2000); Meade e Sarkis (2002); Tibben-Lembke e Rogers (2002); Tibben-Lembke (2002); Daugherty, Richey, Hudgens e Autry (2003); Richey, Daugherty e Genchev (2004); Wu e Cheng (2006). Nessa pesquisa, Rogers e Tibben-Lembke (2001) conceituam logística reversa como o processo de planejamento, implantação e controle eficiente do fluxo de materiais, estoque em processo, produtos acabados e informações, a um custo adequado, do ponto de consumo ao ponto de origem, com o objetivo de recapturar ou criar valor ou a eliminação apropriada Logística Empresarial A logística empresarial hoje é uma área estratégica para a redução de custos totais da empresa e/ou aumento do nível de serviço aos clientes finais, dependendo do foco da organização. Para Ballou (1993), a Logística Empresarial está em função das atividades de movimentação e armazenagem necessárias ao fluxo de produtos e informações do ponto de origem ao ponto de consumo final, com o fim de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Ballou (2006) relaciona logística empresarial e gestão da cadeia de suprimento por colocar o produto certo no lugar, momento e condições desejadas, ofertando valor à empresa Logística Integrada e Supply Chain Management Lambert, Cooper e Pagh (1998), discutindo a confusão entre os conceitos, expressam que a Logística é um subgrupo da gestão da cadeia de suprimentos. O conceito SCM é um conjunto de processos de negócios, entre os quais está o conceito de logística integrada. Figueiredo (2001) defende que a concepção das bases conceituais do Supply Chain Management foi uma

108 108 evolução da logística integrada (operações internas gerenciadas e interagindo por princípios de logística integrada, enquanto SCM aborda a integração externa por meio da gestão dos fluxos de materiais e informações ao longo da cadeia, de fornecedores a clientes finais) Síntese dos Conceitos Apresentados O quadro 28 apresenta os conceitos discutidos sobre os segmentos da logística, definindo os autores usados no trabalho para classificar a logística e suas macro-funções e a sua relação com a gestão da cadeia de suprimentos de acordo com as abordagens escolhidas. Conceito O que é Autor (es) Logística de Suprimento Canais de suprimentos entre a empresa e seus fornecedores com o fim de abastecê-la com os diversos insumos necessários à viabilização da produção de bens ou serviços. Ching (2001). Logística de Produção Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de insumo. Porter (1989). Logística de Distribuição Trata da movimentação de produtos acabados para entrega aos clientes. Bowersox e Closs (2001). Logística Integrada Promoção da cooperação e do benefício mútuo dos envolvidos na cadeia logística, oferecendo valor ao cliente em forma de bens e/ou serviços. Ching (2001). Processo de planejamento, implantação e controle, a um custo adequado, do fluxo Logística Reversa eficiente materiais, estoque em processo, produtos acabados e informações Rogers e Tibbenrelacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem com o objetivo de recapturar Lembke (2001). ou criar valor ou a eliminação apropriada. Logística Empresarial Todas as atividades de movimentação e armazenagem relativas ao fluxo de produtos e informações, desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, com o propósito de oferecer níveis de serviço adequados aos clientes a um custo Ballou (1993). Logística Integrada e SCM razoável. Parte da cadeia de suprimentos que trata das atividades logísticas relativas à promoção de um nível de serviço adequado aos clientes e consumidores. QUADRO 28 A Logística e suas macro-funções Fonte: Elaboração Própria (2008) Lambert, Cooper e Pagh (1998). Portanto, a logística empresarial está dividida em suprimento, produção e distribuição. Estas três categorias são interligadas pela logística integrada. Do ponto de consumo vem a logística reversa no sentido à montante da cadeia. Os elos e seus níveis são ligados pelas operações SCM e apresentam logísticas integradas próprias de interface. Os segmentos da logística comentados na figura 21 e sintetizados no quadro 28 têm um papel fundamental no esquema metodológico proposto por duas razões principais. A primeira diz respeito ao escopo que a logística alcança na cadeia de suprimentos. Com a utilização correta dos conceitos de segmentos logísticos fica mais fácil visualizar até que ponto os processos logísticos se estendem e são trocados entre membros da cadeia de suprimentos. Por exemplo, a logística inbound envolve os processos de suprimento intercalados entre um membro que fornece e outro que transforma ou repassa insumos ou serviços elo à frente. Assim, é possível relacionar os elos da cadeia de suprimentos aos segmentos da logística. A segunda aplicação refere-se à identificação dos processos logísticos que estão distribuídos entre os segmentos

109 109 logísticos. Assim, os segmentos logísticos podem instrumentar a identificação de processos logísticos primários e de apoio distribuídos na cadeia de suprimentos. Isso é útil, no sentido de verificar a interdependência entre os processos, os elos da cadeia e os segmentos logísticos Sistemas Logísticos A importância dos Sistemas Logísticos na eficiência da gestão da cadeia de suprimentos está na existência da flexibilidade e adaptação desses sistemas para suportar a dinâmica existente no ambiente organizacional. O sistema logístico deve estar alinhado com a estratégia geral de negócios do arranjo e os planos estratégicos criados para executar e sincronizar as funções logísticas compartilhadas ao longo da cadeia de suprimentos. Na seqüência são abordados o conceito de sistemas logísticos e os processos logísticos Conceituação de Sistemas Logísticos As ferramentas e os modelos existentes desenvolvidos e alimentados por conceitos estáticos (e.g. Softwares de Programação Linear) não reconhecem a dinâmica do comportamento da empresa e da cadeia de suprimentos. Mesmo outros sistemas na empresa (finanças e vendas), por exemplo, não detectam os efeitos de inter-relações, pois desconhecem a participação de variáveis ou componentes em detrimento aos outros elementos do sistema. Portanto, essas ferramentas não são adequadas para representar a evolução de determinados sistemas (e.g. sistemas complexos) se vistos por uma lente que se amplia na medida em que se contextualiza ainda mais o fenômeno observado. A lente do observador e o modo de se representar um sistema estão diretamente associados a um tipo de abordagem ou paradigma que molda a sua percepção. O Sistema Logístico Global é uma combinação dos macro-processos: suprimentos, produção e distribuição física na cadeia de suprimentos. A excelência logística passa pela eficiência do desempenho do sistema logístico. O objetivo é equilibrar os trade-offs: nível de serviço ao cliente e adequação de custos. Assim, os sistemas logísticos precisam refletir planos de ações sustentáveis e estratégias adequadas para atingir e manter este ponto de estabilização, na medida em que absorva rapidamente as mudanças nos padrões de exigências dos clientes. Um Sistema Logístico precisa ser responsivo e eficiente

110 110 para operacionalizar tais objetivos. O seu desempenho deve ser avaliado continuamente para torná-lo dinâmico, integrado e apto a absorver os impactos do cenário de atuação da empresa. Assim, pode-se aperfeiçoá-lo na medida em que forem exigidas formatações mais elaboradas. Aspectos relevantes, como o projeto e características do sistema logístico, podem apresentar impactos ambientais sobre a estrutura logística (PFOHL e BUSE, 2000; BOOKBINDER e TAN, 2003; BRAH e LIM; ARONSSON e BRODIN, 2006). Portanto, os sistemas logísticos dentro de Cadeias de Suprimentos devem ser eficientes, viabilizando a coordenação de todos os processos ao longo da cadeia logística. Antes das discussões sobre os processos logísticos, é de suma importância abordá-los sob uma perspectiva gerencial, já que a abordagem focada nos processos pode fornecer melhores subsídios para controlar e aperfeiçoar o desempenho em partes críticas do sistema logístico. Isso tem impacto na gestão dos processos logísticos, pois eles sustentam as operações logísticas entre os elos da cadeia de suprimentos Inter-relação entre logística e gestão baseada em processos A gestão baseada em processos compartilhados horizontalmente na cadeia de suprimentos com os membros da cadeia vem se constituindo numa alternativa à visão funcional que é dada aos setores das empresas. O desenvolvimento de novas abordagens (e.g. SCM) baseadas na melhoria contínua da estrutura e dos processos organizacionais gerou um campo de atuação chamado de GP (Gerenciamento Baseado em Processos). Para Porter (1989) o foco de esforço da gestão baseada em processos é assegurar sua operação buscando continuamente maximizar a eficiência e produzir valor agregado ao produto, eliminando processos e atividades que não geram valor. Busca-se separar as atividades que agregam valor das que não agregam em cada processo de produção, para que se possa avaliar racionalmente a relação dos processos com os objetivos da empresa e com as expectativas dos clientes. Para Davenport (1993) processo,... é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados. Já Gattaz Sobrinho (2007) discute a gestão por processos com base em quatro pilares: insumos, referência, infra-estrutura e valor vitais ao ser humano. Segundo Hellström e Eriksson (2008), a orientação por processo pode apresentar três perspectivas aplicativas: visão, mapeamento e gestão. Numa cadeia existem macro-processos constituídos de sub-processos, cujo objetivo é

111 111 maximizar resultados destes processos maiores de modo sistêmico, otimizando o desempenho de cada sub-processo em si, sem antes relacionar impactos e inter-relações de cada processo no desempenho dos demais. O conceito de Porter (1989) é usado na pesquisa. Como a logística se inter-relaciona com a GP na empresa? A logística cuida do gerenciamento horizontal de seus macro-processos (suprimento, produção, distribuição), objetivando atender as demandas e expectativas dos vários membros da cadeia de suprimentos, para assim elevar o nível de serviço ao cliente final. Os macro-processos na cadeia alcançam clientes, produtos, fornecedores, operadores logísticos, entre outros componentes, de modo que o desempenho global da cadeia melhore a partir da análise e correção dos gargalos retirados desses macroprocessos. A análise das atividades que não agregam valor aos macro-processos e processos logísticos cria um cenário adequado para a formação de indicadores de desempenho logístico com base na geração de valor. Nesse sentido, a GP poderá auxiliar com eficiência na medição de processos logísticos de valor que incrementem o nível de serviço Processos do Sistema Logístico A matriz que compõe um sistema logístico de uma empresa ou de uma cadeia de suprimentos é constituída de processos logísticos primários e secundários ou de apoio. Segundo o quadro 29, os conceitos usados nesta pesquisa estão descritos e posteriormente explicados. Processos Serviço ao Cliente Sistema de Transporte Gestão e Controle do Estoques Processamento do Pedido Gestão da Demanda Suprimento de Materiais Sistema de Embalagens Movimentação e manuseio de Materiais Armazenagem e Estocagem Comunicação de Distribuição Distribuição Física Gestão de Fábricas e Armazéns Reaproveitamento e Remoção do Refugo Suporte de Peças e Serviços Gestão de Devoluções Gestão de Sistemas de Informações PRIMÁRIOS SECUNDÁRIOS Conceitos Resultado líquido da execução de todas as atividades do mix logístico para agregar valor à cadeia. Gama de aspectos envolvendo a capacidade de movimentação na economia, incluindo cargas, pessoas e distribuição e intangíveis. Processo integrado pelo o qual são obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação aos estoques. Sistemas que uma empresa dispõe para obtenção de pedidos dos consumidores, checagem da situação, comunicação aos consumidores, efetivação do preenchimento e execução dos pedidos e disposição ao consumidor. Previsões orientam o planejamento e coordenação de sistemas de informação logística e representam as projeções das quantidades que provavelmente serão produzidas, vendidas e expedidas. Aquisição de materiais e serviços de fornecedores e sua distribuição com o objetivo de apoiar as operações da empresa incluindo produção, vendas, marketing e logística. Aumentar a facilidade de manuseio, proteção do produto e comunicação de informações relevantes. Controlar os fluxos de entradas e saídas de materiais e produtos e separar as cargas de acordo com as necessidades dos clientes. Coordenar o fluxo do suprimento e demanda através da gestão de espaço físico para estocagem equilibrando os custos de armazenagem, produção e transporte. Comunicar ao cliente a posição do pedido, indicando qual a fase de processamento do pedido. Assegurar a disponibilidade do bem acabado ou semi-acabado ao cliente. Prover instalações físicas que permitam aumentar o nível de serviço ao cliente. Viabilizar o reaproveitamento das sobras de produção ou redirecioná-las a um destino adequado. Auxiliar o cliente após a venda do produto, dando toda condição possível ao atendimento de suas necessidades. Coordenar o fluxo reverso dos produtos defeituosos ou embalagens retornáveis à empresa. Funcionam como elos que ligam as atividades logísticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas.

112 112 Operadores Logísticos Gerenciar atividades que não são competências centrais de empresas na cadeia de suprimentos, ou seja, responsabilizar-se por operações terceirizadas. QUADRO 29 Síntese dos Processos Logísticos e suas Funções Fonte: Transcrito e/ou adaptado de La Londe, Cooper e Noordewier (1988); Ballou (1993); Lambert, Stock e Ellram, (1998); Bowersox e Closs, (2001); Ballou (2006); Fleury, Wanke e Figueiredo, (2006) Serviço ao Cliente La Londe, Cooper e Noordewier (1988) definem como o processo cujo objetivo é fornecer benefícios significativos de valor agregado à cadeia de suprimento de maneira eficiente em termos de custos. Para Croxton et al (2001), este serviço fornece ao consumidor informações sobre a disponibilidade do produto, data de embarque, status do pedido por meio da interface entre o cliente e a empresa. Já para Ballou (2006) é resultado líquido da execução de todas as atividades componentes do mix logístico. Ainda para Ballou (2006), o serviço logístico ao cliente é o desempenho de processos associados ao fornecimento de um produto ou serviço aos clientes. Trata-se do componente mais importante dos serviços de uma empresa Sistema e Gestão de Transporte A função do transporte é fazer a movimentação de produtos acabados ou pessoas no momento certo, na quantidade certa, no local correto e nas condições adequadas a um custo mínimo. Para Ballou (1993) o sistema de transporte está relacionado à capacidade de movimentação na economia, incluindo cargas, pessoas e distribuição e intangíveis. Para Figueiredo, Fleury e Wanke (2006) a gestão do transporte aborda as decisões estratégicas referentes à escolha de modais, decisões sobre propriedade; seleção e negociação com transportadores e política de consolidação de cargas. Em curto prazo trata do planejamento de embarques; programação de veículos; roteirização; auditoria de fretes e gerenciamento de avarias. A gestão de transportes, segundo autores como Caputo, Pelagagee e Scacchia (2003), ainda permanece como uma área bastante crítica para a logística e o sucesso da cadeia de suprimentos Gestão e Controle de Estoques

113 113 A principal atribuição desta atividade é a manutenção dos fluxos de estoques com o objetivo de manter estoques mínimos devido ao capital imobilizado, mas que não comprometa o nível de serviço exigido pelo cliente ou pela produção. Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), cada vez mais, as empresas estão buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente final, com o menor nível de estoque possível. Para os autores as decisões sobre estoques na cadeia de suprimentos devem considerar: onde localizar os estoques na cadeia de suprimento; quando pedir o ressuprimento; quanto manter em estoque de segurança e quanto deve ser pedido. De acordo com Bowersox e Closs (2001), a gestão e controle de estoques agregam políticas e procedimentos para determinar locais de armazenagem, prazos e quantidades, ou seja, é o processo integrado pelo o qual são obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação aos estoques. Para Ballou (2006) uma boa gestão de estoques significa mantê-los no nível mais baixo possível a um custo adequado e ter a disponibilidade do produto. Wallin, Rungtusanatham e Rabinovich (2006) buscam identificar e explicar quais os fatores críticos que direcionam a decisão em torno das escolhas para gerenciar os estoques. Já Buxey (2006) retrata uma nova perspectiva de controlar estoques abordando uma teoria de gestão alinhada com os modernos conceitos SCM Fluxo de Informações e Processamento do Pedido Diz respeito às atividades relacionadas ao registro de informações de vendas e ao atendimento ao cliente. Para Lambert, Stock e Ellram (1998) o processamento de pedidos diz respeito aos sistemas que uma empresa dispõe para obtenção de pedidos dos consumidores, checagem da situação, comunicação aos consumidores sobre pedidos e do preenchimento e execução dos pedidos e disposição ao consumidor. A efetividade no processamento do pedido, segundo Croxton et al (2001), exige a integração dos planos de marketing, manufatura e logística da empresa. De acordo com Ballou (2006), o processamento do pedido abrange atividades relacionadas com o ciclo do pedido do cliente, incluindo preparação, transmissão, recebimento e expedição do pedido, e relatório de situação do pedido.

114 Gestão da Demanda A previsão da demanda tem atribuições de antecipar as necessidades dos clientes em relação aos materiais, serviços e produtos acabados, bem como a possíveis expectativas ainda não atendidas, buscando atendê-las no momento certo e facilitando a sincronização das operações envolvendo marketing, logística, produção e finanças. Na logística a capacidade e os estoques são relevantes para se ter uma eficiente gestão das previsões. Segundo Ballou (1993),... previsão é a chave do bom funcionamento de estoques. A gestão da demanda objetiva atingir um equilíbrio entre necessidades dos clientes e capacidade de oferta da empresas (CROXTON et al, 2001; TAYLOR e FEARNE, 2006; WALTER, 2006). Para Bowersox e Closs (2001), as previsões orientam o planejamento e coordenação de sistemas de informação logística e representam as projeções das quantidades que provavelmente serão produzidas, vendidas e expedidas. Segundo os autores, a precisão na estimação das previsões permite equilibrar as demandas por recursos e minimizar onerosos picos relativos à capacidade e estoques. Com relação à cadeia de suprimentos, Bowersox e Closs (2001) e Ballou (2006) reforçam a idéia de integrar o planejamento e previsão da demanda em um único vetor. Há fatores que podem tornar a previsão mais complexa, como a incerteza presente em dados segmentos da economia que apresentam uma demanda instável e não linear Suprimento de Materiais Processo responsável pela aquisição, programação e abastecimento dos materiais e insumos necessários ao funcionamento da empresa e suas operações, bem como a administração de estoques e do capital imobilizado por eles. Segundo Ballou (2006), as atividades de compra e programação envolvem decisões com alcance para afetar profundamente a movimentação e estocagem eficientes de mercadorias no âmbito do canal de suprimentos. Para o autor, a programação tem como função entregar mercadorias no ponto, prazo e quantidades corretas. Já a aquisição ou compra se encarrega de determinar as quantidades, o momento e melhores

115 115 fontes de fornecimento. Conforme Lambert, Stock e Ellram (1998), representa a aquisição de materiais e serviços de fornecedores e sua distribuição com o objetivo de apoiar as operações da empresa incluindo produção, vendas, marketing e logística Sistema de Embalagens Para Lambert, Stock e Ellram (1998), fornece proteção durante a armazenagem e transporte. Suas atribuições se limitam a definir qual a melhor embalagem do ponto de vista da proteção, manipulação, armazenagem e movimentação do produto. Segundo Bowersox e Closs (2001), a embalagem sob a perspectiva logística tem por finalidade facilitar o manuseio, proteger o produto, comunicar informações relevantes e integrar a cadeia de valor Manuseio e Movimentação de Materiais Tem como objetivo deslocar materiais sob o escopo interno da empresa buscando a eficiência na minimização de espaços na movimentação no local de estocagem a um custo adequado. O objetivo do manuseio do material é separar cargas de acordo com as necessidades dos clientes (BALLOU, 2006). É importante considerar as características dos equipamentos e a segurança envolvida no deslocamento dos materiais. Alguns objetivos, segundo esse autor, devem ser perseguidos, tais como: padronizar equipamentos; eliminar manuseio onde possível; utilizar intensivamente os equipamentos; minimizar as distâncias e os produtos semi-acabados em processo; proporcionar um fluxo suave e contínuo e livre de gargalos; minimizar perdas com refugo, quebras, desperdício e desvio. As principais atividades são: o recebimento, manuseio interno e expedição de cargas Armazenagem e Estocagem As duas atividades têm influência no sistema logístico e necessitam de um tratamento técnico por meio de métodos e ferramentas, cujo resultado da aplicação deverá aumentar a eficiência produtiva. Conforme Ballou (1993), quatro razões justificam a utilização do espaço físico de

116 116 armazenagem: reduzir custos de transporte e produção; coordenar o suprimento e a demanda; atender às necessidades da produção e considerar os requisitos de disponibilidade pela área de marketing. Para Lambert, Stock e Ellram (1998), a armazenagem traduz-se em utilidade em termos de tempo e lugar permitindo que um dado item seja produzido e retido para consumo posterior. A armazenagem e estocagem relacionam-se com o Layout do armazém, projeto, propriedade, automação, treinamento, entre outros Comunicação de Distribuição Uma dos principais objetivos é o uso da tecnologia de comunicação para a troca de dados e informações que permitam informar ao cliente e aos membros da cadeia de suprimentos a posição do fluxo do seu produto ou serviço. Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), trata-se de uma informação valiosa para os fornecedores interessados em focar sua atenção no segmento dos distribuidores que mais valorizam o serviço ao cliente no momento de decidir de quem comprar. Já para Lambert, Stock e Ellram (1998), a logística se integra com uma grande diversidade de funções e empresas associadas aos processos de comunicação. Isto inclui a comunicação entre a empresa e seus fornecedores e clientes; entre setores de logística, engenharia, contabilidade, marketing e produção; entre as diversas atividades logísticas e seus aspectos e entre os membros da cadeia. De acordo com os autores essa é a chave para um sistema eficiente de distribuição na cadeia Distribuição Física Processo de extrema importância, pois determinadas falhas operacionais podem significar a falta ou atraso do produto ao cliente e isso reduziria o nível de serviço ao cliente, o que não é objetivo da logística. Consoante Ballou (1993), a distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da firma. A distribuição física busca atender a demanda dos clientes e consumidores extraída dos esforços de marketing, com o fim de entregar o produto certo, no lugar certo, na

117 117 quantidade certa e no momento correto. Arnold (1999) aborda que para se atingir um nível de serviço requisitado pelos clientes é necessário dispor de um sistema de distribuição que seja operacionalizado a custos mínimos para atender a este fim Gestão das Instalações de Fábrica e Armazéns O principal objetivo é melhorar o nível de serviço ao cliente, a partir da instalação de plantas de manufatura, centros de distribuição, armazéns e depósitos que permitam melhor aproximar os bens ou serviços dos consumidores e assim possibilitar a redução no ciclo do pedido. De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2000),... os estudos de localização atualmente dispõem de novas tecnologias de informação, que permitem tratar os sistemas logísticos de forma efetivamente integrada. Ainda segundo esses autores o objetivo é projetar e configurar a rede logística de modo a minimizar os custos totais para um ano de operação, produção, compras, manutenção de estoques, instalações e de transporte sujeitos a um determinado nível de serviço ao cliente final. Alguns fatores devem ser considerados pela empresa, como: custo de instalação; distância a ser percorrida; quantidade de armazéns ou plantas; proximidade com o mercado consumidor; aspectos locais, entre outros. Segundo Ballou (2006) a localização das instalações estabelece as condições adequadas à seleção e bom gerenciamento dos serviços de transporte e níveis de estoque. Outro aspecto que interfere na gestão das instalações é o fator capacidade, relativo à quantificação e qualificação da infra-estrutura e dos recursos necessários para se atingir um melhor desempenho do sistema logístico. Isto inclui a densidade volumétrica, por exemplo, dos centros de distribuição Suporte de Peças de Reposição e Serviços Processo chamado por alguns autores como Logística Pós-venda e tem como principal função assessorar o cliente após a venda e entrega do produto final, com serviços, informações e peças de reposição, com o objetivo de garantir a satisfação dos clientes e atender rapidamente às suas necessidades. Para Lambert, Stock e Ellram (1998), a logística também é responsável pelo serviço Pós-Venda, exercendo uma função fundamental de auxílio à produção, incluindo

118 118 serviços como reparos de peças componentes, separação de produtos defeituosos ou em mau funcionamento vindos dos consumidores, resposta rápida a demanda dos consumidores em termo de reparos, entre outras atribuições Reaproveitamento e Remoção do Refugo O objetivo deste processo é viabilizar, se possível, a racionalização do processo de produção por meio do aproveitamento das sobras. Caso contrário, os materiais sobressalentes devem ser retirados do local de processamento para utilização em outro fim. Este processo logístico faz parte da logística reversa. Segundo Lambert, Stock e Ellram (1998), a logística reversa é parte da logística responsável pela remoção e eliminação do refugo deixado pela distribuição, pela produção ou pelos processos de embalagens. Para os autores a armazenagem destes materiais seria temporária, seguindo por transporte para ser assim eliminado, reusado, re-processado, ou reciclado. De acordo com Rogers e Tibben-Lembke (2001), a logística reversa gerencia o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processamento e produtos acabados, do ponto de consumo até o ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor e realizar um descarte adequado Gestão de Devoluções Também chamada de gestão do retorno, tem a incumbência de fazer o caminho inverso dos produtos devolvidos à empresa em função das disfunções no desempenho observadas pelos clientes, como defeitos de fabricação, quantidades erradas, produto diferente, entre outras razões. A importância desta subárea, para os autores, tende a ser mais valorizada dentro do processo logístico, pois o custo de devolver pequenas quantidades é alto e a administração desse processo é um tanto complexa (LAMBERT, STOCK e ELLRAM, 1998). Outro aspecto de grande relevância é o retorno das embalagens vazias que pode se tornar um custo bastante alto para a empresa. A questão ambiental também é foco da logística reversa, buscando-se reduzir os níveis de poluição e desperdícios associados aos recursos materiais utilizados nas embalagens, por meio da reciclagem e reutilização delas.

119 119 Segundo Rogers e Tibben-Lembke (2001), a gestão efetiva do processo de retorno credencia uma empresa a identificar oportunidades de incrementos na produtividade e projetos de descobertas. Além disso, segundo Croxton et al (2001), o processo de retorno pode auxiliar uma empresa a conseguir vantagem competitiva sustentável Gestão de Sistemas de Informações Logísticas A gestão eficiente dos sistemas de informações é fundamental para gerar condições adequadas para fortalecer o processo de integração do sistema logístico na cadeia de suprimentos. Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2006), um sistema de informações logísticas funcionam como elos que ligam as atividades logísticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas. Acrescentam-se os colaboradores capacitados para operacionalizar e gerenciar tais sistemas. Conforme Ballou (2006), um sistema de informações logísticas precisa ser abrangente e ter capacidade para permitir a comunicação entre áreas funcionais da empresa e os membros do canal de suprimentos. Helo e Szekely (2005) fizeram uma ampla pesquisa explorando vários aplicativos dedicados a integrarem as operações logísticas e também os processos de negócios na cadeia de suprimentos Operadores Logísticos Atualmente se observa uma grande tendência dentro da logística moderna, a utilização dos operadores logísticos, ou seja, a terceirização de processos logísticos que não representam a competência central da empresa. Segundo a ABML (1999), o operador logístico representa uma empresa prestadora de serviços, especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas, nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos. A terceirização logística não implica no afastamento da empresa contratada com os objetivos logísticos determinados pela contratante. Uma parceria sólida e estratégica é fundamental para que se possa dar coesão à gestão eficiente da cadeia de suprimentos. Já segundo Fleury et al.

120 120 (2000), é um fornecedor de serviços logísticos integrado, capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma especializada. Nos países mais desenvolvidos, os operadores são mais conhecidos pela sigla 3PL (Third- Party Logistics) e no Brasil, tende-se a utilizar a expressão operador logístico. Razzaque e Sheng (1998) relatando Jon Africk da Consults A.T. Kearney, afirma que o autor definiu Third-Party Logistics como sendo o provimento de múltiplos serviços logísticos por meio de um único fornecedor assentado em bases contratuais. Existem várias definições sobre operadores logísticos como explicam Lieb et al. (1993); Sink, Langley Jr. e Gibson (1996); Sink e Langley Jr. (1997); Skjoett-Larsen (2000); Selviaridis e Spring (2007), entre outros. Diversas delas em função do estágio de desenvolvimento dos serviços prestados por essas empresas. Meade e Sarkis (2002) propõem um modelo conceitual para selecionar e avaliar os operadores logísticos no segmento de logística reversa. Já Min e Joo (2006) usaram o DEA (Análise Envoltória dos Dados) para desenvolver um grupo de medidas financeiras baseadas nas melhores práticas e destinadas a medir a eficiência nas operações de várias dos operadores logísticos. Uma das dificuldades observadas nas empresas que estabelecem contratos com operadores é a falta de critérios relativos à escolha correta de um operador que esteja estrategicamente e operacionalmente integrado com os demais membros da cadeia de suprimentos, em função das segmentações de mercado que vêm se tornando cada vez mais fracionadas, dados os altos níveis de exigências dos consumidores. Selviaridis e Spring (2007) desenvolveram uma ampla revisão de literatura e uma agenda de pesquisa sobre os operadores logísticos a partir da criação de um mapa conceitual para ajudar acadêmicos e profissionais a compreender melhor e identificar as classificações dos operadores logísticos, entre outros aspectos. Do 3PL surge a quarteirização logística ou Four-Party Logistics. Estes provedores deverão ter a capacidade para gerenciar um grupo de relações de trocas, algumas das quais de natureza logística (FULCONIS, SAGLIETTO e PACHÉ, 2007). Para os autores, esta é a nova geração da gestão logística com operações que se estendem além das aplicadas pelos convencionais provedores de serviços logísticos iniciando pela análise, projeto e planejamento da cadeia de suprimentos. Há vários processos logísticos presentes na literatura. Bottani e Rizzi (2006) adaptaram seis processos: transporte; pagamento de frete/auditoria de distribuição; armazenagem; gestão de estoque; embalagem e logística reversa. Em suma, o quadro 29 registrou os conceitos sobre os

121 121 processos logísticos usados nessa pesquisa. A gestão baseada em processos é aplicada nesta pesquisa para auxiliar na identificação dos processos predominantes componentes do sistema logístico dentro da cadeia de suprimentos, entre os discutidos nessa seção Nível de Serviço ao Cliente Um Sistema Logístico estruturado sem uma estratégia logística alinhada ao nível de serviço dos clientes não é sustentável e nem atenderá às exigências gerenciais da cadeia. O sistema logístico deve ser provido de instrumentos eficientes para agregar valor ao cliente, com a finalidade de atender a sua demanda. De acordo com Parish (1997) o nível de serviço pode ser gerenciado entre um provedor de serviço e um usuário de serviço através de um contrato que incorpore mecanismos de medição, acompanhamento e alinhamento do desempenho exigido em função de metas pré-estabelecidas. Já Larson (1998) sublinha que o resultado de um ou mais processos ou interfaces projetados para atender as expectativas do consumidor, forma as bases dos serviços e do nível de serviço contratados. O autor destaca que os acordos de nível de serviço devem prover ao usuário a informação necessária para entender e usar o serviço contratado. Segundo Figueiredo (2001), os clientes valorizam mais os seguintes atributos dos serviços logísticos: disponibilidade do pedido; prazo de entrega; comunicações ao cliente e serviço pós-venda. Segundo Lehr e McKnight (2002) os acordos de nível de serviço fornecem um mecanismo para provedores de serviços e clientes flexibilizarem a qualidade do serviço que será entregue. De acordo com Jain, Singh e Verma (2002), os acordos referem-se a uma definição formal de relacionamento que existe entre organizações (duas), usualmente entre fornecedor de serviços e seus clientes. Pratt (2003) expressa que o acordo de nível de serviço é uma declaração de diversas modalidades de nível de serviço dentre as quais serão selecionadas pelos clientes que especificam tempo, freqüência, custos, e outros aspectos, em correspondência às necessidades de negócio. Na pesquisa o nível de serviço é referenciado em função do alinhamento entre as necessidades dos clientes e as estratégias da cadeia, no sentido de ser o produto de todos os esforços da cadeia de suprimento e dos processos logísticos com a finalidade de atender aos requisitos demandados por vários atores da cadeia e dos clientes finais. Portanto, ações logísticas devem

122 122 estar focadas no atendimento das necessidades dos clientes e na promoção da satisfação. Visto os conceitos sobre nível de serviço, a abordagem conceitual adotada é dada por Larson (1998) e a principal aplicação do conceito do nível de serviço na pesquisa é concentrar um conjunto específico de indicadores para mensurá-lo, já que é reflexo de todos os esforços logísticos Integrando e Gerenciando o Fluxo Logístico Para um Sistema Logístico funcionar adequadamente, os processos logísticos precisam de um tratamento integrado, dando maior eficiência à gestão da cadeia de suprimentos. O conceito de logística integrada fornece a base para gerenciar a cadeia de modo adequado e sustentável, dando consistência às interações no compartilhamento de informações, estrutura e processos. A intensiva inserção de operadores logísticos tem exigido um esforço gerencial maior de coordenação e integração das funções logísticas, pois a cadeia aumenta em sua extensão. A complexidade presente e crescente na logística e na cadeia de suprimentos torna sua gestão mais difícil. A mensuração dos impactos dessa complexidade, de acordo com Nilsson (2006), está definida além das medidas quantificáveis em função da interligação de numerosos atores e elementos. O complexo para esse autor está relacionado à necessidade de interpretação da interdependência entre os atores e suas interconectividades, bem como a presença de situações que transformam a percepção, atualizam os seus objetivos e adaptam-se ao contexto, tanto de forma coletiva como individual. Para Lambert, Stock e Vantine (1998), determinadas atividades e processos fora do escopo da logística necessitam de algum grau de coordenação. Os autores expõem que o SCM pode preencher esta lacuna, partindo da integração interna de processos e funções da empresa por meio da logística e, extrapolando a empresa, a partir da aplicação do conceito SCM com os membros da cadeia. Assim, menos recursos são usados para atingir o nível de serviço exigido pelos clientes e consumidores. O quadro 30 descreve os conceitos usados nessa pesquisa e os autores escolhidos para cada abordagem. Conceito Autores Competitividade, estratégia e vantagem competitiva: Porter (1989); Teoria da Competição: Prahalad e Hamel (1990); Fatores Estratégia e logística. críticos: Coutinho e Ferraz (1994). Logística CSCMP (2005). Evolução Logística Rodrigues (2000); Lummus, Krumwiede e Vokurka (2001); Ching (2001); Aronsson e Brodin (2006). A logística no Brasil Fleury, Wanke e Figueiredo (2000,2006), Oliva (2002) e Novaes (2004). Segmentos da Logística Logística e suas segmentações: Pires (2004); Logística de Suprimentos: Ching (2001); Logística de Planta: Porter (1989); Logística de Distribuição: Bowersox e Closs (2001); Logística Integrada: Ching (2001); Logística Reversa: Rogers e Tibben- Lembke (2001); Logística Empresarial: Ballou (1993); Logística e SCM (Lambert, Cooper e Pagh, 1998). Sistema Logístico Aronsson e Brodin (2006).

123 123 Gestão por Processo Porter (1989). Respectivamente: processos primários (Ballou, 2006; Ballou, 1993; Bowersox e Closs, 2001; Lambert, Stock e Ellram, 1998; Bowersox e Closs, 2001) processos de apoio (Lambert, Stock e Ellram, 1998; Bowersox e Closs, 2001; Ballou, 2006; Lambert, Processos Logísticos Stock e Ellram, 1998; Ballou, 1993; Fleury, Wanke e Figueiredo, 2000; Adaptado, 2007; Ballou, 2006; Lambert, Stock e Ellram, 1998; Rogers e Tibben-Lembke, 2001; Fleury, Wanke e Figueiredo, 2000). Nível de Serviço Larson (1998). Fluxo logístico Lambert, Stock e Vantine (1998). QUADRO 30 Síntese da aplicação dos Conceitos sobre Logística Fonte: Elaboração Própria (2008) O quadro 31 mostra a aplicação dos conceitos vistos nessa seção para os fins dessa pesquisa, os quais foram transformados em atividades específicas. Conceito Estratégia e logística. Logística Evolução Logística A logística no Brasil Segmentos da Logística Sistema Logístico Gestão por Processo Processos Logísticos Nível de Serviço Fluxo Logístico QUADRO 31 Aplicação Conceitual Fonte: Elaboração Própria (2008) Aplicação Com base na cadeia de valor, levantar a estratégia da cadeia de suprimentos e sua evolução e verificar se há um alinhamento com a estratégia do sistema logístico. Verificar se a logística de fato representa um subgrupo de suporte ao conceito SCM ou se é empregada apenas no escopo interno das empresas arranjadas. O nível de maturação dos processos logísticos no sistema pode estar associado aos estágios de evolução da logística ao longo do tempo. Contextualizar a logística como um mecanismo ou subsistema de integração do arranjo. Verificar o escopo que a logística alcança na cadeia de suprimentos e identificar os processos logísticos que agregam valor e que estão distribuídos entre os segmentos logísticos na cadeia. Verificar a interação da cadeia de suprimentos com o sistema logístico com o objetivo de definir processos logísticos que agregam valor e outros aspectos ligados à mensuração de desempenho. Na análise dos processos, adotar a abordagem de gestão para verificar a eficiência e gargalos na execução dos processos logísticos e de negócios na cadeia de suprimentos. Verificar quais os processos primários e de apoio são trocados entre os membros da cadeia, além de definir quais os processos que estão agregando valor ao sistema logístico. Determinar um conjunto específico de indicadores para mensurá-lo, já que é reflexo de todos os esforços logísticos. Verificar se a execução dos processos logísticos e de negócios está ocorrendo de maneira eficiente e eficaz, ou seja, se o fluxo logístico, em termos de coordenação e integração, atende ao nível de serviço especificado pelos clientes e consumidores. Já o quadro 32 exemplifica como a abordagem sistêmica pode auxiliar a cumprir as atividades seriadas no quadro 31 no tocante aos conceitos comentados nessa seção. Conceito Estratégia e logística. Logística Evolução Logística A logística no Brasil Segmentos da Logística Sistema Logístico Gestão por Processo Processos Logísticos Nível de Serviço Aplicação da Abordagem Sistêmica Analisar o comportamento dos arranjos (cadeia produtiva e cadeia de suprimentos), da cadeia de valor e do sistema logístico e verificar, a partir da avaliação das interações entre esses aspectos, se as estratégias desenvolvidas pela cadeia de suprimentos estão alinhadas. Verificar a interação entre os processos de negócios e os processos logísticos usando o conceito de comportamento do sistema e das propriedades para definir se a logística é de fato um subgrupo da gestão da cadeia de suprimentos. A partir do nível de maturação do sistema logístico estabelecido no esquema metodológico, pode-se verificar se o nível de evolução conceitual da logística, do ponto de vista teórico, é compatível com o nível de maturação dos processos logísticos. Não tem uma aplicação determinada, apenas contextual e teórica. Aplicando os conceitos dos segmentos logísticos, as interações entre a cadeia de suprimentos, as cadeias de valor dos membros e os processos logísticos podem ser mapeadas com maior facilidade. Estudo do comportamento do sistema logístico e de suas propriedades para estabelecer o nível apropriado de maturidade avaliando-se os processos que agregam valor ao sistema. Os processos logísticos componentes do sistema logístico podem ser mais bem estudados se a eles for dado um enfoque adequado. Isto é conseguido por meio da análise das partes de um processo e do comportamento dessas partes em relação ao todo do processo. A abordagem sistêmica contribui para ajudar a compreender essas relações estabelecidas entre processos quando, por exemplo, as suas propriedades são analisadas. O foco de mensuração e avaliação de desempenho são os processos logísticos transacionados na cadeia de suprimentos, de modo que esses processos apresentam um nível de maturação que pode ser definido com o uso da abordagem sistêmica, a partir da análise da evolução desses processos e das propriedades predominantes ao longo do tempo. O nível de serviço pode ser avaliado segundo o nível de maturação logística estabelecido com o auxílio da abordagem sistêmica. As propriedades e o comportamento do sistema logístico e de seus processos podem indicar se o nível de serviço está sendo atendido plenamente.

124 124 Fluxo Logístico QUADRO 32 Aplicação da abordagem sistêmica Fonte: Elaboração Própria (2008) A abordagem sistêmica analisa as interações entre as partes de um sistema e dessas interações os efeitos causados no todo. Assim é com o fluxo logístico, pois ele deve transacionar entre todos os elos da cadeia de suprimentos, de modo que a análise das interações entre os processos logísticos, a estrutura da cadeia de suprimentos e o sistema logístico, defini se o fluxo está fluindo de maneira encadeada para atender às necessidades dos vários atores da cadeia de suprimentos Conclusões da Seção A seção 2.2 abordou a logística, suas segmentações e a perspectiva relativa à gestão da cadeia de suprimentos, discutindo os principais conceitos. A finalidade do tópico para o trabalho foi de descrever a logística, suas macro-funções e a interface com a cadeia de suprimentos. Nessa seção também foi discutida a evolução da logística, passando de uma visão bélica militarista para um subgrupo da gestão da cadeia de suprimentos responsável pela gestão dos fluxos de produção envolvidos, desde o fornecimento da matéria-prima básica (primária) até a entrega ao consumidor final, incluindo-se o fluxo reverso. Uma outra discussão destacou as operações logísticas e seus limites de extensão ao longo da cadeia de suprimentos. A gestão baseada em processos contribui para fazer da logística um instrumento de agregação de valor. Nesse sentido, os sistemas logísticos buscam agregar valor à infra-estrutura dos processos. Na seção seguinte, são discutidos os temas relacionados ao desempenho logístico na empresa e na cadeia de suprimento Desempenho Logístico Esta seção discute aspectos relacionados à avaliação de desempenho logístico no âmbito da empresa e suas relações com outras empresas na cadeia de suprimentos, abordando as seções de avaliação de desempenho em sistemas logísticos e em cadeias de suprimentos Avaliação de Desempenho em Sistemas Logísticos

125 125 A eficiência de sistemas logísticos depende de modelos adequados para avaliar o desempenho das operações logísticas e fazer as correções necessárias, evitando a ocorrência de problemas. Um sistema logístico avaliado continuamente permite reduzir os riscos em torno dos impactos inerentes ao processo de tomada de decisão, permitindo identificar as diferenças entre o que foi planejado e executado, de modo que sua manutenção seja efetiva, consistente e confiável. Diversos autores abordam aspectos que podem influenciar o desempenho logístico, os quais têm impactos nos sistemas de avaliação e mensuração, como: mudança, processos logísticos, projeto do sistema de avaliação, níveis de serviços, critérios, entre outros (NEELY et al, 2000; LIU, DING e LALL, 2000; STAMPLETON et al, 2002; STANK, GOLDSBY e VICKERY, 2003; CONCEIÇÃO e QUINTÃO, 2004; MOLLENKOPF e DAPIRAN, 2005; SEZEN, 2005; CORSTEN e FELDE, 2005; BRAH e LIM, 2006; TÖYLI et al, 2008). O que é relevante na avaliação de desempenho para os sistemas logísticos é a incorporação de uma abordagem integrada que alcance todos os elos e considere o cenário de mudanças Avaliação de desempenho Uma empresa deve dispor de mecanismos eficientes para mensurar e avaliar o desempenho do sistema logístico. A continuidade da avaliação dos processos e atividades logísticas com base em critérios sistêmicos pode melhorar a adaptação às perturbações no ambiente ao qual a empresa está inserida. A avaliação contínua viabiliza os esforços da empresa para se atingir metas estabelecidas, por meio do comprometimento, envolvimento, colaboração e integração dos integrantes na cadeia de suprimentos. Determinadas obras não avaliam sistemicamente, pois adotam perspectivas isoladas, por exemplo, processamento do pedido ou capital intelectual (FORSLUND, 2006; CHAN et al, 2006; WU e CHOU, 2007). A medição e avaliação dos processos no sistema logístico são fundamentais. O desempenho pode influenciar o alcance dos objetivos estratégicos definidos pela empresa ou pela cadeia. Os resultados operacionais devem ser comparados com padrões estabelecidos, no âmbito interno e externo da empresa.

126 126 A avaliação do consumidor se molda através da diferença entre o nível de serviço oferecido pelo mercado e suas expectativas em relação ao atendimento de seus desejos e necessidades. Nesse sentido, a avaliação do sistema logístico também pode ser feita por quem está no topo da cadeia de suprimentos, ou seja, o cliente. Deve-se promover um tratamento gerencial para estabelecer mecanismos de controle e avaliação de desempenho que possam assumir uma perspectiva global. O sistema de avaliação de desempenho é relevante para a empresa, como comenta Dornier et al (2000) a maior parte das empresas que estão entrando no mercado precisarão de novas medidas e bancos de dados para gerenciar sua logística, pois os sistemas existentes não fornecerão informações necessárias. Um sistema de medição e avaliação de desempenho logístico pode auxiliar na identificação de gargalos que não agregam valor ao nível de serviço desejado pelos clientes. Sua melhoria é dependente de mecanismos para melhorar os processos e atividades logísticas. Ainda segundo Dornier et al. (2000), um elemento crítico para uma eficaz integração é desenvolver sistemas de mensuração de desempenho que reflitam as mudanças e permitam a avaliação do progresso e impacto na competitividade. Martins e Alt (2000) comentam que a melhoria do desempenho logístico perpassa à aplicação de ferramentas adequadas para assegurar a eficiência dos componentes da cadeia logística. Na avaliação do desempenho logístico, dois aspectos são distintivos: medição e avaliação. Esses aspectos são discutidos mais adiante. O processo de avaliação compara as metas estabelecidas e valores estimados de medidas de desempenho. Estão incorporadas a monitoração, o controle e o direcionamento das operações logísticas, apontando percepções derivadas dos clientes e inferindo diretrizes para a condução dos negócios. A execução de níveis de desempenho logístico classe mundial só é possível por meio do desenvolvimento de sistemas de mensuração e avaliação compatíveis com as estratégias da empresa e da cadeia, baseadas nos impactos derivados do monitoramento da concorrência e da capacidade da empresa em absorver de modo flexível e efetivo as necessidades dos clientes finais.

127 Avaliação Estratégica de Desempenho Razzolini F (2006) aborda cinco aspectos para apoiar a construção da estratégia de avaliação de desempenho, conforme quadro 33. Aspecto (?) Por que avaliar O que avaliar Como avaliar Quando avaliar Representação Responde se os objetivos pré-estabelecidos estão sendo atendidos pela empresa, assegurando que o desempenho da estrutura logística produza os resultados esperados, que se promova capacitação das pessoas envolvidas nos processos logísticos, que se reconheça e se recompense as contribuições pessoais dadas, visando um melhor desempenho logístico e que sejam mensurados os custos e os benefícios do desempenho atingido. O que se mede determina aquilo que deve ser estabelecido como objetivos para a organização. Deve estar alinhado às expectativas dos clientes e ao planejamento interno da empresa. Ter claro o que será avaliado é primordial para a estruturação de todo o sistema de medição e avaliação do desempenho logístico. É preciso ter bom senso, já que depende da coerência das informações levantadas, do tratamento que recebeu e da sensibilidade da pessoa encarregada em avaliar estes resultados. Em alguns casos, os indicadores de desempenho apresentam resultados subjetivos ao invés de objetivos, ou de difícil mensuração. Assim, deve-se atentar para a importância na definição dos indicadores, evitando-se resultados de difícil quantificação. A definição dos espaços reservados para as medições é fundamental para que se possa repetí-las. Os indicadores podem ter diferentes periodicidades de medição, já que muitas vezes dependem da tabulação de dados que ocorrem conforme certo espaço de tempo. O que fazer com os resultados Devem servir de base para a tomada de decisão por parte da gerência da empresa. A maioria dos modelos propostos para a elaboração dos indicadores traz, além dos valores medidos, os valores para benchmarking e metas a serem alcançadas. Os desvios encontrados nos resultados deverão ser corrigidos a tempo. Os resultados servirão como parâmetros para incrementar o desempenho logístico da organização como um todo, atingindo toda a cadeia de suprimentos. QUADRO 33 Aspectos Estratégicos na Avaliação de Desempenho Fonte: Razzolini F (2006). As respostas aos cinco pontos precedem à construção de um sistema de medição e avaliação de desempenho. Esse sistema deve estar alinhado às estratégias de negócios da empresa, considerando aspectos como, atuação da concorrência; expectativas dos clientes; ferramentas para gerenciar os indicadores de desempenho logístico, entre outros. Assim, de acordo com Hronec (1997), o sistema de medida do desempenho deve refletir a estratégia organizacional da empresa. Diversos autores desenvolveram modelos baseados no paradigma SSP (estratégia, estrutura e desempenho ou vinculando estratégia e desempenho). Grande parte dos autores e suas obras abordam perspectivas isoladas da cadeia de suprimentos e outros de modo mais estendido (RODRIGUES, STANK e LYNCH; SINKOVICS e ROATH; MOON, 2004; STANK, DAVIS e FUGATE, 2005; DEEFE e STANK, 2005; LEE, KWON E SEVERANCE, 2007).

128 128 Não obstante as várias abordagens é preciso considerar as estratégias dos membros da cadeia, do sistema logístico e da cadeia de suprimento como um todo no desenvolvimento de sistemas de mensuração e avaliação de desempenho Medição de Desempenho A avaliação de desempenho passa necessariamente pelo processo de medição, a partir do uso de indicadores ou medidas logísticas. A medição aponta os gargalos de processos e atividades e também medidas financeiras, onde a empresa necessita melhorar, fornecendo subsídios para que os padrões possam ser comparados, tanto internamente como em relação à concorrência. Morgan (2007) elaborou um estudo evolutivo sobre sistemas de mensuração de desempenho, conforme quadro 34. De acordo com o autor, o estudo sistemático da medição do desempenho em cadeias ainda é novo. Fase - Ano Abordagem da Mensuração de Desempenho Dominada pelo custo de transação e renda pré-determinada Inclusão de perspectivas de operações e valor agregado Inclusão de processos, qualidade e foco no consumidor Visão balanceada da organização Inclusão das cadeias de suprimentos e atividades inter-processos. QUADRO 34 Fases dos Sistemas de Mensuração Fonte: Morgan (2007). Um sistema de medição deve extrapolar as fronteiras da empresa. A medição deve se estender além das áreas, departamentos, seções, processos, atividades e pessoas, pois o desempenho logístico sob a perspectiva da cadeia de suprimentos ultrapassa os limites da empresa. Um sistema de avaliação é dependente do desempenho dos demais elos da cadeia de suprimentos, contrariamente à visão defendida por Moreira (1996) que situa o sistema de medição sob o escopo interno da empresa. O processo de medição de desempenho vem sendo estudado por vários autores que abordam aspectos importantes na construção e manutenção de sistemas de metrificação do desempenho na empresa e na cadeia (MOBERG et al; MORGAN, 2004; HERVANI, HELMS e SARKIS; TRACEY, LIM e VONDEREMBSE, 2005; PAPADAKIS, 2006; YEUNG et al, 2006;

129 129 FUNG, CHEN e YIP, 2007; THEERANUPHATTANA e TANG, 2008; TÖYLI et al, 2008). Alguns aspectos discutem, por exemplo, as dificuldades existentes numa medição estendida que envolve múltiplos membros e a complexidade de processos e suas interações com os integrantes da cadeia. Morgan (2004) discute uma questão fundamental: qual o sistema de medição de desempenho é mais adequado para produzir as condições de uma gestão pró - ativa? Segundo o autor envolve uma série de alternativas relativas aos sistemas de avaliação de desempenho. Assim, a aplicação da abordagem sistêmica neste trabalho ajuda a compreender e desenvolver as perspectivas dos vários atores da cadeia de suprimentos, inclusive a própria empresa. As medidas podem ser escolhidas com base na filtragem de variáveis que agregam maior valor de acordo com metas estabelecidas pelos membros da cadeia. Alguns desses autores citados comentam a importância da medição integrada a todas as áreas da empresa e aos elos da cadeia de suprimentos, pois as mensurações isoladas e pontuais podem distorcer os resultados considerando o desempenho global do sistema logístico, uma vez que os demais componentes do sistema não são mensurados de maneira integrada. O estabelecimento das medidas de desempenho é importante para compor os elementos que fundamentarão a avaliação, pois os indicadores escolhidos refletirão a saúde da empresa em relação às operações do sistema logístico. Essas medidas devem traduzir o desempenho e o nível de eficiência logística. Portanto, parâmetros adequados e mensuráveis podem evitar dubiedades e distorções quanto à medição de desempenho. A continuidade aplicada à medição do desempenho logístico é um dos requisitos para a manutenção de um sistema de avaliação. Tal sistema deve ser retro-alimentado de parâmetros que permitam à empresa a melhoria da sua capacidade de reagir às mudanças no ambiente. Assim, as empresas podem compreender as variações no seu ambiente e definir mecanismos de intervenção mais consistentes. Um sistema de medição de desempenho pode ser visto como uma ferramenta gerencial que pode ser utilizada com sucesso. A abordagem sistêmica pode ser benéfica para o sucesso da aplicação e manutenção dos sistemas de desempenho. Todavia, vários desafios precisam ainda ser superados (HOLMBERG, 2000; BEAMON, 2001; MORGAN, 2004). Esta constatação é abordada por Morgan (2007) quando ele aponta tais desafios, como: melhoria nos sistemas de medição; identificação de novas abordagens e técnicas para a melhoria da mensuração do

130 130 desempenho da cadeia e sua gestão; inabilidade das organizações em criarem visibilidade à cadeia; entre outros Medidas e Indicadores de Desempenho Logístico Para que um sistema de mensuração de desempenho possa funcionar de forma adequada, é necessário estabelecer medidas de desempenho, as quais reflitam a participação e desempenho das atividades e processos que agregam mais valor, tanto à organização como ao cliente final. De acordo com Hronec (1997), uma medida de desempenho é a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma meta especificada. Medidas agregadas e seus resultados apontam o desempenho global da empresa e da cadeia. Portanto, medir continuamente se constitui num pressuposto para a melhoria das atividades da empresa. Outros autores abordam os conceitos sobre medidas de desempenho (GIANESI e CORRÊA, 1994). Para Dornier et al. (2000), os indicadores logísticos são ferramentas-chave do sistema de controle, permitindo ações e decisões coerentes e orientadas para a estratégia. A partir das contribuições literárias foi adaptado um conceito para indicadores de desempenho logístico: são ferramentas gerenciais chave do sistema de controle logístico, permitindo ações e decisões coerentes e orientadas à estratégia, a partir do acompanhamento do desempenho dos recursos envolvidos e das pessoas que operam no sistema sob o contexto das interações que dão forma e estrutura à cadeia logística (GIANESI e CORRÊA, 1994; DORNIER et al, 2000). Morgan (2004) pergunta que medida de desempenho é boa? Para ele, não é uma questão tão simples. Segundo o autor, várias empresas projetam as suas próprias medidas de desempenho. Para o autor, as medidas de desempenho devem estar vinculadas à estratégia da organização, ser parte integrante de um sistema de controle, ter validade interna e gestão hábil pró - ativa e o sistema deve ser dinâmico, intra-conectável e focado e aplicável.

131 131 As medidas de desempenho surgem a partir da avaliação de atividades e processos logísticos isolados (ZINN, MENTZER e CROXTON, 2002). Na literatura não é raro autores revisarem obras para extraírem um conjunto de medidas com aplicações determinadas, entretanto, não consideram o contexto das interações envolvidas na cadeia de suprimentos/sistema logístico (KALLIO et al, 2000; GRIFFIS et al, 2007). Por outro lado, existe o reconhecimento de que as medidas se tomadas isoladamente sem avaliar o contexto, não são suficientes para refletir o desempenho global da cadeia de suprimentos e dos membros (MILGATE, 2001; ZAILANI e RAJAGOPAL, 2005; CHOY et al; ARAMYAN et al; FORSLUND, 2007; TÖYLI et al; THEERANUPHATTANA e TANG, 2008). Os indicadores de desempenho podem identificar se as metas traçadas podem ser alcançadas ou se estão fora do escopo de planejamento da empresa. Assim, as medidas de desempenho atuam como ferramenta de detecção entre o que foi planejado e executado, devendo espelhar alinhamento entre os objetivos estratégicos e os parâmetros corretivos dos vários membros envolvidos na cadeia de suprimentos. O conceito de indicadores de desempenho logístico usado para essa pesquisa foi adaptado conforme os autores mencionados. A principal contribuição dessa seção está no fato de usar a abordagem sistêmica para avaliar as interações definidas entre a cadeia de suprimentos e o sistema logístico, como base para desenvolver um grupo de indicadores que reflitam o padrão global de eficiência das operações logísticas, elo a elo, da origem da matéria-prima ao ponto do nível de serviço ao consumidor final Objetivos das medidas de desempenho Segundo Ballou (1993), o objetivo da medida de desempenho se relaciona com a importância da informação para medir os desvios em função de níveis estabelecidos de desempenho das atividades logísticas, cujo monitoramento deve ser contínuo. O objetivo dos indicadores de desempenho é avaliar globalmente a eficiência no desempenho da empresa e suas relações com a cadeia de suprimentos. O objetivo de um sistema de indicadores de desempenho pode variar conforme os interesses da empresa ou da cadeia (TACHIZAWA e ANDRADE, 1999; DORNIER et al, 2000; VAN

132 132 HOEK, 2001; BOWERSOX e CLOSS, 2001; MORGAN, 2004; RAZZOLINI Fº, 2006; JIM, 2006; SAIZ, BAS e RODRIGUEZ, 2007). O uso da abordagem sistêmica é útil para verificar os diversos objetivos das medidas de desempenho na cadeia em função das estratégias das empresas arranjadas e sob a perspectiva do cliente final. Assim, a construção de um grupo de indicadores de desempenho logístico deve atender aos vários objetivos envolvidos na cadeia de suprimentos, abrangendo métricas construídas sob diversas perspectivas: financeiras e não financeiras; estratégicas, táticas e operacionais; horizonte de tempo; internas e externas; quantitativas e qualitativas; sistêmica; entre outras Seleção e implantação de medidas e indicadores de desempenho Para definir os indicadores de desempenho é necessário estabelecer a amplitude e mapear os processos com base nos critérios sistêmicos derivados do nível de serviço determinado pelo cliente final. A seleção dos indicadores deve ser realizada pelos coordenadores do sistema de avaliação de desempenho usando bom senso e visão ampliada do todo e das interações com os componentes da cadeia logística. Como selecionar, definir, implantar, mensurar e avaliar as medidas de desempenho são questões que devem ser tomadas com cautela pelos gestores do sistema de avaliação (CAVANHA FILHO, 2001; GRIFFIS et al, 2004; FORSLUND, 2007; FRANCESCHINI et al, 2008). Os indicadores de desempenho após definidos, necessitam serem implantados para que os índices possam ser mensurados de acordo com os processos escolhidos como críticos, para se obter informações acerca dos seus desempenhos. Entretanto, alguns fatores podem atrapalhar como: a resistência de membros da organização; a correta seleção das medidas; um melhor treinamento dos envolvidos; entre outros aspectos menos importantes. Assim, todos os riscos envolvidos no processo de implantação das medidas de desempenho devem ser avaliados, pois vários fatores, muitas vezes sutis à empresa, podem determinar o insucesso da iniciativa. Ressalta-se que os indicadores de desempenho precisam evidenciar a dinâmica e apresentarem a capacidade de se ajustarem às mudanças na cadeia de suprimentos, ou seja, as mudanças que ocorrem no ambiente da cadeia devem ser monitoradas pelos indicadores. Os indicadores de

133 133 desempenho também devem ser flexíveis, uma vez que devam se ajustar as condições que são demandadas pelos clientes finais em termos de requisitos. Não apenas ao cliente final, mas também refletir o desempenho dos outros elos. A seleção dos indicadores deve considerar o processo de maturação da cadeia de suprimentos e o ciclo de vida dos sistemas logísticos das empresas membros, em especial dos membros primários. A abordagem sistêmica pode auxiliar na seleção dos indicadores, confrontando-se as várias perspectivas e dimensões dos indicadores (quantitativa e qualitativa, financeira e não financeira; estratégico, tático e operacional; interno/externo, entre outras) em relação ao nível de maturação determinado pelo esquema metodológico proposto Critérios para Criação de Indicadores A escolha de indicadores chave de desempenho deve ser feita à luz dos processos e atividades que agregam valor. Assim, critérios coesos, estratégicos e sistêmicos orientam a formação das medidas de desempenho. Para Dornier et al. (2000), a escolha de indicadores e medidas é um dos passos críticos para a medida de desempenho e deve estar ligada às metas e objetivos buscados pela organização. É fundamental a análise conjuntural de variáveis críticas que podem interferir diretamente nos resultados a serem alcançados pela empresa. É importante avaliar o custo/benefício de criação e implantação dos indicadores de desempenho relativos à geração de critérios seletivos. Tais critérios devem permitir a disponibilização de informações necessárias ao processo de tomada de decisão, partindo da avaliação de atividades, produtos ou serviços. Alguns critérios devem ser considerados para justificar a criação dos indicadores de desempenho, segundo Takashina e Flores (1999), de acordo com o quadro 35. Seletividade Critérios Simplicidade e clareza Abrangência Rastreabilidade e acessibilidade Comparabilidade Descrição Capta uma característica-chave do produto ou do processo. Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização, numa linguagem acessível. Suficientemente representativo, inclusive em termos estatísticos, do produto ou do processo à que se refere: priorizam-se indicadores representativos de situação ou contexto global. Permite o registro e a adequada manutenção e disponibilidade dos dados, resultados e memórias de cálculo, incluindo os responsáveis envolvidos. É essencial à pesquisa dos fatores que afetam o indicador. Fácil de comparar com referenciais apropriados, tais como o melhor concorrente, a média do ramo e o referencial de excelência.

134 134 Estabilidade e rapidez de disponibilidade Baixo custo de obtenção Perene e gerado com base em procedimentos padronizados, incorporados às atividades da empresa. Permite fazer uma previsão do resultado quando o processo está sob controle. Gerado a baixo custo, utilizando unidades adicionais ou dimensionais simples, tais como percentagem, unidades de tempo. QUADRO 35 Critérios relativos à criação de Indicadores Fonte: Takashina e Flores (1999) Para Hronec (1997) as medidas de desempenho devem possuir algumas qualidades cruciais: simples, análogas às atividades, acionáveis e úteis no apoio às estratégias da administração. Já Dornier et al. (2000), comentam que velocidade, confiabilidade e simplicidade são os três principais critérios para medidas eficientes. Alguns pontos devem ser observados como: organizar indicadores por prioridade; segmentar as medidas; visualizar o conteúdo da função; tornar claro os objetivos da função ou da equipe; selecionar os indicadores que lidam com qualidade; formatá-los com eficácia. Os autores expõem algumas características para facilitar o processo de tomada de decisão, de acordo com o quadro 36: Critérios Independência Conexão Adequação Objetividade Regularidade Coerência Simplicidade Cumulativo Descrição Medir determinado aspecto da atividade logística. Cada indicador adiciona informações ao quadro fornecido pelos os outros. Devem ser representativos dos fenômenos que se propõem a medir. Definem quantitativamente a extensão e direção do problema. Aplicação do mesmo controle em igualdade de condições. A definição de um indicador não deve variar no tempo e no espaço. Permite que as medidas-chaves sejam compreendidas no ato. Permite agregações sucessivas de dados. QUADRO 36 Critérios para desenvolvimento de métricas Fonte: Dornier et al (2000). O quadro 37 ilustra alguns critérios, parâmetros e propriedades, de acordo com as abordagens de alguns autores que devem ser relevadas na criação e aplicação dos indicadores. Autor (es) Ano Critérios e Parâmetros Zineldin 2004 Credibilidade, eficiência, empatia, resolução de problemas, efetividade e produtividade. Griffis et al Chan et al McLaughlin, Paton e MacBeth Franceschini et al Validade, robustez, utilidade, integração, economia, compatibilidade, nível de detalhamento e comportamento antes da escolha. Confiabilidade; lead time; conveniência; flexibilidade; custo; retorno sobre os investimentos; relacionamento; inovação; melhoria; tempo; integração com o sistema existente; vontade. Acessibilidade; disponibilidade; controle do acesso; nível do controle; facilidade de uso; manipulação de dados. Exaustividade; não redundância; monotonia; compensação; consistência com o objetivo de representação; nível de detalhamento; sem registro de produtividade; impacto econômico; simplicidade de uso; objetivos de longo prazo; orientado ao consumidor. QUADRO 37 Alguns critérios e parâmetros na criação de indicadores Fonte: Zineldin; Griffis et al, 2004; Chan et al; McLaughlin, Paton e MacBeth, 2006; Franceschini et al, 2008.

135 135 Portanto, a definição de critérios quantitativos e qualitativos deve ser objeto de tratamento cuidadoso e acurado, pois distorções no processo de seleção das medidas podem contribuir para o fracasso do sistema de medidas e avaliação do desempenho logístico. A evolução dos processos componentes do sistema logístico dentro da cadeia de suprimentos confrontados com as propriedades predominantes identificadas deve considerar os critérios e parâmetros definidos para criar os indicadores. Nesse sentido, a abordagem sistêmica ajuda a determinar quais as medidas mais adequadas, considerando as propriedades do sistema logístico. 2.4 Conclusões do Capítulo Neste capítulo foram discutidos aspectos fundamentais associados à formação dos arranjos empresariais, abordando-se a cadeia de valor, cadeia de suprimentos e cadeia produtiva. Outro ponto discutido abordou a importância da gestão da cadeia de suprimentos como um conceito novo que está em plena evolução no contexto das empresas. A governança presente na cadeia também foi discutida, enfocando-se as estruturas de poder e de coordenação que influenciam na condução de um arranjo. Na primeira seção (2.1) os conceitos sobre a abordagem sistêmica foram comentados, bem como as aplicações necessárias no trabalho. Na seção 2.2 foram discutidos aspectos conceituais sobre a logística, abordando-se temáticas relacionadas às definições e conceitos, evolução e segmento da logística, além de um tópico, cuja discussão focou-se no sistema logístico e suas operações, entre outros assuntos. Na seção 2.3 comentou-se à medição e avaliação do desempenho logístico, abordando-se temáticas relativas aos objetivos e critérios aplicados ao desenvolvimento de indicadores e métricas de desempenho. Essa seção também abordou o contexto estratégico da mensuração e avaliação de desempenho logístico referentes à criação de indicadores focados no atendimento dos requisitos da cadeia de suprimentos e dos clientes. No próximo capítulo são abordadas seções relacionadas aos procedimentos metodológicos que nortearam a consecução de todas as etapas deste estudo, discutindo-se aspectos relevantes para a operacionalização da pesquisa em discussão.

136 136

137 137 CAPÍTULO 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Neste capítulo discute-se a classificação da pesquisa abordando seus aspectos metodológicos. Esses aspectos nortearam a proposição do esquema metodológico referente à concepção e o desenvolvimento do processo de formação dos indicadores de desempenho logístico aplicados às cadeias de suprimentos. É importante observar que a perspectiva da abordagem sistêmica foi usada como suporte à construção da presente proposta teórica. 3.1 Quanto à natureza da pesquisa A pesquisa elaborada para o estudo é de natureza básica, uma vez que as discussões teóricas realizadas no capítulo 2, seções 2.1, 2.2, e 2.3, originaram o desenvolvimento de um esquema metodológico elaborado para avaliar os processos logísticos estabelecidos numa cadeia de suprimento. Busca-se gerar novos conhecimentos ao avanço da área de desempenho logístico. Entretanto, segundo Silva e Menezes (2001) não há uma aplicação prática prevista para os resultados teóricos produzidos nessa pesquisa. 3.2 Quanto à abordagem do problema Em relação à forma de abordagem do problema, a pesquisa é classificada em qualitativa, uma vez que se propõe a investigar os achados literários acerca dos temas pesquisados para então compreendê-los, utilizando o pesquisador como elemento chave no levantamento e análise de aspectos relacionados à construção da proposição da pesquisa. A essência qualitativa dada a

138 138 esta pesquisa permite atribuir um significado sistêmico ao problema abordado neste estudo, com vistas a solucionar as questões ainda não esclarecidas pela literatura explorada. A estrutura qualitativa dessa pesquisa diz respeito à inexistência de aplicações de métodos ou técnicas estatísticas no alcance dos objetivos propostos. O conteúdo analisado na literatura representou a fonte direta para coleta de dados, cujo pesquisador foi o instrumento-chave no levantamento bibliográfico dos temas pesquisados (SILVA e MENEZES, 2001). Portanto, as questões investigadas na revisão de literatura foram interpretadas e representadas de acordo com o problema de pesquisa estabelecido na seção 1.3 desta dissertação. 3.3 Quanto aos objetivos propostos O presente estudo se apóia em características de uma pesquisa exploratória, na medida em que se destina a construir um arcabouço teórico acerca do tema, a partir de uma varredura literária e de uma proposição metodológica teórica. A pesquisa bibliográfica foi a principal base que direcionou todo o processo de rastreamento conceitual. Nesse sentido, buscou-se compreender melhor o problema de pesquisa com a finalidade de definir meios apropriados para responder a pergunta de investigação dessa pesquisa (GIL, 2006). Esta pesquisa assume também características de um estudo descritivo, pois objetiva descrever o estado da arte em determinados segmentos abordados pelo tema da pesquisa. Esta ação foi fundamental para identificar e contextualizar certas limitações encontradas através da revisão de literatura realizada. A pesquisa descritiva também revelou características particulares que foram consideradas como críticas, no sentido de orientar melhor a construção da proposta do estudo (GIL, 2006). Por exemplo, a descrição de aspectos não abordados pelos modelos de avaliação de desempenho logístico, tais como, a integração de indicadores de desempenho. 3.4 Quanto aos procedimentos técnicos Devido à natureza da pesquisa e aos objetivos propostos, os procedimentos técnicos utilizados se limitaram a uma pesquisa bibliográfica. Segundo Gil (2006) é aquela elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente

139 139 com material disponibilizado na Internet. A análise da literatura foi realizada com o objetivo de se traçar um quadro teórico, estruturando os conceitos que deram sustentação à aplicação dessa pesquisa (SILVA e MENEZES, 2001). A exploração da literatura foi realizada por meio de livros técnicos especializados, anais de congressos, dissertações e teses defendidas, artigos publicados em periódicos nacionais e internacionais, bases de dados da CAPES, instituições acadêmicas de ensino e pesquisa, centros referenciais de pesquisa, e links relevantes localizados na Word Wide Web (www). A revisão de literatura compreendeu os temas: formação de arranjos empresariais; gestão da cadeia de suprimentos e governança; abordagem sistêmica; logística e desempenho logístico. O levantamento e análise bibliográfica forneceram os resultados necessários acerca do que já foi publicado sobre o tema e problema de pesquisa. A revisão permitiu conhecer o que já foi escrito e os autores das obras. Dessa forma, a pesquisa bibliográfica foi providencial para absorver o conhecimento necessário ao desenvolvimento da proposição. O quadro 38 mostra os objetivos da revisão de literatura para esta pesquisa (LUNA, 1997): Revisão Ação do Pesquisador Aplicação na Pesquisa Estado da Arte Mostrar o que já se sabe sobre o tema, as lacunas existentes e identificar os principais entraves teóricos ou metodológicos. Buscou-se pesquisar a formação de arranjos empresariais, abordando os formatos, a gestão da cadeia de suprimentos além da governança. Foram explorados também aspectos conceituais, evolução da logística e os processos logísticos. A abordagem sistêmica e seus fundamentos foram estudados. Avaliação de desempenho logístico na empresa e no âmbito da cadeia de suprimentos foi tema da pesquisa bibliográfica, buscando-se detectar limitações e lacunas nos modelos de avaliação de desempenho. Teórica Inserir o problema de pesquisa dentro de um quadro de referência teórica para explicá-lo. Frente aos temas pesquisados, o problema de pesquisa foi contextualizado teoricamente no sentido de verificar como a literatura tratava do desempenho logístico com ênfase na cadeia de suprimentos, considerando os fundamentos da abordagem sistêmica. Foram verificados aspectos relevantes e necessários à execução do objetivo dessa pesquisa, abordando-se possíveis demandas que poderiam ser contempladas no processo de formação de indicadores de desempenho logístico em cadeias de suprimentos. Empírica Explicar como o problema vem sendo pesquisado do ponto de vista metodológico. Neste tipo de pesquisa, buscou-se verificar como os modelos e frameworks desenvolvidos para avaliar o desempenho logístico eram aplicados e quais os parâmetros contemplados pelos os processos metodológicos de implantação empregados pelos os modelos pesquisados. Além disso, com base nas lacunas encontradas, a revisão de literatura empírica proporcionou identificar também aspectos sistêmicos não incorporados nos procedimentos de implantação dos modelos e frameworks de avaliação logística. Histórica Recuperar a evolução de um conceito, tema, abordagem ou outros aspectos inserindo-a num quadro teórico de referência que explique os fatores determinantes e as implicações das mudanças. QUADRO 38 Objetivos da Revisão de Literatura Fonte: Adaptado de Luna (1997) A perspectiva histórica foi usada para descrever a evolução da logística e a introdução do conceito SCM. Isto foi útil para pesquisar a evolução dos modelos de avaliação de desempenho logístico em função da incorporação de novos parâmetros, tais como a contribuição da tecnologia de informação para conectar os processos de negócios entre membros chave da cadeia de suprimentos.

140 140 De acordo com Silva e Menezes (2001) a revisão de literatura serve a estes propósitos: para se obter informações sobre a situação atual do tema ou problema de pesquisa; para conhecer as publicações existentes acerca do tema e de aspectos que já foram abordados e para levantar as opiniões similares e diferentes a respeito do tema ou problema e seus aspectos correlatos. A figura 22 sintetiza os procedimentos metodológicos que foram utilizados nesta pesquisa. Na seqüência, os aspectos relacionados à natureza do trabalho, a abordagem do problema, aos objetivos propostos e aos procedimentos técnicos são graficamente ilustrados para a melhor compreensão de como a pesquisa foi qualificada quanto aos seus aspectos metodológicos. Tema da Pesquisa Desempenho Logístico Natureza do Trabalho Pesquisa Básica Produção de um novo arcabouço teórico sobre desempenho logístico sem aplicação prática dos resultados obtidos. Abordagem do Problema Pesquisa Qualitativa Como elaborar um esquema metodológico para o processo de formação de indicadores de desempenho logístico em Cadeia de Suprimentos usando os fundamentos da abordagem Objetivos Propostos Pesquisa Exploratória Varredura literária e proposição metodológica Pesquisa Descritiva Descrição do Estado da Arte e de características Procedimentos Técnicos Pesquisa Bibliográfica Estado da Arte Teórica Empírica Histórica O problema no contexto teórico O problema no contexto O que já se sabe sobre o tema Evolução do tema no contexto teórico FIGURA 22 Síntese dos Procedimentos Técnicos

141 141 Fonte: Elaboração Própria (2008) De acordo com a figura 22, o tema de desempenho logístico foi escolhido como base para o desenvolvimento da pesquisa. A pesquisa básica representa a estrutura conceitual do trabalho, uma vez que produz um arcabouço teórico gerado a partir da revisão de literatura. O problema abordado assume características qualitativas, pois não envolve dados matemáticos ou mesmo estatísticos. Quanto aos objetivos propostos a pesquisa é exploratória e descritiva, pois há um rastreamento bibliográfico e descrição do estado da arte do tema de pesquisa (seção 3.4) e por fim, os procedimentos técnicos baseados na pesquisa bibliográfica e revisão da literatura. 3.5 Cronograma da Pesquisa Na seqüência, conforme a tabela 1, o cronograma desenvolvido na pesquisa é apresentado em função das etapas executadas na pesquisa. Cronograma de Execução mai 06 jul 06 set 06 nov 06 jan 07 mar 07 mai 07 jul 07 set 07 nov 07 jan 08 mar 08 mai 08 jul 08 set 08 Revisão de Literatura Construção dos Parâmetros Caracterização dos Modelos Identificação das lacunas literárias Sistematização dos argumentos Desenvolvimento do Esquema Elaboração do projeto Apresentação do projeto Ajustes e adequações ao Projeto Elaboração/Revisão dos Resultados Desenvolvimento das Conclusões Preparação da Dissertação Apresentação Pública da Pesquisa TABELA 1 Cronograma de Pesquisa Fonte: Elaboração Própria (2008) Planejado Executado 3.6 Marcos Teóricos eleitos para a Pesquisa

142 142 De acordo com Kaplan e Norton (2001), a estratégia bem elaborada e compreendida é capaz de produzir avanços extraordinários não-lineares no desempenho, por meio da convergência e consistência dos recursos limitados da organização. O alinhamento dos objetivos estratégicos auferidos pelas empresas focado no desempenho da cadeia de suprimentos poderá incrementar os ganhos de todos os envolvidos e da cadeia. A avaliação de desempenho logístico na cadeia de suprimentos permite que uma organização possa verificar as necessidades de melhorias internas em relação aos demais membros da cadeia. A avaliação de desempenho numa cadeia pode permitir que as empresas envolvidas obtenham melhorias que elas não conseguiriam, se cada uma agisse isoladamente. O esquema construído para avaliação do desempenho logístico pode permitir que as empresas implantem estratégias, permitindo que outras empresas avaliem conjuntamente os resultados dos esforços logísticos, bem como o grau de integração entre os processos, de modo que mecanismos possam ser desenvolvidos para que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. Os modelos para tratar a avaliação de desempenho logístico na cadeia de suprimentos podem não atender aos propósitos requeridos pelos fundamentos que sustentam a gestão integrada da cadeia de suprimentos. Portanto, necessitam serem aperfeiçoados para suportar as mudanças constantes derivadas do ambiente complexo as quais as empresas estão inseridas, de modo que as empresas tenham que adaptá-los para que se possa realizar a avaliação de desempenho. Não existem modelos eficientes e flexíveis para lidar com a realidade referida anteriormente, de modo que é evidente a lacuna observada quanto à criação de abordagens integradas de avaliação de desempenho logístico sincronizadas aos postulados que governam o paradigma sistêmico. 3.7 Roteiro da pesquisa

143 143 Algumas etapas foram delineadas para que os estágios da pesquisa fossem concretizados. As etapas podem ser ilustradas segundo a figura 23. Exploratória a Determinar tema da Pesquisa Desempenho 1 Definir o problema Qualitativa Formação de Arranjos Empresariais Abordagem Sistêmica Gestão da Cadeia de Suprimentos Governança Aspectos conceituais sobre Logística Desempenho Logístico 2 Exploratória Revisar a Literatura Pesquisa 3 Descritiva Estabelecer parâmetros Abordagem 4 Pesquisar os modelos Exploratória Estudar os modelos e frameworks de avaliação de desempenho logístico 5 Elaborar Quadro Teórico Descritiva Desempenho Elaborar um framework teórico baseado na estrutura dos modelos e frameworks de avaliação de desempenho logístico, incorporando parâmetros extraídos dos fundamentos conceituais da abordagem sistêmica 6 Identificar Lacunas Descritiva Cruzamento Framework Teórico 7 Elaborar Argumentos Descritiva Básica Proposição do Esquema Metodológico para o processo de formação de indicadores de desempenho logístico em cadeias de suprimentos

144 144 FIGURA 23 Roteiro de Pesquisa Fonte: Elaboração Própria (2008) De acordo com o roteiro estabelecido para a pesquisa, antes da etapa 1, foi determinado o tema da pesquisa na área de desempenho logístico a partir de uma pesquisa bibliográfica sem muitos aprofundamentos, apenas para confirmar o tema e decidir o que seria explorado dentro da linha de pesquisa, escolhendo-se os indicadores de desempenho logístico. Na etapa 1, o problema de pesquisa foi definido a partir de uma abordagem qualitativa que foi derivada da pesquisa bibliográfica realizada na escolha do tema. Na etapa 2, foi realizada a revisão de literatura abrangendo as seguintes revisões: estado da arte, teórica, empírica e histórica. Nessa etapa, de caráter exploratório, foi usada a técnica de pesquisa bibliográfica com uma abordagem mais aprofundada. A finalidade foi conhecer os temas pesquisados para reunir elementos no sentido de atingir aos objetivos subseqüentes e verificar como a literatura tratava do desempenho logístico. Nessa etapa foram pesquisados: a formação de arranjos empresariais; gestão da cadeia de suprimentos; governança; aspectos conceituais sobre logística e sua evolução e desempenho logístico. A pesquisa desses temas seguiu o método dedutivo, ou seja, do maior para o menor tema. Na etapa 3, procedeu-se à extração de parâmetros baseados nos fundamentos da abordagem sistêmica, os quais foram necessários para ao desenvolvimento do processo de formação dos indicadores de desempenho logístico. Esses parâmetros foram levantados com base na revisão de literatura realizada na etapa 2. A etapa 3 foi essencialmente descritiva, a partir da descrição e análise dos parâmetros. Na etapa 4, os modelos e frameworks apresentados na literatura sobre desempenho logístico em empresas e na cadeia de suprimentos foram descritos sucintamente e caracterizados. Nesse sentido, procedeu-se ao mapeamento dos principais modelos mais citados na literatura, entre livros, periódicos, dissertações, teses, entre outras fontes bibliográficas. A intenção nessa etapa foi verificar como os modelos tratavam a avaliação de desempenho logístico e quais os procedimentos metodológicos usados nesses instrumentos para determinar essa avaliação. Os modelos foram estudados de acordo com uma pesquisa exploratória bibliográfica sobre desempenho logístico.

145 145 Na etapa 5, de caráter descritivo, foi elaborado um quadro referencial teórico apoiado nos parâmetros da abordagem sistêmica levantados na etapa 3 e em aspectos estruturais relevantes que os modelos e frameworks de avaliação de desempenho contemplavam. Esses requisitos foram alinhados em uma matriz no eixo vertical, enquanto que no eixo horizontal ficaram os modelos ordenados alfabeticamente. Após estas ações, os requisitos contemplados em cada modelo ou framework foram assinalados na matriz, cruzando-os e identificando-os. Com isso, gerou-se um framework teórico geral. Na etapa 6, de conteúdo descritivo, com o apoio do quadro referencial representado pelo framework teórico, foram identificadas lacunas não contempladas pelos modelos analisados. Com base nas lacunas e nas limitações apresentadas, foi possível prosseguir na etapa 7, com a identificação dos parâmetros necessários à construção do esquema metodológico para formar os indicadores de desempenho. Na etapa 7, de acordo com as limitações e lacunas identificadas no framework referencial, foi possível identificar parâmetros ou elementos que deveriam ser contemplados no processo de formação dos indicadores de desempenho logístico em cadeias de suprimentos. Os parâmetros serviram de pilares para a construção de um esquema metodológico referencial para aplicação em cadeias de suprimentos, com a finalidade de que os indicadores de desempenho fossem formados de acordo com um tratamento sistêmico. Esta etapa foi descritiva. Na soma dos objetivos descritos na etapa (a) e entre as etapas 1 e 7, resultou na construção de um esquema metodológico adequado ao processo de formação de indicadores de desempenho para a cadeia de suprimentos com ênfase na abordagem sistêmica. O produto dessas etapas reflete o objetivo geral traçado para esta pesquisa de caráter básico, já que se propôs a não aplicar na prática o esquema resultante desse trabalho eminentemente teórico. Na seqüência, o quadro 39 resume o que foi visto na seção 3.6. Etapa Descrição Tipo de Pesquisa Ações a Determinar tema de pesquisa Exploratória 1 Definir o problema Qualitativa 2 Revisar a literatura Exploratória Proceder a uma pesquisa bibliográfica superficial para definir e conhecer mais sobre o tema do trabalho. Pela pesquisa bibliográfica e o tema estabelecido, foi construído o problema optando-se pela abordagem qualitativa. Buscou-se explorar mais intensamente os temas centrais da pesquisa para reunir subsídios para prosseguir com o trabalho. 3 Estabelecer parâmetros Descritiva 4 A literatura foi descrita e analisada para que os parâmetros baseados na abordagem sistêmica fossem levantados. Pesquisar modelos Exploratória Pesquisar os modelos e frameworks indicados para se saber

146 146 como o desempenho logístico era mensurado e avaliado. 5 Elaborar quadro teórico 6 Identificar lacunas 7 Elaborar argumentos Descritiva Construir um framework referencial teórico com os parâmetros da abordagem sistêmica e requisitos dos modelos analisados. Analisar o framework referencial teórico para apontar as principais lacunas não contempladas pelos modelos. Com base nas lacunas, determinar argumentos ou fundamentos necessários à construção do esquema metodológico. Objetivo Geral Processo de formação de indicadores de desempenho Básica QUADRO 39 Síntese do Roteiro de Pesquisa Fonte: Elaboração Própria (2008) Elaborar um esquema metodológico com ênfase na abordagem sistêmica indicado para formar indicadores de desempenho. 3.7 Conclusões do Capítulo Este capítulo abordou os procedimentos metodológicos que foram usados nessa pesquisa. Foi discutida a natureza da pesquisa, sendo básica, já que ela não se destina a aplicação prática, apenas à produção de conhecimentos que ainda podem ser testados experimentalmente. Esta pesquisa, quanto ao problema abordado, assume um caráter qualitativo, pois o pesquisador investigou questões compreendidas em achados literários, com vistas a identificar, analisar e preencher lacunas ainda não completadas. Assim, surgiu a proposição de uma alternativa metodológica de cunho essencialmente qualitativo. Quanto aos objetivos, a pesquisa realizada foi exploratória (usando-se a revisão de literatura como base para a exploração dos achados teóricos) e descritiva (a partir da descrição e análise de pontos fundamentais para a conclusão da pesquisa). Os procedimentos técnicos se limitaram à pesquisa bibliográfica gerando uma revisão de literatura que foi segmentada em quatro classes: estado da arte, teórica, empírica e histórica. Observa-se que o proponente da pesquisa foi bolsista do CNPq contemplado pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba. As fases de execução da pesquisa não estiveram alinhadas com o planejamento do trabalho, tendo em vista alguns atrasos de ordem superior e pela dimensão da pesquisa que foi elaborada nessa dissertação. Foram eleitos alguns marcos teóricos necessários à execução das etapas de pesquisa. Por fim, seguiu-se um roteiro de pesquisa que auxiliou na obtenção dos resultados esperados nessa dissertação.

147 147 Na seqüência, todos os resultados alcançados na pesquisa são apresentados e discutidos. Cada objetivo específico foi descrito de acordo com o produto da execução das etapas planejadas.

148 148 CAPÍTULO 4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Este capítulo aborda os resultados desta pesquisa, apresentando a qualificação das obras que foram estudadas e os autores pesquisados; os parâmetros que foram empregados para auxiliar no processo de formação dos indicadores de desempenho logísticos; o framework teórico que foi construído com base na avaliação dos modelos e frameworks usados para a mensuração do desempenho logístico; as lacunas, limitações e outros aspectos identificados a partir da análise do framework teórico e do cruzamento matricial; os argumentos usados para a construção do esquema metodológico apoiado na abordagem sistêmica e finalmente a apresentação do encadeamento dos modelos integrados no esquema metodológico desenvolvido com base na abordagem sistêmica, cuja aplicação é indicada para cadeias de suprimentos. Portanto, todas as seções apresentam discussões próprias sobre cada ponto descrito. 4.1 Qualificação das Obras Pesquisadas Nesta seção, as obras que foram exploradas são apresentadas e qualificadas de acordo com o tipo da publicação. A tabela 2 descreve a quantidade de literaturas consultadas sem mencionar os autores, cuja descrição das obras encontra-se nas referências bibliográficas. OBRAS Internacionais Nacionais Total Nº. % Nº. % Nº. % Periódicos , , ,94 Anais 2 50, ,00 4 1,19 Livros 19 30, , ,45

149 149 Coletâneas ,00 3 0,89 Internet (www) 15 88, , ,06 Dissertações ,00 4 1,19 Teses ,00 6 1,79 Outros 3 60, ,00 5 1,49 Total , , ,00 TABELA 2 Qualificação das Literaturas Aplicadas Fonte: Elaboração Própria (2008) De acordo com a tabela 2, analisando-se os eixos verticais, observa-se que as publicações internacionais consultadas representaram 78,57%, enquanto as nacionais ficaram em 21,43%. Na horizontal, em relação ao total de publicações (336), os periódicos internacionais são 66,96 % do total. Somando-se publicações nacionais e internacionais, os periódicos somaram 69,94% de 336. Anais de congressos, coletâneas, dissertações, teses e outras publicações não foram relevantes, todavia, internet (5,06%) e livros (18,45%) tiveram maior valor. Portanto, da tabela 2, pode-se considerar que a revisão de literatura foi predominantemente realizada em periódicos internacionais (66,96%) e livros nacionais (12,80%). Isso se explica em virtude da concentração das publicações dos principais autores nas áreas de logística e de cadeias de suprimentos estarem canalizando seus trabalhos para periódicos de maior fator de impacto na comunidade científica internacional. Já quanto aos livros, existem muitas obras de autores relevantes nessas áreas e na temática de abordagem sistêmica que foram traduzidas para o Brasil. 4.2 Parâmetros Necessários ao Processo de Formação A partir da revisão de literatura realizada nesta dissertação determinados parâmetros foram pesquisados com o objetivo de sistematizá-los em uma matriz de correlação. A função desses parâmetros está relacionada aos modelos e frameworks dedicados à mensuração e avaliação de desempenho logístico e na cadeia de suprimentos. Os seguintes parâmetros foram rastreados na literatura: envolvimento dos arranjos na questão da mensuração do desempenho (cadeia de valor, cadeia produtiva e cadeia de suprimentos); as características do ambiente que envolve os arranjos empresariais (variedade - variabilidade, imprevisibilidade e incerteza); comportamento do sistema logístico na cadeia de suprimentos (evolução, estrutura, organização e inteligência); propriedades dos processos logísticos que

150 150 estão inseridos no sistema logístico (adaptação, diversidade de estruturas, interação, esquemas internos, emergência, autonomia e dependência, auto-organização); nível de maturação dos processos logísticos; indicadores e as métricas de desempenho (financeiros e não financeiros, internos/externos, integrados, quantitativos/qualitativos, curto/médio/longo prazo, tangíveis e intangíveis); foco de gestão da cadeia de suprimentos (logística e processos de negócios); benchmarking comparativo dos indicadores (a empresa, elos, alianças, empresas e bancos de dados, cadeias de suprimentos, processos e atividades); objetivos de aplicação dos indicadores (clientes, toda cadeia, a empresa); extensão de aplicação das métricas (montante, jusante, empresa); processos logísticos (primários e secundários); nível funcional de aplicação dos indicadores (estratégico, tático, operacional e integrado); governança; processo de formação (seleciona, desenvolve os indicadores); princípios SCM e critérios de seleção. O quadro 40 apresenta os significados dos parâmetros e aspectos avaliados na matriz de correlação. Parâmetros Representação Aspectos Abordados Sistema composto de subsistemas inter-relacionados, cada Supra-sistema, sistema, subsistemas, qual hierárquico em estrutura e decomponível até o nível cadeia produtiva, cadeia de suprimentos, inferior de subsistemas elementares (SIMON, 1959). cadeia de valor. Envolvimento dos Arranjos Características do ambiente Comportamento do sistema Propriedades dos processos Nível de Maturação Indicadores de desempenho Benchmarking Foco de Gestão da cadeia Objetivos de aplicação Extensão de aplicação Processos logísticos Nível funcional O ambiente apresenta características que impactam nos sistemas ou nos arranjos empresarias (MORIN, 1977; GELL-MANN, 1996). O comportamento do SAC pode ser avaliado em função de quatro pilares que sustentam o modo e sua trajetória ao longo do processo de evolução, em função da dinâmica assumida pelas interações entre os seus componentes e suas conexões (KELLY e ALLISON, 1998; MATURANA e VARELA, 2001; HEYLIGHEN, 2004). Os SACs apresentam propriedades que permitem classificá-los em razão de sua natureza sistêmica (MORIN, 1977; HOLLAND; STACEY; GELL-MAN, 1996; MATURANA e VARELA, 2001). O nível de maturação corresponde ao grau de evolução de um sistema, cujas propriedades predominantes refletem o comportamento apresentado pelo sistema, considerando o processo de maturação (BOULDING, 1956). Ferramentas gerenciais do sistema de controle logístico, permitindo ações e decisões orientadas à estratégia, a partir do acompanhamento do desempenho dos recursos envolvidos e pessoas que operam no sistema no contexto das interações que dão forma e estrutura à cadeia logística (GIANESI e CORRÊA, 1994; DORNIER et al, 2000). O processo de comparação dos resultados em função de metas estabelecidas ou outros padrões de mitigação (RAZZOLINE Fº, 2006). A cadeia pode direcionar a gestão com base nos processos logísticos ou nos processos de negócios (BOWERSOX e CLOSS, 2001; LAMBERT, COOPER e PAGH, 1998). Os objetivos devem atender de modo integrado aos fins da cadeia como um todo, da empresa e clientes finais, ou seja, deveriam estar alinhados (CHOPRA e MEINDL, 2003) Refere-se ao escopo de extensão que as medidas de desempenho podem alcançar lateralmente à empresa líder (LAMBERT, COOPER e PAGH). Processos logísticos desempenhados na cadeia de suprimentos quanto à competência central (BALLOU, 1993; LAMBERT, STOCK e ELLRAM, 1998; BOWERSOX E CLOSS, 2001; BALLOU; FLEURY, WANKE e FIGUEIREDO, 2006). Representa o nível de aplicação dos indicadores quanto à estrutura funcional da empresa ou da cadeia (DORNIER et al; DREYER, 2000). Variedade variabilidade; imprevisibilidade; incerteza. Organização, estrutura, evolução e inteligência. Adaptação, diversidade de estruturas, interação, emergência, esquemas internos, autonomia-dependência, autoorganização. Estrutura estática, mecanismo de relógio, sistemas cibernéticos, célula, planta, animal, humano, social e transcendental. Financeiros e não financeiros, internos e externos, integrados, quantitativos e qualitativos, curto médio e longo prazo, tangíveis e intangíveis. A empresa, elos, alianças, empresas e bancos de dados, cadeias de suprimentos, processos e atividades. Logística integrada ou processos de negócios. Da cadeia como um todo, da empresa em si ou dos clientes finais. Montante (fornecedores), a jusante (clientes), empresa focal (líder). Processos primários (competências centrais) e processos secundários (processos de apoio às atividades primárias). Estratégico, tático e operacional.

151 151 Governança Processo de Formação Princípios SCM Critérios de Seleção Refere-se às estruturas de poder e de coordenação presentes na condução da cadeia de suprimentos e aos níveis de intervenção de uma determinada empresa no arranjo (GEREFFI, HUMPHREY e STURGEON, 2005). Os indicadores podem ser apenas selecionados na literatura ou então formados a partir de um processo específico de formação (CHRISTOPHER, 1997; HOLMBERG, 2000). Práticas de sucessos identificadas nas empresas relativas à aplicação dos indicadores de desempenho (ANDERSON, BRITT e FAVRE, 2000). Critérios usados para escolher, selecionar ou aplicar os indicadores de desempenho (TAKASHINA e FLORES, 1999; DORNIER et al, 2000; ZINELDIN, 2004). QUADRO 40 Apresentação dos Parâmetros Fonte: Elaboração Própria (2008) Mercado, cadeia modelar, cadeia relacional, cadeia cativa, hierarquia. Seleção dos indicadores ou formação dos indicadores. Segmentação, customização, previsão da demanda, postergação, gestão de suprimento, uso de TI, adoção de indicadores de desempenho. Seletividade, simplicidade, clareza, abrangência, rastreabilidade, entre outras. O quadro 40 descreve os parâmetros necessários ao cruzamento matricial com os modelos e frameworks de avaliação de desempenho. Os parâmetros são cruzados numa matriz em função das abordagens de medição de desempenho que são apresentadas na próxima seção. Nesse quadro, para cada parâmetro é apresentada uma noção teórica e os aspectos abordados. Na seqüência, os resultados ilustrados no quadro 41 expressam como os parâmetros foram cruzados na matriz de correlação avaliando-os de acordo com as perspectivas teóricas de cada modelo ou framework aplicado à mensuração e avaliação de desempenho. Parâmetros Envolvimento dos Arranjos Características do ambiente Comportamento do sistema Propriedades dos processos Nível de Maturação Indicadores de desempenho Benchmarking Foco de Gestão da cadeia Objetivos de aplicação Extensão de aplicação Processos logísticos Nível funcional Governança Processo de Formação Princípios SCM Aplicação Matricial Verificado se os modelos e frameworks abordam a hierarquização de arranjos que podem estar sobrepostos uns aos outros. Nesse caso, foi levantado se as cadeias estavam ordenadas em cadeia produtiva, como o supra-sistema; cadeia de suprimentos, como o sistema; e cadeia de valor, como subsistema desses outros arranjos. Buscou-se pesquisar se os modelos e frameworks abordavam as características do ambiente de atuação do arranjo, no caso a cadeia de suprimentos. Questionou-se se modelos e frameworks consideravam na aplicação ou no processo de formação, os pilares do comportamento da cadeia de suprimentos, avaliando-se tanto os processos de negócios, como os processos incorporados no sistema logístico. Foram verificados nos modelos e frameworks se algum deles mencionava as propriedades assumidas pela cadeia de suprimentos quando analisada a construção ou aplicação desses instrumentos de medição do desempenho. Verificou-se nos modelos e frameworks se havia alguma abordagem relacionada ao nível de maturação, comportamento ou complexidade assumido pelo sistema logístico ou pelos processos logísticos ou de negócios no âmbito da cadeia de suprimentos. Algumas dimensões necessárias à aplicação ou desenvolvimento de indicadores de desempenho foram pesquisadas nos modelos e frameworks. Os modelos e frameworks foram cotejados quanto ao processo de comparação dos resultados obtidos através da aplicação dos indicados de desempenho, ou seja, o que a empresa, ou membros da cadeia faziam com os resultados produzidos pelos modelos e frameworks. Avaliou-se qual o foco dos modelos e frameworks quanto à aplicação dos indicadores de desempenho, ou seja, se o enfoque era predominante em operações logísticas ou em processos de negócios. Buscou-se levantar a aplicação dos modelos e frameworks quanto ao atendimento dos objetivos estratégicos, ou seja, qual a direção assumida pela aplicação dos modelos e frameworks. Foi questionado se os modelos e frameworks tinham uma aplicação estendida lateralmente à empresa líder, considerando as operações à montante e à jusante. Os modelos e frameworks foram avaliados quanto aos processos logísticos estabelecidos na cadeia de suprimentos, ou seja, se os processos eram agrupados ou tratados de acordo com o valor da competência de cada processo e atividade logística. Verificou-se se os modelos e frameworks eram aplicados em todos os níveis funcionais das empresas estabelecidas na cadeia. Foi verificado nos modelos e frameworks se algum deles mencionava aspectos relacionados à governança ou mesmo praticava algum tipo de relações de poder ou de coordenação na cadeia. Verificou-se se os modelos e frameworks apenas selecionavam ou aplicavam os indicadores já prontos, ou por outro lado se abrangiam algum tipo de processos de formação. Os modelos e frameworks foram estudados quanto à aplicação dos princípios SCM, ou seja, se os instrumentos abordavam os princípios, seja na aplicação, ou na formação dos indicadores.

152 152 Critérios de Seleção Buscou-se levantar dos modelos e frameworks se eles adotavam algum critério para selecionar, escolher, desenvolver ou aplicar os indicadores de desempenho. QUADRO 41 Apresentação da Aplicação Matricial dos Parâmetros Fonte: Elaboração Própria (2008) Os quadros 40 e 41 auxiliaram a construir fundamentos teóricos necessários para se estudar os modelos e frameworks estabelecidos na literatura, no intuito de verificar se os parâmetros que foram apresentados são contemplados pelos instrumentos de mensuração e avaliação focados na gestão do desempenho em cadeias de suprimentos. O quadro 40 descreveu os parâmetros levantados na literatura necessários ao processo de formação dos indicadores de desempenho logístico com ênfase na cadeia de suprimentos, abordando-se sua representação teórica e os aspectos componentes de cada parâmetro. O quadro 41 explicou como os parâmetros foram cruzados na aplicação matricial em confronto com os modelos e frameworks pesquisados. Na seção seguinte, são apresentados os modelos e frameworks estudados, além de uma descrição sucinta de cada ferramenta. 4.3 Descrição e Caracterização dos principais Modelos e Frameworks Nesta seção os modelos e frameworks avaliados foram descritos sucintamente, onde suas principais características são apresentadas. Dois critérios foram empregados para a escolha destes instrumentos ou ferramentas de mensuração e avaliação do desempenho: a relevância nos acessos às bases de dados digitais de plataformas importantes, tais como os bancos de Periódicos da CAPES; um outro critério refere-se aos modelos e frameworks mais citados nas referências bibliográficas registradas pelos principais autores que pesquisam a avaliação de desempenho na logística e na cadeia de suprimentos. Assim, entende-se que os modelos e frameworks pesquisados são os mais relevantes na área. O quadro 42 aborda os modelos e frameworks estudados descrevendo alguns elementos, tais como: os autores dos instrumentos; ano de publicação; enquadramento (modelo/framework); a natureza (teórica ou aplicada); meio de publicação onde o artigo encontra-se registrado. Nº. Autor/Instrumento Ano Enquadramento Natureza Publicação 01 Ballou 1993 Modelo 02 Hronec 1994 Teórica 03 Stewart (SCOR/SCC) 1995 Modelo/Framewor 04 Bititci, Carrie e McDevitt k Teórica/Aplicada 05 Christopher 1997 Teórica 06 Kaplan e Norton Teórica/Aplicada Modelo 07 Rey 1998 Teórica 08 Beamon Modelo/Framewor Gilmour Teórica/Aplicada k Livro Artigo Livro Artigo

153 Dornier et al 11 Dreyer 12 Holmberg 2000 Modelo Modelo/Framewor k 13 Aravechia e Pires 14 Bowersox e Closs Modelo 15 Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu Lambert e Pohlen 17 Stank et al Framework 18 Chan e Qi Morgan Hervani, Helms e Sarkis Hsu Modelo/Framewor 22 Seth, Deshmukh e Vrat 2006 k 23 Aramyan et al 24 Forslund e Jonsson 25 Griffis et al 2007 Framework 26 Thakkar, Deshmukh e Shankar 27 Wong e Wong Modelo/Framewor 28 Franceschini et al k 29 Theeranuphattana e Tang 2008 Teórica Teórica/Aplicada Teórica Teórica/Aplicada Teórica Teórica/Aplicada Livro Artigo Dissertação Livro Artigo 30 Töyli et al Framework QUADRO 42 Modelos e Frameworks estudados Fonte: Elaboração Própria (2008) De acordo com o quadro 42, foram avaliados trinta (30) instrumentos aplicados à mensuração e avaliação do desempenho, entre modelos e frameworks. Em relação ao ano de publicação do trabalho, 2001 e 2007 representaram os anos em que mais obras foram publicadas em relação ao tamanho da amostra pesquisada. Cada ano respondeu com cinco publicações. O enquadramento da publicação refere-se ao tipo de instrumento apresentado no escopo da obra consultada. O quadro 42 mostrou que das 30 publicações, 10 são consideradas modelos, enquanto os autores de 13 obras consideram como sendo análogos modelo e framework. Dos 30 instrumentos, 7 são apenas frameworks. Isso mostra que não existe ainda uma definição precisa, da parte de alguns autores, da diferença entre modelo e framework. Quanto à natureza da publicação, 17 trabalhos são essencialmente teóricos sem intervenções práticas da teoria abordada, enquanto que 13 apresentam tanto os fundamentos conceituais dos modelos e frameworks, como aplicações práticas do que foi desenvolvido na publicação. Os modelos e frameworks pesquisados foram extraídos de alguns canais de publicação, como livros (6); dissertação (1) e predominantemente de artigos publicados em periódicos (23). Percentualmente, os dados ilustrados no quadro 35 resultaram em: por ano com 23,35% (1993, 1994, 1995, 1998, 2003, 2004 e 2006), com 13,31% (1999 e 2005), com 30% (1997, 2000 e 2008), com 33,35% (2001 e 2007); por enquadramento modelo (33,33%), modelo e framework (43,34%) e framework (23,33%); por natureza teórica (56,67%), teórica mais a

154 154 aplicação prática metodológica (43,33%); por canal de publicação livro (20%), artigos em periódicos (76,67%), dissertação (3,33%). Das seções a os modelos e frameworks pesquisados são apresentados e descritos sucintamente, abordando-se algumas características principais. Por outro lado, foi detectado que algumas abordagens (em sua origem) não explicavam eficientemente os fundamentos conceituais e estruturais do modelo ou framework apresentado Abordagem de Ballou Esta abordagem se baseia no controle como uma função primária da gestão, de modo que haja um alinhamento entre o que foi planejado e executado em função dos objetivos estabelecidos. Nesse sentido, Ballou (1993) desenvolveu um mecanismo eficiente para facilitar a consecução dos planos estabelecidos. O autor criou um modelo de controle logístico cuja base se sustenta na chamada administração por exceção, ou seja, não há necessidade de ajustes às atividades enquanto o sistema logístico estiver atingindo os níveis de custo e serviço planejado. A figura 24 aborda alguns fatores segundo o modelo de controle logístico criado pelo autor: Processo de Controle Padrões ou Metas Ação Corretiva Monitoramento Relatórios de desempenho Processamento Entradas Saídas/Desempenho Mudanças Internas/ Externas

155 155 FIGURA 24 Elementos do Processo de Controle Fonte: Ballou (1993) As entradas podem ocorrer sob a forma de planos, os quais indicam como o processo deve ser projetado, ou influências ambientais que podem afetá-lo, todavia não estão incluídas no plano. O processamento é o objeto de controle com suas entradas no plano. O desempenho resultante representa as atividades da cadeia que estão em andamento. Nas saídas o desempenho do processo é o estado que o processo assume em qualquer ponto particular do tempo. Quanto aos padrões e metas, o controle exige um padrão de referência, interno e/ou externo, em que o desempenho da atividade logística possa ser comparado. Geralmente, esse padrão é o custo orçado, um determinado nível de serviço ao cliente ou uma contribuição na formação dos resultados. O monitoramento é o responsável por receber a informação do desempenho do processo, comparar com a meta estabelecida e iniciar as ações corretivas. Pode ser o gerente, o consultor ou um programa de computador destinado a executar esta atividade Abordagem de Hronec O modelo Quantum foi desenvolvido por Hronec (1994) absorvendo três famílias de medidas de desempenho: qualidade (excelência do produto); tempo (excelência do processo) e o custo (lado econômico da excelência). A primeira família é definida pelo cliente. Já na segunda categoria o tempo é imposto pela administração, enquanto a terceira família abrange diversos stakeholders. A figura 25 ilustra as categorias. As categorias se relacionam entre si de acordo com duas perspectivas, valor e serviço. O valor determinado pelo cliente está em função do produto ou serviço para atender as suas expectativas em termos de qualidade e custo. Quando suas expectativas são excedidas, os clientes interpretam essa ação como um nível de serviço elevado. As relações entre todas essas perspectivas estão expostas na figura subseqüente. QUANTUM Desempenho Valor Serviço Custo Qualidade Tempo

156 156 FIGURA 25 Medidas de Desempenho Fonte: Hronec (1994) Para Hronec (1994) as empresas estão indo além do Status Quo, para focalizarem-se no desempenho quantum. É o nível de realização que otimiza o valor e o serviço da organização para seus stakeholders, ou seja, atingir níveis específicos com base nos objetivos traçados criados pela diretoria e orientados à estratégia. Como estender todas as categorias de medidas por toda a organização? Hronec (1994) desenvolveu um modelo de medição do desempenho denominado Modelo Quantum para ajudar no preenchimento das nove áreas estabelecidas na Matriz Quantum de medição do desempenho organizacional, abordando-se a organização, processos e pessoas, respectivamente, conforme figuras 26 e 27. O modelo é uma estrutura referencial para medir o desempenho, além de um instrumento de comunicação do processo. Desempenho Quantum Valor Serviço Custo Qualidade Tempo Pessoas Processos Organização FIGURA 26 Matriz Quantum de Medição de Desempenho Fonte: Hronec (1994) De acordo com o Modelo Quantum, as medidas de desempenho são geradas pela estratégia definida pela empresa, stakeholders e pelas melhores práticas desenvolvidas no seu ambiente de atuação. A comunicação facilita o processo de implantação das medidas de desempenho através do treinamento. O sistema de recompensas pode mudar a atitude das pessoas fazerem as coisas. O benchmarking oportuniza a comparação com as melhores práticas na criação de metas produzidas pelo planejamento estratégico da empresa. Os processos críticos devem ser mapeados e compreendidos para que seja possível executar as medidas de desempenho do resultado em função de atividades chave.

157 157 Dessa forma, é possível desenvolver e implantar as medidas que irão controlar e monitorar as atividades chave. A melhoria contínua deve ser efetivada pelo feedback proporcionado pelo modelo, facilitando o processo de estabelecimento de novas metas e os ajustes necessários à correção da estratégia. Segundo Hronec (1994) a medição do desempenho é um processo, não um evento. O objetivo do modelo é desenvolver medidas de desempenho realizáveis que possam alcançar qualidade, o tempo e o custo na melhoria contínua do valor e do serviço oferecido ao cliente. Portanto, as fases desse modelo podem ser sumarizadas em quatro elementos componentes: geradores, facilitadores, o processo em si e a melhoria contínua. QUANTUM Desempenho Implementação Medidas Processo Melhoria Contínua Atividades chave Medidas de Output Processos Críticos Metas ESTRATÉGI A Liderança Interessados Melhores Práticas Comunicação Recompensas Treinamento Benchmarking FIGURA 27 Modelo Quantum de Medição de Desempenho Fonte: Hronec (1994)

158 Abordagem de Stewart - Supply Chain Council/SCOR O Supply Chain Council teve origem em 1996, a partir da junção de um grupo de empresas interessadas em aumentar a efetividade de sua cadeia de suprimentos e suportar o processo de sua gestão. As organizações trabalharam no desenvolvimento, implantação e lançamento de um modelo referencial destinado às operações na cadeia de suprimentos denominando-o de SCOR, ou Supply Chain Operations Reference. Antes disso, Stewart (1995) já havia discutido sobre o escopo de desenvolvimento do modelo, destacando os estudos de benchmarking do desempenho em cadeias de suprimentos realizado pela Consultoria PRTM. O modelo baseia-se na integração da gestão da cadeia de suprimentos. O objetivo do SCOR é habilitar as empresas a comunicar, comparar e desenvolver ou aperfeiçoar práticas de gestão da cadeia de suprimentos dentro e fora do segmento industrial. Os componentes centrais desse modelo são: descrição padronizada dos elementos do processo que tornam os processos de gestão mais complexos; benchmarking das métricas utilizadas para comparar o desempenho dos processos; descrição das melhores práticas de gestão; mapeamento de softwares que habilitam as melhores práticas. O escopo do modelo se estende desde todas as interações com os consumidores, passando por todas as transações de produtos às inter-relações com o mercado. O SCOR apresenta quatro níveis de gestão da cadeia, de acordo com a figura 28. SCOR Nível Descrição Esquema E sc o p o d e P ro je to Nível 1 Nível 2 Nível Superior (Tipos de Processos) Nível de Configuração (Categorias de Processos) Nível de Elementos dos Processos (Processos Decompostos) Make Plan Source Return Deliver Return Nível 3 Processo 3.1 Processo 3.2 Processo 3.3

159 159 F or a E sc o p Nível 4 FIGURA 28 O Modelo SCOR Fonte: Adaptado de Stewart (1997) Nível de Implantação (Elementos de Processos decompostos) O nível 1 fornece uma definição mais ampla dos tipos de processos focados pelo modelo e o ponto em que empresas estabelecem objetivos competitivos da cadeia de suprimentos; o nível 2 define vinte e seis categorias de processos centrais os quais são possíveis componentes de uma cadeia de suprimentos. Uma empresa pode configurar uma cadeia de suprimentos real e uma ideal pela seleção desses processos chave; O nível 3 fornece as informações que uma empresa necessita para planejar e atingir objetivos no sentido de aperfeiçoar a sua cadeia de suprimentos pelo processo de detalhamento da informação em cada categoria do nível 2. Os elementos do planejamento incluem a definição dos elementos do processo; diagnóstico de métricas; benchmarking; melhores práticas e softwares para operacionalizar as práticas. O nível 4 focaliza a implantação quando as organizações desenvolvem melhorias específicas na cadeia. Mesmo que as mudanças no nível 4 sejam únicas para cada empresa, os elementos específicos do nível não são definidos num modelo de indústria padrão. A aplicação do modelo SCOR deve considerar duas perspectivas quanto à melhoria da cadeia de suprimentos: melhoria interna e melhoria externa. O modelo incorpora cinco processos básicos, embora Stewart (1995) tenha descrito quatro. Todavia, o SCC seguindo as atualizações no modelo, adicionou mais um processo (retorno). Planejamento: processos destinados a compatibilizar a demanda com os recursos e materiais disponíveis relacionados à infra-estrutura. Contempla os planos de suprimentos, produção e distribuição; Aquisição: processos de identificação e definição de recursos para obtenção de materiais necessários à execução dos planos de produção. Cuida da certificação do fornecedor quanto à qualidade do fornecimento; Fabricação: processos de transformação para produzir, através do uso de recursos, bens e serviços demandados pelos planos de produção. Tem como principal responsabilidade executar a produção e dotar a estrutura produtiva para demandar os objetivos estabelecidos; Entrega: processos de entrega de produtos para atender às demandas. A principal função é gerenciar adequadamente demanda e processamento do pedido. Retorno: processos de devolução e retorno de materiais e produtos que não atendam às especificações.

160 160 O modelo aborda a análise e avaliação do desempenho dos processos executados por cada empresa da cadeia. Os indicadores de desempenho são definidos em duas perspectivas: cliente e empresa. O quadro 43 demonstra os indicadores sugeridos na versão 8.0 (SCC, 2002). Os parceiros envolvidos na cadeia podem mensurar seus próprios desempenhos e posteriormente avaliarem suas performances confrontando-as com as dos outros parceiros. As métricas nível 1 são primárias (medidas de alto nível) e podem interpor múltiplos processos. Elas não dizem respeito necessariamente aos processos nível 1 do modelo SCOR. Métricas Nível 1 Pedido Perfeito Lead time do pedido Flexibilidade da parte superior da cadeia Adaptabilidade da parte superior da cadeia Adaptabilidade da parte inferior da cadeia Custo total de SCM Custos dos produtos vendidos Tempo de ciclo de caixa Retorno sobre os ativos fixos da cadeia Retorno sobre capital investido QUADRO 43 Atributos de desempenho do SCOR Fonte: SCC (2006) Abordagem de Bititci, Carrie e McDevitt Atributos de Desempenho Cliente Empresa Confiabilidade Responsabilidade Flexibilidade Custo Ativos X X X X X X X X X X A m bi e nt O modelo de referência desenvolvido por Bititci, Carrie e McDevitt (1997) é baseado em duas dimensões: integridade e distribuição. Este modelo Corporativo foi construído em função das melhores práticas. e O modelo se apóia em quatro níveis: corporativo, unidades de negócios e processos e E atividades xt de negócios. Objetivos O modelo melhoria referencial está estruturado em cinco fatores chave: critério er n de controle, usuários, medidas externas, objetivos de melhoria e medidas internas. A figura 29 ilustra o modelo. Usuários Medidas de controle Posição do ambiente Medidas internas Ambiente Externo Usuários Medidas de controle Unidades de Negócio Posição do ambiente A m bi e nt e E xt er n Usuários Medidas de controle Posição do ambiente Objetivos de melhoria Medidas internas Objetivos de melhoria Medidas internas Processos de Negócio Usuários Medidas de controle Atividades de Negócio Ambiente Externo Posição do ambiente Objetivos de melhoria Medidas internas

161 161 FIGURA 29 Modelo Referencial Fonte: Bititci, Carrie and McDevitt (1997) De acordo com a figura 29, para cada nível (corporativo, unidades de negócio, processos e atividades) é avaliada cada uma das perspectivas (usuários, medidas de controle, posição no ambiente, objetivos de melhoria e medidas internas). Tais perspectivas se correlacionam entre si e com as trocas mútuas com o ambiente externo. A integridade refere-se à habilidade do sistema de medição do desempenho em promover a integração entre várias áreas de negócios, enquanto a distribuição diz respeito à distribuição dos objetivos de negócios e políticas entre a estrutura hierárquica da organização Abordagem de Christopher Para Christopher (1997), a avaliação de desempenho pode ser tratada por duas perspectivas: Benchmarking e custos. Três dimensões são importantes para a medição de desempenho: o cliente e suas percepções; a comparação do desempenho da empresa com os melhores padrões no segmento; a medição e comparação relacionadas a produtos e processos. Essas dimensões constituem o benchmarking competitivo, pois compara medidas de desempenho de produtos, serviços, processos e algumas práticas organizacionais com os padrões de excelência usados por competidores.

162 162 O benchmarking pode ser realizado focando-se no serviço logístico, no processo logístico e no fornecedor/distribuidor. O primeiro compara o desempenho medido da empresa em relação aos membros do ambiente de atuação da empresa, com o objetivo de explorar oportunidades que possam gerar vantagens competitivas. O segundo aborda a melhoria contínua a partir do controle do processo. A eficiência no processo do fluxo de distribuição é relevante pra atingir a satisfação do cliente final. Assim, é importante se compreender a estrutura do processo e de pontos críticos no sentido de melhorar o fluxo. Os processos e seus pontos críticos necessitam ser controlados. No terceiro, fornecedores e distribuidores devem ser inseridos no processo de benchmarking, uma vez que os resultados produzidos pela integração dos membros refletem no desempenho da cadeia e na qualidade dos relacionamentos dos participantes. Assim, o enfoque deve ser direcionado à melhoria da eficiência e eficácia dos relacionamentos na cadeia de suprimentos, buscando aumentar o nível de serviço ao cliente e redução do custo total. Na perspectiva de custos, a avaliação do desempenho deve ser buscada na gestão logística, pois os recursos ao longo do fluxo logístico devem ser integrados. Todavia, a insuficiência de informações para a mensuração e avaliação dos custos nos processos pode dificultar a adoção de políticas de integração logística. Nesse sentido, os sistemas tradicionais de custeio não atendem a demanda de alocação mais precisa dos custos em função do custo intangível que dificulta a mensuração e atribuição de custos. Um sistema adequado de custeio logístico deve considerar o fluxo de materiais, mapeando e mensurando os custos resultantes do atendimento do nível de serviço ao cliente. Razzolini F (2006) comenta alguns passos estabelecidos por Christopher (1997) para avaliar o desempenho de sistemas logísticos: definição dos produtos desejados do sistema logístico; comprometimento do sistema de custo adotado em refletir o fluxo de materiais; adoção de um sistema de custeio baseado em missões; a identificação dos centros de atividades associados às missões; isolamento dos custos incrementais para cada centro de atividade e a inclusão de medidas financeiras no sistema. Portanto, os requisitos considerados pelo autor como básicos à análise do custo logístico servem para fornecer informações confiáveis que permitam uma melhor alocação dos recursos. Como o problema da gestão logística é atender as necessidades dos clientes eficientemente, então é de grande importância que os responsáveis tenham acesso a dados precisos e significativos para obter vantagem competitiva para a empresa.

163 163 Algumas áreas chave são necessárias para realizar benchmarking na cadeia de suprimentos, de modo que o monitoramento se estenda aos elos, incorporando as interfaces entre as empresas e comparando seus desempenhos com padrões classe mundial no setor de atuação da cadeia ou fora dele, conforme figura 30. Fornecedor Empresa Distribuidor Qualidade, pontualidade, disponibilidade de estoque. Tempo de ciclo total, pontualidade, disponibilidade de estoque. Serviço com valor, foco no cliente, desempenho na entrega. Comunicações, planejamento das necessidades, parceria. FIGURA 30 Indicadores de Desempenho Fonte: Christopher (1997) Comunicações, integração dos programas, co-produção. O desempenho de uma cadeia de suprimentos genérica pode ser medido. A cadeia genérica engloba fornecedores, a empresa focal e distribuidores. Para cada elo, o autor sugere algumas dimensões de métricas como qualidade; tempo de ciclo e foco no cliente. Os pontos de interseção entre os elos são interconectados por instrumentos de comunicações baseados na tecnologia de informação, os quais registram e acumulam as informações pertinentes ao respectivo elo (e.g. planejamento das necessidades) Abordagem de Kaplan e Norton - BSC Kaplan e Norton (1997) desenvolveram uma abordagem baseada na medição do desempenho envolvendo a avaliação e correlação de indicadores. O objetivo é empregar uma visão que se oponha à utilização apenas de indicadores financeiros, pois segundo os autores, tais medidas são inadequadas para avaliar o desempenho das empresas inseridas na nova ordem mundial (globalização), tendo em vista o impacto das inovações tecnológicas no ambiente que pode gerar situações imprevisíveis que fogem ao controle das organizações. O contexto dinâmico do ambiente organizacional influenciou os autores a analisarem vários sistemas de avaliação de desempenho usados pelas empresas e constataram que algumas delas aplicavam indicadores não financeiros. A partir dessa constatação, os autores elaboraram um modelo de avaliação de desempenho incorporando medidas financeiras além de outros grupos

164 164 de indicadores nomeados de perspectivas dos clientes, dos processos internos e perspectiva do aprendizado organizacional. Assim, nomearam de Balance Scorecard, ou BSC (KAPLAN e NORTON, 1997; 2001). A essência do modelo é alinhar a missão e estratégia da empresa com um grupo abrangente de indicadores relativos à gestão estratégica, considerando os objetivos financeiros e os seus vetores de desempenho. O monitoramento e o controle do desempenho financeiro devem ser sincronizados com a geração de competências e aquisição de intangíveis necessários à sobrevivência do negócio. O modelo permite ter uma ampla visão das atividades quanto ao desempenho, de tal forma que a gestão eficiente dos grupos de indicadores possa controlar atividades-chave da empresa relacionadas à operacionalização da estratégia corporativa da organização. As perspectivas do BSC funcionam para canalizar a execução da estratégia da empresa e fornecer um norte comum, com a finalidade de avaliar e estruturar indicadores de desempenho configurados em função da visão, missão e estratégia da organização. A figura 31 mostra as quatro perspectivas do modelo relativas ao desempenho organizacional. Visão e Estratégia Para realizar a visão, como a organização deve aprender a melhorar? Para realizar a visão, como cuidar dos clientes? Para satisfazer os clientes, quais processos buscar a excelência? Se a empresa for bem sucedida, como cuidar dos acionistas? Aprendizado Clientes Processos Internos Financeira Objetivos Indicadores Metas - Iniciativas FIGURA 31 Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001) Os objetivos estratégicos para as perspectivas, considerando a estratégia organizacional, são explodidos em indicadores de desempenho e suas respectivas metas, que por sua vez serão operacionalizados por planos de ação para o cumprimento dos propósitos estabelecidos. Com relação à perspectiva financeira, os indicadores financeiros são importantes para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas relacionadas com esta perspectiva indicam se o desenvolvimento, implantação e execução da estratégia de uma

165 165 empresa estão contribuindo no incremento dos resultados financeiros. Como por exemplo, o retorno sobre o capital. Na perspectiva do cliente os indicadores permitem identificar nichos de mercado e segmentos de clientes que serão atingidos pela unidade de negócios a qual a empresa compete, bem como extrair métricas de desempenho derivadas dos relacionamentos estabelecidos entre clientes e empresa. Essas métricas podem abranger a satisfação do cliente, taxa de retenção e lucratividade dos clientes. Na perspectiva de processos internos as medidas de desempenho se concentram em atividades centrais da empresa (processos e competências centrais da organização que podem absorver incrementos significativos para aumentar a satisfação do cliente e atingir objetivos financeiros da empresa). Por exemplo, processos de inovação criados por empresas de alta tecnologia. Na perspectiva do aprendizado e crescimento os indicadores de desempenho refletem o esforço da empresa em oferecer uma infra-estrutura adequada à organização, para gerar crescimento e melhoria em longo prazo, inclusive aumentando a capacidade de agregar valor ao cliente. As pesquisas de Kaplan e Norton realizadas na década de 90 com empresas bem sucedidas, avaliando o padrão entre alinhamento e foco estratégico, revelaram cinco princípios comuns da organização focada na estratégia: traduzir a estratégia em termos operacionais; alinhar a estratégia à organização; transformar a estratégia em tarefa de todos; converter estratégia em processo contínuo e mobilizar a mudança através da liderança executiva. O BSC possibilita identificar se os objetivos estratégicos estão sendo atingidos plenamente, considerando-se os resultados apresentados pelos grupos de indicadores nas quatro dimensões. Os elementos que medem devem se ajustar à relação de causa-efeito para comunicar a estratégia a toda empresa Abordagem de Rey Segundo Rey (1998), a medição do desempenho logístico é realizada por meio de uma matriz correlacionando indicadores de desempenho com os processos logísticos. Para a autora, esta matriz deve ser construída com base na criação de indicadores genéricos que a empresa utiliza como elementos que contribuem para a melhoria da posição competitiva da organização, de modo que sua avaliação seja integral, considerando todas as particularidades dos mesmos. A estratégia logística não pode ser definida sem avaliar as interfaces de todo o sistema logístico

166 166 da empresa em relação ao funcionamento integrado e iniciativas de melhoria dos processos. O modelo da autora está baseado numa matriz de desempenho, conforme o quadro 44. Processos versus Indicadores Custos Produtividade Qualidade Tempo Serviço ao cliente/processamento de Pedidos Planejamento e Administração de Materiais Suprimentos e Manufatura Transporte e Distribuição Armazenagem Logística Total QUADRO 44 Matriz de Desempenho Logístico Fonte: Rey (1998) Na vertical estão os processos logísticos e na horizontal as quatro dimensões competitivas: custo, tempo, qualidade e produtividade. O modelo correlaciona as dimensões aos processos logísticos: serviço ao cliente e processamento de pedidos; planejamento e administração de materiais; suprimentos e manufatura; transporte e distribuição; e armazenagem. O produto da matriz gera indicadores genéricos de desempenho e determina a referência para a avaliação a partir da soma das métricas. Os indicadores estão divididos em quatro grupos: custos, produtividade, qualidade e tempo. O primeiro mede monetariamente o custo total da operação logística com base nos elementos competitivos que agregam valor. Os custos totais incorporam os custos operacionais, como manutenção de equipamentos e os custos de capital/ativos logísticos, custo de oportunidade relativo à frota de transporte. No segundo grupo, os indicadores traduzem a capacidade da função logística de utilizar de maneira eficiente os recursos atribuídos a cada função, ou seja, fazer mais com menos recursos. No terceiro, os indicadores estão relacionados à habilidade de gerar bens e serviços que satisfaçam ou excedam as expectativas dos clientes, por exemplo, o percentual de pedidos perfeitos. No último grupo, os indicadores se relacionam à capacidade da empresa de responder às mudanças no menor tempo possível. As funções logísticas têm a incumbência de garantir os níveis de prazos estabelecidos pela empresa, para que o cliente satisfaça suas necessidades. O monitoramento desse grupo deve ser constante e ininterrupto para aumentar o grau de competitividade da organização neste quesito. Segundo a autora, no preenchimento da matriz, alguns critérios são importantes na definição dos indicadores: satisfação da necessidade em medir o desempenho individual de cada um dos processos; mensuração das inter-relações de cada processo com os demais; quantificação da contribuição de cada processo específico à otimização da estratégia de logística em geral; definição de indicadores que sejam fáceis de medir; possibilidade da padronização dentro da

167 167 empresa para permitir exercícios de benchmarking, uma vez que estes indicadores estejam construídos. O benchmarking dos indicadores de desempenho poderá ser feito de acordo com os melhores padrões de desempenho do mercado. Portanto, o cruzamento dos indicadores em cada grupo com os processos logísticos permite que a competitividade possa ser avaliada por meio da sumarização dos resultados da matriz. A matriz permite visualizar relações entre processos e avaliar a competitividade organizacional em função dos padrões de desempenho de excelência, todavia a medição e avaliação do desempenho não devem ser exaustivas Abordagem de Beamon Após uma revisão literária dos modelos de avaliação de desempenho utilizados para analisar a performance da cadeia de suprimentos, Beamon (1999) detectou que um sistema de medição de desempenho baseado em medidas pontuais é inadequado. A constatação de Beamon (1999) implica na desconsideração pelos sistemas de medição das interações entre elementos importantes da cadeia de suprimentos e seus aspectos estratégicos. Os objetivos estratégicos envolvem fatores chave inclusos na medição de recursos, resultados e flexibilidade, ao contrário da maioria dos modelos que abordam medidas apenas em custos ou a combinação de custos e responsabilidade ao consumidor. Ignorar os efeitos gerados pela incerteza na criação de um sistema métrico de desempenho reflete em um modelo deficiente que não se adaptará as mudanças em seu ambiente. Beamon (1999) defende a combinação de medidas quantitativas e qualitativas num mesmo modelo de modo a suportar a complexidade das interações da cadeia de suprimentos. A autora apresenta características que os sistemas de mensuração de desempenho necessitam considerar: abrangência; universalidade; mensurabilidade e consistência. Um outro aspecto relevante, diz respeito ao benchmarking como um instrumento eficaz para avaliar medidas de desempenho e gerar oportunidades de melhorias. Baseado no que foi exposto, Beamon (1999) propôs um modelo de medição, figura 32 com base em três dimensões de medidas: recurso; resultado e flexibilidade. Recurso Resultado Flexibilidade

168 168 FIGURA 32 Modelo de Beamon Fonte: Beamon (1999) Cada um das dimensões tem metas diferentes, conforme quadro 45, embora a medição tenha reflexo integrado sobre todas elas. Os indicadores devem estar alinhados às metas estratégicas da empresa, para confrontar o desempenho obtido em relação às metas estabelecidas. Medida de Desempenho Objetivo Propósito Recursos Alto nível de Eficiência A gestão eficiente de recursos é crítica para a lucratividade. Resultado Alto Nível de Serviço ao cliente Sem resultado aceitável, clientes migrarão para outras cadeias. Flexibilidade Habilidade para responder à mudança ambiental QUADRO 45 Metas dos tipos de medidas de desempenho Fonte: Adaptado de Beamon (1999) Em um ambiente incerto, cadeias devem ser hábeis para responder à mudança. O quadro 46 ilustra o conjunto de indicadores das três dimensões. Segundo Beamon (1999), o alcance desses três objetivos é condição imperativa para que o desempenho da organização espelhe as estratégias traçadas. O sistema de medição de desempenho deve conter ao menos uma medida individual de cada uma das três dimensões. O modelo permite estudar interações entre medidas ou pode assegurar níveis aceitáveis de desempenho em diferentes áreas. Tipos de Indicadores Recursos Resultados Flexibilidade Indicadores Propostos Custo total dos recursos usados; Custos de distribuição; Custos de produção; Estoques; Retorno sobre o investimento (ROI). Receita Total de vendas; Lucro; Taxas de Preenchimento; Entregas no prazo; Ordens não atendidas por falta de estoque; Tempo de resposta ao cliente; Lead time da produção; Erros de expedição; Reclamações de clientes. Volume produzido; Datas de Entrega; Variedade de Produtos; Novos produtos. QUADRO 46 Indicadores de Desempenho de Beamon Fonte: Adaptado de Beamon (1999) Abordagem de Gilmour O modelo integrado para a cadeia de suprimentos foi desenvolvido por Gilmour (1999) para avaliar as operações logísticas em algumas empresas. O modelo compreende cinco dimensões distribuídas em 11 capacidades, definindo a sofisticação logística por área de atividade. As dimensões são: estratégia e organização; planejamento; processos de negócios e informação; fluxo do produto e mensuração. A figura 33 ilustra o modelo.

169 169 FIGURA 33 Modelo de Gilmour Fonte: Gilmour (1999) Na relação do cliente com a cadeia (A1), o cliente estimula os fabricantes a compreenderem suas necessidades para oferecer soluções que agreguem valor. A eficiência na distribuição (A2) diz respeito à capacidade de movimentar produtos e materiais do fornecedor à fábrica e aos consumidores ao custo mais baixo possível e atender e exceder os requisitos do cliente. A demanda influenciando o planejamento das vendas (A3) refere-se à consistência na acurácia das projeções para o volume e mix de produtos da empresa alinhando-a a programação da produção, gestão dos vendedores e planejamento e operação de vendas. Na manufatura enxuta (A4) os ativos produtivos devem ser empregados efetivamente, mantendo-se os altos níveis de flexibilidade e qualidade. A parceria integrada entre as atividades de suprimentos da empresa e de seus fornecedores (A5) deve maximizar valor e reduzir custos nas atividades de compra dos materiais e serviços. Quanto à gestão integrada da cadeia de suprimentos (A6), deve-se buscar duas perspectivas: gestão tática (intra-organizacional) e a gestão estratégica (além das fronteiras da empresa com ênfase nos custos e no desempenho). A1, A2, A3, A4, A5 e A6 representam os processos. Os sistemas integrados de informação (B1) melhoram a qualidade e a velocidade dos dados dos negócios. Isso é útil ao planejamento, execução e monitoramento do desempenho a partir de uma base comum, resultando em alta integridade e consistência no auxílio à tomada de decisão. A tecnologia de informação TI - (B2) melhora a eficiência do fluxo de produção e provêm novas formas de gestão à cadeia de suprimentos. Essas duas perspectivas estão ligadas à tecnologia da informação. A medição integrada do desempenho (C1) possibilita a conversão dos objetivos de negócios em metas financeiras e operacionais para os elementos da cadeia de suprimentos. O aspecto da equipe de trabalho (C2) enfatiza a construção da base de conhecimentos para os indivíduos

170 170 e destaca a capacidade dos empregados a trabalharem efetivamente em equipe para atingir os objetivos de negócio e melhorar o desempenho. O alinhamento da estrutura organizacional (C3) refere-se à estrutura intra-organizacional mantida para suportar processos de negócios. As perspectivas C1, C2 e C3 estão relacionadas com a organização Abordagem de Dornier et al Dornier et al. (2000) destacam a necessidade de se ter medidas de desempenho voltadas à gestão logística e que sejam alimentadas por um banco de dados capaz de gerar informações úteis ao monitoramento do desempenho. Os autores discutem a problemática da mensuração de desempenho abordando dois cenários corporativos globais: integração funcional (intraempresarial) e setorial (interempresarial). As funções primárias de gestão estão divididas em planejamento e controle. A figura 34 sintetiza a discussão que se segue. Planejamento Controle Medição de Desempenho Integração Funcional Integração Setorial FIGURA 34 Abordagem de Dornier. Fonte: Adaptado de Dornier et al. (2000) O planejamento orienta a organização no sentido de identificação das estratégias para alcançar os objetivos propostos, ou seja, buscam-se subsídios para verificar a diferença entre o que foi planejado e os resultados obtidos. O processo de planejamento requer informações de cunho quantitativo e qualitativo. Alguns fatores devem ser observados quanto à posição competitiva afetada pelas decisões de planejamento: qualidade das operações na promoção da satisfação do cliente; pontualidade na execução de prazos finais e produtividade dos recursos utilizados.

171 171 Para Dornier et al. (2000) as atividades de controle buscam monitorar quaisquer diferenças entre objetivos de planejamento e os resultados alcançados. As análises dos desvios conduzem à ação corretiva. Neste sentido, a gestão de custos como instrumento de controle logístico, se concentra na busca de um ponto de equilíbrio entre o nível de serviço desejado e a redução dos custos logísticos. Para incrementar funções de operações e logística, os gerentes precisam monitorar os elementos de custos, tais como: procurement de matérias-primas, componentes e subunidades; compra de matéria-prima, componentes e subunidades; produção e distribuição; preço de venda de produtos acabados. Os efeitos de todas as decisões de custos no serviço e na satisfação do cliente devem ser considerados, pois os principais objetivos das medidas de desempenho logístico são verificar a acurácia operacional das curvas e explorar alternativas para obter níveis maiores de serviço a um custo menor. Na medição de desempenho funcional, a integração de funções nas empresas pode conduzir à melhores resultados tendo em vista as mudanças originadas da globalização. Assim sendo, o desenvolvimento de sistemas métricos de desempenho é vital para que se possa viabilizar o processo de integração. Sistemas estes que reflitam os impactos originados destas mudanças e possibilitem monitorar e avaliar os desdobramentos em torno do grau de competitividade das empresas. Medidas de eficiência global necessárias ao melhoramento do grau de competição, compreendem indicadores de produtividade, de utilização e de desempenho. As medidas medem atividades comparadas a objetivos ou padrões definidos, como o nível de eficiência das funções gerenciais envolvidas; a adaptabilidade às necessidades dos clientes e a adaptabilidade às necessidades de mercado. A precisão e acuracidade no rastreamento e coleta das informações sobre os indicadores de desempenho, determinam o grau de habilidade dos executivos em monitorar e controlar os aspectos logísticos. Os três principais critérios para medidas eficientes segundo os autores são: velocidade, confiabilidade e simplicidade. Alguns princípios básicos podem apoiar os gerentes logísticos na criação de medidas eficientes e úteis como: organização dos indicadores por prioridade; segmentação de medidas; visualização do conteúdo da função; clarificação dos objetivos da função ou equipe; seleção de indicadores que lidam com qualidade e formatação eficaz das medidas. Na medição de integração setorial, várias das características citadas são as mesmas para medir o desempenho na integração funcional e setorial. Todavia, a mensuração de desempenho na integração setorial tem particularidades, como: dinâmica interempresarial; potencial de níveis de integração interempresarial diferente; objetivos específicos diferentes e conflitantes. Para

172 172 os autores, os princípios básicos do projeto de medidas definidos nos dois tipos de integração seguem os seguintes critérios: importância de desenvolver uma linguagem comum por todos os participantes do sistema logístico; necessidade de dados acurados; coerência entre as medidas é crítica; a utilização das medidas; a participação de diferentes membros do sistema logístico na definição de indicadores Abordagem de Dreyer Segundo Dreyer (2000), a compreensão sistêmica de toda cadeia gera oportunidades para seus gestores associar o desempenho com parâmetros de eficiência do arranjo. O desenvolvimento de um modelo de mensuração de desempenho na cadeia de suprimentos, segundo o autor, passa pela consecução de três etapas: compreender o atual estágio da cadeia; reconhecer o que é importante para os negócios e deixar claro quem usa quais indicadores e por que. Conforme o autor, o cenário mutante das cadeias de suprimentos inviabiliza a utilização de métricas já existentes para avaliar o desempenho da cadeia de suprimentos, quando a sua função seria aplicada a ambientes estáticos, o que não é o caso das cadeias de suprimentos, produzindo distorções nas informações fornecidas. O autor destaca a importância de estar sempre alerta às mudanças na cadeia, à adaptação e à criação de medidas ajustáveis e tal ambiente. O passo inicial para a construção e manutenção de um conjunto de métricas é a identificação dos processos chave da cadeia de suprimentos, possibilitando uma nova avaliação e projeto das métricas. Assim, Dreyer (2000) construiu um modelo de medidas de desempenho aplicado a uma cadeia básica de suprimentos composto de quatro elementos: fornecedor, manufatura, armazém e clientes. A figura 35 ilustra o modelo proposto. As áreas ou processos chave devem ser mensurados obedecendo três níveis ou dimensões: operacional, tático e estratégico. Medidas operacionais fornecem um retorno do desempenho a seus operadores. Esses indicadores são coletados em base horária ou diária e dão suporte aos operadores, pessoal de vendas e outros que têm contato com o produto ou cliente. As medidas táticas detectam variações no desempenho operacional e respondem se o objetivo planejado dirigido ao negócio está sendo cumprido. Essas medidas têm um alcance maior do que os indicadores operacionais e permitem rapidamente identificar desvios no desempenho. Podem

173 173 ser coletadas por turno, dia, semana, ou outro período mais extenso. As métricas estratégicas auxiliam na avaliação da estratégia subjacente ao negócio. A coleta de dados relacionada ao desempenho é realizada mensalmente e anualmente. Fonte: Dreyer (2000) O autor chama a atenção para outros aspectos como a suficiência da informação, a acurácia, a exploração de novas tecnologias, entre outras. O primeiro tema trata da maior quantidade de informações num setor e limitação em outros, pois algumas áreas são mais medidas do que outras e há lacunas entre processos e suas perspectivas. O volume de informação para os três níveis deve ser suficiente para se ter boas métricas na medida em que se expande o fluxo da informação da dimensão tática à estratégica. No segundo aspecto as métricas apresentadas no modelo não são perfeitas, sendo o primeiro passo para a melhoria contínua das medidas. A tecnologia tem sido uma arma de impacto na transmissão da informação pra mensuração na cadeia de suprimentos. As métricas devem refletir o nível global de competição em que as organizações estão envolvidas, incorporando padrões e termos que podem ser claramente e uniformemente aplicados em qualquer parte do mundo Abordagem de Holmberg Para Holmberg (2000) um sistema de mensuração executa um importante papel na gestão dos negócios, como fornece informações necessárias para o processo de decisão. O autor, a partir de uma ampla revisão literária sobre a medição do desempenho em cadeias de suprimentos,

174 174 abrangendo aspectos como a logística e um estudo de caso realizado com empresas suecas do segmento moveleiro esboça, sob perspectiva sistêmica, um modelo de medição fundamentado nos problemas de aferições comumente encontrados nesses tipos de formação de arranjos. O trabalho destaca que os problemas decorrem de sistemas inadequados de mensuração. O autor explora aspectos importantes na criação de sistemas métricos como: breve descrição dos fundamentos da cadeia de suprimentos; problemas relativos às medidas tradicionais de mensuração; introdução e aplicação de sistemas inteligentes para medir o desempenho da cadeia. Em função da mensuração das atividades não ser usualmente considerada como um conjunto de componentes conectados, as propriedades pertencentes ao todo ou do sistema não são reconhecidas. As empresas não têm habilidade para ampliar o escopo de mensuração das suas atividades. A medição numa única organização e a negligência em considerar as medidas pontuais como parte do todo faz com que as empresas não aproveitem o potencial do sistema de medição, não aperfeiçoando o desempenho da cadeia de suprimentos. Holmberg (2000) sustenta que a visão sistêmica deve ser adotada como forma de auxiliar na melhoria do desempenho da cadeia. Ele sugere a adoção de uma nova visão dos sistemas de medição, pois a mensuração na cadeia não está alinha a uma perspectiva sistêmica. O autor oferece uma visão estrutural de um sistema de medição alinhado a uma perspectiva baseada no contexto, conforme ilustrado na figura 36. Modelo de Métricas Métodos de FIGURA 36 Visão Estrutural de um Sistema de Mensuração de Desempenho Fonte: Holmberg (2000) O modelo incorpora três componentes: métricas; o alinhamento dos métodos de medição por meio das organizações e o desenvolvimento do modelo de desempenho. Esses três elementos representam partes de um mesmo sistema. A cadeia deve ser vista como entidade única, de modo que tais componentes possam se estender por toda a cadeia. Os resultados do estudo de caso realizado Holmberg (2000) em seis organizações mostraram por meio da avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos que existe uma frágil relação entre a estratégia e a execução. Esta relação frágil é originada do uso intensivo de indicadores financeiros tomados

175 175 isoladamente e incompatíveis com a perspectiva sistêmica, não existindo uma integração entre as empresas em função delas atuarem individualmente Abordagem de Aravechia e Pires Os autores construíram um modelo adaptando outra abordagem já existente PINTO (1998). Na perspectiva de Pinto (1998) o modelo permite visualizar vários indicadores selecionados a partir da sua representação gráfica por meio de um diagrama radial contendo os valores dos indicadores mensurados e suas metas (ARAVECHIA e PIRES, 1999; ARAVECHIA, 2001). No modelo do diagrama de desempenho adaptado pelos autores, conforme figura 37, existem nove círculos concêntricos, os quais podendo ser representados por duas escalas diferentes. Uma escala refere-se ao grau de importância dada pelo cliente na consecução dos objetivos de desempenho. Na escala concorrente, os indicadores de desempenho comparam a empresa com a concorrência, quadro 30. As escalas foram extraídas de uma revisão de literatura (SLACK, 1993; SLACK et al. 1997). O objetivo do modelo é auxiliar na análise do desempenho das unidades de negócios ao longo da cadeia. Os indicadores foram dimensionados em quatro categorias competitivas distintas: custos; qualidade; flexibilidade e desempenho das entregas. Cada diagrama pode ser lido individualmente como o desempenho de uma única unidade de negócio. FIGURA 37: Diagrama de Avaliação de uma Cadeia de Suprimentos Fonte: Aravechia e Pires (1999) O modelo mensura o desempenho da cadeia de suprimentos por meio da junção de vários diagramas individuais das unidades de negócios, os comparando conjuntamente em um único

176 176 diagrama. Há uma área de desempenho efetivamente mensurado e outra de aperfeiçoamento, cuja resultante refere-se à diferença entre as metas estabelecidas e o desempenho alcançado (ARAVECHIA e PIRES, 1999). Visualizando a plotagem do diagrama pode-se reconhecer a área de aperfeiçoamento. As letras na parte exterior do diagrama referem-se aos indicadores de desempenho contidos nas quatro classes: custo, qualidade, flexibilidade e entrega. Para Aravechia (2001) pesos diferenciados podem ser atribuídos aos indicadores em relação à importância dada a cada um deles na mensuração do desempenho, conforme quadro 47. Escala do Cliente Ganhadores de pedidos Qualificadores Menos Importantes Escala da Concorrência Desempenho superior Desempenho equivalente Desempenho inferior 1 Proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes 2 Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes 3 Proporciona uma vantagem útil junto à maioria dos clientes 4 Está pelo menos no nível do bom padrão do setor industrial 5 Está em torno da média do padrão do setor industrial 6 Está a pouca distância do restante do setor industrial 7 Normalmente não é considerado pelos clientes 8 Muito raramente é considerado pelos clientes 9 Nunca é considerado pelos clientes 1 Consistente e consideravelmente melhor do que o concorrente mais próximo 2 Consistente e claramente melhor do que o concorrente mais próximo 3 Consistente e marginalmente melhor do que o concorrente mais próximo 4 Com freqüência marginalmente melhor do que a maioria dos concorrentes 5 Aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes 6 Com freqüência a uma distância curta atrás dos principais concorrentes 7 Usual e marginalmente pior do que os principais concorrentes 8 Usualmente pior do que a maioria dos concorrentes 9 Consistentemente pior do que a maioria dos concorrentes QUADRO 47 Escalas do Cliente e da Concorrência Fonte: Adaptado de Slack et al (1997) e Slack (1993) Segundo os autores, a flexibilidade de construção e fácil visualização dos indicadores são vantagens desse modelo na avaliação do desempenho. Segundo eles é possível acompanhar o desempenho da cadeia a partir da diferença entre o desempenho-meta e o desempenho efetivo relativo a um determinado indicador. Monitoramento Abordagem de Bowersox e Closs Atividades Objetivos Direcionamento Controle Processos Segundo Bowersox e Closs (2001), a análise da competência logística como um fator crítico Custos competitivo passa pela avaliação e medição de operações. O sistema de medição e avaliação Serviço ao cliente Internas Externas Percepção do Cliente Benchmarking de desempenho deve se apoiar em três objetivos: monitoramento; direcionamento e controle. A figura Produtividade 38 ilustra a abordagem dos autores, seguindo a explicação de seus conceitos. Satisfação do cliente Qualidade Ativos Mensuração Abrangente da Cadeia Tempo Custos Ativo

177 177 FIGURA 38 Modelo de Medidas de Desempenho Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001) Duas perspectivas são usadas na avaliação das medidas de desempenho: medidas baseadas em atividades e medidas de processo. As primeiras baseiam-se em tarefas individuais necessárias para processar e expedir pedidos, registrando os níveis de atividade e produtividade, todavia, as medidas dessas atividades primárias não alcançam todo o processo de serviço ao cliente. A segunda das perspectivas, baseada em medidas de processo, examinam o tempo total do ciclo de atividades ou a qualidade total do serviço abrangendo o nível de satisfação do cliente por toda extensão da cadeia. As medidas de desempenho podem ser internas e externas. As medidas internas abrangem as atividades e processos da empresa com metas ou dados históricos mantidos pela organização. São classificadas em cinco categorias: custo - o desempenho é medido em valores totais em relação ao custo logístico incorrido para atingir objetivos operacionais (custo de fabricação, custo de armazenagem, custos de processamento de pedidos); serviço ao cliente - as medidas avaliam a capacidade relativa da empresa em satisfazer seus clientes (pontualidade na entrega, suporte pós-vendas, tempo de ciclo, taxa de devoluções, entre outras); produtividade - relação entre resultados produzidos e quantidade de recursos utilizados para gerar esses resultados (as unidades expedidas por funcionários, pedidos por representante de vendas, comparação com padrões históricos, programa de metas, índice de produtividade, entre outras); mensuração de ativos - avalia o nível de utilização de recursos relacionados a investimentos em instalações e equipamentos, bem como a aplicação de capital de giro associado aos estoques, buscando-se atingir metas logísticas (custos de manutenção de estoques, obsolescência de estoque, retorno do investimento, entre outros); qualidade - projetada para estimar a eficácia de um conjunto de atividades em vez da atividade individual (índice de avarias, valor das avarias, solicitações de crédito, devoluções, custo das mercadorias devolvidas, pedido perfeito).

178 178 As medidas externas de desempenho permitem o monitoramento, compreensão e manutenção do foco ao cliente, bem como a captação das inovações advindas de outros setores. Assim, duas classificações são sugeridas: medição da percepção do cliente - o desempenho logístico de vanguarda requer avaliação contínua das percepções dos clientes a respeito dos requisitos de maior importância na visão dos consumidores (pesquisas patrocinadas, acompanhamento dos pedidos dos clientes); benchmarking das melhores práticas avalia-se o desempenho pelo confronto dos resultados das operações da empresa com seus concorrentes ou empresas de referência em outro segmento (medidas, práticas e processos de uma organização). Algumas áreas são essenciais para a comparação: a administração de ativos; transportes; tecnologias; custos; serviços ao cliente; produtividade; estratégia, entre outras. Uma outra perspectiva é a mensuração abrangente da cadeia de suprimentos. O desempenho global precisa ser mensurado no contexto externo da empresa, ou seja, extrapolando as suas fronteiras e alcançando os limites da cadeia de suprimentos. A mensuração de desempenho deve ser estendida à cadeia de suprimentos utilizando medidas que possuam uma perspectiva integrada e compatível entre as funções da empresa e os membros da cadeia. Nesse sentido, os autores desenvolveram uma estrutura integrada incorporando quatro tipos de medidas. Qualidade/Satisfação do cliente - medem a capacidade da organização de fornecer satisfação total ao consumidor. Tempo - medem a capacidade da organização de responder às demandas dos clientes. Custos - medem despesas totais da cadeia de suprimento, onde são mensurados todos os principais elementos da cadeia utilizados para controlar o custo total resultante. Ativo - a gestão da logística é responsável por ativos importantes como estoques, instalações e equipamento, entre outros. Nesse sentido, os autores afirmam que existem características que poderiam formar um sistema ideal de mensuração de desempenho: trade-off de Custo/Serviço; relatórios dinâmicos e relatórios baseados em exceção. Segundo os autores, é fundamental que os gerentes disponham de um mecanismo de avaliação de sistemas que assegure que todas as operações estejam dentro dos parâmetros estabelecidos. O objetivo do sistema de avaliação e controle é sinalizar um colapso que requeira uma ação corretiva para evitar problemas posteriores. Existem quatro níveis de informações que podem ser aplicadas à avaliação logística: direcionamento (a avaliação e o fluxo de informação dizem respeito à execução do plano operacional); variação (são os desvios acumulados relacionados ao desempenho planejado); decisão (decisões acerca das modificações efetuadas no plano de

179 179 operação em função das exceções ocorridas no direcionamento e variação); política (envolve a mudança nos objetivos) Abordagem de Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu Os autores a partir de uma ampla revisão literária dos modelos de mensuração do desempenho concentrados na questão competitiva para alavancagem da eficiência e efetividade da cadeia de suprimentos propuseram um modelo para sistematizar e alinhar as principais medidas discorridas nos modelos pesquisados, além de outras métricas baseadas na satisfação dos clientes. As medidas receberam um tratamento mais amplo, sendo necessário construir um modelo genérico para melhor compreensão dos usuários. O modelo desenvolvido aborda três níveis decisórios de gestão: estratégico, tático e operacional. As métricas são sistematizadas de acordo com cada nível de correspondência. Elas recebem uma classificação baseada no escopo financeiro e não-financeiro, podendo estar situadas em ambas as classificações. As medidas são de alto desempenho e se focam em áreas funcionais mais amplas da cadeia de suprimentos e nos seus atributos totais, tais como a responsividade. As métricas estão alinhadas de acordo com quatro relações ou macro-processos inseridos na cadeia de suprimentos: planejamento, fornecimento, produção e entrega, conforme figura 39. Tempo de ciclo de P&D Métodos de entrada de pedidos Acurácia em técnicas de previsão Tempo de Fluxo total financeiro Interesse do fornecedor na parceria Desempenho da entrega pelo fornecedor Iniciativas de redução de custos Lead time versus normas industriais Precificação do fornecedor versus mercado Custo de produção Utilização da capacidade Pedido por lote econômico Efetividade de programa mestre da produção Tempo de ciclo da produção/processo Lead Time de entrega Número de entregas atrasadas Efetividade nos métodos de faturamento para entregas Falta da informação no transporte da entrega Flexibilidade para atender às necessidades particulares de consumidores Planejamento Desempenho Suprimento Desempenho Produção Desempenho Entrega Desempenho Satisfação/Serviço ao consumidor Desempenho Mix de serviços e produtos Rendimento versus taxa de produtividade Lead time do pedido Custo de transferência da informação Taxa de retorno sobre investimento Manual de procedimentos do fornecedor Rastreamento de defeitos/entregas grátis Assistência mútua na solução de problemas Capacidade mútua para responder aos problemas Lead Time/pedido Nível de inventário como: Estoque de entrada Estoque em processo Bens acabados Perda e resíduos Estoque em trânsito Responsabilidade no número de entregas urgentes Custo total de distribuição Nível de valor percebido do produto

180 180 FIGURA 39 Métricas de Desempenho Fonte: Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) Os níveis em que as métricas estão estabelecidas, tomados em conjunto, permitem visualizar melhor quais métricas seriam mais apropriadas no estudo da avaliação de desempenho, onde e de quem seria a responsabilidade. O modelo de representação criado por Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001), possibilita, considerando o desempenho da cadeia, identificar e avaliar as necessidades de melhorias em áreas deficientes Abordagem de Lambert e Pohlen Para Lambert e Pohlen (2001) não existe evidência de que existam medidas de desempenho significantes que alcancem à cadeia de suprimentos, podendo ser explicado pela dificuldade de capturar métricas que se estendam pelas empresas ou mesmo pela incapacidade da empresa de levantar o desempenho do consumidor, produto ou da cadeia de suprimentos. Para os autores não existe uma abordagem apropriada para o desenvolvimento e projeto de medidas de desempenho. As métricas convencionais não reconhecem oportunidades para se enxertar competitividade, valor ao cliente e compartilhamento mútuo da cadeia de valor. O objetivo dos autores foi gerar um modelo para o desenvolvimento de métricas de desempenho associadas aos processos chave. Há diversos problemas apontados na literatura relativos às inadequações das métricas tradicionais, muitas delas focadas em operações logísticas. Boa parte da mensuração se aplica a uma única empresa, não relevando a necessidade de atingir o escopo multi-corporativo desenhado na cadeia de suprimentos. Outro problema abordado por Lambert e Pohlen é o grande número de definições de SCM amplamente aceitas na literatura. Isso tem levado as empresas a adotarem métricas logísticas para mensurar o desempenho da cadeia de suprimentos, o que é um equívoco, pois SCM atinge um escopo mais amplo traduzido em processos de negócios. Os autores reconhecem a necessidade de maiores avanços em pesquisas que priorize o desenvolvimento de métricas de desempenho aplicadas à cadeia de suprimentos. Vários fatores podem estimular a geração de medidas de desempenho adequadas ao monitoramento integrado da cadeia de suprimentos:

181 181 medidas que expressem o desempenho da cadeia; necessidade de ir além das medidas internas e adquirir uma perspectiva horizontal; determinação da relação entre a empresa e a cadeia; grande complexidade na gestão da cadeia; requisitos para alinhar atividades e compartilhar a informação de mensuração de desempenho para implantação da estratégia que atenda aos objetivos da cadeia; diferenciar a cadeia e obter vantagem competitiva. Os autores desenvolveram um modelo que alinha o desempenho a cada relação da cadeia de suprimentos, consistindo de sete passos: a) mapeamento da cadeia (identificação das relações chave que se estende do ponto de origem ao ponto de consumo); b) análise das relações (uso da gestão do cliente e fornecedor para avaliar onde o valor agregado pode ser criado na cadeia de suprimentos); c) desenvolvimento da declaração de perda e rendimento (o desenvolvimento de clientes e fornecedores de P&L oferece um quadro de como a relação afeta o rendimento de ambas as empresas); d) realinhamento de processos e atividades (realinhamento na cadeia de suprimentos para executar objetivos de desempenho); e) aplicação de medidas não financeiras (elas alinham o comportamento individual com os objetivos dos processos na cadeia e metas financeiras); f) comparação entre as empresas (confrontar o valor compartilhado e o mercado de capitalização com objetivos da cadeia, revisando processos e medidas de desempenho quando necessário); g) replicagem (replicar os passos anteriores em cada relação determinada na cadeia). O modelo apresenta como característica principal o alinhamento do desempenho de cada uma das relações (e.g. fornecedor e cliente) com a cadeia de suprimento. Inicia-se pelas relações da empresa focal, movendo-se para fora dela num dado momento. A abordagem por link a link fornece um significado para alinhar o desempenho do ponto de origem ao ponto de consumo com o objetivo global de maximizar o valor compartilhado para a cadeia de suprimento e aos membros. O modelo aumenta a compreensão da gestão de como a empresa contribui para a competitividade global e criação de valor na cadeia e fornece oportunidade para um dinâmico realinhamento da cadeia de suprimento.

182 Abordagem de Stank et al A Universidade de Michigan conduziu uma pesquisa de dez anos cujo objetivo foi identificar competências logísticas e da cadeia de suprimentos. Ela identificou em vinte e nove empresas de quinze cadeias de suprimentos que o valor é criado pela sincronização e coordenação de quatro fluxos críticos: produto; informação; financeiro e acomodação do mercado. A pesquisa conduzida pelos pesquisadores identificou dois tipos de integração das operações: interno e externo. O objetivo da integração interna é atingir um alto nível de serviço básico a um custo total mais baixo. Três técnicas podem ser utilizadas para integrar: simplificação, consolidação e a compra interna. A integração interna envolve a logística e as atividades de fornecimento, produção e abastecimento agregados em processos destinados a suportar as necessidades dos clientes. A integração externa tem como finalidade costurar as relações, sincronizando a cadeia de modo a responder efetivamente a demanda do cliente final a um custo baixo. Há quatro abordagens para auxiliar na integração externa: foco nos recursos; realinhamento da responsabilidade; compensação estratégica e planejamento cooperativo. A integração externa conecta operações internas com os fornecedores de material, serviço e clientes. A integração refere-se ao projeto, aplicação e coordenação da tecnologia de informação e dos sistemas de mensuração com o objetivo de facilitar, monitorar e controlar o desempenho dos processos críticos (compras, manufatura, pedido do cliente e planejamento dos recursos). Há dois tipos de integração relacionados ao planejamento e ao controle: tecnologia/planejamento e mensuração. Os processos e sistemas de informação integrada fornecem o input necessário para os planos que traduzem as metas estratégicas em ação e orientam atividades de múltiplos membros na cadeia de suprimentos. A geração de vantagem competitiva originada de desempenhos logísticos avançados e das habilidades da cadeia de suprimentos exige sistemas integrados de medição que identifiquem a conexão interna e externa das operações entre os membros. Os sistemas necessitam refletir individualmente o desempenho operacional e financeiro das empresas na cadeia. Os sistemas

183 183 de mensuração representam mecanismos de ajustes dos elos das cadeias. Métricas eficazes e um forte sistema de mensuração fornecem uma realimentação a tempo de agir corretivamente e assegurar resultados superiores. De acordo com os resultados da pesquisa, a integração na mensuração exige cinco elementos: visão de medição interfuncional e multiorganizacional; dados acurados de desempenho, compartilhados regularmente com os integrantes da cadeia; indicadores múltiplos e em vários níveis que mensurem o desempenho multiorganizacional e interfuncional dos processos na cadeia de suprimentos; medidas de desempenho alinhadas a processos orçamentários internos e estrutura de recompensa interna e externa; foco na criação de valor ao cliente final. O contexto comportamental do modelo se foca em como as relações colaborativas podem ser projetadas e implantadas, quem dirige tais esforços, quais as áreas das empresas membros podem ser envolvidas e qual estrutura de comunicação seria necessária. Uma gestão efetiva integrada é vital para aperfeiçoar o planejamento e controle da cadeia e de suas operações. Os parceiros da cadeia necessitam criar estruturas efetivas que alinhem operações funcionais de múltiplas empresas num sistema integrado focado na satisfação dos clientes. Deve incorporar: métodos de seleção de relações de parcerias; abordagens pra iniciação da integração e visão comum e mútua de compreensão das metas; significados efetivos de comunicação. A pesquisa revelou duas abordagens distintas de integração das relações: top-down e bottomup. A primeira se desenvolve de um nível hierárquico mais alto para o mais baixo, ou seja, de cima para baixo. A segunda se realiza do nível mais baixo para um mais alto. Stank et al. (2001) discorrem sobre barreiras que poderiam atrapalhar a integração, como: falta de suporte interno; indicadores, recompensas e processos desalinhados; emprego de uma estrutura de recompensa e incentivos desequilibrada com desempenho global da cadeia de suprimentos; desalinhamento entre alocação orçamentária interna com a realidade da cadeia; foco no curto prazo, entre outros Abordagem de Chan e QI

184 184 Chan e Qi (2003) desenvolveram o modelo PPMH ou Hierarquia de Processos e Medidas de Desempenho. O modelo aborda três dimensões de medidas de desempenho: internas, externas e compostas. As medidas internas são baseadas no tempo e nos custos. As medidas externas se estendem dos fornecedores da empresa à distribuição e vendas, abrangendo processos que agregam valor aos materiais e produtos ou serviços fornecidos. As medidas compostas mais exploradas são: eficiência, flexibilidade e utilidade. A figura 40 ilustra o modelo dos autores. Cadeia de Suprimentos PC 1 PC 2 PC n Processos Centrais SB 1 SB n SB 2 SB n SB n SB n Sub-Processos MD 1 1 MD n FIGURA 40 O Modelo de Chan e QI Fonte: Chan e QI (2003) MD n 1 MD n Medidas de Desempenho Segundo os autores, este modelo permite ter uma visão mais aprofundada do desempenho dos processos. Para cada processo e sub-processo há uma medida de desempenho correspondente. As medidas associadas estão agrupadas numa hierarquia de processos. Com as mudanças dos objetivos da cadeia de suprimentos, as prioridades de várias dimensões de desempenho se modificam na comparação com o desempenho do todo. Nesse sentido, as medidas necessitam ser configuradas individualmente com diferentes pesos para cada medida, ocasião em que vai se agregando resultados da mensuração do desempenho global. Os processos decompostos individualmente são relativamente determinados por pesos para denotar suas prioridades no momento em que os resultados da mensuração são agregados. A aplicação do modelo está baseada na mensuração por algoritmo e no método de agregação. Os autores utilizaram para atribuir os pesos às medidas de processos e sub-processos o método AHP (Processo de Análise Hierárquica). O modelo também oferece meios para a comparação de medidas através de benchmarking. Portanto, as medidas de desempenho são extraídas hierarquicamente avaliando-se os processos e sub-processos.

185 Abordagem de Morgan Na obra de Morgan (2004) Estrutura, velocidade e saliência: mensuração de desempenho na cadeia de suprimentos, o autor aborda o status da avaliação de desempenho e indica desafios estratégicos a serem superados no tocante à gestão da cadeia de suprimentos com impactos no projeto e implantação de sistemas de mensuração de desempenho. Na figura 41 é ilustrado um framework com pontos conceituais e pragmáticos que deveriam ser resolvidos pelo projeto de um sistema de avaliação de desempenho.

186 186 FIGURA 41 O Framework de Morgan Fonte: Morgan (2004) A figura 41 ilustra as relações fundamentais entre estratégia, cadeia de suprimentos, processo de agregação de valor, canal de distribuição e o cliente. Essas relações definem a estratégia da organização. A estratégia é gerada dentro de limitações definidas por: padrões de operação que estabelecem qualificadores para a competência; atividades econômicas e de mercado que estabelecem a natureza da vantagem competitiva vital ao sucesso; expectativas de acionistas e usuários; o ambiente geral que define os limites aceitáveis de operações e também do curso das capacidades organizacionais no que diz respeito os conhecimentos, habilidades, recursos e pessoas. Não obstante, a estratégia é definida dentro de um grupo de influências que dirigem atividades operacionais e estabelecem metas ao sistema de mensuração de desempenho (SMD). Embora o SMD seja um sistema único composto, é relevante considerá-lo em cinco facetas: equilíbrio, estrutura, projeto, foco e metas. O equilíbrio do sistema é usualmente derivado da aplicação do BSC ou um grupo similar de medidas. A estrutura é dirigida através do conhecimento dos temas que dão a organização uma vantagem competitiva. A estrutura também seria bastante influenciada pela a entrada operacional de modo a assegurar que o SMD não se tornaria fora de foco com os temas operacionais e a capacidade. O projeto das medidas de desempenho deve ser conduzido pelo o que a estratégia define como sendo um bem em termos de direção corporativa e pelos gerentes e operadores do sistema, responsáveis pelo funcionamento das medidas. O foco do elemento de mensuração do desempenho está relacionado à importância das tomadas de medições. Convencionalmente, este foco está configurado pela estratégia, mas é importante reconhecer que a entrada da medição operacional é igualmente importante. Já as metas competitivas fornecem um direcionador crítico às organizações Uma questão importante é como mensurar no sentido de interconectar as facetas. A visão do processo de medição de desempenho está relacionada com elementos do sistema de medição do desempenho. Este sistema assegura que não apenas as medidas de desempenho individual serão identificadas, mas também ajustadas para refletir as mudanças no ambiente. O fracasso para promover este mecanismo inevitavelmente resultará num SMD, tornando-se menos e menos relevante para as estratégias gerais e operacionais da organização. Alguns desafios futuros para a mensuração do desempenho podem ser atualmente identificados e associados: à gestão do conhecimento, às organizações virtuais, às interações organizacionais e à agilidade

187 187 da organização. Quanto às interações organizacionais, a compreensão do papel de um SMD é relevante ao estabelecimento e manutenção da integração na cadeia. Mensurar as atividades revela alguns aspectos estratégicos da organização (metas de mercado e competitivas) e aspectos operacionais (metas estratégicas e dados sobre aspectos vitais da gestão do conhecimento, informação ao planejamento, controle e monitoramento contínuo). As mudanças no ambiente e a gestão pró-ativa podem mudar aspectos estratégicos e também operacionais da empresa. Quanto ao futuro dos sistemas de mensuração de desempenho para a cadeia as duas maiores exigências são: as medidas de desempenho devem ser relacionadas à estratégia da organização, ser parte de um sistema de controle integrado, ter validade interna e gestão pró-ativa; o sistema de medição deve ser dinâmico, intra-conectável, focado e útil Abordagem de Hervani, Helms e Sarkis Hervani, Helms e Sarkis (2005) criaram um modelo incorporando um sistema de medição de desempenho aplicado a uma cadeia de suprimentos do tipo verde, ou seja, uma cadeia focada no fluxo reverso, na sustentabilidade das atividades executadas no arranjo. A figura 42 mostra os elementos componentes do modelo. Pressões Externas Controles Internos Métricas e Medidas Projeto do Sistema Implantação e Operação do Sistema de Mensuração de Desempenho Resultado Ferramentas FIGURA 42 O Modelo de Hervani, Helms e Sarkis Fonte: Hervani, Helms e Sarkis (2005) Os controles internos são dirigidos pelo custo e pelo rendimento. Podem incluir, por exemplo, todas as formas de sistemas legais, sistemas de gestão de dados, relações com outros sistemas de desempenho, gestão da qualidade total, entre outros. Os fatores organizacionais influem na decisão da empresa em adotar práticas inovadoras. As pressões externas podem ser agrupadas em usuários externos e competidores. As pressões também se originam de marcos regulatórios ou de pressões do mercado.

188 188 Isto inclui a comunidade, consumidores, fornecedores, e outros tipos de intervenção externa. Métricas e medidas referem-se aos indicadores de desempenho ambiental relacionados com os requisitos centrais do sistema de mensuração incorporando as atividades, processos, softwares e serviços. Nesse modelo, as métricas podem ser extraídas da certificação ISO-14031/ A seleção das medidas deve ser feita no modelo de acordo com o planejamento estratégico da empresa, abordando-se a visão e missão da organização. As métricas devem ter implicações em todos os níveis de gerenciamento (estratégico, tático e operacional) e ter características tangíveis e intangíveis. O projeto do sistema de medição de desempenho deve iniciar pela definição das metas globais do sistema e avaliar o cenário dos sistemas de gestão ambiental das organizações. O projeto do sistema deve incorporar não apenas os membros da equipe, mas envolver áreas funcionais internas da organização e incluir clientes e fornecedores representativos e outros usuários relevantes. As ferramentas dizem respeito ao registro do sistema de mensuração referentes ao planejamento, implantação e gestão. Entre essas ferramentas destacam-se o processo analítico hierárquico (AHP), Custeio Baseado em Atividades (ABC), Balance Scorecard (BSC), análise do ciclo de vida, entre outras. Os resultados da execução do sistema podem servir a vários propósitos: comunicações externas, melhorias internas ou cumprimento de marco regulatório Abordagem de Hsu Hsu (2005) criou um modelo baseado nas teorias contingencial e sócio-técnica. O objetivo do autor foi de estudar os impactos do sistema de gestão da cadeia de suprimentos, avaliando-se o desempenho integrado e interativo entre os membros do arranjo, segundo a figura 43. Fatores Contingenciais Processo de Interação Desempenho Integrado/Interativo Estrutura da rede de Suprimento Clima do canal Incerteza ambiental Incerteza técnica Diferença na congruência de interface Diferença no compartilhamento da informação Desempenho do Comprador Desempenho do Fornecedor Tangíveis e Intangíveis Benefícios do Sistema SCM FIGURA 43 O Modelo de Hsu Fonte: Hsu (2005)

189 189 O modelo está baseado em quatro construtos: fatores contingenciais, processo de interação, desempenho integrado e interativo e os benefícios do sistema SCM. O primeiro compreende os fatores contingenciais internos e externos interligados à diferença no processo de interação entre os membros da cadeia. Os fatores representam: a estrutura da rede de suprimentos, clima do canal, incerteza do ambiente e da tecnologia. Formam o modelo: relações entre construtos, diferenças no processo de interação, desempenho integrado e interativo e os benefícios do sistema SCM. O desempenho integrado e interativo corresponde ao desempenho, tanto do fabricante, como do fornecedor. O sistema de benefícios envolve os benefícios tangíveis e intangíveis derivados da literatura e dados secundários práticos relativos à implantação SCM Abordagem de Seth, Deshmukh e Vrat Seth, Deshmukh e Vrat (2006) desenvolveram um modelo para metrificar a qualidade do serviço na cadeia de suprimentos. O modelo está dividido em duas partes: desenvolvimento do modelo e metodologia de mensuração, conforme a figura 44. Revisão de Literatura Discussão com gerentes operacionais Desenvolvimento do modelo e identificação dos pontos de medição Parte A Desenvolvimento Surveys Coleta de Dados Entrevistas Observaçõe Análise dos Dados Perda funcional da Análise Estatística Parte B Mensuração Indicadores Indicadores de Desempenh Reflexos da melhoria de desempenho na cadeia de suprimentos Melhoria da flexibilidade; redução de inventário; incremento da renda; melhor controle sobre as operações; melhor serviço ao consumidor. FIGURA 44 O Modelo de Seth, Deshmukh e Vrat Fonte: Seth, Deshmukh e Vrat (2006) A concepção deste modelo é baseada na análise de lacunas dos fornecedores à empresa focal e do cliente à empresa focal. O modelo incorpora a cadeia de suprimentos, a empresa focal, os fornecedores, distribuidores, clientes e o nível de satisfação relativo à qualidade do serviço.

190 190 Na parte (a), as lacunas entre os elos são avaliadas para que medidas de desempenho possam ser sugeridas partindo-se das percepções dos gerentes e da literatura. Antes da mensuração, o modelo deve ser desenvolvido e os pontos de medição identificados. Na parte (b), os dados são coletados por meio de entrevistas e observações para extrair dos Surveys aspectos qualitativos e quantitativos, incorporando-os em uma única medida. Para a análise dos dados, o modelo emprega as ferramentas de análise estatística, perda da qualidade funcional e análise envoltória dos dados (DEA). Os indicadores são resultantes da satisfação do consumidor e da efetividade da cadeia de suprimentos. O desempenho e os indicadores podem revelar a eficiência e efetividade da cadeia, enquanto os indicadores globais de desempenho (no seu conjunto) representam à eficiência da cadeia de suprimentos. A cadeia de suprimentos pode, a partir dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, auferir ganhos, como a melhoria da flexibilidade, entre outras Abordagem de Aramyam et al Aramyam et al (2007) desenvolveram um framework conceitual para mensurar o desempenho de uma cadeia de suprimentos de alimentos. O framework é constituído por quatro categorias de indicadores, conforme a figura 45: eficiência, flexibilidade, responsividade e qualidade do produto (alimento). Eficiência Flexibilidade Desempenho Responsividade FIGURA 45 O Framework de Aramyam Fonte: Aramyam et al (2007) Qualidade do produto Cada categoria contém indicadores próprios. Os indicadores podem ser usados na organização ou na cadeia de suprimentos. Além das categorias de indicadores para cada organização, os membros da cadeia podem ter um conjunto chave de indicadores comuns aos integrantes. Na figura 45, a flexibilidade indica o grau com que a cadeia responde às mudanças ambientais e aos requisitos inesperados dos consumidores (satisfação do consumidor, pedidos retornados, perdas de vendas, flexibilidade no volume e entrega); a eficiência mensura como os recursos

191 191 são melhor utilizados (custo de produção/distribuição e de transações, renda, o retorno sobre investimento, estoques); a responsividade ajuda a promover os requisitos dos produtos num curto ciclo de tempo (taxa de preenchimento; atraso do produto, erros relativos ao embarque do produto, tempo de resposta e compromisso com o consumidor); a qualidade do produto representa características particulares da cadeia de suprimentos de alimentos, podendo se dividir em duas dimensões: qualidade do produto (propriedade sensorial e prazo de validade, segurança e saúde, confiabilidade) e qualidade do processo (características do sistema de produção, aspectos ambientais e marketing). Dessa forma, essas categorias de indicadores formam o sistema de mensuração de desempenho para a cadeia de suprimentos de alimentos Abordagem de Forslund e Jonsson Forslund e Jonsson (2007) desenvolveram um modelo baseado na integração do processo de gestão do desempenho aplicado ao estudo de casos. Os autores focaram o serviço de entrega entre fornecedores e clientes envolvendo empresas de manufatura. A figura 46 demonstra as etapas do modelo. Fornecedor Estratégia Seleção das variáveis de desempenho Definição das métricas Configuração das metas Cliente FIGURA 46 O Modelo de Forslund e Jonsson Fonte: Forslund e Jonsson (2007) Mensuração Análise De acordo com a figura 46, o processo de mensuração do desempenho é composto de cinco atividades. A primeira atividade é a seleção de variáveis de desempenho a partir da prioridade estratégica. As atividades poderiam ser mais ou menos integradas. A informação e integração informacional podem, entretanto, diferenciar as atividades. Há a necessidade de alinhamento

192 192 da estratégia da cadeia de suprimentos com a seleção das variáveis. Normalmente estas duas perspectivas não estão conectadas, dificultando a integração. A definição das métricas no caso do serviço de entrega é complexa. Quatro aspectos são importantes: mensuração do objetivo; a unidade de tempo para a mensuração; ponto de mensuração; comparação dos dados. Na questão da configuração das metas, a clareza e especificação das metas podem incrementar a acurácia e desempenho global da mensuração de desempenho. Metas de desempenho podem ser formuladas em comum com as partes envolvidas, todavia, observa-se que os clientes, bem como os fornecedores não participam conjuntamente desse processo, dificultando o processo de integração. A mensuração deve contemplar os seguintes aspectos: geração de relatórios; a freqüência de mensuração; o resultado do desempenho e a retro-alimentação do desempenho. Por fim, a análise que representa a corporação no tocante a melhoria contínua dos projetos, ao processo pró-ativo de tomada de decisão e ao monitoramento do desempenho passado com vistas à tomada de decisão reativa. As análises devem revisar os resultados do desempenho em relação às estratégias corporativas e da cadeia de suprimentos. As análises poderiam ter um escopo mais amplo para monitorar todo o sistema de medição e a posição da empresa em relação à cadeia Abordagem de Griffis et al Griffis et al (2007) com base na identificação de lacunas estabelecidas na literatura, criaram um framework constituído de três dimensões, conforme a figura 47: bases competitivas, foco na mensuração e freqüência de mensuração. Segundo os autores, as bases competitivas estão ligadas ao trabalho de Fisher (1997), o qual direciona o alinhamento dos tipos de produtos com as capacidades adequadas do sistema de produção. Nesse sentido, os produtos devem estar alinhados aos seus sistemas de cadeia de suprimentos. A responsividade e eficiência são pontos que ancoram as bases competitivas. A segunda dimensão, orientação estratégica, lida com a tomada de decisão e o foco na medição. Necessidade de Medição Eficiência Monitoramento Responsividade Bases Competitivas Freqüência de Mensuração Diagnóstico Medida Potencial Operacional Estratégico Foco na Mensuração

193 193 FIGURA 47 O Framework de Griffis Fonte: Griffis et al (2007) O esforço de seleção das medidas deve abranger os níveis estratégicos e operacionais. Nessa dimensão, o processo de seleção das medidas deve atender as necessidades para implantação estratégica e operacional. A terceira dimensão denominada de freqüência de mensuração tem a sua importância devido à necessidade de determinadas medidas serem monitoradas dia-a-dia com certa linearidade de freqüência, enquanto outras medidas podem ser acompanhadas espaçadamente. As medidas podem ser comparadas com o desempenho histórico ou com as melhores práticas. As três dimensões quando configuradas no espaço de mensuração, melhoram a capacidade dos membros em visualizar necessidades de medição, definindo responsabilidades aos executivos e objetivos à empresa. Os relatos de informações e medidas podem comunicar aos executivos a necessidade de medir determinados pontos, bem como manter uma relação estreita com algumas medidas potenciais que possam preencher algumas necessidades futuras da empresa Abordagem de Thakkar, Deshmukh e Shankar Na proposição do modelo de Thakkar, Identificação Deshmukh das e Shankar (2007), os autores combinaram a Revisão avaliativa da literatura Modelagem Estrutural Interpretativa (ISM) e o Processo Analítico Hierárquico (AHP), com o objetivo de Empresa: desenvolver o Balance Scorecard (BSC) aplicado à mensuração do desempenho. Perfil A intenção Status atual foi operacionalizar o BSC a partir de uma abordagem quantitativa e qualitativa, Problemas conforme a figura 48. Coleta dos dados do Framework Entrevista semi-estruturada Observações Discussões abertas Revisão Entradas para: Diretor Vice-diretor Nível médio de gerência Consultores de marca Projeto Delphi Revisão de relatórios anuais etc. lacunas de pesquisa e pesquisa do problema Intenção Estratégica da empresa pesquisada Visão Missão Objetivos Derivando interrelações entre os objetivos usando o ISM Decidindo: Unidade Freqüência Responsabilidade Formulação das questões de pesquisa Conceitualização do modelo Framework praticável de BSC para a empresa Entrega do framework com o guia de implantação Determinação das ponderações usando o AHP Identificação de medidas usando análise de causa e efeito

194 194 FIGURA 48 O Framework Thakkar, Deshmukh e Shankar Fonte: Thakkar, Deshmukh e Shankar (2007) Este modelo foi desenvolvido para um estudo de caso numa empresa da Índia. Primeiro os autores fizeram uma revisão de literatura com o objetivo de identificar lacunas e determinar o problema de pesquisa. Após esta etapa, as questões de pesquisa foram formuladas para que o modelo fosse conceitualmente desenvolvido. Com o modelo conceitual estruturado, buscou-se direcioná-lo na prática para a empresa objeto de estudo. Nesse sentido, quatro aspectos foram considerados: o levantamento da intenção estratégica da empresa, abordando-se a visão, missão e objetivos; derivação das inter-relações entre os objetivos estratégicos da empresa usando o método ISM; definição das ponderações usando o método AHP; identificação de medidas aplicando análises de causa e efeito. Todas estas perspectivas estão associadas ao levantamento de dados na empresa pesquisada. Após essas etapas, um framework com as características práticas da empresa é desenvolvido apoiado no Balanced Scorecard (BSC). Nessa etapa decide-se por uma unidade de aplicação; a freqüência com que o framework é aplicado e as responsabilidades envolvidas. Por fim, o framework já devidamente finalizado é entregue à empresa, em termos de resultados, bem como as orientações para a implantação e manutenção do modelo Abordagem de Wong e Wong

195 195 Wong e Wong (2007) desenvolveram um sistema de mensuração do desempenho aplicado à cadeia de suprimentos usando a Análise Envoltória dos Dados (DEA). O modelo subdivide-se em duas partes: eficiência técnica e eficiência no custo. A figura 49 ilustra o modelo. Saídas Renda Taxa de entrega no tempo Modelo Usando a Análise Envoltória dos Dados (DEA) Eficiência Interna da Cadeia de Suprimentos Entradas Capacidade interna da Manufatura Tempo de Ciclo Custo FIGURA 49 O Modelo de Wong e Wong Fonte: Wong e Wong (2007) Este modelo foi construído baseado numa perspectiva de mensuração interna do desempenho da cadeia de suprimentos. As variáveis utilizadas referem-se à métricas de desempenho de amplo alcance, abrangendo de medidas financeiras à medidas operacionais da cadeia. Já as variáveis de entrada e saída usadas são categorizadas de acordo com métricas de desempenho listadas pelo Modelo SCOR. A escolha do SCOR foi justificada devido a ter sido o primeiro framework inter-industrial desenvolvido para avaliar e melhorar o desempenho e gestão da cadeia como um todo. Assim, algumas métricas do SCOR foram absorvidas pelo modelo dos autores incluindo áreas chave da empresa, tais como medidas financeiras e operacionais. O uso da ferramenta DEA alimentada pelos resultados das métricas retiradas do Modelo SCOR fornecem inferências sobre o desempenho interno de todas as atividades executadas na cadeia de suprimentos, permitindo-se avaliar a eficiência interna do arranjo. As variáveis de saída, renda (medidas financeiras) são medidas comuns de eficiência em várias organizações orientadas pelo rendimento. A taxa de pedido no tempo (medidas operacionais) representa um atributo de desempenho relacionado com a confiabilidade da cadeia de suprimentos. A taxa de pedido refere-se ao desempenho da cadeia na entrega do produto certo, no lugar certo, no tempo correto, na quantidade correta, na condição certa, com a documentação certa e ao cliente certo. O custo (medida financeira) como uma variável de entrada está associada ao gasto com as operações da cadeia de suprimentos. O tempo de ciclo (medida operacional) ou tempo de atendimento do pedido, refere-se à responsividade, ou seja, a velocidade em que a cadeia de suprimentos pode fornecer os produtos ou serviços ao consumidor. Já a capacidade

196 196 ou flexibilidade de produção (medida operacional) está relacionada à agilidade da cadeia em responder às mudanças no mercado para ganhar ou manter vantagem competitiva Abordagem de Franceschini et al Franceschini et al (2008) construíram um modelo de referência abordando as propriedades de indicadores de desempenho. Os autores desenvolveram o framework usando o formalismo da Teoria da Representação. O modelo sugere uma metodologia operacional para se escolher o melhor grupo de indicadores, como mostra a figura 50. O Framework Metodológico proposto pelos os autores está baseado na lógica Top-Down, de cima para baixo nos níveis estratégicos da empresa. Primeiro, as metas de representação são identificadas de acordo com a consistência estratégica da empresa relativa às propriedades acessórias. Essas propriedades ajudam a testar o processo de metas de representação. Essas propriedades devem ser orientadas aos objetivos de longo prazo e ao consumidor. Mesmo antes dessa etapa, os processos escolhidos para a mensuração deverão ser identificados. Caso as metas de representação não atendam às propriedades acessórias, elas deverão passar por correções. Agora parte-se para a definição dos processos de indicadores. Para cada indicador deve-se checar se ele representa um processo particular de uma meta de representação. Esse Identificação tipo de Metas checagem de Representação deve ser feito em relação à consistência, exaustividade e não redundância. Assim, é possível testar as propriedades restantes para os indicadores únicos. Nesta etapa é definida a escala de mensuração e os procedimentos para a coleta dos dados de Não cada um dos indicadores. acessórias? O teste das propriedades Simgerais deve abranger: a Correção das metas de representação Identificação de Processos As metas de representação atendem as propriedades simplicidade de aplicação, os impactos econômicos, o nível de detalhamento e não contraprodutividade. Deve-se avaliar para cada indicador a integração com os demais. Definição preliminar dos indicadores Checagem da consistência das metas de representação para cada indicador Checagem da exaustividade e não redundância Teste das propriedades gerais restantes Checagem das propriedades derivadas dos indicadores Não Os indicadores atendem às propriedades? Sim Correção ou redefinição dos indicadores Validação dos Indicadores

197 197 FIGURA 50 Framework metodológico de Franceschini Fonte: Franceschini et al (2008) Agora, as propriedades derivadas dos indicadores podem ser checadas. A avaliação deve se estender à monotonia, compensação e as regras gerais de agregação de sub-indicadores aos indicadores derivados. O modelo requer várias etapas recursivas antes de se desenvolver um modelo mais adequado. Esta metodologia está fundamentada numa abordagem matemática originada da Teoria da Representação. Sob tal perspectiva, os indicadores podem identificar com facilidade possíveis desvantagens. O modelo tem o foco no teste de indicadores e não no projeto, contribuindo para reduzir os riscos na escolha de indicadores inapropriados Abordagem de Theeranuphattana e Tang

198 198 Theeranuphattana e Tang (2008) criaram um modelo conceitual para mensurar o desempenho na cadeia de suprimentos a partir das contribuições de CHAN e QI (2003). O modelo dos autores combina duas abordagens: o SCOR - Modelo de Referência para Operações na Cadeia de Suprimentos e o modelo de CHAN e QI (2003). O modelo dos autores aplica o SCOR para representar o sistema da cadeia de suprimentos e identificar as medidas de desempenho. Na figura 51, a estrutura do modelo SCOR PMH é ilustrada, formada de três níveis hierárquicos. Métricas Nível 1 Cadeia de Suprimentos Confiabilidade Responsividade Flexibilidade Custos Make Return Plan Source Deliver Return Nível 1 Nível Superior (Tipos de Processos) Ativos Métricas Nível 2 Confiabilidade Responsividade Flexibilidade Custos Nível 2 Nível de Configuração (Categoria de Processos) Ativos Métricas Nível 3 Confiabilidade Responsividade Flexibilidade Nível 3 Processos Elementares (Decomposição de Processos) Custos Ativos FIGURA 51 O Modelo de Theeranuphattana e Tang Fonte: Theeranuphattana e Tang (2008) No modelo desenvolvido pelos autores chamado de SCOR PMH, ou Hierarquia de Processos e Medidas usando o SCOR, após a identificação das medidas correspondentes, os processos e medidas serão agrupados hierarquicamente. Os processos, atividades e medidas relacionam-se com as atividades desenvolvidas na cadeia de suprimentos. Cada nível a ser analisado reflete diferentes níveis de gestão e operação. No modelo proposto pelos autores, o processo de retorno não é considerado. Medidas críticas devem ser escolhidas e limitadas para o nível superior. As métricas do modelo SCOR podem ser incorporadas no modelo dos autores na sua totalidade ou não. As métricas escolhidas para a aplicação devem ser integradas, pois elas auxiliam os membros da cadeia a evitarem uma otimização local e estimulam também a integração com outras medidas, no sentido de melhorar o desempenho.

199 199 Segundo a figura 51, os quatro processos (planejamento, suprimento, operações e entrega) são identificados e tipificados na cadeia de suprimentos. Isto corresponde ao nível 1, o nível superior. Para esse nível, um conjunto de métricas de desempenho é estabelecido em razão de cinco perspectivas: confiabilidade, responsividade, flexibilidade, custos e ativos. Aplicando a lógica do método AHP, os processos e medidas são hierarquizados em um segundo nível, ou seja, a configuração dos processos. Nesse nível, os processos e medidas são categorizados. As mesmas perspectivas de métricas são usadas também nesse nível. No terceiro nível, usando o método AHP, os processos agrupados no nível 2 são decompostos em unidades elementares. Novamente, as métricas usadas correspondem às perspectivas já mencionadas Abordagem de Töyli et al Töyli et al (2008) analisaram o desempenho logístico e financeiro de 424 empresas de médio e pequeno porte. Com base nos resultados desse estudo, os autores elaboraram um framework teórico relacionando o desempenho logístico e financeiro, todavia o instrumento ainda não foi validado. Na figura 52, o framework de Töyli et al (2006) integra três dimensões: elementos do perfil logístico; desempenho logístico e desempenho financeiro. Na primeira dimensão, é possível verificar alguns elementos logísticos necessários à mensuração do desempenho extraídos da revisão de literatura realizada pelos os autores. Na segunda dimensão, o desempenho logístico deve abordar o nível de eficiência (no sentido de redução do custo das operações logísticas), a qualidade percebida e aplicada ao serviço logístico e a mensuração do desempenho logístico (baseada em medidas de tempo). Entre a primeira e a segunda dimensão, deve-se considerar a empresa de aplicação e os fatores relacionados ao seu contexto específico. Elementos do perfil logístico identificados em estudos anteriores Avaliação e melhoria do desempenho logístico Coordenação intra-organizacional Coordenação inter-organizacional Suporte do sistema de informação para compartilhamento interno e externo Dimensão e alcance da terceirização Capacidade técnica logística Empresa e fatores relacionados ao contexto Desempenho Logístico Eficiência no custo logístico Qualidade no serviço logístico Desempenho logístico baseado no tempo Empresa e fatores relacionados ao contexto Desempenho Financeiro Rentabilidade Produtividade Crescimento

200 200 FIGURA 52 O Framework de Töyli Fonte: Töyli et al (2008) Após a mensuração do desempenho logístico, pode-se associá-lo ao desempenho financeiro, medindo-se, por exemplo, a rentabilidade, a produtividade e o crescimento nos negócios. A empresa e os fatores relativos ao seu contexto devem ser explorados entre a segunda e terceira dimensões. A terceira dimensão é alimentada por aspectos abordados na primeira dimensão Abordagem Comparativa dos Modelos e Frameworks Nesta seção procede-se a uma avaliação comparativa entre as abordagens de mensuração de desempenho vistas anteriormente, as quais sumarizaram esses aspectos: conceito, objetivo, indicadores, elos envolvidos pelo modelo, foco dos indicadores, escopo, tipo de abordagem pregada pelo modelo, processos envolvidos, fatores de análise e alinhamento de indicadores. O conceito refere-se à base teórica do modelo. O objetivo diz respeito ao que o modelo busca. Os indicadores categorizam as métricas. Os elos envolvidos são os membros atingidos pela mensuração. O foco dos indicadores indica o objeto específico da medição. O escopo reflete o nível de extensão do modelo (elos abordados). O tipo de abordagem menciona o estágio de integração da empresa em relação à cadeia, a cadeia de valor ou a integração com uma parte da cadeia. Processos envolvidos implicam nos processos críticos abordados. Os fatores de análise são os objetos de análise considerados na mensuração e avaliação de desempenho. O alinhamento dos indicadores representa o status hierárquico considerado. Os quadros 48, 49, 50, 51 e 52 descrevem sucintamente os modelos e frameworks em função desses aspectos.

201 Fonte: Elaboração Própria (2008) ABORDAGENS Ballou Hronec Stewart SCOR/SCC Bititci Christopher Kaplan e Norton Ano Conceito Objetivo Indicadores Controle como uma função primária da gestão por exceção Verificar o alinhamento entre o que foi planejado e executado Relativos a custo, nível de serviço e contribuição nos resultados. Fornece uma estrutura para medições de desempenho e equilíbrio de várias medidas em vários níveis Entender e desenvolver medidas de desempenho que equilibrem valor e serviço Custos, qualidade e tempo. Modelo referencial que integra conceitos de reengenharia de processos de negócio, benchmarking e processos de medição em um modelo cross-funcional. Capacitar as empresas a comunicar, comparar e desenvolver, e aperfeiçoar práticas de gestão da cadeia de suprimentos. Pedido perfeito, lead-time do pedido, flexibilidade, adaptabilidade, custo total de SCM, custo dos produtos, ciclo de caixa, retorno sobre ativos fixos, retorno sobre capital investido. O modelo baseado na integridade e distribuição construído com base nas melhores práticas empresariais. Desenvolver o conceito de gestão por desempenho como um processo de negócio chave com base num sistema de mensuração de desempenho Medidas internas, medidas externas, medidas não financeiras (formal e informal). Medição do desempenho baseada em análises comparativas e custos Comparar medidas de desempenho e práticas organizacionais com padrões competitivos de excelência e melhorar a informação de custos Qualidade, pontualidade, disponibilidade, tempo de ciclo total, serviços de valor agregado, foco no cliente, desempenho na entrega. Ferramenta que traduz a visão e estratégia num grupo coerente de medidas de desempenho. Focar-se no desempenho organizacional e captar atividades críticas de geração do valor Financeiros, clientes, aprendizado e crescimento, processos internos. Elos Envolvidos Não menciona A empresa e clientes Todos A empresa e usuários Todos Empresa e Clientes Valor e serviço ao cliente Processos e atividades de Cliente, concorrência e Medidas financeiras e não Foco dos indicadores Processos logísticos organização, processos e Cliente e empresa negócios produtos e processos. financeiras pessoas. Escopo Empresa Empresa Cadeia de suprimentos Empresa Cadeia de suprimentos Unidades de Negócios Tipo de Abordagem Intraempresarial Intraempresarial Integrada Intraempresarial Integrada Intraempresarial Processos Envolvidos Fatores de Análise Alinhamento dos Indicadores Não menciona Entradas, processamento, saídas, padrões/metas, monitoramento. Primários, de apoio e de gestão. Metas, processos críticos, medidas de output, atividades chave, medidas de processo, implantação. Planejamento, aquisição, fabricação, entrega, retorno. Níveis de detalhamento dos processos Não menciona Distribuição da política organizacional, critério competitivo e benchmarking, orientação por processo, planejamento normativo e monitoramento ativo. Não menciona Produtos, serviços, processos, práticas organizacionais e padrões de excelência. Processos críticos, inovação, operações, serviço pós-venda. Indicadores extraídos da missão e estratégia da unidade de negócio Não menciona Estratégico Não menciona Integrado Não menciona Estratégico QUADRO 48 Sumários das Abordagens Parte 1

202 202 Fonte: Elaboração Própria (2008) ABORDAGENS Rey Beamon Gilmour Dornier et al. Dreyer Holmberg Ano Conceito Objetivo Indicadores Elos Envolvidos Foco dos indicadores Matriz que correlaciona indicadores de desempenho com os processos logísticos Aumentar a posição competitiva da empresa Custo, produtividade, qualidade e tempo. Empresa e clientes Processos Logísticos/benchmarking Combinação de medidas quantitativas e qualitativas num mesmo modelo para suportar a complexidade das interações Confrontar o desempenho obtido em relação às metas estabelecidas Recursos, resultados e flexibilidade. Fornecedores, fábrica, distribuidores e clientes. Interações na cadeia de suprimentos Modelo construído com base na avaliação de processos, da tecnologia e da organização. Avaliar as características de uma cadeia de suprimentos, fornecendo um benchmarking para a melhoria e desenvolvimento das operações logísticas. Não menciona Todos Não menciona Escopo Empresa Cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos Medidas de desempenho voltadas à gestão logística Monitorar e controlar o desempenho Qualidade, organização, custos. Produtor, distribuidor, operadores logísticos. Fornecedor, clientes Eficiência das funções gerenciais, adaptabilidade às necessidades dos clientes e mercado. Cadeia de suprimentos e empresa Compreensão das mudanças na cadeia para se adaptar e criar medidas ajustáveis ao ambiente Desenvolver métricas de desempenho que auxiliem na compreensão sistêmica da cadeia Segurança, qualidade, custo, responsabilidade, satisfação dos clientes, pessoas. Fornecedor, manufatura, armazém e cliente. Processos de negócios e estruturas operacionais. Cadeia de suprimentos Esboço de um modelo de mensuração sistêmico centrado nas limitações de sistemas inadequados de medição. Adotar a visão sistêmica como suporte a melhoria do desempenho da cadeia e dos sistemas métricos Não menciona Todos Conexão de componentes e reconhecimento das propriedades sistêmicas Cadeia de suprimentos Tipo de Abordagem Intraempresarial Não menciona Integrada Integração funcional e setorial Integração dos elos Integração Processos Envolvidos Fatores de Análise Alinhamento dos Indicadores Serviço ao cliente/processamento de pedidos, planejamento e gestão de materiais, suprimentos e manufatura, transporte e distribuição, armazenagem. Objetivos competitivos aplicados às funções logísticas Não menciona Abrangência, universalidade, mensurabilidade, consistência e benchmarking. Gestão do cliente, distribuição, demanda e planejamento de vendas, manufatura enxuta, desenvolvimento de fornecedores, integração da cadeia de suprimentos. Estratégia e organização, planejamento, informação e processos de negócios, fluxo de produção, mensuração. Estratégico Estratégico Estratégico e operacional Desde o procurement à entrega do produto ao usuário final Planejamento e Controle Estratégico, organizacional e operacional. Procurement, ordering, processing, distribution. Estágio da cadeia, importância dos negócios e estrutura de indicadores. Estratégico, tático e operacional. Menciona processos do SCOR Métricas, modelo de desempenho e método de mensuração. Estratégico QUADRO 49 Sumários das Abordagens Parte 2

203 203 Fonte: Elaboração Própria (2008) ABORDAGENS Aravechia e Pires Bowersox e Closs Gunasekaran Lambert e Pohlen Stank et al. Chan e QI Ano Conceito Objetivo Indicadores Elos Envolvidos Foco dos indicadores Representação gráfica de indicadores de desempenho Suportar a análise do desempenho das unidades de negócios ao longo da cadeia Custos, qualidade, flexibilidade e desempenho nas entregas. Empresas como unidades de negócio Desempenho do Cliente e desempenho da concorrência Competência logística como um fator crítico competitivo passa necessariamente pela avaliação e medição de operações Monitorar o desempenho em relação a planos operacionais e aumentar a eficiência e eficácia Qualidade/satisfação do cliente, tempo, custos e ativos, benchmarking. Metrificação do desempenho competitivo voltado a alavancagem da eficiência e efetividade na cadeia de suprimentos Sistematizar e alinhar várias medidas de desempenho focadas na satisfação do cliente Métricas estratégicas, táticas e operacionais. Financeiras/não-financeiras Sistema métrico de desempenho focado em processos chave Alinhar as relações de desempenho entre os elos da cadeia de suprimentos Financeiros e Operacionais Modelo explicativo das práticas de desempenho utilizadas por 29 empresas. Identificar competências logísticas Não mencionam Sistema de mensuração do desempenho baseado num método cross-organizacional usando a perspectiva do pensamento sistêmico. Gerenciar os processos chave e sub-processos com base no pensamento sistêmico holístico. Medidas de entrada, medidas de saída e medidas combinadas. Todos Todos Todos Todos Todos Atividades e processos logísticos Níveis de gestão de grandes áreas funcionais da cadeia de suprimentos e seus atributos Pontos de desalinhamento entre o desempenho dos processos chave para maximizar o valor compartilhado Sistemas métricos integrados e medidas eficientes de desempenho Processos de negócios e logísticos. Escopo Cadeias de suprimentos Cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos Tipo de Abordagem Integrada Integrada Integrada Integrada Integrada Integrada Processos Envolvidos Fatores de Análise Alinhamento dos Indicadores Não menciona Atividades, processos, produtos, unidades de negócio e suas prioridades competitivas. Estratégico Gestão da satisfação dos clientes e gestão do tempo, entre outros. Monitoramento, controle e direcionamento das operações logísticas. Não menciona Planejamento, fornecimento, produção e entrega. Macro-processos Estratégico, tático e operacional. Relação com o cliente, serviço ao cliente, gestão da demanda, processamento do pedido, gestão da produção, fornecimento, desenvolvimento e comercialização do produto, retorno. Processos chave de negócios Não mencionam Fluxo do produto, fluxo da informação, fluxo financeiro e fluxo de acomodação do mercado. Suprimentos, logística interna, produção, logística externa, marketing e vendas, gestão dos clientes. Processos de negócios e logísticos decompostos e hierarquizados, mensuração difusa baseada em algoritmos, benchmarking. Estratégico Operacional Não menciona QUADRO 50 Sumários das Abordagens Parte 3

204 204 Fonte: Elaboração Própria (2008) ABORDAGENS Morgan Hervani, Helms e Sarkis Hsu Seth, Deshmukh e Vrat Aramyan et al Forslund e Jonsson Ano Conceito Objetivo Indicadores Framework desenvolvido para discutir temáticas conceituais e pragmáticas a serem resolvidas pelos sistemas de mensuração de desempenho Oferecer insights necessários ao desenvolvimento de sistemas de mensuração de desempenho Não menciona Modelo de integração incorporando a gestão da cadeia de suprimentos, gestão ambiental e mensuração de desempenho. Estudar, projetar e avaliar os instrumentos de desempenho na cadeia de suprimento verde. Métricas extraídas da ISO 14001/14031 do Toxics Releases Inventory (TRI) da Agência Americana de Proteção Ambiental e do Global Reporting Initiative Elos Envolvidos Distribuição e clientes Todos Foco da mensuração Escopo Processos entre a distribuição e os consumidores Empresa e cadeia de suprimentos. Processos, atividades, softwares e serviços. Empresa e cadeia de suprimentos Modelo de avaliação do desempenho a partir dos benefícios gerados pela relação entre fornecedores e compradores. Examinar os impactos dos benefícios da gestão da cadeia de suprimentos sobre o desempenho integrado e interativo entre os membros. Não menciona Fornecedores, a empresa e clientes. Benefícios tangíveis e intangíveis Empresa e cadeia de suprimentos Modelo constituído com base nas diferenças entre os níveis da cadeia de suprimentos e composto de um método de mensuração de desempenho. Mensurar o desempenho da qualidade do serviço prestado pelos membros da cadeia de suprimentos. Satisfação do consumidor, efetividade, eficácia e eficiência da cadeia de suprimentos. Modelo de mensuração do desempenho para uma cadeia de suprimentos de alimentos baseado na análise de aspectos chave. Mensurar o desempenho em uma cadeia de suprimentos do segmento de alimentos. Exemplos: satisfação do consumidor, retorno sobre investimento, tempo de resposta ao consumidor, prazo de validade, características do sistema de produção. Modelo metodológico para a integração da gestão de desempenho no processo de entrega entre fornecedores e clientes. Analisar a integração do processo de mensuração de desempenho. Entregas no tempo. Todos Todos Fornecedor e clientes Qualidade dos serviços prestados e percebidos. Empresa e cadeia de suprimentos Processos, produto, aspectos qualitativos e financeiros. Cadeia de suprimentos Processo. Empresa e fornecedores Tipo de Abordagem Integrada Integrada Interempresarial Integrada Intra e interempresarial Interempresarial Processos Envolvidos Fatores de Análise Alinhamento dos Indicadores Não menciona Revisão, equilíbrio, estrutura, projeto, foco e metas de mensuração de desempenho. Estratégico Compras, manufatura, gestão dos materiais, distribuição, marketing, logística reversa. Métricas e medidas, projeto do sistema de medição de desempenho, pressões externas, controles internos, ferramentas, implantação e operação do sistema e resultados. Estratégico, tático e operacional. Aquisição/compra de materiais, programação da produção, processamento do pedido, gestão do inventário, distribuição, armazenamento e serviço ao consumidor. Fatores contingenciais, processo de interação, benefícios do sistema de gestão da cadeia de suprimentos, desempenho integrado e interativo. Não menciona Serviços prestados pelos membros da cadeia. Produção, distribuição, gestão de clientes e logística. Eficiência, flexibilidade, responsividade e qualidade do produto. Processo de entrega. Estratégia, variáveis de desempenho, métricas e metas. Não menciona Não menciona Não menciona Estratégico QUADRO 51 Sumários das Abordagens Parte 4

205 205 QUADRO 52 Sumários das Abordagens Parte 5 Fonte: Elaboração Própria (2008)

206 Portanto, os quadros 48, 49, 50, 51 e 52 sumarizaram os modelos e frameworks abordados nessa seção, discutindo diversos aspectos relacionados à descrição das abordagens de medição de desempenho. Na seqüência, a seção 4.4 sistematiza os parâmetros levantados na seção 4.2 correlacionando-os os instrumentos de mensuração de desempenho descritos nessa seção. 4.4 Lacunas Teóricas e a Matriz de Correlações Nesta seção, os parâmetros necessários ao processo de formação dos indicadores logísticos levantados na seção 4.2 foram ordenados verticalmente em uma matriz de correlações e em seguida os modelos e frameworks foram alinhados no eixo horizontal. Relembrando que os parâmetros foram: envolvimento dos arranjos, características do ambiente, comportamento do sistema, propriedades dos processos, nível de complexidade, indicadores de desempenho, benchmarking, foco de gestão da cadeia de suprimentos, objetivos de aplicação, extensão de aplicação, processos logísticos, nível funcional, governança, processo de formação, princípios SCM, critérios de seleção. Os quadros 53, 54 e 55 apresentam os cruzamentos matriciais. O objetivo estabelecido para esta seção foi de identificar lacunas teóricas com base nos resultados comunicados através da matriz de correlações como base para elaborar argumentos necessários ao desenvolvimento do processo de formação dos indicadores. Os dados contidos nas matrizes foram tabulados com o auxílio o Software de Planilhas Eletrônicas Excel. A correlação se fez com o emprego de três notações: () a correlação existe e está presente nas abordagens; ( ) a abordagem trata com superficialidade e pouco aprofundamento o parâmetro; () não há a correlação entre o parâmetro e a abordagem.

207 207

208 QUADRO 53 Cruzamento Matricial dos Parâmetros Parte 1 Fonte: Elaboração Própria (2008) 208

209 QUADRO 54 Cruzamento Matricial dos Parâmetros Parte 2 Fonte: Elaboração Própria (2008) 209

210 QUADRO 55 Cruzamento Matricial dos Parâmetros Parte 3 Fonte: Elaboração Própria (2008) 210

211 211 De acordo com os quadros 53, 54 e 55, quanto ao aspecto de envolvimento hierárquico dos arranjos, apenas uma abordagem (Aramyan et al, 2001) menciona superficialmente a cadeia produtiva, enquanto que 21 (70%) abordagens consideram a cadeia de suprimentos. Dos trinta instrumentos vistos, 20 (66,67%) entre modelos e frameworks de medição do desempenho, não contemplam a cadeia de valor, enquanto que 03 modelos (10%) consideram a cadeia de valor no seu contexto estrutural. Considerando as três configurações (cadeia produtiva, cadeia de suprimentos e cadeia de valor), nenhuma das abordagens discute simultaneamente essas cadeias. Assim, os modelos avaliados não relevam o envolvimento hierárquico das cadeias no contexto da medição de desempenho. Nas características do ambiente que envolve a cadeia de suprimentos, apenas um (01) modelo trata a variedade no ambiente (Seth, Deshmukh e Vrat, 2006), enquanto que 26 (86,67%) nem sequer abordam a variabilidade no sistema dos arranjos. Já a imprevisibilidade não é tratada por 27 (90%) dos modelos, enquanto a característica de incerteza é discutida por Hsu (2005), todavia, 25 (83,33%) abordagens não consideram a presença da incerteza. Nenhum dos modelos considera ao mesmo tempo as três características. Quanto ao comportamento do sistema logístico na cadeia de suprimentos ou mesmo a cadeia em si, 19 (63,33%) instrumentos não destacam o pilar da organização. Em 3 modelos (10%), a questão da organização é destacada (BITITCI, CARRIE e MCDEVITT, 1997; GILMOUR, 1999; THEERANUPHATTANA E TANG, 2008). A maioria dessas abordagens considera o pilar estrutura, 12 (40%). Já 27 (90%) modelos/frameworks não comentam a evolução do sistema, apenas três (10%) fazem menção a esse tema (HRONEC, 1994; DREYER, 2000; ARAVECHIA e PIRES, 2001). A inteligência é tratada por 13 modelos (43,33%). Nenhum modelo atendeu aos quatro pilares simultaneamente. Já em relação às propriedades dos processos na cadeia de suprimentos, 21 (70%) modelos e/ou frameworks não consideram a adaptação, apenas 5 (16,67%), que são: DREYER, 2000; MORGAN, 2004; HSU, 2005; THEERANUPHATTANA E TANG, Já a diversidade de estruturas não é tratada por 23 (76,67%) modelos, enquanto 4 abordam essa propriedade (MORGAN, 2004; HERVANI, HELMS e SARKIS; HSU, 2005; THEERANUPHATTANA e TANG, 2008). As interações não são abordadas por 21 (70%) dos modelos. Entretanto, as abordagens de Lambert e Pohlen; Stank et al, 2001; Chan e QI, 2003; Morgan, 2004 e Hsu, 2005, tratam as inter-relações no contexto da cadeia de suprimentos. Os trinta modelos não discutem os temas emergência e esquemas internos.

212 212 Apenas 4 (13,33%) modelos destacam a propriedade de autonomia-dependência, quais sejam: Lambert e Pohlen, 2001; Chan e QI, 2003; Hsu, 2005 e Theeranuphattana e Tang, 2008; já que 23 (76,67%) não destacam essa propriedade. A auto-organização não é mencionada por 29 (96,67%) dos trinta modelos, enquanto que o modelo de Chan e QI (2003) trata de modo superficial sem aprofundamentos. Nenhum dos modelos atende a todas as propriedades, já os modelos de Ballou, 1993; Hronec, 1994; Stewart (SCOR), 1995; Bititci, Carrie e McDevitt, 1997; Christopher; Kaplan e Norton, 1997; Gilmour, 1999; Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu, 2001; Seth, Deshmukh e Vrat, 2006; Forslund e Jonsson; Wong e Wong, 2007; Franceschini et al; Töyli et al, 2008; não atendem a qualquer uma das propriedades. Nenhum dos modelos considera o nível de evolução ou comportamento (complexidade) do sistema logístico ou da cadeia de suprimentos. Os indicadores de desempenho (as métricas financeiras, não financeiras, internas, externas, quantitativas e qualitativas) são discutidos pela maioria, respectivamente: 23 (76,67%); 19 (63,33%); 21 (70%); 17 (56,67%); 22 (73,33%) e 22 (73,33%). A questão da tangibilidade das medidas é desconsiderada por 21 (70%) dos modelos. O horizonte de tempo aplicado às métricas também não é relevado por 26 (86,67%) instrumentos, enquanto apenas o modelo de Morgan (2004) discute esse aspecto. Em relação a todas as medidas tomadas integradamente, 27 (90%) instrumentos não integram todas as perspectivas, com exceção de uma abordagem (MORGAN, 2004). Quanto aos processos tratados nos modelos, 11 (36,67%) deles estão dirigidos aos processos logísticos, enquanto 18 (60%) discutem processos de negócios. Nenhuma das abordagens trata simultaneamente de processos logísticos e de processos negócios. Em relação ao tema de benchmarking das medidas de desempenho, 14 (46,67%) modelos comparam no âmbito da empresa; 20 (66,67%) não comparam com os elos da própria cadeia; 23 (76,67%) não o fazem entre empresas (alianças); 20 (66,67%) não confrontam com empresas externas e os bancos de dados; 26 (86,67%) não comparam com outras cadeias de suprimentos, com exceção de um modelo (Stewart, 1995); 16 (53,33%) comparam com processos e atividades. Quanto aos objetivos de aplicação da mensuração considerados pelos modelos, metade deles é direcionada aos objetivos da cadeia, enquanto 27 (90%) se focam na empresa e 20 (66,67%) nos clientes. Stewart, 1995; Christopher, 1997; Beamon; Gilmour; 1999; Bowersox e Closs; Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu; Lambert e Pohlen; Stank et al, 2001; Chan e QI, 2003; Morgan, 2004; Seth, Deshmukh e Vrat, 2006; Aramyan et al; Wong e Wong, 2007; Theeranuphattana e Tang, 2008; atendem aos três objetivos ao mesmo tempo.

213 213 Quanto à extensão de aplicação dos modelos, 22 (73,33%) deles se estendem a montante, como a jusante na cadeia de suprimentos, enquanto que 28 (93,33%) se focalizam na própria empresa. Já 16 (53,33%) modelos tratam conjuntamente os três elos da cadeia (STEWART, 1995; CHRISTOPHER, 1997; REY, 1998; BEAMON, 1999; ARAVECHIA e PIRES; BOWERSOX e CLOSS; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU; LAMBERT e POHLEN; STANK et al; 2001; CHAN e QI, 2003; MORGAN, 2004; SETH, DESHMUKH e VRAT, 2006; ARAMYAN et al; WONG e WONG, 2007; THEERANUPHATTANA e TANG, 2008). Vinte e dois (73,33%) instrumentos não discutem os processos logísticos na cadeia, tanto primários, como secundários. Quanto ao nível funcional de mensuração de desempenho, 21 (70%) modelos consideram a aplicação estratégica das medidas de desempenho, enquanto apenas 9 (30%) implantam nos níveis táticos. Já a aplicação mais operacional foi destacada por 14 (46,67%) abordagens. Sob a perspectiva integrada desses níveis, 7 consideram esse tratamento conjunto (STEWART, 1995; BITITCI, CARRIE e MCDEVITT, 1997; DORNIER et al; 2001; MORGAN, 2004; HERVANI, HELMS e SARKIS; 2005; GRIFFIS et al, 2007; FRANCESCHINI, 2008). Vinte e sete (90%) abordagens não tratam a governança na cadeia de suprimentos ou mesmo no âmbito interno da empresa. Três frameworks mencionam superficialmente as estruturas de poder e coordenação (HERVANI, HELMS e SARKIS; HSU, 2005; ARAMYAN et al, 2007). Dezessete (56,67%) modelos não tratam de pelo menos três princípios SCM. Em relação ao processo de formação dos indicadores de desempenho, 26 (86,67%) abordagens apenas selecionam os indicadores, enquanto 3 (10%) desenvolvem as métricas. Somente um modelo (FRANCESCHINI et al, 2008) dedica-se a formar e selecionar as medidas a partir de um processo metodológico próprio. Dezesseis (53,33%) modelos consideram critérios, atributos ou propriedades particulares das medidas de desempenho. Por fim, procedendo-se a uma análise global da matriz de correlações, detectou-se que dos 52 itens avaliados distribuídos nos 16 parâmetros, avaliando-se a correspondência positiva (), que o modelo de Morgan (2004) correspondeu em 31 requisitos (59,62%), sendo o modelo de Thakkar, Deshmukh e Shankar (2007) o mais limitado com seis correspondências (1,16%). Já na correlação negada (), coincidentemente, o modelo de Thakkar, Deshmukh e Shankar (2007) foi o que menos atendeu a correspondência com 43 (82,69%), enquanto a abordagem de Morgan (2004) não atendeu a correlação em 16 (30,77%) oportunidades.

214 214 Na correspondência superficial ( ), os modelos/frameworks de Gilmour (1999), bem como o de Franceschini et al (2008) foram os que mais apresentaram tratamentos superficiais ou pouco aprofundados dos itens avaliados nos parâmetros, totalizando 9 (17,31%), enquanto que o modelo de Lambert e Pohlen (2001) não teve nenhuma correlação superficial dos itens avaliados, tratando de modo claro e objetivo as temáticas discutidas pelos parâmetros. A partir da análise dos parâmetros correlacionados com os modelos e frameworks sobre a mensuração e avaliação de desempenho, observou-se que eles não consideram vários aspectos necessários ao desenvolvimento de um processo eficiente de formação de métricas que de fatos reflitam o desempenho global do sistema logístico na cadeia de suprimentos. Portanto, a análise matricial proporcionou a identificação de lacunas teóricas, conforme quadro 56. Parâmetros Envolvimento dos Arranjos Características do ambiente Comportamento do sistema Propriedades dos processos Nível de Maturidade Indicadores de desempenho Benchmarking Foco de Gestão da cadeia Objetivos de aplicação Extensão de aplicação Processos logísticos Nível funcional Governança Processo de Formação Princípios SCM Critérios de Seleção Lacunas Encontradas Os instrumentos não relevam o envolvimento hierárquico dos arranjos empresariais, especialmente as cadeias produtivas e cadeias de valor. As características do ambiente que envolve as cadeias não são relevadas integralmente no sentido de influenciar o desempenho de uma cadeia. Sob a perspectiva sistêmica, os sistemas logísticos ou mesmo a cadeia de suprimentos não avaliam a importância da integração entre estrutura, organização, evolução e inteligência no sentido de compreender melhor as interações estabelecidas no sistema. As propriedades não são avaliadas na integra. Não se faz menção ao nível de maturidade ou evolução que o sistema logístico assume na cadeia ao longo do tempo. Os indicadores de desempenho não são desenvolvidos ou selecionados a partir de uma percepção integrada da cadeia de suprimentos. O processo de benchmarking não assume uma perspectiva múltipla. Não existe uma compatibilidade entre a gestão de processos de negócios e os processos logísticos. A mensuração de desempenho deveria atender aos objetivos da cadeia, da empresa em si e dos clientes finais. A maioria dos modelos não contempla toda a extensão da cadeia, a montante, a jusante e a empresa focal quanto à aplicação das medidas de desempenho. Normalmente os não relevam a importância dos processos logísticos chave para a cadeia. O nível funcional de mensuração na cadeia e na empresa deveria alcançar os níveis estratégicos, táticos e operacionais. Os modelos não consideram as estruturas de coordenação e poder na gestão de uma cadeia. Os princípios SCM não são aplicados na integra ao desenvolvimento de indicadores. Os modelos pouco tratam da questão dos critérios, atributos e propriedade de seleção e implantação das métricas de desempenho. Os modelos não desenvolvem os indicadores com base no processo evolutivo da cadeia de suprimentos e da empresa. QUADRO 56 Apresentação da aplicação matricial dos Parâmetros Fonte: Elaboração Própria (2008) Na seqüência, a seção 4.5 apresenta os argumentos que apoiaram a proposição do processo de formação dos indicadores de desempenho logístico com ênfase na cadeia de suprimentos.

215 Argumentos Construtivos Com base nas lacunas encontradas, foram elaborados argumentos necessários à construção de um processo de formação de indicadores de desempenho logístico com ênfase na gestão da cadeia de suprimentos e nos fundamentos da abordagem sistêmica. Para isso, os argumentos foram sistematizados em quatro estágios de natureza teórica: planejamento, desenvolvimento, implantação e acompanhamento. No planejamento os argumentos foram categorizados com base nas necessidades identificadas no cruzamento matricial. No estágio de desenvolvimento, o esquema metodológico proposto foi construído configurando os modelos e frameworks componentes necessários ao processo de formação dos indicadores. O estágio implantação apresenta um framework criado para aplicar o esquema metodológico proposto. No acompanhamento é demonstrado como o esquema poderia ser acompanhado, caso fosse validado. Os quadros 57 e 58 ilustram como os argumentos foram sistematizados. Argumento Arranjos Empresariais Abordagem Sistêmica Governança Lógica da Mesoanálise Processos no Sistema Logístico Princípios SCM Abordagem de Gestão Desempenho Logístico Esquema Metodológico Configuração das Cadeias Comportamento do Sistema Propriedades Predominantes Desenvolvimento dos Indicadores QUADRO 57 Sistematização dos Argumentos Parte 1 Aspectos Abordados Cadeia Produtiva, Cadeia de Suprimentos, Cadeia de Valor. Envolvimento hierárquico das cadeias; distinção entre os arranjos, a cadeia de suprimento como sistema complexo, ambiente que envolve as cadeias; comportamento do sistema logístico na cadeia de suprimentos; propriedades predominantes do sistema logístico; nível de complexidade. Estruturas de poder e de coordenação nas cadeias. Análise das interações entre as partes de uma cadeia de suprimentos no seu contexto. Processos logísticos e processos de negócios interagindo na cadeia de suprimentos; perspectivas internas e externas de execução dos processos; comportamento do sistema logístico no tempo. Consideração dos princípios SCM no desenvolvimento de indicadores de desempenho. Desenvolvimento dos indicadores sincronizados com o tipo de gestão que é aplicada na cadeia de suprimentos. Indicadores de desempenho; critérios, atributos e propriedades; objetivos; extensão; processos logísticos; abordagem de gestão; nível funcional de aplicação; economicidade; aferição; horizonte de aplicação; natureza dos indicadores; implantação; benchmarking e padrões de comparação; acompanhamento; atualização e correção do esquema metodológico; acompanhamento. Estruturação do esquema metodológico desenvolvido para formar os indicadores de desempenho logístico. Exploração estrutural e analítica da cadeia produtiva, cadeia de suprimentos e cadeia de valor no sentido de levantar as interações chave, hierarquizar as cadeias e verificar o comportamento dos arranjos. Verificação de como o sistema logístico se comporta quanto à estrutura, organização, evolução e inteligência. Mapeamento das propriedades do sistema logístico que foram predominantes na evolução e no comportamento do sistema no tempo. Construção de um sistema integrado de indicadores de desempenho logístico apoiado pelo comportamento do sistema e pelas propriedades predominantes. Planejamento Desenvolvimento

216 216 Fonte: Elaboração Própria (2008) Argumento Finalização do Esquema Aplicação Metodológica Metrificação dos Indicadores Benchmarking Preliminar Ajuste Inicial Atualização do Esquema Adequação do desempenho Monitoramento Atuação corretiva Ajuste contínuo QUADRO 58 Sistematização dos Argumentos Parte 2 Fonte: Elaboração Própria (2008) Aspectos Abordados Avaliação geral do desenvolvimento do esquema metodológico para a finalização e preparação da aplicação. Definição da equipe de trabalho; do segmento de aplicação; dos recursos envolvidos; do treinamento; do nivelamento conceitual, entre outros. Rastreamento, implantação e avaliação dos indicadores de desempenho conforme esquema metodológico. Comparação das métricas implantadas com padrões integrados de desempenho. Ajuste corretivo no esquema metodológico em função de desvios encontrados na implantação do esquema. Atualização do esquema de acordo com os fatores ambientais apresentados no tempo pelo sistema logístico da cadeia de suprimentos. O esquema deve ser adequado às condições da cadeia e aos padrões de desempenho confrontados com as métricas que vêm sendo acompanhadas, corrigindo os desvios encontrados fora da margem de erro estabelecida. O monitoramento do sistema de indicadores e das etapas do esquema metodológico deve ser contínuo, tendo em vista mudanças que podem ocorrer no ambiente. Atuar corretivamente quando alguma deformação for identificada no sistema de mensuração de desempenho. O esquema metodológico deve ser ajustado sempre que houver alguma mudança que requeira a modificação nos procedimentos metodológicos do esquema ou nas condições de operação do sistema logístico. Implantação Acompanhamento 4.6 Proposição do Esquema Metodológico Levando-se em consideração as limitações sistêmicas das abordagens estudadas, buscou-se desenvolver uma proposta referencial de avaliação de desempenho logístico que considerasse a evolução e o comportamento da cadeia de suprimentos em função da aplicação do sistema logístico a montante e a jusante da empresa focal e dos seus elementos de ligação. O esquema foi arquitetado de acordo com os fundamentos da abordagem sistêmica, considerando as influências das interações na gestão da cadeia de suprimentos, bem como a interferência das mudanças no ambiente inter e intra-organizacional na eficiência. Optou-se por desenvolver um esquema metodológico de avaliação de desempenho para tratar a integração dos processos logísticos na cadeia de suprimentos, considerando o alinhamento estratégico estabelecido para o sistema logístico de empresas chave na gestão da cadeia. Os construtos que fornecem sustentação ao desenvolvimento do esquema proposto fundamentam-se em bases sistêmicas, voltadas a mensurar de uma forma mais apropriada a eficiência logística com ênfase na gestão integrada da cadeia de suprimentos. O esquema proposto foi arquitetado de acordo com a figura 54, gerando as suas etapas componentes. Desta forma, as fases constituintes foram descritas na seqüência.

217 217 FIGURA 53 Esquema Metodológico Proposto Fonte: Elaboração Própria (2008) Exploração estrutural e analítica das cadeias Antes mesmo de estudar as cadeias envolvidas (cadeias de valor, de suprimentos e produtiva), procede-se ao conhecimento do arcabouço conceitual sobre as teorias que fundamentam o pensamento sistêmico, para que nenhuma observação relevante possa ser excluída da análise sob a perspectiva de integração. A equipe de avaliação de desempenho deve explorar também os conceitos sobre as bases da gestão da cadeia de suprimentos, tal como a filosofia e práticas pregadas para uma adequada condução da cadeia. Isto garante que aspectos mais amplos e correlatos possam estar dentro do horizonte de observação dos participantes. Uma cadeia de suprimentos pode estar inserida em outras cadeias, formando um efeito cascata. Neste sentido,

218 218 deve ser rastreada a cadeia principal e excluir cadeias não primárias que apenas dão suporte a cadeia a qual se deseja avaliar. A ampliação do conhecimento relativo ao pensamento sistêmico estimulará no pesquisador uma nova concepção de se visualizar e compreender os fenômenos sob um espectro inovador de análise, tendo por base o conhecimento da realidade a qual se pretende intervir. Com os fundamentos das teorias sistêmicas já devidamente explorados, esta fase auxiliará o observador a limitar o universo de possibilidades para se fazer a exploração da cadeia a qual se deseja atuar, no sentido de vincular a lente da complexidade ao objetivo da busca. O objetivo principal é compreender melhor as relações e interações necessárias ao estudo. A percepção dos fundamentos sistêmicos ajudará na condução das fases subseqüentes, no sentido de constituir indicadores integrados de desempenho logístico, relevando a evolução da cadeia ao longo do tempo. Esta visão sistêmica é vital para classificar e definir a cadeia como um sistema envolvido pela complexidade. A correta identificação dos sistemas e subsistemas é necessária para que se possa oferecer um tratamento integrado à cadeia de suprimentos. Uma cadeia de suprimentos pode não estar adequadamente classificada e hierarquizada, em função dos sistemas e subsistemas por vezes se sobreporem. A visão sistêmica pode auxiliar bastante nesta tarefa, pois pode haver confusões na distinção entre as cadeias. Muitas vezes, o nível de interações entre os componentes de uma cadeia pode ser bastante limitado ao ponto deste sistema ser considerado um sistema degradado, a depender da caracterização. Pode haver a possibilidade de uma empresa não estar inserida em uma cadeia, considerando que o seu sistema pode estar na fase de dissolução, mesmo que a organização não reconheça esse fato. De acordo com a figura 53, o prosseguimento das fases seguintes só é possível se a cadeia de suprimentos escolhida for considerada um sistema complexo. O objetivo do mapeamento das cadeias é aprofundar a pesquisa de elementos quantitativos e qualitativos partindo do esboço analítico das relações, interações e configurações destes sistemas. A partir do estudo integrado das cadeias procede-se a um mapeamento efetivo e configurativo da cadeia de suprimentos e de suas relações, descrevendo os processos de negócios chave executados ao longo da cadeia. O produto do esboço viabiliza o mapeamento estrutural e

219 219 analítico da cadeia de suprimentos. As figuras demonstram o esboço pra configurar as cadeias de valor, suprimentos e produtiva Cadeia de Valor Para desenvolver um estudo mais aprofundado sobre a cadeia de suprimentos é fundamental conhecer a cadeia de valor. A seqüência de cadeias de valor, que é formada pelos atributos de cada empresa membro, forma em sua extensão a cadeia de suprimentos. Aspectos relevantes podem contribuir para a análise extensiva da cadeia de suprimentos. A figura 54 descreve os procedimentos utilizados para a análise da cadeia de valor. Configuração da Cadeia de Valor Produto Outro Conhecimento Identificação do Conceito de Valor pelos Elos Valor Integrado Cliente Core Competence Mapeamento das Atividades Processo Critérios Classificatórios Nível de Autonomia Primárias Secundárias Grau de Importância Dinâmica das Interações Subcontratação Nivelamento de Critérios Alinhamento Estratégico Atividades Centrais Foco e Comportamento da Cadeia de Valor FIGURA 54 Configuração da Cadeia de Valor Fonte: Elaboração Própria (2008) Inicialmente procede-se a um levantamento da cadeia de valor, mapeando todas as empresas (elos) constituintes. Em seguida, para cada elo busca-se dimensionar em que valor a empresa foca as suas atividades. Esta ação é necessária para medir o quão de desvios pode existir entre o alinhamento dos elos no tocante à percepção do que seja valor. O conceito usado para o

220 220 estudo é dado por PORTER (1989). Alcançada esta etapa, parte-se para o mapeamento das atividades de valor que são executadas por cada elo. O rastreamento deve ser realizado de acordo com dados critérios qualificadores. O procedimento garante a classificação das atividades entre primárias e secundárias (apoio). Após isto, levantam-se quais atividades de suporte foram subcontratadas e quais delas ainda continuam sob o escopo operacional da empresa. Deve ser feita uma análise dessas atividades em relação à prestação alternativa por terceiros ou pelo estabelecimento de parcerias. O core competence de cada empresa (elo) é dimensionado em razão do mapa de atividades. As atividades primárias constituem o core competence da empresa. Selecionadas as atividades principais, procede-se a classificação por meio do grau de importância atribuído a cada atividade em escalas relativas e distintas. É preciso considerar a homogeneidade de critérios que não devem ser divergentes, nem tampouco pontuais, respeitando o objetivo da análise de valor na cadeia. Na medida em que se tem um maior nível de autonomia para selecionar e classificar as atividades essenciais ao funcionamento da empresa, o processo de mapeamento segue um rápido fluxo de qualificação. Mapeadas as atividades centrais de cada organização, busca-se compreender como elas se correspondem em relação às demais dentro e fora da empresa, ou seja, esclarecer a dinâmica das interações e como elas se comportam em relação ao valor levantado para cada elo. Após o levantamento das inter-relações e compreensão dos vínculos recíprocos entre elos e atividades centrais, pode-se verificar se as empresas estão estrategicamente alinhadas quanto ao valor especificado no início do levantamento, mesmo que parcialmente. Um baixo nível de alinhamento pode indicar a depender das particularidades, que de certa forma a seqüência de cadeias de valor provavelmente não forma uma cadeia de suprimentos. A depender do nível de alinhamento, as atividades de valor mapeadas serão incorporadas ao core competence da cadeia, com cada elo devidamente explorado, compondo dessa forma uma grade de atividades primárias essenciais à operação de cada empresa e em função da estratégia adotada em relação ao valor atribuído por ela. Geram-se subsídios para definir o rumo tomado pela cadeia de valor, observando seu comportamento em função da cooperação ou isolamento de outros elos. Na seqüência segue o modelo para o mapeamento e configuração da cadeia de suprimentos com ênfase na sua gestão.

221 Cadeia de Suprimentos O mapeamento da cadeia de suprimentos deve absorver os elementos analíticos originados pelo esboço comportamental da seqüência de cadeias de valor as quais foram estudadas na fase anterior, sem o qual se torna praticamente inviável ou pelo menos frágil em se tratando da sustentabilidade necessária a esta etapa. Cada cadeia de valor formará uma seqüência de cadeias, que podem originar uma cadeia de suprimentos. A figura 55 apresenta o modelo usado para estudar de modo integrado à cadeia de suprimentos. Neste sentido, o esboço se propõe a explorar a cadeia de forma a estabelecer um padrão de comportamento que descreva a sua configuração estrutural, dimensionando aspectos organizacionais relacionados à forma e função da cadeia de suprimentos. A figura tem como objetivo explorar a cadeia de suprimentos em seus aspectos sistêmicos, a partir da identificação da empresa focal, segundo o conceito de Lambert, Cooper e Pagh (1998), discutindo as interações sob quatro pilares: estrutura, organização, inteligência e evolução. A definição deve ser feita através de critérios qualificadores em que a empresa líder exerça um papel relevante na condução da cadeia, no sentido de que sem ela o funcionamento da mesma poderia ser deficiente. Após esta etapa parte-se para a identificação da amplitude da cadeia partindo dos pontos de reconhecimento das extremidades da cadeia, ou seja, o ponto de origem e o ponto de consumo ou de corte.

222 222

223 Configuração da Cadeia de Suprimentos FIGURA 55 Configuração da Cadeia de Suprimentos Definição da Empresa Focal e dos membros chave Critérios Qualificadores Alinhamento Estratégico Objetivos Estratégicos Montante Ponto de Origem Identificação da Amplitude Definição dos Níveis e Elos Jusante Ponto de Corte Quem lidera a cadeia? Compartilhamento Cadeia como um todo Clientes finais Levantamento e análise das Cadeias de Valor dos membros à montante e a jusante Integração Comprometimento Cada empresa membro Levantamento das perspectivas Mapeamento das interações Colaboração Produtos Competências Processos Relações Estrutura Flexibilidade Gestão Relacionamentos Ativos Interfaces Funcionais Inovadores Distintiva Gerenciadas Qualificadora Monitoradas Básica Não monitoradas Não membros Apuração dos Processos chave Física Membros Primário Secundário Virtual Dimensões Horizontal Vertical Focal Enxuta Ágil Interempresarial Intra-empresarial Classificação Propriedades Assimetria Reciprocidade Eficiência Estabilidade Intangíveis Tangíveis TI Legitimidade Princípios SCM Análise das interações originadas das perspectivas Identificação de aspectos críticos e agregação de valor Nível de Serviço Tipo de Abordagem da Cadeia Identificação das necessidades de melhoria na cadeia Fonte: Elaboração Própria (2008) Arquitetura do Formato Assumido pela Cadeia de Suprimentos Filosofia Gerencial Implantação da Filosofia Processos 220

224 224 Com a definição da amplitude fica mais fácil determinar a abrangência da cadeia em termos de identificar e quantificar verticalmente os componentes a montante e a jusante da empresa focal. A estratégia aplicada pela empresa líder, juntamente com as relações dos membros da cadeia de suprimentos devem ser confrontadas com o nível de atendimento das necessidades dos clientes e os objetivos dos membros. Tais procedimentos podem evidenciar desvios em torno deste alinhamento, pois os objetivos da cadeia devem ser unificados, sendo executados de modo integrado e focado nas necessidades dos clientes. Não obstante as necessidades derivadas da ponta da cadeia, as várias expectativas advindas dos demais membros devem ser consideradas. Feito este esboço preliminar, parte-se para a configuração da cadeia por meio do mapeamento das interações entre os diversos membros e das relações que os vinculam, considerando a análise da cadeia de valor. Assume-se que a cadeia de suprimentos seja um encadeamento agregado de valores formado pela cadeia de cada componente. O mapeamento aborda dez perspectivas, analisadas sob quatro dimensões: compartilhamento, integração, colaboração e comprometimento. Ressalta-se que as dimensões analisadas deverão relevar a cadeia de valor dos membros. As categorias avaliadas no modelo são: definição dos produtos (Fisher, 1997); rastreamento das competências centrais ou chaves (Vollmann, Cordon e Raabe, 1996); levantamento dos processos críticos (Lambert, Cooper e Pagh, 1998); mapeamento tipológico relacional das interações entre os componentes da cadeia (Lambert, Cooper e Pagh, 1998); descrição da estrutura física e virtual (Lambert, Cooper e Pagh, 1998); flexibilidade na adaptação da cadeia às mudanças (Fisher, 1997); práticas de gestão adotadas pela empresa da cadeia (Mentzer et al, 2001); tipos de relacionamento e parcerias (Bowersox e Closs, 2001; Lamming, 2000; Cooper e Gardner, 1993; Pires, 2004; entre outros); demonstração dos ativos (Kaplan e Norton, 1997; Bowersox e Closs, 2001) e descrição das interfaces (Chopra e Meindl, 2003) que estão interligando os membros. Em seguida ao levantamento analítico das categorias, procede-se a análise das interações entre essas perspectivas, avaliando-se a incidência dos princípios SCM nas interações. O resultado da análise leva a identificação de aspectos críticos que agregam valor à cadeia de suprimentos. O produto da análise das interações deve ser confrontado com o nível de serviço resultante do alinhamento estratégico gerado entre as estratégias dos membros, empresa focal, clientes e da cadeia.

225 225 O grau de atendimento em contraponto a análise das interações originadas das perspectivas estudadas, conduz a um tipo de abordagem gerencial dada a cadeia de suprimentos, podendo ser: gestão em nível de filosofia SCM; gestão em nível de operacionalização da filosofia SCM ou apenas trocas de processos entre os membros da cadeia. Compreendido como a cadeia de suprimentos se comporta frente ao ambiente em que atua, pode-se arquitetar sistemicamente o formato que ela assume em função das dinâmicas de interações correlacionadas ao sistema. Com isso, é possível identificar necessidades específicas e globais para a cadeia Cadeia Produtiva A figura 56 ilustra o modelo para avaliar as relações da cadeia produtiva na gestão da cadeia de suprimentos como um sistema menor que sofre intervenções de um sistema maior. Exploração da Cadeia Produtiva Objetivo Integração das operações Relações/Interações Comportamentos Estratégicos Mesoanálise Micro Configuração da Cadeia Produtiva Mapeamento descritivo da Cadeia Montante Ponto de Origem Macro Meso Diretas Indiretas Jusante Ponto de Corte Principal Meta Descrição e Análise das Relações Auxiliares Aspectos Críticos e Análise de Valor Compreensão do Comportamento Arquitetura da Cadeia Produtiva FIGURA 56 Configuração da Cadeia Produtiva Fonte: Elaboração Própria (2008)

226 226 Como a cadeia de suprimentos está hierarquicamente situada dentro da cadeia produtiva, é de fundamental importância que se possa identificar a participação das filières na condução da cadeia de suprimentos e sua abrangência. Muitas vezes o seu comportamento é influenciado por estratégias dimensionadas pela cadeia de produção. Os fundamentos conceituais usados para explorar a cadeia de produção são os mesmos defendidos por BATALHA et al (1997) e MORVAN (1988). A exploração da cadeia produtiva deve estar balizada pelo o objetivo principal de pesquisa. No caso desse trabalho, como mencionado no início desta seção, pretende-se verificar o nível de relacionamento estabelecido entre a cadeia produtiva e a cadeia de suprimentos e como elas interagem, ou seja, dimensionar a partir da configuração, o nível de relações associado a esses arranjos empresariais. O objetivo deve estar vinculado ao escopo de análise da cadeia de produção: micro, macro, meso e meta. De outra forma, em função do objetivo proposto, se determina qual o grau de detalhamento das relações. O estudo da cadeia produtiva deve respeitar três perspectivas: a integralidade das interrelações nível de integração associado às relações; quais as relações estão incorporadas ao arranjo; e os comportamentos estratégicos assumidos pela cadeia. Assim, pode-se partir para a configuração da cadeia produtiva, constando de várias etapas. O mapeamento descritivo da cadeia produtiva se relaciona à identificação das características da cadeia produtiva relativas aos pontos extremos onde as cadeias de suprimentos estão encadeadas. Da mesma forma, há um ponto de origem da cadeia a montante da cadeia produtiva principal e um ponto de corte a jusante, a despeito da entrega do bem ou serviço ao consumidor final. As cadeias de produção podem ser mapeadas em função das competências desenvolvidas e da sua liderança e em função da estrutura de poder e posse dos recursos de produção. Existem cadeias produtivas primárias e auxiliares. Essas dão suporte às cadeias principais em razão do grau de dependência em relação às cadeias líderes. Em função desses aspectos, as relações de dependência podem ser classificadas em diretas e indiretas, considerando as competências desenvolvidas pelas cadeias primárias e secundárias. Mapeadas as relações centrais, procede-se à descrição e análise qualitativa, buscando-se compreender como elas atuam na cadeia produtiva associadas às cadeias de suprimentos, bem como quantificar o grau de importância dessas relações na manutenção dos elos das cadeias de produção, ou seja, como elas contribuem para que o arranjo sobreviva competitivamente.

227 227 Transposta esta etapa, é necessário que se compreenda como a cadeia produtiva se comportou em função das relações centrais identificadas anteriormente. Isso deve ser feito a partir da análise de aspectos críticos e do valor que é gerado pelas várias cadeias de suprimentos e se a cadeia produtiva em si compartilha desse valor. Isto posto, pode-se desenhar um esboço estrutural da cadeia produtiva e suas relações críticas, de modo que sua arquitetura permita compreender a contribuição de cada cadeia de suprimento na geração de valor e desempenho estratégico Identificação do Comportamento do Sistema Logístico A identificação e avaliação dos processos de negócios na cadeia de suprimentos facilitam a abordagem dos processos logísticos incorporados ao arranjo (COOPER, LAMBERT e PAGH, 1997). Como a logística é um dos subgrupos que gerencia parte da cadeia de suprimentos, a associação entre a cadeia de suprimentos, os processos de negócio e os processos logísticos não foge a análise pelo enfoque sistêmico de suas relações. Assim, é importante correlacionar esses fatores para que o dimensionamento dos indicadores reflita o comportamento global dos processos logísticos. O sistema logístico é constituído de estruturas que permitem viabilizar a execução de processos essenciais à sincronização dos diversos fluxos em atendimento aos requisitos dos clientes: fluxo de informação, do produto, materiais, componentes, processos, entre outros. Na óptica dos consumidores e clientes dadas prioridades são imprescindíveis do ponto de vista logístico, tais como: velocidade de entrega, flexibilidade, pontualidade, qualidade, entre outras Levantamento das propriedades predominantes O encadeamento de cadeias, sobrepostas e inter-relacionadas umas as outras, bem como suas características sistêmicas, fazem com que esses arranjos sejam configurados como sistemas complexos, a partir do reconhecimento que tais formatos estão envolvidos por um ambiente incerto, imprevisível e variável.

228 228 Decompostos os sistemas estudados, ou seja, identificadas as relações entre os componentes e seus elementos a partir da descrição das inter-relações, dentro e fora do sistema e entre os subsistemas, possibilitando melhor compreensão dos efeitos causados pelas partes no todo, procede-se a identificação, sob a abordagem sistêmica, das propriedades predominantes no sistema analisado. O processo de levantamento deve considerar o comportamento do sistema logístico e a necessidade do desenvolvimento de métricas de desempenho logístico integradas. Nesse sentido, o conceito de mesoanálise é importante na tarefa de identificação das propriedades. Antes de levantar as propriedades é importante verificar qual o impacto da governança nas três cadeias e seus desdobramentos para a coordenação do sistema logístico na cadeia de suprimentos. De outra maneira, o mapeamento dos níveis de relações deve ser indissociável do objetivo que conduz a observação, para que as inter-relações e interações chaves possam compor a grade de componentes que geram a sustentação do sistema, ou seja, deve estar preso ao que se pretende representar da realidade observada. A identificação das principais propriedades e sua importância no sistema passa pela análise das etapas predecessoras, considerando os pilares estrutura, inteligência, evolução e organização. Avaliar como a cadeia de suprimentos vem evoluindo ao longo do tempo e de que forma isso acontece é uma condição fundamental para estabelecer o nível de complexidade da cadeia e dos processos inseridos no sistema logístico. Os indicadores desenvolvidos devem ser construídos de acordo com a condição de evolução e maturidade da cadeia de suprimentos em função das propriedades predominantes. Os indicadores de desempenho logístico devem reconhecer e considerar assimetrias dos elos quanto ao nível de complexidade dos membros da cadeia. As seguintes propriedades devem ser identificadas: adaptação, interação, emergência, estruturas diferenciadas, esquemas internos, autonomia-dependência e auto-organização. O objetivo das propriedades é apoiar a criação de indicadores que mensurem as mudanças no ambiente da cadeia e como elas reagem e se adaptam ao cenário competitivo organizacional. As interações e flexibilidade da cadeia em absorver impactos originados da miopia sistêmica, fazem com que o esforço no dimensionamento de métricas sustentáveis seja uma tarefa bem difícil, a menos que se modele o comportamento da cadeia no tempo para reduzir os riscos envolvidos em um sistema de avaliação logística que seja divergente da realidade do ambiente empresarial. A definição das propriedades produz condições para se desenvolver indicadores flexíveis e condizentes com o nível de complexidade pela cadeia ao longo do tempo.

229 Desenvolvimento dos Indicadores Logísticos Identificados os processos logísticos na cadeia de suprimentos e o grau de abrangência e integração interna e externa das operações logísticas, e outros aspectos estruturais, é possível compreender o funcionamento do sistema de operações logísticas da compreensão de toda a cadeia de suprimentos e suas relações com a cadeia de valor e cadeia produtiva. Dessa maneira, pode-se criar as condições elementares para a constituição dos indicadores sistêmicos para se aferir o efetivo desempenho logístico. Esses devem compreender a logística intraempresarial e interempresarial sob a perspectiva da integração interna e externa das operações logísticas na cadeia de suprimentos. A figura 57 explode as dimensões que devem ser conservadas quanto ao desenvolvimento dos indicadores de desempenho logístico. FIGURA 57 Dimensões do Desenvolvimento dos Indicadores Fonte: Elaboração Própria (2008) Na figura 57, o processo de elaboração de indicadores de desempenho deve contemplar várias dimensões. Assim, as métricas são desenvolvidas de acordo com nove dimensões.