Análise da Gestão da Qualidade de um atacado de ferragens localizado

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1 11 1 INTRODUÇÃO Atualmente, a sociedade está cada vez mais conscientes, exigentes, seletivos e possuem o poder de ajudar ou não uma empresa a crescer. Clientes são pessoas que compõem e fazem mercados. Desta forma, a empresa deve conhecer claramente qual é o seu mercado-alvo, quem são realmente seus clientes e como tomam suas decisões.as questões envolventes quanto à satisfação dos clientes, e a qualidade dos serviços prestados, surgem do próprio conceito de Marketing, que busca constantemente a adequação entre o que é oferecido pela empresa e o que os clientes necessitam ou desejam. No mundo globalizado a intenção de tentar prever novas tendências de mercado, dos novos cenários que se apresentam, os novos desejos ou as novas necessidades dos clientes e de se antecipar aos novos anseios da sociedade são essenciais para o sucesso sustentado de uma organização. O marketing surgiu no sentido de formular estratégias, para que as organizações estejam aplicando métodos para suprir as necessidades e desejos, que levam ao consumidor obter satisfação em torno dos produtos e serviços oferecidos. O presente trabalho contemplará breve descrição do processo da evolução histórica da qualidade, seu processo de desenvolvimento, aprimoramentos das ferramentas oferecidas e métodos. Conforme padrões de qualidade solicitados com a crescente concorrência e velocidade de inovações tecnológicas atuais.quando o cliente procura algum tipo de produto ou serviço ele tem a expectativa de encontrar algo que atenda seus desejos, que seja satisfatório, ou até mesmo que alcance níveis que vão além de suas expectativas e lhes traga encantamento. De acordo com essas questões surgiu inicialmente o título do projeto, a descrição da situação geradora do problema, seguida do objetivo geral e objetivos específicos. No segundo momento apresenta-se a fundamentação teórica por meio de referências bibliográficas com conceitos, teorias e definições contextualizando cientificamente. Logo em seguida, estão descritos procedimentos metodológicos de pesquisa e analise de dados, com o tipo de pesquisa aplicado, a forma e o local de coleta de dados, bem como a quantidade de amostra e população a ser estudada. No último capítulo, estão apresentados os resultados das análises, com a

2 12 conclusão e sugestões possíveis. 1.1 TEMA em Criciúma-SC. Análise da Gestão da Qualidade de um atacado de ferragens localizado 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA Percebendo a possibilidade de estudo através de pesquisas de identificação de melhorias em fatores que proporcionem qualidade, e satisfação aos clientes da Delupo Ferragens, promovendo e mantendo a eficácia nos serviços prestados, tem-se a questão do problema: Quais fatores influenciam ou impedem que se atinja a eficácia na satisfação, qualidade e lealdade dos clientes da Delupo Ferragens? 1.3 OBJETIVOS Diante do proposto foram definidos os seguintes objetivos de pesquisa: Objetivo Geral Avaliar a qualidade dos serviços prestados por um atacado de ferragens localizado em Criciúma-SC Objetivos Específicos a) Identificar atributos relevantes para o cliente; b) Verificar o grau de satisfação percebido pelos clientes da Delupo Ferragens; c) Verificar a aceitação dos clientes em relação a possível implementação de inovações.

3 JUSTIFICATIVA Na atual realidade em que estamos vivendo, a satisfação das organizações com clientes é freqüentemente afetada por grandes desafios, o que gera muitas vezes turbulências. O principal motivo é a relação entre fornecedor e cliente, onde o cliente é a principal estrutura para sobrevivência de toda organização, portanto deve-se respeitá-lo de maneira diferenciada dando-lhe o maior carinho e respeito. O tema Gestão da Qualidade define que as atitudes e não as palavras fazem as coisas acontecerem, é preciso conquistar lealdade frente ao cliente, mostrando as vantagens que a organização lhe proporciona, isso significa que precisamos desenvolver relações duradouras com nossos clientes. Com este estudo, busca-se obter canais de relacionamento com os clientes, inovando e qualificando o atendimento a medida em que a tecnologia avança, buscando alternativas para que as organizações valorizem cada negociação e como conseqüência, incrementará a taxa de lealdade dos clientes. A oportunidade de desenvolver esta pesquisa está diretamente ligada em avaliar a qualidade dos serviços prestados, e ao mesmo tempo, a empresa conhecerá melhor seus clientes e o que eles consideram de relevante no momento da negociação. Com o estudo da Qualidade dos serviços prestados pela Delupo Ferragens, será possível definir quem são seus concorrentes e também buscar novas estratégias para conquistar e manter seus clientes ativos e satisfeitos.

4 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA No capítulo que segue, serão descritos fundamentos e conceitos literários, que embasam o estudo aqui presente, com o intuito de facilitar melhor entendimento da pesquisa aplicada. Serão apresentados, conceitos para o entendimento da evolução da qualidade, comportamento do consumidor, marketing de relacionamento, segmentação de mercado, expectativas, satisfação juntamente com o modelo Kano. 2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE A palavra qualidade é um conceito universal e pode ser aplicada na avaliação de os produtos ou serviços. Para entender o conceito de Qualidade, precisa-se transcorrer um pouco pela história, buscando interpretar esse conceito e sua evolução. Assim, para Oliveira (2004, p1), engana-se quem pensa que a preocupação com a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes é coisa recente, pois por volta de 2150 a.c, já havia preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época. As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais, reis e faraós governaram. Durante o século XIII, surgiram as guildas, que eram corporações formadas por negociantes e artesãos, assim desenvolveu-se a formação profissional baseada no ensino aos aprendizes de ofícios. Os artesões eram tanto treinadores como inspetores. Eles conheciam seus negócios, seus produtos e seus clientes e incorporavam. Qualidade naquilo que produziam. (GITLOW, 1993). Na Antiguidade, quando surgiu a Revolução Industrial, a produção de bens manufaturados se tornou possível pela divisão do trabalho, porém, houveram problemas com a intercanbialidade, pois o produto deveria ter medidas corretas. No entanto frente a tantas transformações, [...} no final do século XIX, nos EUA, Frederick Taylou foi pioneiro em gerenciamento científico, retirando o planejamento do trabalho da responsabilidade dos trabalhadores e supervisores, e colocando-o nas mãos dos engenheiros industriais. (GITLOW, 1993). Por tanto a organização tem o papel de produzir produtos de qualidade, não mais como uma

5 15 estratégia de diferenciação no mercado, mais como uma condição de preexistência, responsabilidade esta dos engenheiros envolvidos no processo. Nesse contexto, com a segunda Guerra Mundial, houve um grande passo da tecnologia da Qualidade, onde a necessidade de melhorar ainda mais a qualidade dos produtos resultou em um aumento nos estudos da tecnologia do controle da qualidade e em maior troca de informações. Garvin (1992), dividiu este avanço da qualidade desde a Revolução Industrial até a década de 90, em quatro Eras da Qualidade que são: Inspeção, Controle estatístico da Qualidade, Garantia da qualidade, Gestão estratégica da qualidade Era da Inspeção Na era da inspeção o produto era inspecionado pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu antes da Revolução Industrial, período em que atingiu seu auge. Os principais responsáveis pela inspeção eram os próprios artesãos. No início do século XIX, houve uma grande conquista que foi a criação de um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios estes dispositivos são responsáveis em colocar ferramentas em posição ou seguram as peças enquanto estão sendo trabalhadas, mantendo-as presas para que as operações nas máquinas possam ser realizada com exatidão e precisão. (GARVIN, 1992; OLIVEIRA, 2004). No que se refere à inspeção, percebe-se que as medições tornaram-se mais refinadas e a inspeção passa a ser cada vez mais importante, pois todas as medidas devirão seguir o mesmo padrão, para poder haver uma troca ou seja um intercâmbio das peças era necessário o produto estar dentro da uniformidade, ou seja, que já tenha passado por os aparelhos de medidas e mensurações Controle Estatístico de Qualidade O controle de todo o processo deu-se em perceber que a variabilidade era um fato concreto na indústria e que ela seria entendida por meio dos princípios da probabilidade e da estatística. Segundo Garvin (1992), existem técnicas estatísticas simples para a determinação desses limites, além de métodos gráficos de

6 16 representação de atores de produção para avaliar se ele ficaria dentro da faixa aceitável. Garvin,(1992) coloca que o ano de 1931, foi o período que representou um grande marco no movimento na questão da qualidade, onde a obra Economic Control of Quality of Manufactured Produtct, de W.A Shewhart, foi publicada, assim, grande parte do moderno controle de qualidade pode ser atribuída aquele livro. Shewhart explicou claramente o sistema de controle de fabricação, criou grandes técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas maneiras de se melhorar cada vez mais a qualidade. Shewhart verificou que seria improvável que duas peças fossem fabricadas precisamente de acordo com as mesmas especificações. Ainda de acordo com Garvin, (1992), as peças fabricadas poderiam sofrer um certo grau de variação das matérias-primas, da habilidade dos operadores e dos equipamentos. Uma peça fabricada por um único operador numa única máquina provavelmente revelaria alguma variação com o passar do tempo. Do ponto de vista gerencial, isso exigia uma grande atenção, fez com que o problema da qualidade fosse repensado. A existência de variação não era mais a questão, era concreto e que ela continuaria existindo até certo ponto, independentemente das providências que fossem tomadas. Para distinguir as variações aceitáveis que indicassem problemas, derivou-se o controle estatístico da qualidade Garantia de Qualidade A garantia de qualidade dár-se pela utilização de vários princípios necessários em um processo produtivo controlado, dentre eles destaca-se: um processo de produção controlado, quadro de funcionários treinados e conscientes dos objetivos da organização, um sistema de informações eficaz, procedimentos com assistência técnica que diminuem os impactos negativos para a imagem da empresa e a busca constantes melhorias em todos os aspectos com o produto durante sua utilização, fazem com que a empresa possa garantir um produto com o nível de qualidade que atenda e, se possível, supere as expectativas do cliente. (OLIVEIRA, 2004). Garvin, (1992 p.22), define a garantia da qualidade como sendo: toda a cadeia de produção até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente dos projetistas, para prevenir falhas da qualidade.

7 17 Por tanto para se obter a garantia da qualidade se faz necessário inspecionar a empresa que oferta produtos ou serviços, analisando a qualidade dos equipamentos, todos os maquinários envolvidos num processo de fabricação, ou seja, a Garantia da Qualidade de um produto começa desde todos os pertences que a empresa possui, eles também terão que estar devidamente qualificados para poder oferecer um serviço de alta qualidade ao cliente. Pode-se dizer que Garantia de Qualidade, é um processo no qual a empresa precisa atuar com precisão, dedicação e empenho, e todas as partes terão que estar envolvidas para que no processo final os produtos ou serviços saiam com total qualidade Gestão Estratégia da Qualidade Nas últimas décadas, a gestão da qualidade passou por despercebida, com poucos avanços e resultados. Mas, com o mercado cada vez mais em ascensão, as empresas começaram a ter uma nova visão, que incorpora um notável desvio de perspectiva. Pela primeira vez, diretores e presidência demonstraram interesse pela qualidade, associando-a, á lucratividade definindo-a de acordo com o ponto de vista do cliente e ao mesmo tempo exigindo sua inclusão no processo de planejamento estratégico. Com este notável avanço, diretores e presidentes insistem em que a qualidade seja vista como uma arma forte e agressiva de concorrência. (GARVIN, 1992). Para Oliveira (2004, p. 14), a qualidade na gestão estratégica, é definida em relação aos concorrentes e não a padrões fixos e internos. São os clientes e não os departamentos internos que determinam se um produto é aceitável ou não. De acordo com Garvin (1992). A produção sem defeitos, objeto tanto para garantia da qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, era muito limitado em seu processo. Seria necessário ter uma visão perspectiva mais voltada para fora para se obter o comprometimento da alta gerência, cujos interesses eram estratégicos e competitivos. A solução obtida foi definir qualidade do ponto de vista do cliente. Na gestão estratégica da qualidade Oliveira, (2004), ressalta que a postura de alta direção tem de considerar que a qualidade é um conceito abrangente, com alguns pontos fundamentais:

8 18 a) Os clientes devem ter sempre a última palavra sobre até que ponto o produto ou serviço atende suas necessidades ou expectativas. b) A satisfação está relacionada com os produtos ou serviços que a concorrência oferece. c) A satisfação, relacionada com que a concorrência oferece, é adquirida durante o tempo de duração do produto e não apenas na ocasião da compra. d) É necessário um composto com vários atributos para oferecer o máximo de satisfação a quem o produto irá atender. Com essa nova perspectiva, algumas exigências passam a ser mais observadas. A pesquisa de mercado para se avaliar a qualidade exigida pelo cliente é incrementada (OLIVEIRA, 2004). Admite-se que a qualidade mais elevada pode conduzir á maior lealdade do consumidor e, conseqüentemente, traduzir-se em seu retorno efetivo á compra do produto ou serviço. Essas evidências levaram á conclusão de que a qualidade é uma arma poderosa contra a concorrência, pois mostrar seus níveis de excelência exige uma postura diferenciada em relação á qualidade, para a qual a melhoria continua é fundamental (OLIVEIRA, 2004). 2.2 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR De acordo com Samara (2005), entender o consumidor é uma tarefa muito importante, pois compreender as necessidades, hábitos e os desejos do consumidor se faz necessário para conhecermos profundamente o comportamento das pessoas, ainda atendendo assim as exigências na área da produção e na colocação de produtos ou serviços capazes de suprir e satisfazer as necessidades, assim contribuindo para o sucesso dos negócios. Sâmara, Beatriz afirma que (2005,p.2), o comportamento do consumidor é caracterizado por um processo : O comportamento do consumidor se caracteriza como processo: um conjunto de estágios que envolve a seleção, a compra, o uso ou a disposição de produtos, idéias ou experiências para satisfazer necessidade e desejos. E esse processo é contínuo, não se limitando apenas no momento da compra, quando a troca se efetiva. Embora a troca (uma

9 19 transação em que duas ou mais entidades dão e recebem algo de valor) seja a essência do marketing, o entendimento mais amplo compreende todo o processo de consumo, o que inclui os aspectos que influenciam o consumidor antes, durante e depois da compra. Conforme Schiffman e Kanuk (2000), o comportamento do consumidor engloba o estudo de o que compram, por que compram, onde compram, com que freqüência compra e com que freqüência usa o que compram. Para Kotler (1998), entender o que o consumidor deseja não é muito fácil, os compradores várias vezes não demonstrarem realmente o que estão desejando ou até mesmo mudam de opinião sem mesmo ter consciência disto, por isso é essencial conhecer antecipadamente os desejos do consumidor e conhecer seus comportamentos, sendo assim, as empresas podem prever, e direcionar melhor seus produtos na decisão de compra de modo que agrade o consumidor. Os profissionais de marketing devem estudar o comportamento do consumidor, saber como o cliente reage aos estímulos ambientais e de marketing. Os compradores levam em consideração características que no momento da compra levam a tomar certas decisões. A tarefa do profissional da área de marketing é entender o que procede no consciente do comprador na decisão no momento decisivo da compra. consumidor. A figura 1 elucida o modelo de desempenho, atitude e comportamento do Muito melhor que o esperado Encantado Leal Atidudes do cliente atual Contato com o produto ou serviço Conforme o esperado Vulnerável Pior que o esperado Insatisfeito Cliente Figura 1: Modelo de Desempenho-Atitude-Comportamento Fonte: Kotler, Philip, (2002, p.44)

10 20 Entende-se que o comportamento do consumidor é a decisão tomada pelo mesmo, em sentido de gastar seu tempo, dinheiro e esforço, itens esses relacionados ao consumo Público Alvo Toda empresa possui uma clientela variada e de extrema importância. É necessário manter uma relação construtiva com os mais diferenciados públicos existentes na empresa, monitorando as atitudes do público da organização e distribuindo informações e comunicados para construir uma excelente imagem. Bateson,(2001 p.189) define Público-Alvo para a comunicação em serviços como: O público-alvo deve provir do plano global de marketing e de um bom entendimento do comportamento do consumidor. O público-alvo de serviços precisa ser decidido no início do processo, ou toda a fórmula de serviço pode ficar malformada. Conseqüentemente, definir o cliente-alvo para serviços é a base da fórmula de serviços. Mas, ao contrário do que acontece com bens, o público-alvo precisa ser objetivado de maneira muito mais precisa. Do ponto de vista da empresa, a mesma deve procurar relações mutuamente elevadas com seus públicos-chave, baseadas em troca de serviço. A empresa deve considerar que benefícios devem oferecer a cada um de seus públicos, em troca de seus recursos e apoio. Uma vez que a empresa começa a pensar sistematicamente em cultivar o apoio do público, estará começando a pensar neste público como um mercado, isto é, um grupo distinto e que possui recursos que estão dispostos a trocar por benefícios específicos. Os clientes estão em busca de produtos que satisfaçam as suas necessidades, e que lhes tragam benefícios. A empresa transmite a sua imagem através dos seus produtos ao público alvo, produtos estes que lhes tragam bons resultados Processo de compra Os clientes normalmente possuem três papéis a serem desempenhados que são: comprar um produto, pagar por ele e usá-lo ou consumi-lo. O usuário é a

11 21 pessoa que consome ou recebe o benefício do produto. O pagador é a pessoa que efetivamente paga pelo produto e o comprador é quem vai ao mercado para ver, comprar e analisar as condições que são oferecidas.(las CASAS, 2006). Mas Las Casas, ainda ressalta que existem vários papéis desempenhados na compra, assim Las Casas, (2006 p.182), define alguns: a) Iniciador é quem dá início ao processo de compra. Pode ser uma pessoa como a mãe de um comprador, onde a mesma constata que necessita de algum produto ou serviço. b) Influenciador é quem influencia a decisão de compra. Geralmente, quando a pessoa vai adquirir um produto pela primeira vez, pede ás pessoas de seu convívio uma opinião sobre que produto comprar, marca, modelo, e principalmente se for considerada uma pessoa experiente na área que lhe interessa. c) Decisor é quem realmente decide sobre determinada compra, mesmo que não seja ele o comprador. Muitas vezes, decisor e comprador são os mesmos no processo, mas não necessariamente é sempre assim. d) Comprador Aquele que realmente adquire o produto ou serviço, mesmo que não tenha sido influenciador e nem decisor. e) Usuário A pessoa que irá consumir o produto é o usuário. No caso, ele pode não participar de nenhuma etapa anterior, mas irá usá-lo e sua satisfação é muito importante para dar o feedback necessário. Ainda no que se refere á processo de compra, Las Casas (2006), relata que a decisão de compra ela passa por um processo onde muitos fatores influenciam no momento da compra. O processo de compra pode ser ilustrado na figura 2: Necessidade Informações Avaliação Decisão Pós-Compra Figura 2: Processo de compra e principais influências Fonte: Las Casas (2006, p.182)

12 22 A primeira parte em um processo de compra é a identificação da necessidade, pois é através da mesma que vem a intenção de compra. Obter informações necessárias para adquirir um produto o serviço, uma das fontes mais importantes para a informação dos produtos ou serviços existentes no mercado é a propaganda. Os consumidores procuram verificar vários anúncios e comerciais antes de decidirem que produto comprar, ou ainda relatam de lembranças passadas, que ainda estão na memória do consumidor, porém quando a se está comprando pela primeira vez, é necessário recorrer a outras fontes que são as propagandas, folhetos, amigos e conhecidos. Após obter informações dos produtos, como características, preços e condições de pagamento, o consumidor passa por um processo de avaliação pelo qual procura identificar o melhor negócio. Em princípio, todos os consumidores buscam produtos ou serviços para satisfazer a alguma de suas necessidades ou desejos que são satisfeitos através de atributos oferecidos pelos produtos ou serviços existentes no mercado. Todos eles oferecem quantidade e qualidade de atributos diferentes, portanto, há necessidade de fazer uma comparação entre eles. (LAS CASAS, 2006). Após ter passado por processos anteriores, chega a hora da decisão de compra, é onde o comprador passa a ter disposição para a compra da mercadoria ou serviço. Mas, o comprador poderá ainda desistir da idéia, por necessitar de mais informações do produto, ou encontrou oferta com preço menor, é onde os profissionais de marketing devem estar atentos pra saber quais as causas pelas quais os clientes estão postergando suas decisões. (LAS CASAS, 2006) A pós-compra, é essencial em qualquer tipo de instituição, pois com o pósvenda se faz necessário saber se o cliente está feliz com o produto ou serviço, e o cliente se sentirá importante em saber que a empresa se preocupa com ele. Dessa forma podemos dizer que em um processo de compra se faz necessário analisar todos os aspectos envolvidos neste processo, desde os passos para a decisão de compra até a análise de influências internas e externas que interferem no processo decisório.

13 MARKETING DE RELACIONAMENTO Relacionar-se é o ato de convívio, de interagir com o outro que, no caso de uma empresa, é o vendedor, o cliente, o comprador, enfim todas as pessoas que estão envolvidas numa negociação. Marketing é um processo, que procura satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores por meio da produção de produtos e serviços. Tem por tarefa não enganar o cliente, nem falsificar a imagem da empresa, mas sim integrar o cliente a elaboração de um produto que dará total firmeza a relação. Para Las Casas (2006), no marketing de relacionamento, procura-se manter um perfeito casamento entre clientes e fornecedores. Não se trata de relacionamento para apenas uma vez mas para o maior tempo possível. O relacionamento é com o cliente, no qual o marketing de relacionamento é visto como o relacionamento e sua aprimoração com os clientes. Segundo Kotler (1998, p.06) Marketing de Relacionamento é colocar o cliente em primeiro lugar desenvolvendo relacionamentos lucrativos com ele. Deste modo, o marketing de relacionamento pode ser definido como a maneira de uma empresa conhecer os clientes, localizar seus possíveis contatos, e trabalhar para mantê-las ativas no mercado, investindo sempre na satisfação. Para Hooley, Graha J, (2005) o marketing de relacionamento procura converter os clientes em apoiadores da empresa, que tem algum tipo de sentimento para ela, que seja defensor, e assim recomenda para outras pessoas. Nos dias atuais, o cliente é quem estão ditando as regras, e as empresas buscam várias formas de estarem em destaque, uma dessas estratégias é o bom atendimento. Um atendimento de excelência é uma regra que se deve ser seguida para quem quer ter sucesso no mercado de trabalho, conhecer o cliente, seus gostos e prever seus desejos são pontos fundamentais para que na hora da compra e venda o cliente saia satisfeito (GORDON, 2001). O marketing de relacionamento está voltado em servir o cliente, em atender as necessidades por ele enfocado, laçando uma forte parceria entre cliente e fornecedor. Em termos gerais, o marketing de relacionamento enfatiza a importância da retenção dos clientes e a preocupação com a qualidade de todos os departamentos envolvidos. As estratégias de relacionamento ampliam a definição de

14 24 cliente, para todos os públicos (como fornecedores, funcionários, influenciadores) componentes estes que são integrais da oferta dos serviços para o mercado. O empenho em manter relacionamentos com todos esses consumidores e clientes constitui a essência do conceito de marketing de relacionamento. (KOTLER, 2002) Comunicação de Marketing A comunicação é um diálogo, comunicar-se com o cliente compreende tanto ouvir quanto falar. É através da comunicação, diálogo que as relações são construídas e os produtos são concebidos, adaptados e aceitos no mercado. Os relacionamentos são construídos através de interação e descontração entre fornecedor e cliente, além de lidar com reclamação e programas de mensuração de satisfação de clientes, a organização tem oportunidade muito real de contatar seus clientes diariamente. O relacionamento com os clientes é um meio muito eficaz de conservar sua lealdade. Esse é o papel de um programa de comunicação mantido pela empresa. Ferramentas de comunicação de marketing são especialmente importantes em um ambiente de serviços por que ajudam a criar imagens positivas e um sentido de credibilidade, confiança e tranqüilidade. A comunicação é a principal ferramenta para o sucesso da empresa. Sem uma comunicação eficaz, clientes potenciais talvez nem tomem conhecimento da existência de uma empresa de serviços, daquilo que ela tem para lhes oferecer ou de como utilizar seus produtos para obter o melhor proveito. (LOVELOCK, CHRISTOPHER, 2006). De acordo com Lovelock, Christopher (2006 P.104), é por meio da comunicação, que profissionais de marketing informam a clientes ativos ou potenciais as características e os benefícios de serviços, preços e outros custos, os canais pelos quais o serviço é entregue e quando e onde ela está disponível. Programas de comunicação mantém e fortalecem o relacionamento entre a empresa e seus clientes. Comunicação clara, objetiva com os clientes é de extrema importância, para quaisquer finalidades, seja para grandes como em pequenas empresas. Segundo Kotler, Philip (1980, p.380) O marketing exige mais do que desenvolver um bom produto, determinar corretamente seu preço e torná-lo facilmente acessível ao cliente. A

15 25 empresa que quer mais do que apenas vendas, deve desenvolver um programa eficaz de comunicação e promoção, toda empresa é forçada, pela própria natureza dos clientes e da concorrência, a adotar o papel de comunicador. Há formas diretas e indiretas de comunicação, dentre as formas diretas estão o tele-marketing e as vendas diretas. As formas indiretas usam intermediários para transmitir as mensagens. No entanto, Mckenna, (1993, p.121) define comunicação como um diálogo, quando eficaz, as duas partes ganham. Portanto, a comunicação quando bem compreendida entre fornecedor e cliente, ambos obtém sucessos e chegam a um mesmo objetivo Sistema de Informação de Marketing De acordo com Kotler, Philip, (1998, p.111) o mesmo define sistema de informação de marketing como: consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em marketing. Um sistema de marketing contém mais elementos do que simplesmente a organização e seu importante mercado consumidor. Esses elementos adicionais afetam o modo e o sucesso pelo qual a organização serve seus mercados. O sistema de informações mais utilizado e mais básico usado pelos administradores de marketing é o sistema de registros internos. São os relatórios sobre pedidos, vendas, preços, níveis de estoque, contas a receber, contas a pagar e assim por diante. Ao analisar estas informações, os administradores de marketing podem detectar oportunidades e problemas importantes. O grande desenvolvimento de sistemas de informação ligados ao marketing é representado através do sistema de informação do cliente, ou banco de dados de cliente. Muitas organizações de grande porte insistiram em sistemas que lhes permitem ter um acesso rápido a detalhes de cada relacionamento do cliente para com a organização. Stone, Merlin (2002, p. 147), define o sistema de informação como: Num aspecto mais positivo, os sistemas de informação podem dar uma grande contribuição para a clareza e a velocidade com que as medidas de

16 26 desempenho ficam disponíveis. Quanto mais cedo as medidas ficarem disponíveis, e quanto maior a clareza com que são apresentadas, mais rapidamente é possível atitude. Portanto a informação fornecida pelo sistema deve ser bem elaborada e a pessoa que for operar deverá estar muito bem preparada antes de repassar a informação para o cliente, evitando assim que o mesmo se irrite, e pense que a empresa não possui capacidade de operá-lo com eficiência. No entanto, é necessário que a empresa disponha de pessoas capacitadas para administrar o processo de sistema de comunicação, colocando sempre a disposição o rápido atendimento ao cliente, tornando uma integridade, e maior relacionamento com o cliente Composto de Marketing O composto de marketing também chamado de mix de marketing são as ferramentas que as empresas se utilizam para poder definir as estratégias e metas que a empresa irá tomas p ara atingir seu mercado potencial (PEREZ, 2002). Composto de marketing é o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. É definido também, como o grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. O composto de marketing consiste em ações que a empresa pode fazer para derecionar a demanda para seu produto. (KOTLER,1998), De acordo com Kotler (1998 p.29), as diversas possibilidades podem ser reunidas em quatro grupos de variáveis conhecidos e apresentados por 4Ps que são: produto, promoção, preço e praça. Produto: algo que pode ser oferecido a um mercado, para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade. Promoção: promoção de vendas é qualquer atividade que atraia consumidores, resultando em vendas lucrativas, gerando fluxo de clientes e formando boa imagem para a empresa; Preço: que é a soma de dinheiro que os clientes devem pagar para obter o produto; Praça: envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponível para os consumidores-alvos.

17 27 A figura 3 ilustra as atividades específicas do composto de Marketing. COMPOSTO DE MARKETING PRODUTO MERCADO ALVO PRAÇA Variedade de Produtos Canais Qualidade Cobertura Design Variedades Características Localização Nome de marca Estoque Embalagem Transporte Tamanhos PREÇO PROMOÇÃO Serviços Garantias Lista de Preços Promoção de vendas Devoluções Descontos Propaganda Condições Força de vendas Prazo de Pagamento Relações Públicas Condições de Crédito Marketing Direto Figura 3: Os 4Ps do composto de marketing Fonte: Kotler (1998, P.97) Um programa eficiente de marketing combina todos os elementos do composto de marketing em um programa coordenado feito para alcançar os objetivos de marketing da empresa. 2.4 Aplicação do CRM (Customer Relationship Manegement) É fundamental identificar, aprofundar um sistema e conseqüentemente aplica-lo, e para que futuramente este lhes traga bons resultados. A aplicação dar-se-á em todas as organizações interessadas em desenvolver um atendimento diferenciado ao cliente, como forma de obter sucesso nos seus empreendimentos. O CRM é um sistema com tecnologias, suas promessas são absolutamente cativantes, pois é necessário criar um relacionamento intenso, aumentando sua fidelidade e conseqüentemente melhorando os resultados financeiros da organização.

18 28 O CRM pode ser implementado, em várias formas, dentro delas são: a) Aplicação por áreas da organização: pode ser aplicada em qualquer empresa, possibilita a implementação em mais de uma área prioritária, força de vendas e marketing; b) Aplicação de CRM por processos: permite que o principal foco seja dado nas tarefas que mais agregam valor, dependendo em que momento a empresa estiver; c) Aplicação por tipo de indústria que atende: A solução de CRM possibilita a implementação de funcionalidades especializados no tipo de mercado, auxiliando a tomada de decisão com maiores informações e experiências de decisões passadas. As empresas devem passar a se estruturar por cada tipo de cliente. Algumas atitudes tornam-se necessárias como, por exemplo, identificar, atrair e consultar os clientes mais importantes, calcular parâmetros para cada cliente: lucratividade, satisfação, acompanhar a lucratividade dos clientes, realizar atitudes específicas para manter os clientes. Oliveira, Wilson (2000) Os Objetivos do CRM Objetivo é o ato de obter informação precisa, a fim de obter resultados. A análise aprofundada, as características e o comportamento de clientes, é de extrema importância para o fornecedor, manter-se informado, de acordo com Oliveira (2000, p.2), O CRM deve ser visto com um conceito para se obter o melhor relacionamento com os clientes, e não, como um produto ou uma tecnologia. Seu objetivo principal é aumentar o relacionamento, mantendo uma grande interação entre cliente e fornecedor, mostrando para o cliente que os produtos e serviços prestados são favoráveis, ganhando assim a sua confiança. Zenone, Luiz Cláudio, (2003, p.79), afirma que: Implementar CRM significa criar uma atitude voltada ao cliente, em toda a organização significa adotar uma estrutura corporativa e processos de negociações orientados ao cliente, e compreender profundamente quem é o cliente e o que ele deseja. Portanto, é necessário identificar todas as necessidades do cliente para que possa ser desenvolvido um bom trabalho através do CRM.

19 Importância do CRM O chamado CRM, busca uma nova dimensão dos negócios, um conjunto de oportunidades estratégicas, no qual o consumidor torna-se o centro de toda atenção da organização em tempo real. Muitas empresas se preocupam em fazer sua primeira venda a um cliente, mas não se dedicam em mantê-lo, ou seja, preservá-lo. Por isso é necessário seguir algumas etapas e ver realmente se a empresa está apta a desenvolver esse processo de CRM, ou seja: a) A empresa se esforça em apenas manter os clientes com maior valor agregado? b) É avaliado ou medido o custo de aquisição de novos clientes? c) A empresa conhece os padrões de compra dos seus clientes? d) São efetuadas pesquisas de satisfação de cliente? e) Todos os canais de contato com os clientes estão adequadamente integrados? Segundo Madruga, Roberto (2006, p.105): CRM é a integração de tecnologia e processos de negócios, usada para satisfazer as necessidades dos clientes durante qualquer interação. Especificamente, CRM envolve aquisição, análise e uso de conhecimento de clientes para venda mais eficiente de produtos e serviços. Pode-se ter uma idéia de como é o processo, e quanto tempo e esforço é necessário para que a iniciativa CRM, não se perca, a mesma não é uma tarefa simples, exige muita dedicação, esforço e investimento de uma organização Etapas do Processo de CRM A proposta do CRM é desenvolver um processo conteúdo e evolutivo de conhecimento e comunicação interativa com os clientes. O CRM é um ciclo, onde três etapas básicas são continuamente atacadas. Primeiramente é necessário ter o conhecimento do cliente quem ele é, o que quer, o que compra? Segundo, é preciso planejar campanhas de marketing e interação com o cliente, e finalmente é onde são efetuadas as ações de marketing e venda, e o ciclo

20 30 se repete continuamente, buscando sempre o aperfeiçoamento do processo. Assim Oliveira (2000, p.27), diz que nenhuma empresa consegue sobreviver em um cenário de alta concorrência sem um coerente processo de comunicação entre clientes. Portanto é necessário, que a empresa esteja sempre apta a desenvolver os processos necessários para uma boa comunicação em marketing, envolvendo os parâmetros do CRM. A implantação séria do CRM deixa de ser utopia e passa a ser um grande desafio das organizações. Conforme, Madruga (2004, p.117), mostra como implementa-lo com segurança e resultados. O processo para a implantação de sucesso do CRM é: 1. Planejamento para implantação; 2. Treinamentos de recursos internos; 3. Design e análise da solução; 4. Construção e solução; 5. Treinamento do usuário; 6. Teste e homologação; 7. Produção; 8. Acompanhamento e relatório Aplicação do CRM por Finalidade Existe uma série de ações que, ao serem tomadas, fazem com que qualquer um ganhe a preferência do consumidor. De acordo com Madruga, Roberto, (2006, p.121), a aplicação por finalidade dar-se em três momentos: a) O CRM operacional, dar-se-á o funcionamento, acesso a qualquer hora e de qualquer lugar, acompanhamento de serviços, suporte a canais de relacionamentos, busca avançada, agendamento. b) O CRM analítico estuda o comportamento do consumidor e predições sobre futuras compras, administrar campanha de marketing de vendas. As suas principais funções são: analisar a venda, análise dos serviços prestados, configuração de produto, campanha para vendas, qualidade de dados, qualidade do serviço entre outros. c) O CRM colaborativo: nesta aplicação, todas as funções estão citadas ao relacionamento, o fornecedor pode ter acesso a base de dados do

21 31 cliente, visualizando todas as atividades atribuídas. Verifica-se que deve existir uma grande parceria entre cliente e fornecedor, é preciso manter esses canais de relacionamento para uma excelente negociação A Customização em Massa e o CRM Customização é o oferecimento de produtos e serviços ainda mais amigável com os clientes, oferecendo assim chances de escolhas, é possível que os consumidores se sintam participativos no processo da venda. Madruga Roberto, (2006). O CRM viabiliza a customização em massa, já que o mesmo possui uma inteligente ligação com o usuário através da web, e é capaz de capturar as preferências e sincroniza-los no processo produtivo, fazer acontecer da maneira que o cliente preferir. A customização proporciona ao marketing de relacionamento a possibilidade de ampliar as escolhas dos clientes e sua participação no processo de elaboração de produtos e serviços. Madruga, Roberto (2006, p.139) diz que: A customização deve ser apenas uma entre várias opções de entrega de valores pelo marketing de relacionamento, uma vez que sua tecnologia e seu processo de fabricação, por mais que gerem opções de produtos aliados, ainda limitam as escolhas do consumidor. No entanto, nem todos os produtos são adaptáveis ao processo de customização, existe um padrão no qual o consumidor precisa fazer a sua escolha. 2.5 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO No atual mercado globalizado, é notável que as pessoas se diferenciem entre si, no modo de pensar, agir e interagir com as pessoas, quando as mesmas passam a negociar, ou seja, comprar produtos ou serviços, tornando-se ainda mais exigentes, levando em consideração todas as características do produto, e aspectos em geral tornando-o mais atrativo no mercado. Segundo Hooley, Graham j, (2005, p.5) afirma que:

22 32 [...] as empresas e as organizações com maior probabilidade de sucesso são aquelas que percebem as expectativas, desejos e necessidades dos clientes e se preparam para satisfazê-los melhor que seus concorrentes. Cada cliente existe um produto ou serviço que se identifica com as suas necessidades. As empresas precisam definir um segmento de mercado, definindo o perfil do cliente, e de como ele vai conseguir ganhar a atenção e confiança dele, para que isso aconteça, é desenvolvida uma pesquisa de mercado, verificando onde se pretende negociar e posteriormente é desenvolvido o processo de negociação para a venda do produto. Hooley, Graham J. (2005, p. 220) afirma que a segmentação de mercado permite ao profissional de marketing adequar o produto ou serviço para atender mais de perto ás necessidades do mercado-alvo, dessa forma, pode ser construída uma posição competitiva mais forte. Para Kotler, Philip (1993, p.320) segmentação de mercado é: Identificar as variáveis de segmentação e segmentar o mercado. Desenvolver os perfis dos segmentos resultantes. Avaliar a atratividade de cada segmento. Selecionar os segmentos alvo. Identificar os possíveis conceitos de posicionamento para cada segmento-alvo. Selecionar, desenvolver e associar o conceito de posicionamento escolhido. Devido ao fato de os compradores terem necessidades e desejos próprios, cada um se constitui em um mercado separado em potencial, portanto, de maneira ideal, um vendedor poderia projetar um programa de marketing distinto para cada comprador. Las Casas (2006, p.249), ainda define segmentação como: Processo de divisão de um mercado em subconjuntos distintos de consumidores, com necessidades ou características comuns e de seleção de um ou mais segmentos aos quais se pode dirigir com um mix ou composto de marketing distinto. As empresas precisam ter um embasamento de seus clientes, para que possam tomar iniciativas no momento em que for desenvolver um produto para ele, é necessário considerar todos os hábitos e gostos, desenvolvendo assim produtos que possam suprir as suas necessidades e conseqüentemente laçar uma grande parceria entre fornecedor e cliente.

23 EXPECTATIVAS De acordo com Las Casas, Alexandre Luzzi (2007), para gerar total satisfação e tornar uma prestação de serviços de qualidade, se faz necessário o administrador tomar algumas providências, onde a primeira será administrar as expectativas. Um cliente cria expectativas conforme as palavras de confiança ditas pelos vendedores de serviços, pelas experiências passadas com a empresa ou concorrentes ou até mesmo com o comentário de outras pessoas. A satisfação é função do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho ficar longe das expectativas, o consumidor estará insatisfeito. Se o desempenho atender ás expectativas, o consumidor estará satisfeito e se excedê-las estará altamente satisfeito e encantado. (KOTLHER,PHILIP,1998). No momento em que o um funcionário da empresa prestadora de serviços estiver frente a frente com o consumidor é o que ocorre a ação. O profissional da empresa prestadora de serviços é o objeto de comercialização, quanto melhor for o desempenho do profissional, melhor será o nível da prestação e conseqüentemente a imagem da empresa será altamente reconhecida. Por isso, o mais indicado é que seja mantido e treinado um pessoal para que a empresa possa ter sobrevivência própria, pois ao desenvolver os serviços, deve-se pensar não somente naquilo que o cliente quer, mas naquilo que ele espera. As expectativas são de fundamental importância, e muitos grupos de consumidores têm expectativas diferentes das que o prestador de serviços suponha que tenha.(las CASAS, ALEXANDRE LUZZI 1991). De acordo com Gianesi, Irineu G.N, (1996, P.82), existem quatro fatores que podem influenciar as expectativas do cliente: comunicação boca a boca, necessidades pessoais, experiência anterior e comunicação externa.

24 34 A figura 4 indica os fatores que influenciam a formação das expectativas do cliente em relação ao serviço a ser prestado. Comunicação Boca a boca Experiência anterior Comunicação externas Necessidade pessoal Expectativas do cliente Figura 4: Fatores que influenciam a formação das expectativas do cliente em relação ao serviço a ser prestado. Fonte: Irineu G.N Gianesi, (1996, p.82). A comunicação boca a boca, quer dizer recomendações que os clientes recebem de terceiros. Às vezes pela impossibilidade de avaliar o serviço antes da compra, clientes baseiam-se em recomendações de terceiros para buscar pistas de qualidade do serviço que pretendem possuir, conseqüentemente, este é um fator muito importante na formação de expectativas. (IRINEU G.N GIANESI, 1996). O conhecimento prévio do serviço, através de experiência anterior, pode influenciar as expectativas que o cliente tem a respeito deste serviço. As necessidades pessoais dos clientes, portanto, é que são os principais fatores formadores de suas expectativas, já que é visando atender a estas necessidades que os clientes procuram um serviço. No momento da avaliar o serviço, durante ou após o processo de fornecimento, o cliente levará em conta sua expectativas, as quais podem ser diferentes de suas necessidades, é interessante lembrar que as expectativas dos clientes podem ser mais ou menos exigentes que suas reais necessidades, neste caso, a expectativa está sendo influenciada pela comunicação externa, proveniente do próprio distribuidor de serviço. (IRINEU G.N GIANESI, 1996). Se a avaliação do cliente é função de suas expectativas e de sua percepção do serviço prestado, torna-se importante para o fornecedor do serviço atuar não só na percepção do serviço prestado, mas também na formação das expectativas do cliente. O fornecedor de serviço pode influenciar as expectativas dos

25 35 clientes diretamente, influenciando a experiência do cliente e a comunicação boca a boca entre clientes. No entanto, o grande desempenho que uma empresa deve obter é a satisfação dos clientes, e deste modo, posteriormente obter lucros mais altos contribuindo assim para o crescimento da sociedade. 2.7 SATISFAÇÃO Considerando que a satisfação é um estado emocional, sendo que suas reações pós-compra podem envolver raiva, insatisfação, irritação, indiferença ou alegria. (CHRISTOPHER, LOVELOCK, 2002). Os clientes experimentam vários níveis de satisfação ou de insatisfação após cada experiência de serviço de acordo com a medida na qual suas expectativas foram atendidas ou ultrapassadas. Kotler,Philip, (1998, P.53,) define a satisfação como: satisfação é sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação ás expectativas da pessoa. Clientes apenas satisfeitos ou indiferentes podem ser meramente atraídos pelos concorrentes. Um cliente encantado, conseqüentemente é mais fácil a permanecer fiel á empresa que já está negociando. A satisfação do cliente desempenha um papel particularmente crítico em ramos altamente competitivos, onde há uma enorme diferença entre fidelidade de clientes meramente satisfeitos e a de clientes completamente satisfeitos, ou encantados. (CHRISTOPHER, LOVELOCK, 2002). Conforme Christopher, Lovelock (2002), para se obter uma melhorar satisfação do cliente, uma empresa deve por início descobrir o quanto seus clientes ativos estão realmente satisfeitos ou insatisfeitos. Existe uma maneira prática de medir a satisfação é pedir aos clientes que, primeiro, mencionem quais os fatores são mais relevantes em sua satisfação, e depois, avaliem o desempenho de um fornecedor de serviço e seus concorrentes nesses fatores.lovelock (2002,p.50) elucida que, muitas empresas utilizam uma escala de cinco pontos para medir a satisfação do cliente, que pode ser: muito insatisfeito, relativamente insatisfeito, indiferente, relativamente satisfeito, muito satisfeito.

26 36 Os resultados dessas pesquisas de satisfação visa estimar o número de clientes que estão satisfeitos com os serviços prestados por uma empresa, bem como quantos estão insatisfeitos. Por isso é sempre importante medir os níveis de satisfação de cada cliente, para que possamos descobrir onde estão os erros ou falhas omitidas pela empresa Satisfação Versus Lealdade Muitas empresas visam á alta satisfação porque os consumidores que estiverem apenas satisfeitos estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta. Os plenamente satisfeitos estão menos dispostos a mudar. A alta satisfação ou encanto cria afinidade emocional, e o resultado é a alta lealdade entre comprador e vendedor. O relacionamento entre vendedor e comprador raramente termina quando uma venda é realizada. Esse relacionamento vai sendo intensificado cada vez mais após a venda ter sido efetuada e auxilia na decisão de escolha do comprador por ocasião sua próxima aquisição de novos produtos ou serviços. (SHAPIRO, BENSON P, 1994). Reichheld, Frederick (1996, P.2) afirma que um relacionamento forte com o cliente é essencial para o sucesso do negócio e que fazer negócios com pessoas nas quais confiamos e que conhecemos é mais previsível e eficiente e, portanto, mais rentável, do que fazer negócios com estranhos. Dessa forma podemos compreender que é de fundamental importância termos uma aproximação clara e objetiva com o cliente, agregando-lhes valores, onde esses valores geram a lealdade e essa, por sua vez, gera crescimento e lucros, com estes componentes pode-se obter uma verdadeira essência de qualquer instituição comercial onde se firma uma grande amizade duradoura e bem-sucedida. O valor do tempo de vida dos clientes é essencial para uma melhor compreensão da lealdade. A lealdade do cliente não é simplesmente criada por meio de estratégias de vendas, mas é necessário ter um conhecimento completo dos comportamentos e necessidades do cliente. Stone (2002, p.94) define lealdade como compromisso físico e emocional assumido por um cliente em troca de suas necessidades a serem atendidas.

27 37 No entanto no que se refere á lealdade, pode se dizer que é como um conjunto de atitudes, crenças e desejos, onde a empresa se beneficia do comportamento dos clientes fiéis, tornando-os grandes companheiros de trabalho A Administração da Lealdade Para negociar com o cliente durante um período de grande duração, não é simplesmente dizer até a próxima visita ou até uma próxima compra, é necessário fazer levar o cliente querer fazer mais negócio com o fornecedor, e manter uma forte aliança de parceria de ambos. Stone, Merlin (2002, p.98), afirma que a administração de lealdade significa não apenas administrar o comportamento, mas também administrar um estado mental, significa afetar a atitude do cliente. A lealdade representa a decisão voluntária de um cliente de continuar prestigiando uma empresa específica durante um período prolongado. No entanto, administrar a lealdade dos clientes é sempre necessário mostrar o melhor de si, mostrar capacidade, ter interesse no momento da venda, mostras para o cliente que ele é quem faz a diferença para a empresa, tendo ele como um vilão da história Satisfação Versus Valor O conceito de valor é muito importante, pois ajuda a fragmentar mais ainda os mercados, fazendo com que as empresas ofereçam produtos muito mais dirigidos aos desejos e ás necessidades de consumidores muito específicos. Com este procedimento alcançam mais satisfação dos clientes e, conseqüentemente, aumentam a chance de fidelização. O consumidor tem a sua disposição um mix muito grande de produtos que podem satisfazer suas necessidades. Portanto o indivíduo atribui um valor para cada produto ou serviço oferecidos. Para definição de um preço não é levado em consideração o mais caro ou o mais barato, também é definido pelo valor que o consumidor atribui a determinado produto ou serviço e o interesse que tem em cada ocasião. Kotler e Armstrong (1998).

28 38 Para Kotler e Armstrong (1998, p.06), O valor para o cliente é a diferença que ele ganha comprando e usando um produto e os custos para obter esse produto. Segundo Kotler (1998, p.06), A satisfação depende do desempenho do produto percebido com relação ao valor relativo ás expectativas do comprador. A figura abaixo mostra as principais etapas no processo de Satisfação x Valor. Figura 5: Processo de Satisfação x Valor Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p.06). Necessidade Desempenho do Produto Satisfação do Cliente Valor O consumidor, já tomado de sua decisão pelo produto, ele verifica o desempenho do produto, que por sua vez ele analisa a capacidade de satisfação em que o produto poderá fornecê-lo, quanto maior a capacidade de satisfação do produto mais justo será o preço que terá que pagar para obtê-lo. Portanto o preço varia conforme a necessidade e satisfação em que o produto proporciona para cada indivíduo (KOTLER e ARMSTRONG, 1998). O que importa para uma empresa é a relação custo-benefício, o custo da criação de valor e o que a empresa ganha com isso, sendo, portanto, uma análise semelhante á que os clientes fazem para se relacionar e permanecer negociando com a mesma empresa Satisfação Versus Qualidade A satisfação está diretamente ligada a qualidade dos serviços oferecidos por uma empresa. O cliente é o principal instrumento no processo organizacional, pois é através do mesmo que a empresa fica sabendo se está oferecendo serviços com qualidade ou não.

29 39 Las Casas, Alexandre Luzzi (2007, p.89) afirma que: Os serviços oferecidos por uma empresa devem ser cuidadosamente planejados e, acima de tudo oferecidos com qualidade. Um serviço bem feito gera satisfação aos clientes atendidos, que voltam a comprar ou indicam outros de seu relacionamento. Com isso, aumenta a demanda e os lucros aumentam. Prestar serviço ao cliente com alta qualidade significa lucros, pois a tomada de decisão do cliente vai depender do atendimento dado anteriormente, se as expectativas forem superadas, certamente a compra será diária, e aparecerão cada vez mais itens a serem negociados. A qualidade é totalmente ligada a satisfação dos clientes, os produtos devem oferecer garantias e bom desempenho para que os clientes saiam realmente satisfeito, qualquer defeito de fabricação, já alteram o seu funcionamento e não atendem mais aos atributos qualidade. Kotler (2002, p.41), elucida que a qualidade é lembrada muito depois que o preço foi esquecido. Ainda para Kotler e Armostrong (2000 p.5): Qualidade tem um impacto direto no desempenho do produto ou serviço. Portanto, este conceito está intimamente ligado a valor e satisfação para o cliente. No sentido mais restrito, qualidade pode ser definida como ausência de defeitos. No entanto, a maioria das empresas centradas no cliente ultrapassa essa definição restrita, definindo qualidade em termos de satisfação do cliente. Assim, para desenvolver serviços com qualidade se faz necessário adequar-se às tendências da tecnologia, atendendo as exigências do mercado fazendo assim com que o cliente volte quantas vezes necessário. Ainda para se desenvolver serviços com qualidade, é necessário que os administradores tenham uma seqüência de procedimentos como pesquisar e estabelecer uma cultura, desenvolver treinamento, criar um clima organizacional, entre outros. Ao consumidor não é suficiente prestar bons serviços, ele deve perceber o fato. Ao prometer qualidade de desempenho, o cliente deve percebê-lo na sua execução e o prestador de serviços sempre se certificar de que seu cliente está ciente do nível de atendimento recebido. (LAS CASAS, ALEXANDRE 1991).

30 40 Las Casas, Alexandre (1991), ainda relata que, são grandes as expectativas dos consumidores, e se não bem atendidas, podem causar um futuro fracasso do empreendimento, a lealdade que foi adquirida ao longo das negociações anteriores começam a desaparecer, para o consumidor, o que lhe mais importa é a solução dos seus problemas com o máximo empenho e dedicação, e em curto prazo de preferência. 2.8 MODELO KANO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE Há muitos métodos utilizados para rastrear as exigências desenvolvidas pelos clientes. O professor Noriaki Kano da Universidade de Tokyo, desenvolveu um método para verificar as exigências do cliente. Na maioria das vezes as exigências dos clientes sobre a qualidade dos produtos ou serviços são confusas e difíceis de perceber, mas estas idéias podem se tornar claras e objetivas a partir da aplicação do modelo Kano. (SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997). De acordo com SHIBA, GRAHAM, WALDEN, (1997), o mesmo afirma que o diagrama de Kano derivou-se da tabulação das respostas do cliente ao monitoramento relativo. Existe alguns métodos utilizado no modelo Kano, mas o de maior relevância é pedir aos clientes que classifiquem suas exigências que pode ser representadas na figura abaixo.

31 41 Figura 6: Identificando ECs Unidimensionais, Atrativos e Obrigatórias Fonte: Shiba, Graham, Walden (1997, p.163). Descreve-se nas idéias desenvolvidas por Kano, representadas acima na figura 6, a variação do grau de satisfação, conforme a presença ou ausência de funcionalidade, segundo os atributos descritos a seguir por (Tontini, 2003 p.48): a) Atributos obrigatórios: Também chamados de atributos básicos, preenchem as funções básicas de um produto. Se eles não estiverem presentes ou se o desempenho for insuficiente, os clientes ficarão extremamente insatisfeitos. Por outro lado, se estiverem presentes ou tiverem desempenho suficiente, eles não trazem satisfação. Os clientes vêem esses atributos como pré-requisitos. Por exemplo, a limpeza é considerada um item obrigatório ou básico em restaurantes. Um cliente não se sentirá satisfeito se o restaurante estiver limpo, porém deixará de freqüenta-lo se a limpeza for abaixo de um determinado nível; b) Atributos unidimensionais: Também chamados de atributos de desempenho. Quanto e estes atributos, a satisfação é proporcional ao nível de desempenho quanto maior o nível de desempenho, maior será a satisfação do cliente e vice-versa. O consumo de combustível dos

32 42 automóveis é um exemplo de atributo nesta categoria. Usualmente os consumidores demandam esses atributos explicitamente; c) Atributos atrativos: Também chamados de excitantes, estes atributos são ponto-chave para a satisfação do cliente. Se tiverem alto desempenho trarão satisfação superior. Porém, eles não trazem insatisfação se não forem atendidos. Por exemplo, se ao final de um jantar um restaurante oferece uma lembrança adicional aos seus clientes, isto certamente trará satisfação. Se o presente não for oferecido, não trará insatisfação. Atributos atrativos não são nem expressos explicitamente e nem esperados pelo cliente. Segundo Shiba, Graham e Walden (1997), Kano colocava que as exigências Unidimensionais, atrativas e obrigatórias dos consumidores poderiam ser identificadas e classificadas como tais por meio de um questionário, com perguntas que podem ser mais bem visualizadas e entendidas na figura 7, a seguir: Como se sente se a água é drenada rapidamente da cesta? Como se sente se a água é drenada vagarosamente da cesta? 1. Gosto assim. 2. Deve ser assim 3. Sou neutro. 4. Posso Suportar. 5. Não gosto assim. 1. Gosto assim. 2. Deve ser assim 3. Sou neutro. Figura 7: Tabela de classificação das exigências do cliente. Fonte: Shiba, Graham, Walden (1997, p.164). 4. Posso Suportar. 5. Não gosto assim De acordo com a figura 7 para cada atributo que a empresa deseja proporcionar ao cliente é apresentado duas questões onde o cliente tem cinco alternativas para resposta, sendo a primeira questão de forma funcional que avalia a reação do cliente quando o atributo se faz presente e a segunda pergunta na forma disfuncional que avalia a reação do cliente quando se faz ausente o atributo. (TONTINI, 2003).

33 43 As classificações devem ser feitas, considerando os resultados de cada atributo sendo definido assim por categorias, colocando a exigência do cliente como Obrigatório, Atrativo, Reverso, Unidimensional, Questionável e Neutro. No Modelo Kano esses atributos estudados, são avaliados quanto a duas questões uma quanto a sua existência e outra quanto a sua inexistência. O cliente indica o que sente através das cinco opções de classificação da figura 8. Apresentamos a seguir ás categorias segundo modelo Kano, conforme figura 9 que segue: Resposta do consumidor 1. satisfeito 2. Deve ser assim Disfuncional 3. Indiferente 4. Posso conviver 5. Insatisfeito 1. satisfeito? A A A U 2. Deve ser assim R N N N O Funcional 3. Indiferente R N N N O 4. Posso conviver R N N N O 5. Insatisfeito R R R R? Atributo é considerado... A: Atrativo U: Unidimensional O: Obrigatório? : Questionável R: Reverso N: Neutro Figura 8: Gabarito para extração da classificação dos atributos modelo kano Fonte: Tontini (2003 p.5) Conforme Shiba, Graham, Walden (1997) a idéia dominante de cada exigência do cliente é determinada pela pontuação mais alta, se caso obtiver o mesmo resultado poderá estar trabalhando com dois segmentos de mercado ou será necessário explicar com maiores detalhes as questões referentes ás exigências. Para Tontini (2003) a decisão de cada cliente deve ser extraída e tabulada para se obter a classificação dos atributos em suas categorias. A figura a seguir mostra que o atributo limpeza é considerado obrigatório.

34 44 Respondentes... Limpeza Simpatia Musica ao vivo 1 O U A 2 O U A 3 U A U... Atributos N* U O A * O nde N é o num ero de entrevistados A U O N R? Limpeza S im patia Musica ao vivo 2% 20% 75% 0% 0% 3% 35% 42% 20% 3% 0% 0% 45% 40% 10% 3% 2% 0% Figura 9: Extração da classificação dos atributos modelo kano Fonte: Tontini (2003) Diante da analise das respostas obtidas na ( Fig.09) o atributo limpeza percebe-se que foi obrigatório para a maioria dos clientes, muitas vezes existe uma dispersão de respostas e não fica tão fácil obter a categoria do atributo. O atributo seguinte que é musica ao vivo percebe-se que ocorreu uma dispersão, onde 45% consideram atrativo e 40% consideram unidimensional, assim apresentando uma visão segmentada do cliente, ficando dificultoso classificar o atributo como atrativo ou dimensional (TONTINI,2003). De acordo com Berger (1993), (TONTINI,2003), existe uma outra maneira de classificar os atributos com os coeficientes de satisfação e insatisfação, onde indicam o percentual de clientes que ficam insatisfeitos com a ausência do atributo ou satisfeitos com a presença de certo atributo. Assim estes indicadores são calculados do seguinte modo:

35 45 CS = %A + %U %A + %U +% O + % N CI = ( %U + %O ) X -1 %A + %U +% O + % N Conforme as duas formulas acima são calculadas o coeficiente de satisfação e o coeficiente de insatisfação, sendo que o 1 da formula de insatisfação reforça o aspecto negativo que esta se medindo. Calculando os atributos limpeza, simpatia e musica ao vivo obtêm o resultado a seguir. Tabela 1: Coeficiente de Satisfação do Cliente para Atributos de um Restaurante Limpeza Simpatia Musica ao vivo % Cs (Coeficiente de satisfação) 0,23 0,77 0,89 % Cs (Coeficiente de insatisfação) -0,98-0,62-0,51 Fonte: Tontini (2003) Pode-se dizer que através da aplicação do modelo Kano de satisfação do cliente, será possível conhecer melhor os principais departamentos de uma empresa, o que facilita uma visão ampla. O modelo Kano visa testar as idéias inovadoras, e ao mesmo tempo se agrega valores. O mesmo procura medir o grau de satisfação que um atributo pode trazer a um produto ou serviço, e não o grau de satisfação atual dos clientes com aquele atributo.

36 46 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Neste capítulo de metodologia de pesquisa, serão abordados conceitos, técnicas de pesquisa, abordagens e meios de explanar determinados itens propostos nos objetivos do trabalho. Oliveira (1999, p.47), define metodologia como: [...] estudo, com critérios metodológicos, das relações existentes entre causa e efeitos de um fenômeno qualquer, no qual o estudioso se propõe a demonstrar a verdade dos fatos e suas aplicações práticas. Então, com a metodologia da pesquisa, será possível identificar no geral o que acontece na constituição de alguns processos da organização em estudo. 3.1 TIPOS DE PESQUISA Inicialmente serão desenvolvidos estudos para a realização da pesquisa que, conforme Oliveira (1999), tem finalidade de criar vários entendimentos para se revelar respostas às investigações e questionamentos existentes em toda forma de conhecimento humano. A pesquisa envolve a sociedade num todo. A pesquisa, em primeiro momento, será realizada com uso de uma abordagem bibliográfica, que, segundo Richardson (1999), explica o problema a partir de referências teóricas que se encontram publicadas em livros, artigos e outros documentos. Desde modo, esta abordagem consiste, no levantamento e na análise do que já foi produzido sobre o tema em estudo, o que posteriormente facilitará a utilização de uma pesquisa de campo com abordagem qualitativa. Quanto à pesquisa de campo, Oliveira (1999), define como sendo a observação dos fatos como são ocorridos, gerando assim uma coleta de dados acerca destes que irão passar por uma análise mais detalhada. qualitativa: Oliveira (1999, p.117), refere-se ainda, quanto à utilização da abordagem [...] Possuem a facilidade de poder descrever a complexidades de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo

37 47 de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo [...]. Observando os conceitos citados anteriormente, pode-se escolher para o levantamento dos dados, uma pesquisa de campo com abordagem qualitativa, por possuírem procedimentos mais próximos aos objetivos a serem atingidos, sendo que, a aplicação dos métodos qualitativos se torna aceitável, como uma forma indicativa da relação causa e efeito do que se está pesquisando, pois será necessário correlacionar os dados coletados como acontecem na prática com a teoria, para se concluir os objetivos finais do estudo. Logo se utilizou de métodos de pesquisa quantitativa com modelos estatísticos, analisando o evento com a versatilidade numérica e suas operações. (BAUER e GASKELL, 2006) Segundo Roesch (1999), a pesquisa quantitativa, ajuda a buscar tendências como alterações de comportamento e expectativas, falando na sua abrangência dentro das grandes organizações, busca identificar o interesse no caso de se ter intenções de mudanças em sistemas ou programas. A pesquisa com abordagem quantitativa [...] significa quantificar opiniões, dados nas formas de coleta de informações, assim como também com emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as mais simples como percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até as de uso mais complexo, como coeficiente de correlação, análise de regressão, normalmente utilizando em defesas e teses. OLIVEIRA (1999 P.115). Para Marconi e Lakatos (2006) a pesquisa coloca o pesquisador em contato direto com o material referenciado, dito ou filmado sobre o estudo. 3.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa atua no mercado desde 1971, iniciou suas atividades na cidade de Tubarão, Santa Catarina, e que a princípio seria apenas uma empresa distribuidora de lubrificantes e equipamentos para postos de combustível. Em 1979 a empresa decidiu inserir em sua linha de produtos a venda de ferramentas e consumíveis industriais, a proposta da empresa foi bem aceita no mercado, e a empresa decidiu apostar no seguimento comercial metal mecânico e de ferramentaria, assumindo esse perfil até os dias atuais.

38 48 Em 1991, a empresa abriu uma filial em Criciúma, sul do estado de Santa Catarina, com o intuito de melhor atender sua clientela. Em 1996, a empresa sofreu uma cisão entre a Matriz em tubarão e sua Filial de Criciúma, os sócios remanescentes da antiga filial de Criciúma decidiram investir em qualidade de atendimento e diversificação de produtos, que hoje formam uma linha com mais de 27 mil itens diferentes, a organização conta atualmente com 120 colaboradores diretos e participa de outras empresas, no ramo de assistência técnica, implementos para indústria moveleira e hotelaria. Missão da Delupo Ser uma empresa que transmita a seus clientes, fornecedores e colaboradores total confiança. Através desta conduta ocupar seu espaço no mercado nacional como o maior e melhor fornecedor de soluções industriais. 3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA A população pode ser caracterizada conforme Oliveira (1999), como um conjunto de unidades individuais com características comuns, compostos por pessoas ou resultados de experimentos. Portanto a amostra, também de acordo com o autor citado, é um subconjunto selecionado desta população. Assim, observando estes conceitos, a pesquisa aplicada com os principais clientes ativos da Delupo Ferragens, mostra uma abordagem de como os clientes classificam os serviços prestados pela empresa Delupo. Porém, segundo Barros e Lehfeld (2000), é preciso ter uma amostra representativa para sancionar as conjeturas e resguardar a cientificidade do estudo. De conformidade com a afirmação anterior, a pesquisa executada foi avaliada por meio de amostragem, através de questionários, sendo que todas as empresas possuem características comuns. O número de clientes nos municípios de maior fluxo de vendas é de 755 clientes e foram entrevistados 122 clientes da empresa em estudo.

39 PLANO AMOSTRAL População População Ativa Amostra Criciúma Içara Urussanga Morro da Fumaça Araranguá Forquilhinha Total de Entrevistas QUADRO 1: Plano Amostral O número de clientes ativos nos municípios de maior fluxo de vendas é de 755 clientes, e foram entrevistados 122 clientes. Segundo Barbetta (2003,p.06), com um erro amostral de 8,28%. Todos os dados foram coletados por telefone no período de 20/04/2010 á 30/04/ INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A coleta de dados é definida por Barros e Lehfeld (2000, p.89), como [...] a fase da pesquisa em que se indaga e se obtêm dados da realidade da pela aplicação de técnicas. O questionário foi elaborado com base em uma pesquisa qualitativa onde foram entrevistados 10 clientes e destes atributos foi selecionado pela gerencia da empresa 14 atributos para confecção do questionário final (anexo B) para a realização da pesquisa quantitativa.

40 50 4 EXPERIÊNCIA DA PESQUISA Neste capítulo será apresentado o resultado obtido através da pesquisa realizada, seguida da tabulação das respostas, apresentando as situações que necessitam de melhorias para a qualidade dos serviços prestados pela Delupo Ferragens. 4.1 Apresentação e Análise dos Dados Na tabela 2 estão descritas as cidades onde foram aplicadas as pesquisas, sendo todas em clientes ativos, totalizando um número de 122 questionários. TABELA: 2 Cidades dos clientes pesquisados Alternativa f % Criciúma 56 45,90 Içara 16 13,11 Urussanga 13 10,66 Forquilhinha 11 9,02 Araranguá 14 11,48 Morro da Fumaça 12 9,84 Total ,00 Fonte: Dados da pesquisa Criciúma Içara Urussanga F orquilhinha Araranguá Morro da Fumaça % 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 FIGURA 10: Cidades dos clientes entrevistados A empresa em estudo possui uma clientela diversificada em cidades do estado de SC, mas as cidades onde há maior fluxo de venda é nas cidades citadas no gráfico acima. A maioria dos clientes entrevistados pertencem a cidade de

41 51 Criciúma com (45,90%), até por que a empresa em estudo é localizada na mesma cidade, assim em seguida aparecem as cidades vizinhas, onde também há grande comercialização,içara apresenta (13,11%), Urussanga (10,66%), Forquilinha (9,02%), Araranguá (11,48%) e Morro da Fumaça (9,84%). Em seguida foi verificado o volume médio mensal de compra dos clientes ativos onde assim obtemos o seguinte resultado. TABELA 3: Volume de compras mensal. Alternativa f % Até R$ 5.000, ,75 R$ 5.000,00 á , ,05 R$ ,00 á ,00 9 7,38 R$ ,00 á ,00 0 0,00 Acima de R$ ,00 1 0,82 Total Fonte: Dados da pesquisa 70,00 Volume de Compras 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Até R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 á ,00 R$ ,00 á ,00 R$ ,00 á ,00 Acima de R$ ,00 FIGURA 11: Volume de compras O volume de compras apresentado indica que 64,75% dos clientes entrevistados efetuam compras que atingem o valor de até R$:5.000,00, considerando que foram entrevistas muitas microempresas. Em seguida temos 27,05% com o volume de compras de R$:5.000,00 á R$:10.000,00, com o percentual de 7,38% obteve-se clientes com volume de compra mensal de R$:10.000,00 á R$:20.000,00, não obteve-se clientes com para o volume de compras de R$:20.000,00 á R$:50.000,00 e ainda 0,82% com volume mensal acima de R$:50.000,00

42 52 você mais compra? Foi perguntado, qual loja de ferragens, ferramentas e equipamentos que TABELA 4: Loja de ferragens Alternativa f % Delupo 79 64,75 Minasdrill 18 14,75 Osten 8 6,56 F.G ,66 Rocril 4 3,28 Total ,00 70,00 Loja de Ferragens 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Delupo Minas drill Os ten F.G. R oc ril FIGURA 12: Loja de ferragens A loja de ferramentas e ferragens mais procurada na região foi a Delupo Ferragens com 64,75%, sendo que a menos procurada obteve um resultado de 3,28%. Este número da empresa em estudo pode ser melhorado, uma vez que foram pesquisados 122 clientes da Delupo e que 35,25% (somatória dos percentuais dos concorrentes) citaram que não compram da Delupo Ferragens. Foi mensurado o grau de satisfação dos clientes em relação a quatorze atributos da Delupo Ferragens e avaliado também o grau de satisfação em relação ao seu desempenho geral. O desempenho geral foi mensurado utilizando-se de uma escala de Likert que varia de Insatisfeito, Neutro, Parcialmente satisfeito e Muito satisfeito.

43 53 TABELA:5 Atributos pesquisados Cód Atributos AT01 Credibilidade dos profissionais da Delupo transmitem credibilidade. AT02 O vendedor da Delupo apresenta-se adequadamente. AT03 Para você a Delupo é sinônimo de qualidade. AT04 A simpatia do atendimento do vendedor Delupo AT05 A Delupo cumpre com o prometido. AT06 Facilidade em fazer contato com vendedor Delupo. AT07 O atendimento e/ou soluções de sua consulta com o vendedor da Delupo AT08 O vendedor demonstra conhecimento dos produtos. AT09 A freqüência de visita do vendedor AT10 Freqüência de visitas do gerente comercial da Delupo. AT11 A qualidade dos produtos da Delupo. AT12 Diversidade (Mix) de produtos. AT13 O prazo de entrega dos produtos. AT14 Política de preços (mudança de preço, diferenciação, prazo de pagamento) GER Desempenho geral da Delupo Ferragens Os atributos de melhor desempenho são: AT14 (Política de preços) AT11 (Qualidade dos produtos) e AT01 (Credibilidade dos profissionais da Delupo), e os de menos desempenho são: AT06 (Facilidade em fazer contato com o vendedor Delupo), AT10 (Freqüência de visitas do gerente comercial da Delupo), e AT02 (O vendedor da Delupo apresenta-se adequadamente). Nas próximas páginas serão apresentados a dispersão da qualidade de cada atributo. Entretanto, segundo Kotler (2000) não basta satisfazer o cliente, é necessário encantá-lo. Logo será evidenciado o percentual de clientes que dizem estar muito satisfeito, pois representam a taxa de clientes encantados ou mais do que meramente satisfeito, e será evidenciado o percentual de cientes que não tiveram suas expectativas atendidas, e que não estão completamente satisfeitos.

44 54 TABELA: 6 Desempenho do Atributo Credibilidade Alternativa f % Insatisfeito 0 0,00 Neutro 4 3,28 Parcialmente 23 18, ,00 Muito 34 27,87 Total ,00 70 AT01 - Credibilidade Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 13: Credibilidade No atributo credibilidade 50% dos clientes entrevistados estão satisfeitos em relação á credibilidade apresentada pela empresa Delupo, 27,87% dos clientes estão muito satisfeitos e 18,85% estão parcialmente satisfeitos. Entretanto 3,28% estão neutros em relação a este atributo.

45 55 Foi avaliado em relação a apresentação do vendedor perante a clientela. TABELA: 7 Apresentação do Vendedor Alternativa f % Insatisfeito 1 0,82 Neutro 2 1,64 Parcialmente 13 10, ,75 Muito 27 22,13 Total ,00 70,00 AT02- Apresentação do Vendedor 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 14: Apresentação do vendedor A apresentação do vendedor obteve um percentual de 64,75% dos clientes satisfeitos quanto a postura do mesmo, seguido do percentual 22,13% que estão satisfeitos, porém ainda 13,12% encontram-se (insatisfeitos, neutro, parcialmente satisfeitos), o que requer uma melhor apresentação frente ao cliente.

46 56 Ferragens. Foi avaliado quanto a qualidade dos serviços prestados pela Delupo TABELA: 8 Qualidade dos serviços Alternativa f % Insatisfeito 4 3,28 Neutro 3 2,46 Parcialmente 38 31, ,41 Muito 46 37,70 Total ,00 AT03- Qualidade dos serviços 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arcialmente FIGURA 15: Qualidade dos serviços S atis feito Muito Neste quesito qualidade dos serviços o cliente encontra-se muito satisfeito com 37,70% apresentando o maior nível quanto a qualidade apresentada pela empresa em estudo, já 31,15% está parcialmente satisfeito quanto a qualidade dos produtos ou serviços prestados pela mesma, onde a soma de clientes insatisfeitos e neutros dar-se um percentual de 5,74%, o que indica que podem ser aprimoradas, com capacitação dos envolvidos na instituição.

47 57 Delupo. Foi mensurado quanto a simpatia apresentada pelos vendedores da TABELA: 9 Simpatia do vendedor Alternativa f % Insatisfeito 0 0,00 Neutro 2 1,64 Parcialmente 13 10, ,44 Muito 54 44,26 Total ,00 AT04- Simpatia do Vendedor 50,00 45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 16: Simpatia do vendedor A simpatia do vendedor apresenta um nível elevado á satisfação com um percentual de 44,26% (muito satisfeito) seguido de 43,44% (satisfeito), não se tem resultado negativo que representam insatisfação.

48 58 Foi mensurado quanto ao comprometimento, com os clientes pesquisados. TABELA: 10 Cumpre com o prometido Alternativa f % Insatisfeito 11 9,02 Neutro 4 3,28 Parcialmente 59 48, ,25 Muito 5 4,10 Total ,00 60,00 AT05- Cumpre com o prometido 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 17: Cumpre com o prometido O comprometimento com o cliente dar-se em um percentual de 48,36%, onde os clientes encontram-se parcialmente satisfeitos, seguido do percentual 35,25% onde clientes estão satisfeitos, logo é apresentado 9,02% com um nível considerável, onde os clientes estão insatisfeitos para este quesito, o que requer melhorias para o comprometimento.

49 59 Foi avaliado quanto ao contato, ou facilidade de fazer contato com os vendedores da instituição em estudo. TABELA: 11 Facilidade em fazer contato Alternativa f % Insatisfeito 0 0,00 Neutro 3 2,46 Parcialmente 32 26, ,30 Muito 11 9,02 Total ,00 70,00 AT06- Facilidade em Fazer Contato 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 18: Facilidade em fazer contato A facilidade em fazer contato com a Delupo apresentou como satisfeito 62,30% sendo o maior nível em relação a facilidade em fazer contato. Logo obtevese 26,23% que se encontram em nível de parcialmente satisfeitos para este quesito, nota-se que se faz necessário uma melhora pois o nível (muito satisfeito) encontrase com o percentual baixo.

50 60 Foi analisado quanto ao atendimento fornecido pela Delupo Ferragens, bem como as soluções para os problemas apresentados pelos clientes. TABELA:12 Atendimento Alternativa f % Insatisfeito 0 0,00 Neutro 3 2,46 Parcialmente 12 9, ,10 Muito 41 33,61 Total ,00 60,00 AT 07- Atendimento 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 19: Atendimento O atributo atendimento na visão dos clientes da Delupo, apresenta-se satisfatório para 54,10%, seguido de muito satisfeito com 33,61%, solicitando de incrementos nesse atributo para que os clientes possam ter suas expectativas supridas quanto ao atendimento fornecido pela instituição.

51 61 Foi questionado quanto ao conhecimento dos produtos pertencentes na loja, sendo esta uma pergunta importante, pois a loja comercializada mais de 30 mil itens. TABELA: 13 Conhecimento dos produtos Alternativa f % Insatisfeito 1 0,82 Neutro 1 0,82 Parcialmente 17 13, ,10 Muito 37 30,33 Total ,00 60,00 AT08- Conhecimento dos Produtos 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 20: Conhecimento dos produtos Em relação ao atributo Conhecimento dos produtos, apresentou quanto satisfeito um percentual de 54,10%, seguido de muito satisfeito com 30,33%, mas ainda é necessário incrementos neste atributo, onde há um percentual considerável de 13,93% (parcialmente satisfeito) precisando de melhorias para este atributo.

52 62 visita seu cliente. Foi questionado quanto a presença, ou freqüência em que o vendedor TABELA: 14 Visita do vendedor Alternativa f % Insatisfeito 30 24,59 Neutro 17 13,93 Parcialmente 47 38, ,21 Muito 7 5,74 Total ,00 45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 AT09- Visita do Vendedor Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 21: Visita do Vendedor O atributo visita do vendedor da Delupo, apresenta um percentual preocupante para a instituição em relação á freqüência de visitas do vendedor, onde 38,52% apresentam-se parcialmente satisfeitos, seguido de 24,59% insatisfeitos, observa-se que o percentual para a satisfação ficou abaixo.

53 63 Foi mensurado quanto a presença, ou freqüência em que o gerente comercial visita seu cliente. TABELA: 15 Visita do gerente Alternativa f % Insatisfeito 32 26,23 Neutro 39 31,97 Parcialmente 28 22, ,03 Muito 1 0,82 Total ,00 35,00 AT10- Visita do Gerente 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 22: Visita do gerente O atributo visita do gerente comercial da Delupo, apresenta um percentual preocupante para a instituição em relação á freqüência de visitas do gerente, onde 26,23% apresentam-se insatisfeitos, seguido de 22,95% parcialmente satisfeito, o percentual Neutro foi o de maior índice com 31,97%.

54 64 Ferragens. Foi questionado quanto a qualidade dos produtos fornecidos pela Delupo TABELA: 16 Qualidade dos produtos Alternativa f % Insatisfeito 0 0,00 Neutro 4 3,28 Parcialmente 8 6, ,98 Muito 60 49,18 Total ,00 60,00 AT11- Qualidade dos Produtos 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 23: Qualidade dos produtos A qualidade dos produtos fornecidos pela Delupo Ferragens, obteve-se 49,18% está muito satisfeito, 40,98% está satisfeito, não apresentando resultado negativo para este atributo, mas ainda requer melhorias, aprimoramento para este quesito.

55 65 Foi questionado quanto o diversidade de produtos que a empresa possui. TABELA: 17 Mix de produtos Alternativa f % Insatisfeito 0 0,00 Neutro 1 0,82 Parcialmente 4 3, ,97 Muito 78 63,93 Total ,00 70,00 AT12- Mix de Produtos 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 24: Mix de produtos O atributo Mix de produtos, apresentou com um percentual de 63,93% encantado,ou seja, muito satisfeito, seguido de satisfeito com 31,97%, logo obtevese 3,28% para parcialmente satisfeito, não obtendo percentual para insatisfatório neste atributo.

56 66 Foi questionado quanto o prazo de entrega dos produtos, se está ou não atendendo o prazo correto. TABELA: 18 Prazo de entrega Alternativa f % Insatisfeito 9 7,38 Neutro 2 1,64 Parcialmente 59 48, ,52 Muito 5 4,10 Total ,00 60,00 AT13-Prazo de entrega 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 25: Prazo de entrega O prazo de entrega dos produtos,48,38% se encontram parcialmente satisfeitos neste quesito, isso significa que os produtos adquiridos não estão sendo entregues geralmente no prazo estipulado pelo cliente, no entanto pode ser sugerida uma atenção em especial para este atributo, no sentido de buscar melhores níveis de satisfação, 38,52% este atributo encontra-se satisfatório, e com 7,38% este atributo encontra-se insatisfatório.

57 67 Ferragens. Foi abordado quanto a política de preços praticados pela Delupo TABELA: 19 Política de preços Alternativa f % Insatisfeito 11 9,02 Neutro 3 2,46 Parcialmente 28 22, ,56 Muito 11 9,02 Total ,00 60,00 AT14-Política de Preços 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 26: Política de preços A política de preços da Delupo Ferragens está satisfatória para 56,56% dos clientes ativos, mas ainda pode se observar que 9,02% está insatisfeitos quanto aos preços aplicados pela Delupo Ferragens, no entanto, é necessário avaliar melhor a tabela de preços aplicada.

58 68 Foi avaliado o desempenho geral da loja com maior potencial em ferragens e ferramentas do Sul Catarinense. TABELA: 20 Desempenho geral Alternativa f % Insatisfeito 4 3,28 Neutro 3 2,46 Parcialmente 31 25, ,90 Muito 28 22,95 Total ,00 AT15-Desempenho Geral 50,00 45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Ins atis feito Neutro P arc ialmente S atis feito Muito FIGURA 27: Desempenho geral Com a analise dos dados tabulados, no quesito desempenho geral, podese dizer que a Delupo Ferragens possui uma grande clientela satisfeita com os serviços prestados pela empresa, existe um percentual baixo quanto ao descontentamento, no entanto o desempenho geral da Delupo Ferragens encontrase em nível satisfatório. Se faz necessário ressaltar que também precisa de melhorias para alcançar um satisfação geral com médias mais elevadas.

59 69 Na pesquisa foi questionado aos entrevistados sobre que nota daria a empresa em estudo, sendo avaliada de 0 á 10: TABELA: 21 Nota de 0 a 10 Alternativa f % 1,0 0 0,00 1,5 0 0,00 2,0 0 0,00 2,5 0 0,00 3,0 0 0,00 3,5 0 0,00 4,0 3 2,46 4,5 0 0,00 5,0 8 6,56 5,5 0 0,00 6,0 8 6,56 6,5 0 0,00 7, ,30 7,5 5 4,10 8, ,59 8,5 10 8,20 9, ,95 9,5 3 2,46 10,0 12 9,84 Total ,00 Fonte: Dados da pesquisa 30,00 Nota de 0 a 10 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 36% 64% 0,00 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5 10,0 FIGURA 28: Nota de o a 10 Considerando como média ponderada de 7,93, onde 36% dos entrevistados avaliaram a Delupo com nota inferior a média e 64% acima da média. Recomenda-se futuras pesquisas com o grupo de clientes para verificar de que forma pode se incrementar esta avaliação.

60 70 Foi questionado aos clientes, quais os atributos mais relevantes na escolha de uma loja de ferragens. TABELA: 22 Atributos mais relevantes na escolha de uma loja de ferragens Cód. Atributos 1º 2º 3º 4º PONT. AT14 Política Preços AT11 Qualidade Produtos AT01 Credibilidade AT13 Prazo de entrega AT12 Mix de Produtos AT05 Cumpre com o prometido AT08 Conhecimento dos Produtos AT07 Atendimento AT04 Simpatia do vendedor AT09 Visita do vendedor AT03 Sinônimo de qualidade AT06 Facilidade contato com vendedor AT10 Visita do gerente AT02 Apresentação vendedor Tomado como exemplo o atributo 14 (política de preços), 35 clientes considera o atributo mais importante, 27 clientes considera o atributo seguido mais importante, 16 clientes o terceiro e 13 clientes considera o quarto atributo mais importante. Na seqüência, foi atribuído peso 4 ao número de avaliações em primeiro lugar (35 x 4), peso 3 (27x3), peso 2 (16x2), e peso 1 (13x1). A somatória destes pesos resultou em 266 pontos para o atributo AT14-Política de preços. Após o cálculo da pontuação por atributo, foi colocado em ordem decrescente por pontuação.

61 71 FIGURA 29: Atributos mais relevantes O atributo considerado mais importante pelos clientes é AT14-Política de preços, seguido do AT11-Qualidade dos produtos, AT1-Credibilidade e os atributos considerado menos importante foi AT03-Sinônimo de qualidade, logo do atributo AT06-Facilidade em fazer contato com o vendedor da Delupo, seguido de AT10- Visita do gerente comercial e AT02-Apresentação do vendedor.

62 72 Delupo Ferragens. Foi questionado aos clientes se pudessem deixariam de comprar na TABELA: 23 Intenção Recompra Alternativa f % Sim deixaria com certeza 3 2,46 Deixaria 10 8,20 Talvez 22 18,03 Não Deixaria 55 45,08 Não deixaria com certeza 32 26,23 Total ,00 50,00 45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Sim deixaria com certeza Intenção Recompra Deixaria Talvez Não Deixaria Não deixaria com certeza FIGURA 30: Intenção de Recompra O grau de vulnerabilidade da Delupo Ferragens é de 28,69%, considerando que 18,03% dos clientes Talvez deixariam de comprar, 8,20% dos clientes Deixariam e 2,46% Deixariam com certeza. A Delupo deve elaborar estratégias de redução deste grau de vulnerabilidade pois se trata de um percentual significativo.