UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - CARACTERÍSTICAS DAS ABORDAGENS SISTÊMICAS E DE MARKETING Por : Cláudia Toranca Marques Pimenta Orientador: Prof. Carlos Alberto Cereja de Barros Rio de Janeiro 2005

2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CARACTERÍSTICAS DAS ABORDAGENS SISTÊMICAS E DE MARKETING Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Estratégica de Qualidade.

3 AGRADECIMENTOS 2 Agradeço a todos que, direta ou indiretamente, tiveram participação e cooperação em todos os esforços desprendidos para esta realização. Agradeço principalmente a Deus por permitir que todas estas pessoas, e Ele inclusive, pudessem me ajudar. Obrigada

4 DEDICATÓRIA 3 Dedico esta a minha família que nunca me deixou desistir.

5 RESUMO 4 Para entender a administração de marketing, devemos conhecer o planejamento estratégico. Para entender o planejamento estratégico, precisamos reconhecer que a maioria das grandes empresas consiste de quatro níveis organizacionais: nível corporativo, nível divisional, nível de unidade estratégica de negócio e nível de produto. A matriz da grande corporação é responsável pela preparação de um plano estratégico corporativo para levar toda a empresa a alcançar rentabilidade no futuro; toma decisões sobre o volume de recursos para ser alocado a cada divisão e sobre que negócios iniciar ou eliminar. Cada divisão estabelece um plano divisional, cobrindo a alocação de investimentos às unidades de negócios subordinadas a ela. Por sua vez, cada unidade de negócio desenvolve um plano estratégico de unidade de negócio. Finalmente, cada produto (linha de produtos ou marca) dentro de uma unidade de negócio desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos em seu mercado-produto. O plano de marketing é operado em dois níveis. O plano estratégico de marketing desenvolve os objetivos de marketing amplos e a estratégia baseada na análise da situação e das oportunidades de mercado atuais. O plano tático de marketing mostra as táticas específicas de marketing, incluindo propaganda, merchandising, preço, canais, serviços e assim por diante. O plano de marketing é o instrumento central para dirigir e coordenar o esforço de marketing. Nas organizações atuais, não é o departamento de marketing que estabelece o plano de marketing. Ao contrário, os planos são desenvolvidos por equipes, a partir de contribuições de cada função importante. Depois, esses planos são implementados nos níveis apropriados da organização. Os resultados são monitorados e ações corretivas são adotadas quando necessárias.

6 SUMÁRIO 5 INTRODUÇÃO 7 CAPÍTULO I PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento Estratégico Sob Abordagem Sistêmica Características Básicas Do Planejamento Como Processo Sistêmico Filosofias do Planejamento Filosofia da satisfação Filosofia da otimização Filosofia da adaptação Tipos de Planejamento Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional Diferenças Entre Planejamento Estratégico e Planejamento Tático Planejamento Estratégico Sob Abordagem de Marketing Planejamento Estratégico Divisional E Corporativo Definição da Missão Corporativa Modelo do Boston Consulting Group Modelo da General Electric Análise da Matriz Swot Planejamento Estratégico do Negócio Análise do ambiente externo (análise de oportunidades ameaças) Administração Por Objetivos Formulação de Estratégia 31

7 6 CAPÍTULO II ANÁLISE DO AMBIENTE Análise do Ambiente Sob Abordagem Sistêmica Definição Propósito da Análise do Ambiente Funções da Análise do Ambiente nas Organizações Estrutura Ambiental O Ambiente Geral O Ambiente Operacional Ambiente Interno Diretrizes Para se Executar Uma Análise do Ambiente Determinando a Relevância dos Níveis Ambientais Análise do Ambiente Sob a Abordagem de Marketing Ambiente Demográfico 43 CONCLUSÃO 45 BIBLIOGRAFIA 47

8 INTRODUÇÃO 7 Como as empresas concorrem em um mercado global? Constatamos que uma parte da resposta é o compromisso em criar e manter consumidores satisfeitos. Agora, podemos acrescentar uma segunda parte da resposta: As empresas bem-sucedidas e de alto desempenho sabem se adaptar a um mercado em mudança contínua. Praticam a arte do planejamento estratégico orientado para o mercado. Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades de mercado mutantes. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro. Os conceitos que fundamentam o planejamento estratégico emergiram nos anos 70 como resultado de uma sucessão de ondas de choque que impactaram a indústria norte-americana - crise de energia, inflação de dois dígitos, estagnação econômica, concorrência japonesa vitoriosa e fim da reserva de mercado em setores industriais-chaves. Anteriormente, as empresas norte-americanas podiam confiar em projeções de crescimento simples para planejar a produção, vendas e lucros. O planejamento estratégico precisava substituir o planejamento a longo prazo convencional. Hoje, a principal meta do planejamento estratégico é ajudar as empresas a selecionar e a organizar os negócios de maneira saudável, mesmo quando eventos inesperados descontrolam quaisquer de seus negócios ou linhas de produtos. O planejamento estratégico exige ação em três áreas-chaves. A primeira determina que a empresa deve determinar seus negócios como um portfólio de investimentos. Cada negócio tem um potencial de lucro diferente e os recursos da empresa devem ser devidamente alocados. A segunda área-chave envolve a avaliação cuidadosa de cada negócio, considerando-se a taxa de crescimento do mercado e a posição e adequação da empresa naquele mercado. Não é suficiente usar as vendas ou o lucro atual como guia. Por exemplo, se a Ford Motor Company usasse o lucro

9 8 atual como guia para investimentos nos anos 70, teria continuado investindo em grandes automóveis porque estava ganhando dinheiro. Mas a análise da Ford mostrou que o lucro decorrente desses veículos estava diminuindo drasticamente. Portanto, a empresa precisava realocar seus investimentos para melhorar a produção de carros compactos, muito embora estivesse perdendo dinheiro nesses modelos naquele momento. A terceira área-chave do planejamento estratégico é a estratégia. Para cada um de seus negócios, a empresa deve desenvolver um plano específico para atingir objetivos a longo prazo. Por não haver uma estratégia que seja ótima para todas as empresas em determinado negócio, cada empresa deve determinar a que faz mais sentido à luz de sua posição no setor e seus objetivos, oportunidades, experiências e recursos. Cada estratégia pode ser bem-sucedida, desde que as circunstâncias sejam adequadas. Electric: Conforme um gerente de planejamento estratégico da General... o gerente de marketing é a pessoa mais importante no processo de planejamento estratégico, com papéis de liderança na definição da missão do negócio; na análise ambiental, competitiva e nas situações especificas do negócio; no desenvolvimento de objetivos, metas e estratégias; e na definição de produto, mercado, distribuição e de planos de qualidade para implementar as estratégias da empresa. Esse envolvimento estende-se ao desenvolvimento de programas e planos operacionais que estejam plenamente relacionados com o plano estratégico. O Marketing exerce papel crítico no processo de planejamento estratégico da empresa. No capítulo I aborda-se sobre planejamento estratégico, abordagem sistêmica, características básicas, filosofia do planejamento, tipos, níveis de decisão, diferença entre planejamento estratégico e tático, definição da missão

10 9 corporativa, alocação de recursos, planejamento de novos negócios, estratégias de crescimento e análise de ambiente. No capítulo II aborda-se análise do ambiente sob abordagem sistêmica, seus propósitos, estrutura ambiental e operacional, ambiente interno e análise do ambiente sob abordagem do marketing.

11 CAPÍTULO I PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1.1 Planejamento Estratégico Sob Abordagem Sistêmica Planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelos executivos para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, entretanto, a empresa tem que ter condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica dos seus executivos. O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrera antes, durante e depois da elaboração e implementação na empresa. O processo de planejar envolve, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre: O que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja, a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e

12 11 a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável. Sistêmico Características Básicas Do Planejamento Como Processo O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Peter Drucker). Portanto, é um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Processo de planejamento é muito mais importante que o seu produto final. O produto final do processo de planejamento, normalmente, é o plano sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e não para empresa. Se não for respeitado este aspecto, tem-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistência e descrédito efetivos para sua implantação Filosofias do Planejamento Filosofia da satisfação O nível que define a satisfação é aquele que o tomador de decisões está disposto a fixar, e freqüentemente é o mínimo necessário. O processo de planejamento começa pala determinação dos objetivos factíveis resultantes de uma sistemática de consenso político entre vários centros de poder da empresa.

13 12 O planejador que segue esta filosofia acaba não se afastando muito das práticas correntes da empresa. As estruturas não são alteradas porque pode-se encontrar muitas resistências, em conseqüência, os planos serão tímidos em termos de recursos. Assim, não serão procuradas alternativas, isto é, muitas oportunidades interessantes deixarão de ser exploradas. A preocupação básica desta filosofia está no aspecto financeiro, sendo a ênfase ao orçamento e as suas projeções. Essa filosofia é normalmente utilizada em empresas cuja preocupação maior é com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o desenvolvimento Filosofia da otimização Esta filosofia significa que o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Caracteriza-se pela utilização de temas matemáticos e estatísticos e de modelos de simulação. O planejador procura conduzir todo processo de planejamento através de modelos matemáticos que serão otimizados, isto é, procura-se otimizar o processo decisório. O planejador otimizador tende a ignorar os aspectos que ele não pode modelar, tais como, os inerentes a recursos humanos e à estrutura organizacional da empresa. A filosofia da otimização visualiza a maximização do lucro para a empresa, tendo como base o sistema de preços dos fatores e a sua função de produção Filosofia da adaptação A filosofia da adaptação é denominada de planejamento inovativo, apresenta as seguintes características:

14 13 O principal valor do planejamento não está nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los; O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: Certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingência ou adaptação. A filosofia de adaptação, também chamada homeostase, procura o equilíbrio (interno e externo) da empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode reduzir a eficiência do sistema da empresa; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio. A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais. A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias em indicadores críticos contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade (Hammer e Champy). É válido que o executivo, quando estiver trabalhando com o planejamento, estabeleça qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequação entre a situação real e o processo de planejamento. Na realidade, essas filosofias de atuação aparecem como conseqüência do tipo de objetivos que os executivos formulam para as empresas Tipos de Planejamento De acordo com os níveis hierárquicos pode-se distinguir três tipos de planejamento: Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional

15 14 NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO Decisões Planejamento Estratégicas Decisões Planejamento táticas Decisões Planejamento Operacionais Resumindo: o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que afetam somente uma parte da empresa Planejamento estratégico: O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. O planejamento estratégico deverá apresentar os seguintes produtos finais: direcionamento de esforços para pontos comuns; consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos propósitos, das macroestruturas, das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicam a

16 15 elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas Planejamento tático: O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto trabalha com decomposição dos objetivos estratégicos e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa Planejamento operacional O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documento escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; os procedimentos básicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabelecidos;

17 os responsáveis pela sua execução e implantação. 16 Tático Diferenças Entre Planejamento Estratégico e Planejamento O planejamento estratégico está voltado para a dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e a sua eficácia. As decisões estratégicas têm alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. O planejamento tático está mais voltado aos meios para se alcançar os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e à sua eficiência. De acordo com Ackoff, estratégia e tática, são dois aspectos de comportamento. A estratégia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com modos de persegui-los que afetam o sistema como um todo. A tática relaciona-se com metas de curto prazo e com meios de atingi-las que afetam somente uma parte da empresa Planejamento Estratégico Sob Abordagem de Marketing Planejamento Estratégico Divisional e Corporativo A matriz da corporação é responsável pela implantação do processo de planejamento estratégico. Ao preparar declarações de missão, políticas, estratégias e metas, a matriz estabelece a estrutura em que as divisões e unidades de negócios preparam seus planos. Algumas corporações dão muita liberdade à suas unidades de negócios no estabelecimento de metas de vendas e lucro e estratégias. Outras estabelecem metas para suas unidades de negócios, mas deixa-as desenvolver suas estratégias. Ainda outras estabelecem as metas e ficam totalmente envolvidas nas estratégias de suas unidades de negócios.

18 17 Toda a matriz das corporações devem encarregar-se de quatro atividades de planejamento: Definição da missão corporativa. Estabelecimento de unidades estratégicas de negócios (UEN). Alocação de recursos a cada UEN. Planejamento de novos negócios Definição da Missão Corporativa Quando a administração sente que a organização está desviando-se de sua missão, deve renovar sua busca de propósito. Conforme Peter Drucker1, é o momento de levantar algumas questões fundamentais. Qual é nosso negócio? Quem é o consumidor? O que é valor para o consumidor? Qual será nosso negócio? Qual deve ser nosso negócio? Estas questões aparentemente simples estão entre as mais difíceis de serem respondidas pela empresa. As empresas bem-sucedidas aumentam esta lista de perguntas e as responde atenta e profundamente. Cada missão de empresa é moldada por cinco elementos: História. Todas as empresas têm uma história de propósitos, políticas e realizações. A organização não deve afastar-se radicalmente de seu passado. Preferências atuais dos proprietários e da administração. Ambiente de mercado. Recursos. Os recursos da organização determinam que missões são possíveis. Competências distintivas. A organização deve basear sua missão no que faz melhor. As organizações desenvolvem declarações de missão para compartilhá-las com seus gerentes, funcionários e (em muitos casos) consumidores. Uma declaração de missão bem preparada proporciona aos funcionários da empresa um senso único de propósito, direção e oportunidade. A declaração de missão da empresa atua como uma mão invisível que orienta

19 18 funcionários geograficamente dispersos a trabalhar independentemente e, todavia, coletivamente para realizar as metas da organização. As boas declarações de missão possuem três características importantes: Primeiro, focam um número limitado de metas. Desejamos fabricar produtos da mais alta qualidade, oferecer os melhores serviços, atingir a distribuição mais ampla e vender aos preços mais baixos A declaração é muito ampla. Deixa de fornecer orientações quando a administração enfrenta decisões difíceis. Segundo, as declarações de missão destacam as principais políticas e valores que a empresa deseja honrar. As políticas definem como a empresa tratará seus acionistas controladores, funcionários, consumidores, fornecedores distribuidores e outros grupos importantes. As políticas delimitam a amplitude da discrição individual, permitindo que os funcionários atuem consistentemente em assuntos importantes. Terceiro, definem os principais escopos de competência em que a empresa operará. As declarações de missão são melhores quando orientadas por uma visão, quase um sonho impossível que fornece direção para os próximos dez ou vinte anos da empresa. Aiko Morita, ex-presidente da Sony, desejava que todos tivessem acesso ao som pessoal portátil, e sua empresa criou o walkman e o aparelho de CD portátil. Fred Smith desejava entregar encomendas em qualquer lugar dos Estados Unidos antes das 10:30 do dia seguinte, e criou a Federal Express. As declarações de missão não devem ser revisadas em poucos anos para responder a cada nova mudança econômica. Entretanto, a empresa deve redefinir sua missão se esta perder a credibilidade ou não mais estar definindo um curso de ação ótimo para a empresa. A Mars Inc. modificou seus cinco princípios em 1994 para incorporar referências às ambições da empresa de ir para o exterior; e a Bell Atlantic modificou sua visão ser a melhor empresa mundial no gerenciamento da informação e das

20 19 comunicações ao incorporar o entretenimento com a aquisição da Tele- Communications Inc. gigante da TV a cabo. Um negócio pode ser definido em termos de três dimensões: grupos de consumidores, necessidades dos consumidores e tecnologia. Por exemplo, consideramos uma pequena empresa que define seu negócio como projetista de sistema de iluminação incandescente para estúdios de televisão. Seu grupo de consumidores é formado por estúdios de televisão; a necessidade dos consumidores é iluminação e a tecnologia é iluminação incandescente. A empresa pode desejar expandir suas atividades em negócios adicionais. Por exemplo, pode fornecer iluminação a outros grupos de consumidores, como residências, fábricas e escritórios. Poderia fornecer outros serviços necessários pelos estúdios de televisão, como aquecimento, ventilação ou ar-condicionado. Poderia desenvolver outras tecnologias de iluminação infravermelho ou ultravioleta. Normalmente as grandes empresas administram negócios bem diferentes, cada um deles exigindo estratégia apropriada. A General Electric classificou seus negócios em 49 unidades estratégicas de negócios (UEN). Cada UEN possui três características: É um único negócio ou conjunto de negócios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa. Tem seu próprio conjunto de concorrentes. Tem um administrador responsável pelo planejamento estratégico e lucro e que controla a maioria dos fatores que afetam esse lucro. Alocação de recursos a cada UEN O propósito de identificar as unidades estratégicas de negócios da empresa é desenvolver estratégias separadas e alocar os recursos financeiros apropriados. A alta administração sabe que seu portfolio de negócios, geralmente, inclui muitos campeões de ontem bem como promessas de amanhã. Entretanto, não pode confiar apenas em impressões, necessita de ferramentas analíticas para classificar seus negócios por potencial de lucro.

21 20 Dois dos modelos de avaliação de portfólio de negócios mais conhecidos são o do Boston Consulting Group e o da General Electric Modelo do Boston Consulting Group Matriz BCG O objetivo da identificação das unidades estratégicas de negócios da empresa é o desenvolvimento de estratégias esperadas e a alocação de recursos adequados. A alta administração sabe que sua carteira de negócios costuma incluir alguns antigos sucessos assim como promessas para o amanhã. Ela não pode, no entanto basear-se apenas em impressões; precisa de ferramentas analíticas, para classificar seus negócios de acordo com o potencial de lucros. Dois dos melhores modelos de avaliação de carteiras são o modelo do Boston Consulting Group e o modelo da General Eletric. Abordagem do Boston Consulting Group O Boston Consulting Group (BCG) líder em consultoria em gestão, desenvolveu e popularizou a matriz de crescimento/participação (Matriz BCG). Os oito círculos apresentados no exemplo representam os tamanhos e as posições das oito unidades estratégicas de negócios em uma empresa hipotética. O volume de cada negócio em dólares é proporcional à área do círculo. Assim, os dois maiores negócios são os números 5 e 6. A localização de cada unidade de negócios indica a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa do negócio no mercado. A taxa de crescimento do mercado representada no eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera. Na figura apresentada, varia de 0 a 20 por cento. Uma taxa de crescimento acima de 10 por cento é considerada alta. A participação relativa no mercado,

22 21 representada no eixo horizontal, refere-se a participação da UEN no mercado, em relação a seu maior concorrente no segmento. Serve como avaliação da força da empresa no segmento de mercado pertinente. Uma participação relativa no mercado de 0,1 significa que o volume de vendas dessa empresa é de apenas 10 por cento do volume de vendas do líder e tem 10 vezes as vendas do concorrente mais próximo naquele mercado. A participação relativa no mercado é dividida em participações altas e baixas; a linha divisória passa pelo valor 1,0. A participação relativa no mercado é plotada em escala logarítmica, de modo que distâncias iguais representam o mesmo aumento percentual. A Matriz BCG é dividida em quatro células, cada uma indicando um tipo diferente de negócio: 1 Pontos de Interrogação são negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que tem baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Um ponto de interrogação exige muito investimento, porque a empresa tem que gastar dinheiro em fábricas, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de alto crescimento e porque deseja assumir a posição de líder. 2. Estrelas se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem-sucedido, ele se torna uma estrela. Uma estrela é líder em um mercado de alto crescimento. Mas, não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes. 3. Vacas leiteiras quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10 por cento, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa não tem que financiar expansões de capacidade porque a

23 22 taxa de crescimento do mercado já diminuiu. Como o negócio é líder, desfruta de economias de escala e de maiores margens de lucro. A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. 4. Animais de estimação são negócios com participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. A empresa deve avaliar se está mantendo esses negócios por boas razões (como uma esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado ou uma nova chance para conseguir a liderança) ou por razões sentimentais. (VIDE ANEXO 1) Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG. UENs bem sucedidas tem um ciclo de vida típico. Iniciam-se como pontos de interrogação, tornam-se estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de estimação. O pior erro que uma empresa poderia cometer seria exigir que todas UENs tenham por meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível de retorno. O ponto principal de análise é que cada negócio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio. superados Planejamento de novos negócios, redução de negócios Os planos da empresa para seus negócios lhe permitem projetar as vendas totais e os lucros. Freqüentemente, as vendas e o lucro projetados são inferiores ao que a gerência corporativa que fossem. Se há uma lacuna de planejamento estratégico entre as vendas efetuadas e as vendas projetadas, a administração corporativa terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-la.

24 Oportunidades de Crescimento 23 A empresa pode identificar oportunidades através de um crescimento intensivo (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto), crescimento integrativo (integração retrógrada, integração à frente e integração horizontal) e crescimento por diversificação (diversificação concêntrica, diversificação horizontal e diversificação conglomerada). (VIDE ANEXO 2) Ansoff Crescimento intensivo: grade de expansão produto mercado de Identificar crescimento adicional dentro dos negócios atuais. Oportunidades de melhoria do desempenho dos negócios existentes. Ansoff propôs uma estrutura útil para identificar novas oportunidades de crescimento intensivo, denominada Grade de expansão produto-mercado. a. Estratégia de penetração de mercado: empresa verifica se pode ter maior participação atual com seus produtos e nos seus mercados (produtos atuais para mercados atuais). b. Estratégia de desenvolvimento de mercados: empresa verifica se pode encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais (produtos atuais para novos mercados). c. Estratégia de desenvolvimento de produtos: oportunidades de desenvolver novos produtos de interesse potencial para mercados atuais (novos produtos para mercados atuais). Crescimento por diversificação: novos produtos para novos mercados. Três tipos são possíveis: concêntrico (novos produtos com semelhanças tecnológicas e/ou de mercado com linhas existentes), horizontal (novos produtos que interessassem aos clientes, mesmo sem relação

25 tecnológica com a atual linha) e conglomerado( novos negócios sem relação com a tecnologia, com os produtos ou com os mercados atuais). 24 Crescimento integrativo: aquisição de novos negócios: integração retrógrada (fornecedores), integração à frente (atacadistas) e integração horizontal (concorrentes). Redução de negócios superados: para perseguir o crescimento, as empresas não devem apenas desenvolver novos negócios, mas também, cuidadosamente, abandonar negócios antigos, exauridos. (VIDE ANEXO 3) Modelo da General Electric 1. Análise do ambiente externo (análise de oportunidades e ameaças) Análise das oportunidades de marketing: uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As oportunidades são classificadas de acordo com sua atratividade e probabilidade de sucesso. Análise das ameaças ambientais: é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva, à deterioração das vendas ou dos lucros. Os desafios são classificados de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência. 2. Análise do ambiente interno (análise de forças e fraquezas) 3. Formulação de metas: estabelecimento de objetivos específicos em termos de magnitude e prazo.

26 25 4. Formulação da estratégia: plano de jogo para se atingirem os objetivos estabelecidos. Existem três tipos genéricos de pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. 5. Alianças estratégicas: na forma de alianças de marketing com outras empresas domésticas ou multinacionais, para complementar ou alavancar capacidades e recursos de marketing. 6. Formulação de programas: desenvolvimento de programas detalhados para apoiar a estratégia. (VIDE ANEXOS 4 E 5) Um objetivo apropriado a uma UEN não pode ser determinado apenas por sua posição na matriz crescimento-participação. Se fatores adicionais forem considerados, a matriz crescimento-participação pode ser vista como um caso especial de matriz de portfólio multifatorial introduzida pela General Electric (GE). Este modelo é mostrado na Figura 2, onde sete negócios de uma empresa hipotética são assinalados. O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado relevante, em vez de representar o tamanho do negócio da empresa. A parte sombreada do círculo representa a participação de mercado do negócio. Assim, o negócio de embreagem da empresa atua em um mercado de tamanho moderado e detém, aproximadamente, 30% de participação no mesmo. Cada negócio é classificado em termos de duas dimensões importantes: atratividade de mercado e força do negócio. Esses dois fatores têm excelente sentido de marketing na classificação de um negócio. As empresas serão bem-sucedidas à medida que entrarem em mercados atraentes e possuírem as forças exigidas por esses mercados. Se faltar um desses fatores, o negócio não produzirá os resultados esperados. Uma empresa forte operando em um mercado não atraente ou uma empresa fraca operando em um mercado atraente, nenhuma delas será bem sucedida. Nota-se que os dois fatores do BCG taxa de crescimento de mercado e participação de mercado são pré-assumidos sob as duas principais variáveis do modelo GE. Este modelo leva os planejadores

27 26 estratégicos a examinar mais fatores ao avaliar um negócio real ou potencial do que os propostos pelo modelo BCG. Como a empresa chega aos dados mostrados nos círculos da Figura 2 a). A administração classifica cada fator de 1 (não atraente) a 5 (muito atraente). O negócio de bombas hidráulicas é avaliado em 4 no tamanho do mercado, indicando uma participação muito boa, desde que o mercado total seja 5. Claramente, a avaliação desses fatores exige dados fornecidos pelo departamento de marketing e por outras pessoas da empresa. Depois as avaliações são multiplicadas pelos pesos, refletindo a importância relativa dos fatores para se chegar aos valores, que são somados para cada dimensão. O negócio de bombas hidráulicas somou 3,70 em atratividade de mercado e 3,40 em força do negócio, abaixo da somatória máxima de 5,00 para cada fator. O analista coloca um ponto representando esse negócio na matriz multifatorial da Figura 2 a) e desenha um círculo em torno do mesmo, de tamanho proporcional à dimensão do mercado relevante. A participação de mercado da empresa de, aproximadamente, 14% está sombreada. Fica evidente que o negócio de bombas hidráulicas está situado em uma parte razoavelmente atraente da matriz. De fato, a matriz GE está dividida em nove células, que por sua vez, concentram-se em três zonas (Figura 2 b). As três células do canto superior esquerdo indicam as UENS fortes em que a empresa deve investir/crescer. As células diagonais do canto inferior esquerdo ao superior direito indicam UENS classificadas como médias em termos de atratividade global. A empresa deve procurar seletividade e administrar os lucros nessas UENS. As três células do canto inferior direito indicam UENS fracas em termos de atratividade global: a empresa deve pensar seriamente em desacelerar/abandonar esses negócios. Por exemplo, o negócio de válvulas de escape representa uma UEN com baixa participação de mercado em um mercado de tamanho médio não muito atraente e onde a empresa está em fraca posição competitiva: é séria candidata a desacelerar/abandonar.

28 27 A administração deve também prever a posição esperada de cada UEN nos próximos três a cinco anos, mantendo-se a estratégia atual. Essa determinação envolve analisar onde se situa cada produto em seu ciclo de vida, bem como as estratégias competitivas esperadas, novas tecnologias, eventos econômicos e assim por diante. Os resultados estão indicados pela extensão e direção das setas do ANEXO 6 a) Por exemplo, espera-se que o negócio de bombas hidráulicas decline levemente em termos de atratividade de mercado e que o negócio de embreagens decline fortemente em termos de força. Nem sempre o objetivo da empresa é o crescimento de vendas em cada UEN. Ao contrário, o objetivo pode ser manter a demanda existente investindo menos recursos de marketing ou retirar dinheiro do negócio, permitindo a queda da demanda. Assim, a tarefa da administração de marketing é gerenciar a demanda ou a receita no nível-alvo negociado com a alta administração. Marketing contribui para avaliar o potencial de lucro e vendas de cada UEN, mas uma vez estabelecidos os objetivos e o orçamento de cada uma delas, a tarefa de marketing é implementar o plano de maneira eficiente e rentável Análise da Matriz Swot Planejamento Estratégico do Negócio Após examinar as tarefas de planejamento estratégico exercidas pela administração da empresa, podemos, agora, examinar as tarefas de planejamento estratégico desempenhadas pelos administradores de unidades de negócios. O processo de planejamento estratégico da unidade de negócio consiste nas oito etapas mostradas no ANEXO 7.

29 ameaças) Análise do ambiente externo (análise de oportunidades Uma vez formulada a declaração de missão da unidade de negócio, o gerente do negócio conhece as partes do ambiente que precisa monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação. Em geral, uma unidade de negócio precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A unidade de negócio deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e as ameaças associadas. Oportunidades. Um importante propósito da análise ambiental é detectar novas oportunidades de marketing. OPORTUNIDADE DE MARKETING é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em um mercado-alvo, mas também de suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo. Na matriz de oportunidades mostrada no ANEXO 7, as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresa de iluminação de

30 29 estúdios de televisão listadas na célula superior esquerda; a administração dever ir atrás dessas oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são de menor importância. As oportunidades na célula superior direita e da inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou a probabilidade de sucesso. Ameaças. Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças. AMEAÇA AMBIENTAL é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou do lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância e probabilidade de ocorrência. A figura 3 (b) ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas que precisam ser cuidadosamente monitoradas porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias. Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas por uma unidade de negócio específica, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis: Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em ameaças. Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças. Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças. Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

31 1.2.6 Administração Por Objetivos 30 Após a empresa ter definido sua missão e examinado seus ambientes externo e interno, ela pode desenvolver metas específicas para o período de planejamento. Este estágio do processo de planejamento estratégico do negócio é denominado formulação de metas. Os administradores usam o termo metas para descrever os objetivos específicos referentes a magnitude e tempo. Transformar objetivos em metas mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle. Poucos negócios procuram apenas um objetivo. Ao contrário, a maioria das unidades de negócios procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior participação de mercado, minimização de riscos, inovação, reputação e assim por diante. A unidade de negócio estabelece seus objetivos e, depois, administra por objetivos (APO). Para um sistema de APO funcionar, os vários objetivos da unidade de negócio devem atender a quatro critérios: Os objetivos devem ser hierarquizados, do mais importante ao menos importante. Por exemplo, o objetivo-chave da unidade de negócio para o período pode ser aumentar a taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser realizado aumentando-se o nível de lucro e/ou reduzindo o capital investido. O lucro pode ser aumentado, elevando-se o faturamento e/ou reduzindo-se as despesas. O faturamento pode crescer pela ampliação da participação de mercado e/ou aumentando-se os preços. Ao proceder desta maneira, o negócio pode começar com objetivos amplos que, depois, são transformados em objetivos específicos de departamentos e de indivíduos. Os objetivos devem, sempre que possível, ser quantitativamente declarados. O objetivo aumentar o retorno sobre o investimento (ROI) é melhor declarado como aumentar o ROI para 15% ou, ainda melhor, aumentar o ROI para 15% nos próximos dois anos.

32 31 As metas devem ser realistas. Devem partir de uma análise das oportunidades e ameaças da unidade de negócio, não daquilo que seria desejável. Os objetivos da empresa devem ser consistentes. Não é possível a maximização simultânea das vendas e dos lucros. Outros fatores importantes incluem o lucro a curto prazo versus o crescimento a longo prazo, profunda penetração nos mercados existentes versus desenvolvimento de novos mercados, metas de lucro versus metas de não lucro e alto crescimento versus baixo risco. Cada escolha nesse conjunto de fatores exige uma estratégia de marketing diferente Formulação de Estratégia As metas indicam o que uma unidade de negócio deseja atingir: a estratégia é um plano de como chegar lá. Cada negócio deve estabelecer sua própria estratégia para atingir suas metas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Liderança total em custos. Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores do que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. As empresas que adotam essa estratégia devem ser fortes em engenharia, compras, produção e distribuição física e necessitam de menor experiência em marketing. A Texas Instruments é líder em praticar esta estratégia. Neste caso, o problema é que outras empresas, geralmente, entrarão no mercado com preços ainda menores (por exemplo, do Extremo Oriente), prejudicando a empresa que apostou todo seu futuro nessa prática. O desafio está na empresa manter seus custos inferiores aos concorrentes e adotar uma estratégia de diferenciação ou de foco.

33 32 Diferenciação. Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma importante área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível em todas estas áreas. A empresa desenvolve aquelas forças que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais benefícios. Assim, aquelas que buscam liderança em qualidade deve fabricar ou comprar os melhores componentes, montá-los com a maior precisão, inspecioná-los cuidadosamente etc. Esta tem sido a estratégia da Canon no mercado de máquina copiadoras. Foco. A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderança em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo. A Armstrong Rubber especializou-se na fabricação de pneus de qualidade para veículos agrícolas e de recreação e mantém-se procurando novos nichos de mercado para atender. Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Assim, a empresa de menor custo entre as que adotam a estratégia de custo baixo será mais bem-sucedida. As empresas que não definem uma estratégia clara serão malsucedidas. Por exemplo, a Internacional Harvester enfrentou tempos difíceis porque não adotou em seu setor industrial uma estratégia de baixo custo ou de melhor atendimento a algum segmento de mercado. As empresas indefinidas tentam ser bem-sucedidas em todas as dimensões estratégicas. Entretanto, uma vez que isso exige maneiras diferentes e, muitas vezes, inconscientes de organização, elas acabam não sendo excelentes em nada. As empresas estão também descobrindo que podem necessitar de parceiros estratégicos se esperam ser eficazes. Freqüentemente, mesmo empresas gigantes como AT&T, IBM, Philips e Siemens, não podem alcançar

34 33 liderança nacional ou global sem formar alianças estratégicas com empresas multinacionais e/ou domésticas que completam ou alavancam suas capacidades e recursos. Fazer negócios em outro país pode exigir licenciamento de produtos a uma empresa local, formação de join ventures, aquisição de fornecedores locais para atender às exigências peculiares do mercado e assim por diante. Como resultado dessas complexidades, muitas empresas estão rapidamente desenvolvendo redes estratégicas globais. As vitoriosas serão aquelas que constroem a melhor rede global.

35 CAPÍTULO II 34 2 ANÁLISE DO AMBIENTE 2.1 Análise do Ambiente Sob Abordagem Sistêmica Definição A análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Aqui, o ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que possam afetar seu progresso para atingir essas metas. De acordo com Michael E. Naylor, planejador estratégico da corporação General Motors, ter ciência do ambiente organizacional é vital para o sucesso da organização. Consequentemente, a administração deve constantemente reunir e considerar as implicações dos dados relacionados com importantes fatores ambientais. Provavelmente, o futuro herdará uma crescente mudança em todos os aspectos do ambiente organizacional. Como as organizações futuras serão mais complexas e mais dependentes de seus ambientes, a realização de análises ambientais, com certeza, será mais importante para os administradores do futuro do que é para os atuais. Uma consideração da necessidade dos administradores realizarem uma análise do ambiente baseia-se na teoria geral dos sistemas. De acordo com essa teoria, as organizações modernas são mais do que fechados, sistemas abertos. Ou seja, as organizações modernas são influenciadas pelo ambiente e estão constantemente interagindo com eles. Como as organizações são sistemas abertos, os fatores ambientais inevitavelmente as influenciam, e cabe aos administradores assegurar que essa influência seja canalizada para uma direção positiva e que contribua para o sucesso organizacional.