CADERNOS DE EXCELÊNCIA ESTRATÉGIAS E PLANOS

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1 CADERNOS DE EXCELÊNCIA ESTRATÉGIAS E PLANOS

2 SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA RESPONSABILIDADE Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiação e Aplicações do MEG REDAÇÃO COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella AGRADECIMENTOS A equipe de redação agradece a Jairo Barreto dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança. COLABORAÇÃO C. Adriano Silva Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por MISSÃO Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. VISÃO Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de Excelência: Estratégias e Planos / Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, (Série Cadernos de Excelência, n.2.) Inclui bibliografia ISBN Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Estratégia e Planos CDD Cadernos de Excelência FNQ Estratégias e planos

3 APRESENTAÇÃO Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da FNQ Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ. O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de fascículos, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) Liderança Estratégias e Planos Clientes Sociedade Informações e Conhecimento Pessoas Processos Resultados Auto-avaliação e Gestão de Melhorias Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico Equipe de Redação Estratégias e planos Cadernos de Excelência FNQ 3

4 ESTRATÉGIAS E PLANOS SUMÁRIO APRESENTAÇÃO...3 INTRODUÇÃO...5 O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS...6 Formulação das estratégias...7 Implementação das estratégias...16 BIBLIOGRAFIA Cadernos de Excelência FNQ Estratégias e planos

5 INTRODUÇÃO Ao longo das últimas décadas, as organizações viram-se submetidas a uma escalada significativa de turbulências em seu ambiente competitivo, com mudanças que representaram a transição de um mundo familiar, em termos de produção e marketing, para outro, desconhecido. Nesse novo ambiente, surgem novas tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas dimensões de controle social e acima de tudo, questionamentos sem precedentes sobre seu papel na sociedade, o que aumenta as incertezas quanto ao seu futuro. Esse cenário contribuiu para que as organizações e as principais escolas de administração do mundo aprofundassem seu entendimento e evoluíssem o conceito de estratégia de uma visão eminentemente militar para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégia se torna o elemento chave para a criação de diferenciais competitivos que contribuem para a criação de valor para as partes interessadas. Estratégia é o caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da organização. A estratégia ocupa-se da definição de uma posição competitiva futura favorável por parte da organização ante principais concorrentes, a partir de escolhas feitas no presente. Procuramos entender onde estaremos no mundo de amanhã, e não onde esperamos estar, avaliando onde podemos estar e, depois, onde queremos estar. Jack Welch A formulação das estratégias é de extrema importância para o sucesso de uma organização, ela ocorre por meio de processos gerenciais que contribuem diretamente para a geração de opções para escolhas vitais como a dos recursos a aplicar, das posições a ocupar e dos relacionamentos a manter. A Harvard Businees School realizou o Projeto Evergreen, entre os anos de 1986 e 1996, envolvendo mais de 160 empresas, com o objetivo de identificar práticas diferenciadoras que possibilitassem às organizações superar suas rivais. Neste caso, a pesquisa apontou quatro práticas primárias para o sucesso organizacional, sendo uma delas a da formulação de estratégias claras e eficazes. A implementação das estratégias significando o seu desdobramento, realização e atualização é um desafio permanente no caminho de sucesso de uma organização. Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard, de 1997, destacam a importância de metodologias de suporte à implementação das estratégias, propondo um dos modelos mais bem aceitos pelas organizações nos últimos anos, que inclui a construção de um mapa estratégico. Esse mapa comunica as estratégias, explicita a inter-relação entre objetivos estratégicos e demonstra a consistência das estratégias estabelecidas. A implementação também considera o estabelecimento de indicadores, metas e planos de ação que permitem a execução, o monitoramento e a revisão das estratégias da organização. Estratégias e planos Cadernos de Excelência FNQ 5

6 O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS O Critério Estratégias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão de Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo onde a organização efetuará as suas transações a partir da compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e no longo prazo. Esse delineamento das perspectivas futuras proporciona elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretos para alcançá-la, com comprometimento das pessoas. O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O planejamento formal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questões estratégicas. Michael Porter O Critério Estratégias e Planos é representado no Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da FNQ na forma de uma seta integradora, central aos demais critérios, a qual aponta para o Critério Resultados. O Modelo ressalta dessa forma os processos gerenciais para lidar com as estratégias e planos da organização, em decorrência da importância das práticas de planejamento na organização Classe Mundial, para definir os rumos e detalhar a causa a ser perseguida. Esse Critério dá sentido ao de Liderança quando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças. O atendimento das necessidades de clientes e da sociedade, emanadas dos Critérios Clientes e Sociedade, constitui a referência principal da criação de valor pela gestão das Pessoas e Processos, para produzir os Resultados para as partes interessadas. Para isso, o Critério separa a deliberação dos rumos para o futuro na organização em dois temas principais. O primeiro, referente à Formulação das estratégias, aborda as reflexões sobre os ambientes e escolhas das estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor de atuação da organização o macroambiente e o seu mercado. Considera o sentido econômico do conjunto de atividades de compra e venda de bens e serviços e também de transações com ativos como mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de capitais, aspectos socioambientais e de sustentabilidade. O segundo, referente à Implementação das estratégias, abrange as ações, interna e externamente, executadas em função das estratégias formuladas, com indicadores, metas e planos de forma que a organização, em todos os níveis, alinhe seus processos, monitore o seu êxito e reavalie suas estratégias. Outros fundamentos da excelência são fortemente evidenciados ao longo do critério estratégias e planos. O fundamento Foco no Cliente e no Mercado está presente na Formulação das estratégias, em razão da consideração do entendimento do mercado de atuação como pré-requisito para formulação das estratégias. O fundamento Valorização das Pessoas aparece também na Formulação das estratégias, quando estimula o envolvimento das diversas áreas da organização no processo. Também surge na Implementação das estratégias quando da consideração da comunicação das estratégias, metas e planos de ação para a força de trabalho. O fundamento Orientação por Processos e Informações se destaca tanto na Formulação das estratégias visto que essas devem ser resultados de análises de dados e fatos como na Implementação das estratégias quando se considera a configuração de medição do desempenho com base em indicadores que mostrem a coerência entre estratégias e processos. O fundamento Geração de Valor está presente na Implementação das estratégias quando considera a definição de metas para indicadores de desempenho, a fim de promover a avaliação dos resultados e o engajamento das pessoas. 6 Cadernos de Excelência FNQ Estratégias e planos

7 O fundamento Liderança e Constância de Propósitos se destaca na Implementação das estratégias em razão da consideração de monitoramento de planos de ação para assegurar o engajamento dos liderados. Os temas formulação das estratégias e Implementação das estratégias, como os demais temas dos Critérios de Excelência, procuram separar, didaticamente, os requisitos do MEG para o sistema de gestão tratado, levando à consideração de processos gerenciais focados, que, nesse caso, visam a potencializar o êxito da organização Classe Mundial. Tratase de buscar e definir rumos e implementar trajetórias determinadas pelas estratégias formuladas, por meio de ações coordenadas. Cada um desses processos porém, pode ser tratado por uma ou mais práticas de gestão da organização, de forma simultânea, seqüencial ou interdependente. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A formulação das estratégias aborda o processo de planejamento, que visa definir os caminhos que a organização deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de uma análise ambiental. Esses caminhos são traduzidos em objetivos estratégicos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar a correlação dessas forças, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentáveis no mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas. O processo de formulação ocorre geralmente com base em uma seqüência controlada de eventos, que tem início com análises ambientais e termina com as estratégias definidas. Essas atividades são geralmente executadas pela liderança da organização e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros níveis da estrutura. É comum, ainda, a organização municiar-se de informações e pareceres de consultorias e especialistas para proporcionar uma visão de fora da organização e facilitar o processo de definição dos rumos. Todas as organizações estão envolvidas em uma rede complexa de forças ambientais que apresentam um comportamento dinâmico, provocam constantes mudanças e criam diversas oportunidades ou facilidades e ameaças ou restrições atuais e futuras para a organização. Nesse contexto, a análise do ambiente trata da investigação e avaliação do conjunto dos diversos fatores, tanto externos como internos, que podem influenciar o sucesso das organizações ao longo do tempo. Essas análises abrangem, não necessariamente nesta ordem e na mesma periodicidade: as características do setor de atuação e suas tendências caracterizando o espaço onde opera a organização (por exemplo: eletroeletrônico, autopeças, construção civil, informática, ensino etc.), o macroambiente e o mercado de atuação e suas tendências, e o ambiente interno da organização (figura 1). As análises dos fatores ou variáveis relativas a esses ambientes podem ter também periodicidade e autoria diferentes, em função da dinâmica das variáveis envolvidas (concorrência, fornecimento, clientes, mercadoalvo, legislação, economia, infra-estrutura da sociedade, tecnologia, desempenho interno etc.). No entanto, como há interinfluência entre a maioria das variáveis desses ambientes, esse processo de análise é realizado, na maioria das vezes, de forma concomitante e integrada, caracterizando o que se chama de processo ou ciclo de planejamento. É comum encontrar-se ciclos de macroplanejamento que incluam análises mais abrangentes, realizados com periodicidade de vários anos (por exemplo, trienais, quinqüenais) e que contenham ciclos anuais que tratam de análises de fatores mais dinâmicos. O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse processo propicia a formação de uma rede de planejamento, viabilizando o envolvimento e o entendimento das lideranças sobre os objetivos comuns, potencializando o sistema de liderança para realizar seus objetivos de engajar as pessoas na causa da organização. Econômico Fornecedores Político/Legal Macroambiente Ambiente Operacional (setor de atuação) Concorrentes Ambiente Interno Mercado alvo Figura 1: Três níveis de análise ambiental. Fonte: FNQ, Clientes Social Tecnológico Estratégias e planos Cadernos de Excelência FNQ 7

8 Quadro 1: Principais inter-relacionamentos O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência. Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob consideração Principais temas influenciados Conseqüências da influência Análise do desempenho da organização As conclusões da análise do desempenho proporcionam informações para a definição das estratégias Governança corporativa Para comunicar as estratégias e buscar oportunidades para facilitar a sua implementação, a Direção deve interagir com as partes interessadas Imagem e conhecimento de mercado As estratégias de atuação no mercado dependem da compreensão das necessidades dos clientes e do nível de conhecimento dos clientes e do mercado sobre a organização, seus produtos e marcas Exercício da liderança Para facilitar a concretização das estratégias, mudanças culturais devem ser estimuladas Relacionamento com clientes A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes em relação à concorrência subsidia as análises estratégicas Análise do desempenho da organização A consecução das estratégias traçadas deve ser objeto do processo de análise do desempenho da organização Responsabilidade socioambiental A análise das características estruturais do setor de atuação e a do macroambiente e do mercado de atuação devem contemplar os aspectos e os impactos socioambientais causados pelo setor e pela organização Implementação das estratégias As estratégias formuladas devem ser desdobradas e implementadas Desenvolvimento social A análise do macroambiente e a do mercado de atuação devem contemplar a avaliação do grau de satisfação das comunidades e da imagem da organização. Formulação das estratégias Imagem e conhecimento de mercado A segmentação de mercado e a definição de clientes-alvo se baseiam em análises estratégicas e no modelo de negócio Informações da organização Os sistemas de informação devem ser alinhados com a formulação das estratégias Processos principais do negócio e processos de apoio As conclusões da análise do modelo de negócio influenciam a configuração dos processos principais do negócio e de apoio Informações comparativas As informações comparativas sobre a concorrência e outros referenciais influenciam a definição de estratégias de competitividade Processos de relacionamento com os fornecedores A análise estrutural do setor influencia o mapeamento da cadeia de suprimentos e a conseqüente identificação de fornecedores Ativos intangíveis Os ativos intangíveis devem ser contemplados na análise do ambiente interno do processo de formulação das estratégias Qualidade de vida A avaliação do ambiente interno quanto ao bem-estar, à satisfação e à motivação da equipe deve ser contemplada na análise do ambiente interno do processo de formulação das estratégias Fonte: FNQ, ANÁLISE DE CARACTERÍSTICAS DO SETOR, DO MACROAMBIENTE E DO MERCADO DE ATUAÇÃO As características do setor compreendem diversos fatores presentes no ambiente operacional, ou setor de atuação da organização (figura 1), que podem gerar forças impulsoras ou restritivas ao negócio da organização. A identificação dessas características serve para selecionar as mais relevantes a serem analisadas. A análise das características selecionadas serve para determinar como elas se apresentam em um dado momento, refletindo a estrutura do setor e as suas eventuais tendências, de forma lógica e consistente. Essas características podem variar de organização para organização e abrangem, basicamente, dois tipos: as características importantes dos principais atores da cadeia de produção em que a organização está inserida, articulados por meio de seus processos de criação de valor; e as características atuantes no setor como um todo, provenientes do próprio setor ou do macroambiente. 8 Cadernos de Excelência FNQ Estratégias e planos

9 1) CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS PRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DE PRODUÇÃO Um mapeamento visual da cadeia, com os principais atores e suas características que possam gerar forças restritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir de subsídio para a análise e discussão da equipe encarregada do planejamento. Entre os principais atores da cadeia de produção podem ser identificadas as organizações produtoras da cadeia e as formadoras de opinião/influenciadoras do comportamento setorial. Organizações produtoras da cadeia: a própria organização; competidores diretos e indiretos, incluindo os competidores por meio de produtos ou soluções substitutas ou, até, os próprios clientes da organização, quando possuem soluções próprias; importantes fornecedores, fornecedores de fornecedores e seus principais concorrentes, incluindo fornecedores de capital; e os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes. Organizações formadoras de opinião/influenciadoras do comportamento setorial: entidades de classe; e agrupamentos setoriais. Seguem alguns exemplos de características de produtores da cadeia que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional: forma de atuação (capital aberto, capital fechado, autarquia, fundação, instituto, órgão público etc.); origem do capital; sistema de gestão; saúde e desempenho financeiro; atuação geográfica; imagem institucional e tradição; liderança setorial; produtos, inovações e nível de comoditização e obsolescência de produtos; preços praticados; qualidade de produtos e valor percebido pelos clientes; processos e competências-chave; mercados, segmentos e carteira; porte e participação no mercado; nível de vendas; investimentos; nível de endividadamento; nível de obsolescência; políticas de comercialização e/ou de atendimento ao mercado; estratégias tributárias; estratégia logística; grau de ociosidade; produtividade; e outras informações estruturais. Por exemplo, a análise de preços de fornecimento praticados para determinados produtos adquiridos versus custos, investimentos e competências requeridas para produzi-los pode apontar oportunidades para internalizar a produção de produtos ora adquiridos. Da mesma forma, a análise de custos de produção internos comparados com os praticados no mercado pode identificar oportunidade inversa. O mesmo pode acontecer em relação a intermediários na cadeia de suprimento ao cliente. Quanto aos formadores de opinião e influenciadores setoriais, seguem alguns exemplos de características que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional: forma de organização; grau de representatividade; ideário de influência; estudos de mercados; interesses representados; poder de influência; e outros fatores. Por exemplo, uma análise de recomendações de federações ou associações classistas para fomento do setor pode apresentar oportunidades para ações promocionais em parceria com outros atores. Já uma análise de resultados de estudos de mercados por elas realizados pode indicar tendências de mudança de hábitos de consumo na cadeia que representem ameaças à forma de atuação comercial. 2) CARACTERÍSTICAS OU FORÇAS ATU- ANTES NO SETOR COMO UM TODO O levantamento dessas características deve permitir a identificação das principais forças impulsoras ou restritivas relativas ao setor como um todo. Seguem as características do setor como um todo e de seu funcionamento que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional: nível de organização do setor; grau de oligopolização e competição; velocidade de consolidação; alianças estratégicas; novos atores entrantes; comportamento do setor em outros mercados mais desenvolvidos; disponibilidade e preços de matérias-primas e insumos; níveis de estoques e de produção nos principais elos; práticas comerciais do setor; Estratégias e planos Cadernos de Excelência FNQ 9

10 informalidade e práticas tributárias; modernidade da gestão; representatividade do setor na comunidade de negócios; e outros fatores. Por exemplo, a identificação de movimentos acelerados de consolidação de empresas pode traduzir-se em ameaças à manutenção da competitividade ou oportunidades para negociar a realização de vendas e aquisições de operações. A organização pode revisar sua lista de verificação a cada ciclo de planejamento, atualizando as características relevantes relativas aos atores e sobre o seu setor e, depois, identificar aquelas que devem ser investigadas e analisadas. A lista pode apoiar o controle da identificação e da análise das características. O quadro 2 ilustra diversas técnicas e metodologias utilizadas para apoiar o mapeamento e a análise das características do setor de atuação. Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional Metodologias Análise estrutural do setor (Modelo das cinco forças de Porter) Análise do tamanho e crescimento do mercado Análise estratégica da concorrência Análise de ciclo de vida do setor Análise de atratividade do setor Descrição Básica A análise de competitividade, desenvolvida por Porter (1986) avalia as características estruturais do setor no qual atua a empresa em termos de cinco forças competitivas: ameaça de novos concorrentes que ingressem no setor; intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes; ameaça de produtos substitutos; poder de barganha dos fornecedores; e poder de barganha dos clientes. Porter argumenta que o potencial de lucro de um setor depende das interações entre essas cinco forças. O desafio é localizar uma posição em um setor no qual a empresa possa influenciar favoravelmente esses fatores ou se defender com eficácia da influência destes. Quanto maior a capacidade da empresa em influenciar favoravelmente o ambiente de seu setor, maior é a probabilidade de auferir retornos acima da média. Estes estudos geram estimativas do tamanho de mercados dos principais atores e são informações importantes que permitem uma avaliação do potencial crescimento do negócio. Estes indicadores sinalizam o teto de um setor e, portanto, as possibilidades de ganho dos mesmos. Por esse motivo, é uma das informações importantes adotados pela Direção nas suas decisões de entrar ou não em um novo negócio. São utilizados diferentes métodos para a obtenção de informações que permitam a realização destes estudos, tais como: contratação de empresas de consultoria especialista neste tema, internet, revistas especializadas, relatórios de associações setoriais etc. A análise da concorrência deve gerar um sistema de informação que permita à empresa identificar os objetivos futuros, estratégias atuais, suposições e capacidades das empresas que são suas concorrentes diretas. São utilizadas diferentes técnicas para a criação deste sistema, tais como: estudos de benchmarking competitivo, contratação de empresas de consultorias especializadas neste tema, internet, revistas especializadas e participação em congressos e feiras. O ciclo de vida do setor são estágios temporais pelos quais muitos setores, mas nem todos, passam. Esta idéia sugere que a maioria das empresas obedece a um ciclo composto por quatro etapas: introdução; crescimento; maturidade; e declínio. Esta análise permite estabelecer as estratégias mais adequadas de acordo com a posição do setor em uma das etapas descritas anteriormente. Os estudos de atratividade podem ser realizados por meio de diversas metodologias. Abaixo, as principais etapas que, tipicamente, fazem parte de uma análise desta natureza: identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do negócio (vale ressaltar que este fatores podem ser classificados em cinco categorias: mercado, competitivos, econômicos e governamentais, tecnológicos e sociais); avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente como para o futuro; e extrair dessa análise as oportunidades e ameaças relacionadas ao Negócio. Fonte: Elaboração própria, A Dana Albarus Divisão Cardans (PNQ 2003), inclui na sua análise competitiva os seguintes fatores relativos ao setor de atuação: demanda de mercado atual e potencial; necessidades e expectativas do mercado; análise SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ou Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) da concorrência e entrantes; análise do produto da concorrência; novos requisitos dos clientes; novas tecnologias e novos produtos; e análise SWOT de fornecedores. Esses fatores são atualizados com periodicidade diversa, conforme o tipo de informação, por diferentes responsáveis da equipe encarregada do planejamento. 10 Cadernos de Excelência FNQ Estratégias e planos

11 A análise do macroambiente investiga as questões amplas do universo social, econômico e político, e sua influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação. São questões que as organizações, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que influenciam diretamente o seu setor de atuação. As organizações bem-sucedidas são aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente às necessidades não atendidas e às tendências do macroambiente (Kotler, 1998). As organizações são afetadas por pelo menos quatro forças macroambientais em seus mercados de atuação: político-legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Por isso, aquelas que passam a operar em outros mercados necessitam ampliar o processo de análises macroambientais para considerar essas forças em cada mercado distinto, o que representa aumento da complexidade da análise estratégica. Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientais variar, eles influenciam o setor de atuação da organização e seus mercados de forma particular. O desafio consiste em investigar, compreender, acompanhar e avaliar essas variáveis no setor e em cada mercado de atuação da organização. É importante realizar a previsão de cenários com o comportamento das principais variáveis identificadas e sua influência, avaliando as mudanças, tendências, probabilidades de ocorrência e nível de impacto. Uma vez estabelecidos os cenários mais prováveis, a organização pode selecionar as principais oportunidades e ameaças ao êxito de sua visão de futuro. Tais análises resultam no estabelecimento de hipóteses sobre possíveis tendências futuras do mercado da organização frente às forças impulsoras e restritivas do macroambiente e do setor de atuação. Essas hipóteses proporcionam os elementos para a configuração de cenários possíveis em que a organização pode ter que atuar a fim de colocar produtos e atender aos anseios das partes interessadas. O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores que tipicamente são parte integrante de estudos para o entendimento atual e futuro do comportamento das quatro forças macroambientais citadas. Esses fatores também podem apoiar a confecção da lista de verificação a ser utilizada no planejamento, para controlar a abrangência, completude e profundidade do processo de análise do macroambiente. Quadro 3: Fatores que compõem o macroambiente FORÇAS MACROAMBIENTAIS Econômicas Tecnológicas Produto Interno Bruto Taxas de juros Taxas de inflação Lucros do setor econômico Renda pessoal disponível Disponibilidade e custo de energia Mercado de trabalho Níveis de emprego Taxa cambial Produtividade setorial Políticas de incentivo Outros Social Taxa de crescimento demográfico Distribuição etária Mudanças no estilo de vida Níveis educacionais Costumes Crenças Expectativa de vida Outros Gastos em pesquisa e desenvolvimento do governo e do setor Tecnologias que afetam os processos e produtos Tecnologias de informação Novos equipamentos e soluções Outros Político-Legais Tipo de governo Progresso na aprovação de leis Estrutura dos partidos políticos Barreiras de importação Leis tributárias Leis de proteção ambiental Leis trabalhistas Leis do consumidor Regulamentações compulsórias e voluntárias Outros Fonte: Adaptado de Gestão estratégica - princípios e práticas, J. David Hunger e Thomas L. Wheelen, Estratégias e planos Cadernos de Excelência FNQ 11

12 A análise do mercado de atuação abrange o estudo das informações sobre a evolução do desempenho mercadológico de produtos em relação à concorrência nos segmentos de atuação e a conseqüente identificação de oportunidades e ameaças. Fatores relevantes, como evolução e sazonalidade da demanda, até mesmo geográfica, de produtos e de novos produtos, participação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos, cancelamentos de contratos, investimentos em publicidade e propaganda, perfil dos compradores, usuários ou demandantes, seu comportamento na decisão de compra, seu poder de compra e valor a eles agregado pelos produtos, dentre outros, devem ser considerados. Essas análises se baseiam em informações levantadas sobre o perfil das vendas ou entregas dos produtos da organização, as informações de negócios perdidos, fatos relevantes a respeito da atuação da concorrência e pesquisas de mercado e de satisfação de clientes. As análises levantam as oportunidades e ameaças concorrenciais, indicando as necessidades de formulação de estratégias de segmentação, de configuração de portifólio de produtos, de política de preços, da utilização da publicidade e propaganda, de arquitetura dos canais de venda e outras. Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), Os membros do Comitê de Planejamento Estratégico (CPE) que possuem maior afinidade com os elementos de análise são responsáveis por levantar informações confiáveis que serão discutidas e analisadas no Comitê. Concluída a etapa de análise do macroambiente, o CPE analisa as forças que determinam a concorrência no setor, baseando-se na teoria de Porter análise de oportunidades e ameaças do ambiente competitivo [...] As análises são apresentadas durante o workshop de formulação de estratégias para validação do cenário externo pelos participantes. (Ver quadro 4). Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora ELEMENTOS DE ANÁLISE DE TENDÊNCIAS AMBIENTAIS Elementos de Análise Ambiente Político/Econômico: Taxas de inflação e de juros; mercado de capitais; Produto Interno Bruto; níveis de exportação/importação; nível da distribuição de renda; políticas monetárias; políticas tributárias; relações internacionais; estruturas de poder (internacionais, federais, estaduais e municipais); políticas agrárias; nível de estatização; políticas de estatizações; políticas cambiais; investimentos estrangeiros etc. Ambiente Ecológico/Legal: Legislações tributárias, trabalhistas e comerciais; códigos de defesa do consumidor; legislações ambientais e sanitaristas; nível de desenvolvimento ecológico/conscientização; índices de poluição do ar, das águas, do solo; rigor dos órgãos internacionais, federais, estaduais e municipais que controlam efluentes e resíduos industriais etc. Ambiente Sócio-Cultural/Demográfico: Situação socioeconômica de cada segmento da população; nível de alfabetização e escolaridade; veículos de comunicação de massa (estrutura, níveis de concentração); densidade e mobilidade populacional; taxa de crescimento populacional; nível e qualidade dos transportes, estruturas sanitárias e da saúde pública; situação sindical (organização, participação e ideologias); situação política (organização, participação e ideologias); nível da população economicamente ativa; situação e condições de moradia/habitação etc. Ambiente Tecnológico: Desenvolvimento tecnológico mundial e do país; aquisição de tecnologia pelo país; transferência de tecnologia; proteção de marcas e patentes; velocidade das mudanças e inovações tecnológicas; nível de investimento em P&D no país; nível de incentivos governamentais para a pesquisa; relacionamento da indústria e centros de pesquisa etc. Ambiente Mercadológico: Segmentação do mercado; concentração do mercado; maturidade do mercado/ setor; tamanho dos mercados e crescimento previsto; localização geográfica; perfil do cliente/consumidor do futuro; canais de distribuição e de vendas; relacionamento comercial com outros países; níveis de qualidade, prazos e preços; situação dos monopólios e oligopólios no país etc. Fontes DIRFRI, Publicações especializadas (Conjuntura Econômica etc) Fórum Reforma Trabalhista e Sindical, O Globo, DIRARH, Reuniões CEIVAP e CONPAR, FEAM, Revista Meio Ambiente, Consultoria Jus Natura Instituto Ethos, Fundação Dom Cabral, IBGE, IPEA, Folha de São Paulo, Instituto de Migração e Direitos Humanos MCT, MPOG, ABIPTI, FAPEMG, FINEP, SESI, INPI, IBS, INFOMET, BNDES Conjuntura Econômica, Suma Econômica, GCIM e GSIS, DIRCOM, DIREDN Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, Cadernos de Excelência FNQ Estratégias e planos

13 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Esta análise refere-se aos fatores internos da empresa, os recursos que aplica e os ativos intangíveis que considera, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organização, os componentes do ambiente interno são os mais facilmente perceptíveis e controláveis, por se encontrarem dentro da organização. Neste momento, é feita uma análise das condições internas da organização para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes da organização correspondem às forças impulsoras internas, que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas, enquanto os pontos fracos se constituem das limitações e forças restritivas, que dificultam ou impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas. Não existe uma abordagem única para a realização do diagnóstico do ambiente interno. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: análise das competências da organização, baseada nas informações provenientes da análise do desempenho (resultados versus metas versus informações comparativas e relatórios de avaliação); e a análise de recursos. Análise das competências da organização propicia a identificação de principais forças e fraquezas da organização a partir da determinação de suas competências essenciais em relação a de seus competidores. As competências essenciais compreendem os recursos e as capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relação a seus concorrentes. Geram ativos intangíveis responsáveis pelos principais diferenciais em relação a eles e refletem a personalidade da empresa. Na condição de adotar medidas de ação, as competências essenciais são atividades que a empresa executa especialmente bem em comparação aos concorrentes e adiciona valor ímpar a seus bens e serviços por um longo período de tempo. Alguns exemplos clássicos de empresas e a síntese de suas respectivas competências essenciais: Sony: capacidade de miniaturizar; Honda: motores e sistemas de potência; Canon: ótica e processamento de imagem. Vários métodos podem ser utilizados para identificar as competências essenciais de uma organização em relação a de seus concorrentes principais. O primeiro deles é constituído de quatro critérios específicos capacidades: valiosas, raras, de imitação dispendiosa e insubstituíveis que as organizações podem usar para mapear seus recursos e capacidades, e identificar as competências essenciais. O segundo instrumento é a análise da cadeia de valor da organização e identificação de competências críticas na geração de diferenciais. Em ambos os casos, a identificação pode ser realizada com base na captação da opinião de clientes e outros atores (pesquisas, grupos de foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos, seguida de brainstormings com a finalidade de inventariar quais são as competências ou conhecimentos da organização que propiciam aquelas percepções. Um terceiro método é o da análise de resultados comparativos, quando a organização identifica em que indicadores possui vantagem significativa em relação à concorrência, para depois investigar as competências ou conhecimentos responsáveis pelas vantagens. A identificação dessas competências é a base para o desenvolvimento dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio e mais geram diferenciais competitivos. As empresas podem utilizar essas informações para selecionar as competências que devem ser desenvolvidas e aquelas que podem ser terceirizadas por representarem commodities. Análise dos recursos propicia a identificação dos bens que podem ser vistos e quantificados para determinar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil da organização, mas pode-se resumilos em pelo menos três categorias de análise: Recursos financeiros caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis; Recursos organizacionais sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas de informação e comunicação etc.; e Recursos físicos infra-estrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de distribuição etc. O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno analisados pela Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004). Quadro 5: Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora Elementos de Análise - Forças e Fraquezas Subsistema Humano/Social: Quadro de funcionários (comprometimento); perfil dos profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento e desenvolvimento; plano de carreira (transferências e promoções); ambiente de trabalho (clima organizacional); jornada de trabalho; segurança, higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento com os sindicatos e a comunidade. Subsistema Tecnológico/Produtivo: Pesquisa e desenvolvimento (tecnologia própria ou adquirida); produtos/serviços oferecidos; mercados/perfil dos clientes; canais de distribuição, venda e marketing; instalações industriais/escritórios; processos produtivos e operacionais; equipamentos/automação; suprimentos/fornecedores; layout industrial; programação e controle da produção/estoques; qualidade dos produtos/serviços/processos. Subsistema Informativo/Decisório: Informações estratégicas, gerenciais, administrativas e operacionais, financeiras, técnicas e de mercado; tecnologia da informação (equipamentos, sistemas, redes); comunicações internas e externas; processo decisório. Subsistema Administrativo/Estrutural: Estrutura organizacional e de cargos; normas e procedimentos; gestão estratégica, tática e operacional; métodos de planejamento, controle e aperfeiçoamento. Subsistema Econômico/Financeiro: Nível de receitas/ faturamento; nível de despesas operacionais; lucratividade; fluxo de caixa; endividamento; liquidez; capital de giro; elaboração, monitoramento e análise do orçamento; relatórios e demonstrativos financeiros; contabilidade e custos. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, Estratégias e planos Cadernos de Excelência FNQ 13

14 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E MODELO DE NEGÓCIO A partir das forças restritivas e impulsoras resultantes das análises ambientais e suas tendências, em geral, a visão de futuro da organização é revisada ou confirmada. Em seguida, são identificadas e avaliadas as possíveis estratégias a serem adotadas para tratar aquelas forças, considerando também os riscos de empreender um curso deliberado de projetos, programas e processos na organização. A Caterpillar (PNQ 1999) denominou esse conjunto de atividades de Processo de recalibração das estratégias. O uso da matriz SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats serve como ferramenta para organizar as forças impulsoras e restritivas internas (SW) e externas (OT), propiciando uma visão consolidada para a equipe encarregada do planejamento poder propor estratégias alternativas a serem consideradas, a fim de selecionar e validar aquelas que serão imprescindíveis para tornar a visão de futuro da organização uma realidade no longo prazo, viabilizando produtos competitivos e rentáveis no mercado e maximizando os resultados para as partes interessadas. A equipe de planejamento pode validar as estratégias a serem adotadas, levando-se em conta o grau de consistência, consonância, vantagem e viabilidade de cada estratégia proposta. 1) Consistência As estratégias não devem apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. Devem ser consistentes entre si, com a visão de futuro e com os valores e princípios organizacionais. 2) Consonância As estratégias devem representar resposta adaptativa ao ambiente externo e suas forças restritivas e impulsoras, e às mudanças críticas que ocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as necessidades das partes interessadas, por exemplo, novos anseios de controladores e novas demandas da sociedade expressas em leis e regulamentos. 3) Vantagem As estratégias devem propiciar a criação ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada. A área de atividade referese ao ramo de negócio que a organização escolhe para atuar. Espera-se que as estratégias desenvolvam alguma vantagem competitiva de mercado em relação aos competidores. 4) Viabilidade As estratégias não devem sobrecarregar os recursos disponíveis nem criar problemas insuperáveis. A definição do grau de viabilidade pode ser resultado de macroavaliações e exercícios de projeção financeira. Para apoiar a definição de estratégias e a seleção daquelas a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fases de elaboração e exercícios de mapas estratégicos. Tais mapas consideram os objetivos estratégicos separados por perspectivas e interligados por setas que indicam relações de causa e efeito, segundo o modelo do Balanced Scorecard BSC (Norton e Kaplan, 1997) ou dele derivado. As derivações desse modelo, em geral, buscam introduzir perspectivas adicionais, além das propostas pelo modelo clássico financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento com o objetivo de aprofundar o mapeamento. Isso permite visualizar os objetivos estratégicos em relação a todas as partes interessadas, facilitando a seleção daqueles que melhor respondem às forças impulsoras ou restritivas. Exercícios de simulações e de projeções de resultados apóiam a validação dos objetivos estratégicos definidos. Na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), uma avaliação de consistência global é realizada no final do ciclo de planejamento, na Reunião Conjunta com o Conselho, instância controladora representante do acionista, para assegurar alinhamento a valores, diretrizes e estratégias corporativas. As estratégias selecionadas recebem, nas organizações, diferentes denominações objetivos estratégicos, macroobjetivos, macroestratégias, direcionadoreschave, objetivos, ações estratégicas, diretrizes estratégicas, estratégias, dentre outras mas, em todos os casos, têm a finalidade de indicar as linhas de atuação para realizar a visão de futuro. A avaliação e a definição do modelo de negócio é geralmente realizada em relação às perspectivas do macroambiente, da tecnologia e do mercado de atuação e visa analisar e otimizar a forma de atuação da organização no mercado para maximizar seus resultados e promover sua perpetuação. O modelo de negócio é a concepção conseqüente das estratégias definidas para um período da vida da organização, que expressa uma forma de atuação. Compreende várias definições, como: produtos a serem fabricados, local de instalação das suas unidades, seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negócio. Os modelos de negócio emersos de tais análises podem influenciar diversos aspectos da gestão das organizações, sua missão, a identificação da concorrência, a configuração dos processos principais do negócio e de apoio, a estrutura do sistema de liderança, o remanejamento ou contratação de executivos, o perfil da força de trabalho e outros aspectos, afetando a definição e implementação das estratégias, de forma recorrente. Os fatores macroambientais e tecnológicos podem exercer grande influência na forma de atuação de uma organização, por isso devem ser levados em conta na análise. 14 Cadernos de Excelência FNQ Estratégias e planos

15 Tais avaliações envolvem a Direção da organização, seus controladores e, em geral, consultorias especializadas em análise estratégica. Em grandes organizações o projeto de novos modelos de negócio deve procurar envolver a chefia de suas unidades autônomas afetadas pelas mudanças, com o objetivo de ampliar o teste de validade das teorias propostas para os novos modelos. Chamado por Drucker (1997) Teoria do Negócio, este processo de inteligência abrange o entendimento claro da cadeia de geração de valor da organização e a busca de forma mais rentável de atuação no ambiente, adaptando-se à realidade. Busca identificar os processos que são responsáveis pelos principais ganhos e o que agregam ao produto final vis-à-vis as razões e os níveis de preferência dos clientes pelos produtos da organização. O modelo de negócio, em última instância, deve responder à pergunta: Com qual configuração multiplicaremos os recursos que gerimos por meio de nossas estratégias? A avaliação do modelo deve proporcionar insights para multiplicar ainda mais seus resultados. Esses novos insights podem levar a um entendimento novo sobre a missão ou o que os clientes estão de fato comprando e influenciar drasticamente a implementação das estratégias da organização, por exemplo, re-segmentação de mercado, de posicionamento no mercado, implantação de filiais, consideração de novos nichos, de captação de recursos, de cessação de determinadas operações e de montagem de suas equipes. Exemplos: 1) Ao descobrir que as características da embalagem de seus produtos é muito valorizada pela maioria dos seus consumidores que compram presentes para seus amigos e parentes, uma empresa se vê competindo no mercado de produtos para presentes e, assim, remodela o processo de marketing e cria o processo de design (tecnologia) de embalagem na área de pesquisa e desenvolvimento. 2) Ao identificar o processo de crédito e cobrança como a parte mais importante da composição de sua rentabilidade, perceber a facilidade de pagamento como maior valor percebido pelos seus clientes e observar que o poder de compra de seus clientes-alvo está diminuindo (macroambiente), uma empresa de varejo estabelece uma estratégia para incrementar vendas a prazo. Ela remodela seu negócio passando a tratar o processo de crédito e cobrança como processo principal do negócio. 3) Uma estratégia de capitalização associada a uma estratégia de ampliação acelerada de uma rede de varejo em sobremesas delivery muda seu modelo de operação com filiais para um modelo por franquias (quadro 6). Quadro 6: Exemplo didático de ajuste em características do modelo de negócio Modelo de negócio Foco Captação Cobertura Operação Estrutura org. Força de trabalho Características Sobremesas delivery Televendas Raio 300 km Filiais próprias Gestores Setores Gestores Regionais Própria SWOT Forças Processos certificados Fraquezas Custo fixo elevado Nível endividamento Oportunidades Empreendedorismo Ameaças Entrantes locais Modelo de negócio Características Foco Captação Cobertura Operação Sobremesas rápidas Televendas Quiosques Cidades de mais de hab Filiais próprias Franquias Perspectivas Financeira Mercado Estratégias Aumentar rentabilidade Capitalizar a empresa Expandir rede Aumentar valor percebido Lançar novos produtos Estrutura org. Força de trabalho Gestores Setores Gestores Regionais Gestor de Franquias Própria De franqueados Processos Pessoas Melhorar qualidade Otimizar custos Aumentar produtividade Aprimorar a liderança Aprofundar treinamento Fonte: FNQ, Estratégias e planos Cadernos de Excelência FNQ 15

16 ENVOLVIMENTO DE ÁREAS E PARTES INTERESSADAS A participação sistemática das áreas internas no processo de formulação das estratégias visa aumentar a precisão das informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação da equipe envolvida no planejamento. Tal equipe pode incluir lideranças e profissionais seniores de escalões inferiores, e promover a ampla participação das pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a eficácia do sistema de liderança. Por outro lado, dependendo do porte da organização e do grau de interdependência, o envolvimento direto ou indireto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instâncias da sociedade e da comunidade, de acordo com o fator ambiental analisado, proporciona maior consistência e alinhamento às necessidades atuais e emergentes dessas partes. Recomenda-se que os padrões de planejamento incluam os critérios de envolvimento de cada parte interessada. O padrão de planejamento deve, portanto, estabelecer critérios de seleção de quais instâncias internas e externas participam do processo, em que momento são ouvidas no mapeamento das variáveis ambientais, quais as informações são buscadas e qual sua finalidade. Para a seleção de instâncias externas a serem ouvidas, é relevante avaliar o grau de interação e interdependência da parte interessada com a organização, visando a antecipar-se no processo de alinhamento mútuo de estratégias. Fica evidente que instâncias controladoras das organizações representam uma parte interessada quase sempre necessária e presente em algum momento do processo de formulação das estratégias. A Direção executiva da Irmandade Santa Casa da Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realiza reuniões com médicos, fornecedores e convênios, além de pesquisas com as partes interessadas, especialmente os clientes usuários, no âmbito do processo de formulação das estratégias. A Mesa Administrativa (instância controladora) é envolvida no processo de aprovação. IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A implementação das estratégias apresenta-se como um dos aspectos mais críticos para o sucesso de longo prazo de uma organização. Ela inclui o planejamento das ações com a definição das metas necessárias, utilizando-se informações comparativas e requisitos de partes interessadas para sustentar as estratégias estabelecidas, a alocação dos recursos, assim como as sistemáticas para comunicação e o monitoramento de seus resultados. Esses processos gerenciais visam promover o encadeamento e o alinhamento dos objetivos dos diversos setores da organização às estratégias formuladas que reforçam o compromisso da rede interna de profissionais com objetivos comuns. Esses objetivos e seus respectivos planos de ação ou projetos, seus prazos de conclusão e metas de desempenho, instrumentalizam o sistema de liderança com dois vetores essenciais à mobilização das pessoas a promoção da motivação humana em torno de desafios e a promoção da motivação humana em torno do incentivo das pessoas no tocante ao alcance de metas. Esses vetores são decorrentes do particionamento da causa e objetivos da organização em objetivos práticos e compreensíveis para os setores. Os resultados de uma pesquisa realizada com executivos internacionais, publicada pela Harvard Business Review, apontou a grande dificuldade das organizações em implantar suas estratégias com sucesso. Esse estudo mostrou que apenas 60% das estratégias estabelecidas atingiram seu valor potencial em função de falhas de planejamento e de implantação. Levantamento realizado pela revista Fortune com 93 empresas revelou que mais da metade enfrenta problemas de implantação, tais como: lentidão, coordenação ineficaz, definição inadequada de tarefas e falhas no monitoramento. Além disso, verifica-se a dificuldade em vincular a gestão operacional de curto prazo com a visão de longo prazo estabelecida por meio da estratégia. Isto é, a organização tem grande dificuldade em demonstrar como as pessoas e seus processos podem contribuir para o alcance das aspirações estratégicas a que ela se propõe, assim como as relações de causa e efeito entre seus objetivos e os resultados almejados. Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas metodologias que buscam garantir o eficaz desdobramento, implantação e monitoramento das estratégias organizacionais, sendo as mais populares entre as organizações de Classe Mundial: Desdobramento das Diretrizes, de Hoshin Kanri; Balanced Scorecard, de Norton & Kaplan; e Administração por Objetivos, introduzida por Drucker. Todas elas são baseadas em processos de desdobramento e negociação de objetivos e metas em todos os níveis organizacionais, possibilitando a definição de planos de ação para a implementação da estratégia. Naturalmente, isso não impede que cada organização desenvolva e aprimore seu próprio sistema, porém, em geral, tendem a se aproximar dos anteriormente citados. 16 Cadernos de Excelência FNQ Estratégias e planos

17 O quadro 7 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência. Quadro 7: Principais inter-relacionamentos Principais temas Motivos da influência que influenciam Análise do desempenho da organização Formulação das estratégias Desenvolvimento social Informações da organização Informações comparativas Mudanças ambientais detectadas nas análises de variáveis do ambiente levantadas para contextualizar a análise do desempenho podem requerer adaptação de planos As estratégias formuladas devem ser desdobradas e implementadas A implementação ou apoio a projetos sociais demanda recursos que devem ser considerados na implementação das estratégias. Entre as atividades para zelar pela imagem está a comunicação das estratégias, metas e planos de ação para a sociedade Os sistemas de informação devem apoiar o monitoramento da implementação dos planos de ação As informações comparativas sobre a concorrência e outros referenciais devem apoiar o estabelecimento de metas Tema sob consideração Implementação das estratégias Principais temas influenciados Análise do desempenho da organização Clientes Sociedade Informações e conhecimento Pessoas Processos principais do negócio e processos de apoio Processos de relacionamento com os fornecedores Processos econômicofinanceiros Conseqüências da influência O alcance das metas estabelecidas deve ser verificado no processo de análise do desempenho da organização As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos aos clientes As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos à sociedade. Informações relevantes devem ser comunicadas à sociedade As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para a melhoria dos processos relativos à gestão das informações da organização, à gestão das informações comparativas e à gestão dos ativos intangíveis As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos às pessoas As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos principais do negócio e para os serviços de apoio As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos ao relacionamento com os fornecedores As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos econômico-financeiros. A alocação dos recursos para assegurar a implementação dos planos de ação deve ser considera na definição dos investimentos e na elaboração do orçamento Fonte: FNQ, Estratégias e planos Cadernos de Excelência FNQ 17

18 DEFINIÇÃO DE INDICADORES, ESTABELECIMENTO DE METAS E DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO A definição de indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, o estabelecimento de metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem como a montagem dos planos de ação para sustentar o alcance das metas são realizados, em geral, de forma simultânea e interdependente durante o ciclo de planejamento. Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundação Instituto de Administração (FIA), com 274 executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consideravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competências humanas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. Fica evidente a importância do estabelecimento de um sistema que possibilite: traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas e planos de ação, facilitando-se a implementação dos objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso; integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e assegurar a compreensão e o alinhamento de todos com a estratégia. Uma análise mais aprofundada das diversas organizações ganhadoras do PNQ e das metodologias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais utilizadas para a implementação deste sistema é realizada por meio de um contínuo processo de desdobramento de indicadores, metas e planos de ação. Além disso, este processo tende a ser bastante participativo, por meio do envolvimento de grande número de pessoas em todos os níveis da organização, em uma série de eventos sincronizados em cada um dos níveis organizacionais. Nessas organizações, o núcleo central da equipe que elabora o planejamento é composto pelos principais dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes, representantes de instâncias controladoras, como é o caso de empresas com conselhos de governança, subsidiárias de corporações e unidades autônomas (divisões, departamentos, etc.). Essa equipe de planejamento, no entanto, compõe o núcleo de uma rede que se amplia no momento em que as estratégias formuladas precisam ser desdobradas em indicadores, metas e planos de ação viáveis envolvendo mais pessoas no processo. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Essas informações indicam, a partir de medições de resultados tomadas ao longo do tempo, o nível de desempenho (êxito, performance, sucesso) que a organização tem em realizar o que foi planejado. A definição de indicadores de desempenho para a avaliação da implementação das estratégias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. De acordo com o exemplo da figura 2, as medições de progresso por meio de indicadores individualizados índice de repetição do serviço e prazo médio de atendimento para cada estratégia eliminar retrabalho e reduzir tempo de atendimento, respectivamente, facilitam a tomada de decisão; enquanto o uso de indicadores integradores (custo por serviço correto) para medir o êxito de agrupamentos ou blocos de estratégias (melhorar a qualidade dos serviços) promove uma visão sintética para a Direção. Exemplo de indicadores Estratégias relativas a processos Melhorar qualidade dos serviços Custo por serviço correto Índice de repetição do serviço Eliminar retrabalho Reduzir tempo de atendimento Prazo médio de atendimento Figura 2 Exemplo de indicadores de estratégias específicos e integrados. Fonte: FNQ, Cadernos de Excelência FNQ Estratégias e planos

19 A natureza das medições a serem adotadas depende da natureza das estratégias. As estratégias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas e os resultados por elas esperados por si só já determinam a natureza dos indicadores a serem adotados. É o caso, por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos controladores e de parâmetros regulamentares a serem respeitados. Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-se na definição e escolha de indicadores. O primeiro é o da análise crítica dos propósitos das estratégias e o da identificação de medições objetivas de desempenho, por meio de brainstorming, considerando os seguintes aspectos: relevância medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte interessada ou vinculação com nova estratégia formulada; acessibilidade facilidade de realização da medição no sistema de informação; objetividade capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficiência, eficácia, satisfação ou insatisfação; e comparabilidade possibilidade de se comparar externamente os resultados para avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas. O segundo mecanismo, para a escolha dos mais apropriados, sugere que esses indicadores sejam correlacionados e classificados em indicadores resultantes (outcomes) ou direcionadores (drivers) como ilustra o quadro 8, do painel de bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes estudos de correlação entre os indicadores possibilitam o entendimento dos impactos de uma medida no desempenho da outra. A ferramenta espinha-de-peixe, um dos mais simples mecanismos de análise de correlação de grandezas, pode ser utilizada para encontrar os indicadores direcionadores que influenciam indicadores resultantes. A partir do exemplo da figura 3, os indicadores Índice de faltas em treinamentos, Índice de atrasos e Tempo médio ocupado em registro de informações, poderão ser acompanhados por afetarem fortemente o Índice de produtividade da mão-de-obra (MO). Indicadores Direcionadores e Resultantes Análise de causa e efeito (Espinha de Peixe) Manutenção Motivação Treinamento Excesso de faltas Excesso de Atrasos Produtividade da MO Excesso de controles Pessoas Burocracia Tecnologia Figura 3 Exemplo indicadores direcionadores e resultantes. Fonte: FNQ, Estratégias e planos Cadernos de Excelência FNQ 19

20 Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo Politeno PNQ 2002 Painel de Bordo - Indicadores Estratégicos Perspectiva Indicadores Resultantes (outcomes) Indicadores Direcionadores (drivers) Financeira Clientes/Mercado Processos Pessoas Responsabilidade Pública Resultado Operacional Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido Valor Econômico Adicionado - EVA Liquidez Geral Lucro Líquido do Exercício EBTIDA Market Share Production Share Top of Mind Satisfação dos Clientes Nível de Fidelidade Tempo médio de desenvolvimento de produtos Projetos aprovados na 1 a versão Volume de Produção Eficiência Operacional Resinas de 1 a Qualidade Padrão A Produtividade Custo Variável Índice de Desempenho de Fornecedor - IDF Satisfação das Pessoas N o Acidentes Turn Over Turn Over do pessoal nas áreas críticas de conhecimento % do faturamento investido em treinamento % de parâmetros fora de especificação Investimentos em Projetos Sociais Nº de pessoas abrangidas nos projetos sociais Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 1992 Geração de Caixa Faturamento relativo a novos produtos Margem de Garantia Endividamento Prazo médio de recebimento Margem de Contribuição Reclamações de Clientes Entregas no prazo Vendas Globais Vendas sob contrato Rentabilidade Horária em relação ao Mix Número de Paradas Custos com matérias-primas e insumos Não-Conformidades ISO 9000/ISO Disponibilidade da Rede e ERP Disponibilidade operacional por manutenção Índice de alcance de metas da PLR Horas de Treinamento % de cumprimento do PAT Ganhos obtidos com CCQ Ganhos obtidos com Black belts Absenteísmo Geração de Resíduos Resíduos com disposição definida Nº de pessoas internas envolvidas em projetos sociais Os resultados relativos aos indicadores das estratégias são considerados relevantes para apresentação no Critério Resultados, exceto quando se tratar de indicadores novos, criados para avaliar estratégias recém-formuladas. Naquele Critério podem ser apresentados também resultados relativos de estratégias anteriores recém-concluídas cujos indicadores não mais sejam utilizados para monitorar estratégias atuais, mas que sejam relevantes para demonstrar seu êxito. ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS O estabelecimento de metas para as estratégias transmite para a força de trabalho os objetivos da organização e o foco em resultados de curto e longo prazos, gerando a mobilização das pessoas e instrumentos para a tomada de decisão e o exercício da liderança. Portanto, as metas estabelecem os padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da implementação das estratégias formuladas ao longo do tempo e são usadas para a comparação sistemática com os resultados obtidos, mantendo nesses o foco da gestão. As organizações devem definir os critérios para o estabelecimento de metas para que o processo seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento (ver exemplo da Dana Albarus Divisão Cardans no quadro 9). Os principais mecanismos para o estabelecimento de metas estratégicas abordam: 1) ATENDIMENTO DE REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS Em muitas organizações, os resultados econômico-financeiros, de desempenho no mercado ou outros almejados pela parte interessada controladora alimentam e inspiram o estabelecimento de metas pela administração, pelo simples fato de que é a parte que tem o maior interesse no sucesso da organização. Outras partes interessadas podem também alimentar e inspirar metas para a administração, como é o caso de parâmetros regulamentares e necessidades de clientes. 20 Cadernos de Excelência FNQ Estratégias e planos