Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

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3 APRESENTAÇÃO Este caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O Modelo de Excelência da Gestão está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de fascículos, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão Liderança Estratégias e Planos Clientes Sociedade Informações e Conhecimento Pessoas Processos Resultados Auto-avaliação e Gestão de Melhorias Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. Espera que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico no Portal Esta versão permite o registro de sugestões e comentários. Equipe de Redação Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 1

4 ESTRATÉGIAS E PLANOS SUMÁRIO APRESENTAÇÃO... 1 INTRODUÇÃO... 3 O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS... 4 Formulação de estratégias... 5 Implementação das estratégias BIBLIOGRAFIA Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

5 INTRODUÇÃO Ao longo das últimas décadas, as organizações viramse submetidas a uma escalada significativa de turbulências em seu ambiente competitivo, com mudanças que representaram a transição de um mundo familiar, em termos de produção e marketing, para outro, desconhecido. Nesse novo ambiente, surgem novas tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas dimensões de controle social e acima de tudo, questionamentos sem precedentes sobre seu papel na sociedade o que aumenta as incertezas quanto ao seu futuro. Esse cenário contribuiu para que as organizações e as principais escolas de administração do mundo aprofundassem seu entendimento e evoluíssem o conceito de estratégia de uma visão iminentemente militar para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégia se torna o elemento chave para a criação de diferenciais competitivos que contribuem para a criação de valor para as partes interessadas. A estratégia ocupase da definição de uma posição competitiva futura favorável ante seus principais concorrentes, como apontado por Jack Welch: Procuramos entender onde estaremos no mundo de amanhã, e não onde esperamos estar, avaliando onde podemos estar e, depois, onde queremos estar. Jack Welch Além disso, pesquisas apontam o processo de formulação estratégica como de extrema importância para o sucesso de uma organização. A Harvard Businees School realizou o Projeto Evergreen, entre os anos de 1986 e 1996, envolvendo a mais de 160 empresas, com o objetivo de identificar práticas diferenciadoras que possibilitassem às organizações superar suas rivais. Neste caso, a pesquisa apontou quatro práticas primárias para o sucesso organizacional, sendo uma delas a da formulação de estratégias claras e eficazes. Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard, destacam a importância de metodologias de suporte à implementação da estratégia empresarial, propondo um dos modelos mais adotados pelo mercado nos últimos anos, que inclui a construção de um mapa estratégico explicitando a inter-relação entre objetivos estratégicos e assim, demonstrar a consistência das estratégias estabelecidas. Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 3

6 O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS O critério Estratégias e planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão de Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo para compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e no longo prazo, assim como o delineamento das perspectivas futuras, proporcionando elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretos para alcançá-la, com comprometimento das pessoas. O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O planejamento formal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questões estratégicas. Michael Porter O critério Estratégias e Planos é representado na figura do Modelo de Excelência da Gestão da FNQ na forma de uma seta integradora dos demais critérios, a qual aponta para o critério Resultados. Esse Modelo foca a gestão das estratégias e planos da organização nesse critério específico, em decorrência da importância das práticas de planejamento na organização Classe Mundial, para definir os rumos e detalhar a causa a ser perseguida. Esse critério dá sentido ao critério Liderança quando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças. O atendimento das necessidades de clientes e da sociedade, emanadas dos critérios Clientes e Sociedade, constitui o eixo principal da criação de valor pela gestão das Pessoas e Processos, para produzir os Resultados para as partes interessadas. Para isso, o critério separa o planejamento na organização em dois itens gerenciais estruturados distintos: Formulação das estratégias e Implementação das estratégias. O primeiro abrange a gestão da formulação das estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor de atuação da organização o macroambiente e o seu mercado, a serem seguidos para tornar real a sua visão. O segundo, abrange a implementação interna dessas estratégias formuladas, de forma que a organização, em todos os níveis, alinhe seus processos a elas. Outros fundamentos da excelência são fortemente evidenciados ao longo desses dois itens: O fundamento Foco no cliente e no mercado está presente no item Formulação das estratégias, em razão da exigência quanto ao entendimento do mercado de atuação como pré-requisito para formulação das estratégias. O fundamento Valorização das pessoas aparece no item Formulação das estratégias, quando estimula o envolvimento das diversas áreas da organização no processo. O item Implementação das estratégias apresenta-se quando exige a comunicação das estratégias, metas e planos de ação para a força de trabalho. O fundamento Gestão baseada em fatos se destaca tanto no item Formulação das estratégias visto que essas devem ser resultados de análises de dados e fatos como no item Implementação das estratégias quando se exige a configuração de um sistema de medição do desempenho com base em indicadores para viabilizar essa gestão. 4 Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

7 O fundamento Orientação para resultados está presente no item Implementação das estratégias quando exige a definição de metas para todos os indicadores de desempenho, a fim de promover a avaliação dos resultados e o engajamento das pessoas. O fundamento Abordagem por processos se mostra no item Implementação das estratégias quando demanda coerência entre os indicadores das estratégias e dos processos. O fundamento Liderança e constância de propósitos se destaca no item Implementação das estratégias em razão da exigência de monitoramento de planos de ação para assegurar o engajamento dos liderados. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A formulação das estratégias aborda o processo de planejamento, que visa definir os caminhos que a organização deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de uma análise ambiental. Esses caminhos são traduzidos em objetivos estratégicos a serem perseguidos e monitorados, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentáveis no mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas, à luz da visão de futuro. O processo de formulação respeita uma seqüência controlada de eventos, que tem início com análises ambientais e termina com as estratégias definidas. Essas atividades são geralmente executadas pela liderança da organização e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros níveis da estrutura. É comum, ainda, a organização municiar-se de informações e pareceres de consultorias e especialistas para proporcionar uma visão de fora da organização e facilitar o processo de definição dos rumos. Todas as organizações estão envolvidas em uma rede complexa de forças ambientais que apresentam um comportamento dinâmico, provocam constantes mudanças e criam diversas oportunidades e ameaças ou restrições atuais e futuras para a organização. Nesse contexto, a análise do ambiente trata da investigação e avaliação do conjunto dos diversos fatores, tanto externos Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 5

8 como internos, que podem influenciar o sucesso das organizações ao longo do tempo. Essas análises abrangem, não necessariamente nesta ordem e na mesma periodicidade, o ambiente operacional ou as características do setor de atuação (por exemplo: eletroeletrônico, autopeças, construção civil, informática, ensino etc.), o macroambiente e o mercado de atuação e o ambiente interno da organização (figura 1). As análises dos fatores ou variáveis relativas a esses ambientes podem ter também periodicidade e autoria diferentes, em função da dinâmica das variáveis envolvidas (concorrência, fornecimento, clientes, mercado-alvo, legislação, economia, infra-estrutura da sociedade, tecnologia, desempenho interno etc.). No entanto, como há inter-influência entre a maioria das variáveis desses ambientes, esse processo de análise é realizado, na maioria das vezes, de forma concomitante e integrada, caracterizando o que se chama de processo ou ciclo de planejamento. É comum encontrar-se ciclos de macroplanejamento que incluam análises mais abrangentes, realizados com periodicidade de vários anos (por exemplo, trienais, quinqüenais) e que contenham ciclos anuais que tratam de análises de fatores mais dinâmicos. O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse processo propicia a formação de uma rede de planejamento, viabilizando o envolvimento e o entendimento das lideranças sobre os objetivos comuns, potencializando o sistema de liderança para realizar seu objetivos de engajar as pessoas na causa da organização. O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item 2.1 com os demais itens dos Critérios de Excelência. A) IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS DO SETOR As características estruturais do setor compreendem diversos fatores presentes no ambiente operacional, ou setor de atuação da organização (figura 1), que podem gerar forças impulsoras ou restritivas ao negócio da organização. Figura 1 - Três níveis de análise ambiental Fonte: Elaboração própria, 2006 A identificação dessas características serve para selecionar as mais relevantes a serem analisadas. A análise das características selecionadas serve para determinar como elas se apresentam em um dado momento e as suas eventuais tendências, de forma lógica e consistente, visando identificar as forças impulsoras ou restritivas. 6 Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

9 Quadro 1 - Principais inter-relacionamento do item 2.1 Fonte: Elaboração própria, Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 7

10 Essas características podem variar de organização para organização e abrangem, basicamente, dois tipos: as características importantes dos principais atores da cadeia de produção em que a organização está inserida, articulados por meio de seus processos de criação de valor; e as características atuantes no setor como um todo, provenientes do próprio setor ou do macroambiente. 1) CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS PRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DE PRODUÇÃO Um mapeamento visual da cadeia, com os principais atores e suas características que possam gerar forças restritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir de subsídio para a análise e discussão da equipe encarregada do planejamento. Entre os principais atores da cadeia de produção podem ser identificadas as organizações: Produtoras da cadeia a própria organização; competidores diretos e indiretos, incluindo os competidores por meio de produtos ou soluções substitutas ou, até, os próprios clientes da organização, quando possuem soluções próprias; importantes fornecedores, fornecedores de fornecedores e seus principais concorrentes, incluindo fornecedores de capital; e os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes. Formadoras de opinião e influenciadoras do comportamento setorial entidades de classe; e agrupamentos setoriais. Seguem alguns exemplos de características de produtores da cadeia que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional: Por exemplo, a análise de preços de fornecimento praticados para determinados produtos adquiridos versus custos, investimentos e competências requeridas para produzi-los pode apontar oportunidades para internalizar a produção de produtos ora adquiridos. Da mesma forma, a análise de custos de produção internos comparados 8 Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

11 com os praticados no mercado pode identificar oportunidade inversa. O mesmo pode acontecer em relação a intermediários na cadeia de suprimento ao cliente. Quanto aos formadores de opinião e influenciadores setoriais, seguem alguns exemplos de características que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional. Por exemplo, uma análise de recomendações de federações ou associações classistas para fomento do setor pode apresentar oportunidades para ações promocionais em parceria com outros atores. Já uma análise de resultados de estudos de mercados por elas realizados pode indicar tendências de mudança de hábitos de consumo na cadeia que representem ameaças à forma de atuação comercial. 2) CARACTERÍSTICAS OU FORÇAS ATUANTES NO SETOR COMO UM TODO O levantamento dessas características deve permitir a identificação das principais forças impulsoras ou restritivas relativas ao setor como um todo. Seguem as características do setor como um todo e de seu funcionamento que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional. Por exemplo, a identificação de movimentos acelerados de consolidação de empresas pode traduzir-se em ameaças à manutenção da competitividade ou oportunidades para negociar a realização de vendas e aquisições de operações. A organização pode revisar sua lista de verificação a cada ciclo de planejamento, atualizando as características relevantes relativas aos atores e sobre o seu setor e, depois, identificar aquelas que devem ser investigadas e analisadas. A lista pode apoiar o controle da identificação e da análise das características. O quadro 2 ilustra diversas técnicas e metodologias utilizadas para apoiar o mapeamento e a análise do ambiente operacional. Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 9

12 Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional Fonte: FNQ, Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

13 A DANA Albarus (PNQ 2003) inclui na sua análise competitiva os seguintes fatores relativos ao setor de atuação: demanda de mercado atual e potencial; necessidades e expectativas do mercado; análise SWOT da concorrência e entrantes; análise do produto da concorrência; novos requisitos dos clientes; novas tecnologias e novos produtos; e análise SWOT de fornecedores. Esses fatores são atualizados com periodicidade diversa, conforme o tipo de informação, por diferentes responsáveis da equipe encarregada do planejamento. B) ANÁLISE DO MACROAMBIENTE E DO MERCADO DE ATUAÇÃO A análise do macroambiente investiga as questões amplas do universo social, econômico e político, e sua influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação. São questões que as organizações, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam diretamente o seu setor de atuação (figura 1). As organizações bem sucedidas são aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente às necessidades não atendidas e às tendências do macroambiente (Kotler, 1998). As organizações são afetadas por pelo menos quatro forças macroambientais em seus mercados de atuação: político-legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Por isso, aquelas que passam a operar em outros mercados necessitam ampliar o processo de análises macroambientais para considerar essas forças em cada mercado distinto, o que representa aumento da complexidade da análise estratégica. Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientais variar, eles influenciam o setor de atuação da organização e seus mercados de forma particular. O desafio consiste em investigar, compreender, acompanhar e avaliar essas variáveis no setor e em cada mercado de atuação da organização. É importante realizar a previsão de cenários com o comportamento das principais variáveis identificadas e sua influência, avaliando as mudanças, tendências, probabilidades de ocorrência e nível de impacto. Uma vez estabelecidos os cenários mais prováveis, a organização pode selecionar as principais oportunidades e ameaças ao êxito de sua visão de futuro. Tais análises resultam no estabelecimento de hipóteses sobre possíveis tendências futuras do ambiente socioconcorrencial da organização em relação às forças impulsoras e restritivas do macroambiente e do setor de atuação. Essas hipóteses proporcionam os elementos para a configuração de cenários possíveis em que a organização pode ter que atuar a fim de colocar produtos e atender os anseios das partes interessadas. O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores que tipicamente são parte integrante de estudos para o entendimento atual e futuro do comportamento das quatro forças macroambientais citadas. Esses fatores também podem apoiar a confecção da lista de verificação a ser utilizada no planejamento, para controlar a abrangência, completeza e profundidade do processo de análise do macroambiente. A análise do mercado de atuação abrange o estudo das informações sobre a evolução do desempenho mercadológico de produtos em relação à concorrência nos segmentos de atuação e a conseqüente identificação de oportunidades e ameaças. Fatores relevantes, como evolução e sazonalidade da demanda, até mesmo geográfica, de produtos e de novos produtos, participação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 11

14 Quadro 3 - Fatores que compõem o macroambiente prazos de entrega, negócios perdidos, cancelamentos de contratos, investimentos em publicidade e propaganda, perfil dos compradores, usuários ou demandantes, seu comportamento na decisão de compra, seu poder de compra e valor a eles agregado pelos produtos, dentre outros, devem ser considerados. Essas análises se baseiam em informações levantadas sobre o perfil das vendas ou entregas dos produtos da organização, as informações de negócios perdidos, fatos relevantes a respeito da atuação da concorrência e pesquisas de mercado e de satisfação de clientes. As análises levantam as oportunidades e ameaças concorrenciais, indicando as necessidades de formulação de estratégias de segmentação, de configuração de portifólio de produtos, de política de preços, da utilização da publicidade e propaganda, de arquitetura dos canais de venda e outras. Fonte: FNQ, Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

15 Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), os membros do Comitê de Planejamento Estratégico (CPE) que possuem maior afinidade com os elementos de análise são responsáveis por levantar informações confiáveis que serão discutidas e analisadas no Comitê. Concluída a etapa de análise do macroambiente, o CPE analisa as forças que determinam a concorrência no setor, baseando-se na teoria de Porter análise de oportunidades e ameaças do ambiente competitivo [...] As análises são apresentadas durante o Workshop de Formulação de Estratégias para validação do cenário externo pelos participantes. Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora Fonte: PNQ, 2004 Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 13

16 C) ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Esta análise refere-se aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organização, os componentes do ambiente interno são os mais facilmente perceptíveis e controláveis, por se encontrarem dentro da organização. Neste momento, é feita uma análise das condições internas da organização para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes da organização correspondem às forças impulsoras internas, que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas, enquanto os pontos fracos se constituem das limitações e forças restritivas, que dificultam ou impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas. Não existe uma abordagem única para a realização do diagnóstico do ambiente interno. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: análise das competências da organização, baseada nas informações provenientes da análise do desempenho (item 1.3) (resultados versus metas versus informações comparativas e relatórios de avaliação); e análise de recursos. Análise das competências da organização propicia a identificação de principais forças e fraquezas da organização a partir da determinação de suas competências essenciais em relação a de seus competidores. As competências essenciais compreendem os recursos e as capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relação a seus concorrentes. Geram ativos intangíveis responsáveis pelos principais diferenciais em relação a eles e refletem a personalidade da empresa. Na condição de capacidade de adotar medidas de ação, as competências essenciais são atividades que a empresa executa especialmente bem em comparação aos concorrentes e adiciona valor ímpar a seus bens e serviços por um longo período de tempo. Alguns exemplos clássicos de empresas e a síntese de suas respectivas competências essenciais: - Sony: capacidade de miniaturizar; - Honda: motores e sistemas de potência; - Canon: ótica e processamento de imagem. Vários métodos podem ser utilizados para identificar as competências essenciais de uma organização em relação a de seus concorrentes principais. O primeiro deles é constituído de quatro critérios específicos capacidades: valiosas, raras, de imitação dispendiosa e insubstituíveis que as organizações podem usar para 14 Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

17 mapear seus recursos e capacidades, e identificar as competências essenciais. O segundo instrumento é a análise da cadeia de valor da organização e identificação de competências críticas na geração de diferenciais. Em ambos os casos, a identificação pode ser realizada com base na captação da opinião de clientes e outros atores (pesquisas, grupos de foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos, seguida de brainstormings com a finalidade de inventariar quais são as competências da organização que propiciam aquelas percepções. Um terceiro método é o da análise de resultados comparativos, quando a organização identifica em que indicadores possui vantagem significativa em relação à concorrência, para depois investigar as competências responsáveis pelas vantagens. A identificação dessas competências é a base para o desenvolvimento dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio e mais geram diferenciais competitivos. As empresas podem utilizar essas informações para selecionar as competências que devem ser desenvolvidas e aquelas que podem ser terceirizadas por representarem commodities (item 5.3). Análise dos recursos propicia a identificação dos bens que podem ser vistos e quantificados para determinar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil da organização, mas pode-se resumi-los em pelo menos três categorias de análise: - Recursos financeiros caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis; - Recursos organizacionais sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas de informação e comunicação etc.; e - Recursos físicos infra-estrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de distribuição etc. Quadro 5 - Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora Fonte: PNQ, 2004 O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno analisados pela Belgo Juiz de Fora. Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 15

18 D) AVALIACÃO E DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A partir das forças restritivas e impulsoras resultantes das análises ambientais, em geral, a missão e a visão de futuro da organização são revisadas. Em seguida, são identificadas e avaliadas as possíveis estratégias a serem adotadas para tratar aquelas forças, considerando também as estratégias em curso. A Caterpillar (PNQ 1999) chamou isso de Processo de recalibração das estratégias. O uso da matriz SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats serve como ferramenta para organizar as forças impulsoras e restritivas internas (SW) e externas (OT), propiciando uma visão consolidada para a equipe encarregada do planejamento poder propor estratégias alternativas a serem avaliadas, a fim de selecionar aquelas imprescindíveis para viabilizar produtos competitivos e rentáveis no mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas. A organização pode avaliar a coerência das estratégias possíveis para selecionar aquelas a serem adotadas, levando em conta o grau de consistência, consonância, vantagem e viabilidade de cada estratégia proposta. 1) Consistência As estratégias não devem apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. Devem ser consistentes entre si, com a visão de futuro e com os valores e princípios organizacionais. 2) Consonância As estratégias devem representar resposta adaptativa ao ambiente externo e suas forças restritivas e impulsoras, e às mudanças críticas que ocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as necessidades das partes interessadas, por exemplo, novos anseios de controladores e novas demandas da sociedade expressas em leis e regulamentos. 3) Vantagem As estratégias devem propiciar a criação ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada. A área de atividade refere-se ao ramo de negócio que a organização escolhe para atuar. Espera-se que as estratégias desenvolvam alguma vantagem competitiva de mercado em relação aos competidores. 4) Viabilidade As estratégias não devem sobrecarregar os recursos disponíveis nem criar problemas insuperáveis. Para apoiar a avaliação da consistência de estratégias e a definição daquelas a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fases de elaboração e execícios de mapas estratégicos, com os objetivos estratégicos separados por perspectivas e interligados por setas que indicam relações de causa e efeito, segundo o modelo do Balanced Scorecard BSC (Norton e Kaplan, 1997) ou dele derivado. As derivações desse modelo, em geral, buscam introduzir perspectivas adicionais, além das propostas pelo modelo clássico financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, com o objetivo de aprofundar o mapeamento e visualizar objetivos estratégicos em relação a todas as partes interessadas, facilitando a avaliação da consistência. Na Gerdau AFP (PNQ 2002), uma avaliação de consistência global é realizada no final do ciclo de planejamento, na Reunião Conjunta com o Conselho, instância controladora representante do acionista, para assegurar alinhamento a valores, diretrizes e estratégias corporativas. 16 Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

19 As estratégias selecionadas recebem nas organizações, diferentes denominações objetivos estratégicos, macroobjetivos, macroestratégias, direcionadoreschave, objetivos, ações estratégicas, diretrizes estratégicas, estratégias, dentre outras mas, em todos os casos, têm a finalidade de indicar as linhas de atuação que a organização deseja seguir e monitorar, por meio de indicadores de desempenho. E) AVALIAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO A avaliação do modelo de negócio em relação às perspectivas do mercado de atuação visa analisar e confirmar a forma de atuação no mercado para viabilizar as estratégias estabelecidas. O modelo de negócio é a concepção estratégica da forma de atuação da organização, podendo compreender várias definições, como: produtos a serem fabricados, local de instalação as suas unidades, seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relavantes para o sucesso do negócio. Os modelos de negócio emersos de tais análises passam a influenciar diversos aspectos da gestão das organizações, como configuração dos processos principais do negócio e de apoio, estrutura do sistema de liderança, remanejamento ou contratação de executivos, o perfil da força de trabalho e outros aspectos. Por exemplo: uma estratégia de capitalização associada a uma estratégia de ampliação da rede de varejo pode mudar o modelo de operação com filiais para um por franqueamento (quadro 6). Quadro 6: Exemplo de ajuste em características do modelo de negócio Fonte: FNQ, 2006 Nota: As características elencadas no modelo de negócio acima são específicas para esse exemplo particular Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 17

20 Tais avaliações envolvem a Direção da organização, seus controladores e, em geral, consultorias especializadas em análise estratégica. Em grandes organizações o projeto de novos modelos de negócio deve procurar envolver a chefia de suas unidades autônomas afetadas pelas mudanças, com o objetivo de ampliar o teste de validade das teorias propostas para os novos modelos. Chamado por Drucker (1997) Teoria do Negócio, este processo de inteligência abrange o entendimento claro da cadeia de geração de valor dentro da organização e a busca de forma mais rentável de atuação no ambiente, adaptando-se à realidade. Busca identificar os processos que são responsáveis pelos principais ganhos e o que agregam ao produto final vis-à-vis as razões e os níveis de preferência dos clientes pelos produtos da organização. O modelo de negócio, em última instância, deve responder à pergunta: Com qual configuração multiplicaremos os recursos que gerimos por meio de nossas estratégias? A avaliação do modelo deve proporcionar insights para multiplicar ainda mais seus resultados, adaptando-se às novas estratégias. Esses novos insights podem levar a um entendimento novo sobre a missão e influenciar drasticamente a implementação das estratégias da organização, por exemplo, de posicionamento no mercado, implantação de filiais, consideração de novos nichos, re-segmentação de mercado, de captação de recursos, de cessação de determinadas operações e de montagem de suas equipes. Exemplos: 1) Ao descobrir que a beleza da embalagem de seus produtos é muito valorizada pela maioria dos seus consumidores que compram presentes para seus amigos e parentes, uma empresa estabelece uma estratégia de foco no segmento presentes, remodelando o processo de marketing e criando o processo de design de embalagem na área de pesquisa e desenvolvimento. 2) Ao identificar o processo de crédito e cobrança como a parte mais importante da composição de sua rentabilidade, perceber a facilidade de pagamento como maior valor percebido pelos seus clientes e observar que o poder de compra de seus clientes-alvo está diminuindo, uma empresa de varejo estabelece uma estratégia para incrementar vendas a prazo remodelando seu negócio e tratando o processo de crédito e cobrança como processo principal do negócio. F) ENVOLVIMENTO DE ÁREAS E PARTES INTERESSADAS A participação sistemática das áreas internas no processo de formulação das estratégias visa aumentar a acuracidade das informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação da equipe envolvida no planejamento, formada por lideranças e profissionais seniores de escalões inferiores, e promover a ampla participação das pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a eficácia do sistema de liderança. Por outro lado, dependendo do porte da organização, o envolvimento direto ou indireto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instâncias da sociedade e da comunidade, de acordo com o fator ambiental analisado, proporciona maior consistência e alinhamento às necessidades atuais e emergentes dessas partes. O padrão de planejamento deve, portanto, estabelecer critérios de seleção de quais instâncias internas e externas participam do processo, em que momento são ouvidas no mapeamento das variáveis 18 Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

21 ambientais, quais as informações são buscadas e qual sua finalidade. Para a seleção de instâncias externas a serem ouvidas, é relevante avaliar o grau de interação e interdependência da parte interessada com a organização, visando antecipar-se no processo de alinhamento mútuo de estratégias. Fica evidente que instâncias controladoras das organizações representam uma parte interessada quase sempre necessária e presente em algum momento do processo de formulação das estratégias. A Direção executiva da Irmandade Santa Casa da Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realiza reuniões com médicos, fornecedores e convênios, além de pesquisas com as partes interessadas, especialmente os clientes usuários, no âmbito do processo de formulação das estratégias. A Mesa Administrativa (instância controladora) é envolvida no processo de aprovação. IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A implementacão das estratégias apresenta-se como um dos aspectos mais críticos para o sucesso de longo prazo de uma organização, já que inclui o planejamento das ações, a alocação dos recursos e a definição das metas necessárias para sustentar as estratégias estabelecidas, assim como as sistemáticas para comunicação e o monitoramento de seus resultados. O processo promove o encadeamento e o alinhamento dos objetivos dos diversos setores da organização às estratégias formuladas e compromete a cadeia de comando e os profissionais com objetivos comuns. Esses objetivos, na forma de planos de ação, projetos que os compõem, seus prazos de conclusão e metas de desempenho, instrumentalizam o sistema de liderança com dois vetores essenciais à mobilização das pessoas a promoção da motivação humana em torno de desafios; e a promoção da motivação humana em torno do incentivo das pessoas no tocante ao alcance de metas. Esses vetores são decorrentes do particionamento da causa e objetivos da organização em objetivos práticos e compreensíveis para os setores. Artigo publicado pela Harvard Business Review apresentou os resultados de uma pesquisa realizada com executivos internacionais que apontou a grande dificuldade das organizações em implantar suas estratégias com sucesso. Este estudo mostrou que apenas 60% das estratégias estabelecidas atingiram seu valor potencial em função de falhas de planejamento e de implantação. Levantamento realizado pela revista Fortune com 93 empresas revelou que mais da metade enfrenta problemas de implantação, tais como: lentidão, coordenação ineficaz, definição inadequada de tarefas e falhas no monitoramento. Além disso, verifica-se a dificuldade em vincular a gestão operacional de curto prazo com a visão de longo prazo estabelecida por meio da estratégia. Isto é, a organização tem grande dificuldade em demonstrar como as pessoas e seus processos podem contribuir para o alcance das aspirações estratégicas a que ela se propõe, assim como as relações de causa e efeito entre seus objetivos e os resultados almejados. Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas metodologias que buscam garantir o eficaz desdobramento, implantação e monitoramento das estratégias organizacionais, sendo as mais populares entre as organizações Classe Mundial: Desdobramento das Dire- Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 19

22 trizes, de Hoshin Kanri; Balanced Scorecard, de Norton & Kaplan; e Administração por Objetivos, introduzida por Drucker. Todas elas são baseadas em processos de desdobramento e negociação de objetivos e metas em todos os níveis organizacionais, possibilitando a definição de planos de ação para a implementação da estratégia. Naturalmente, isso não impede que cada organização desenvolva e aprimore seu próprio sistema, porém, em geral, tendem a se aproximar dos anteriormente citados. O item Implementação das estratégias, como os demais itens dos Critérios de Excelência, procura separar, didaticamente, as exigências do sistema de gestão tratado, em processos gerenciais focados, que, nesse caso, visam potencializar o êxito da organização Classe Mundial na implementação dos rumos determinados pelas estratégias formuladas, por meio de ações coordenadas. Cada um desses processo porém, pode ser tratado por uma ou mais práticas de gestão da organização, de forma simultânea, seqüencial ou interdependente. desdobramento das metas relativas às estratégias para os diversos setores, responsáveis por processos, mantendo coerência entre seus indicadores e os relativos às estratégias; desdobramento das estratégias em planos de ação para os setores, mantendo coerência entre eles; alocação de recursos para garantir a implementação dos planos de ação; comunicação de estratégias, metas e planos de ação internamente e, quando pertinente, externamente, às partes interessadas; monitoramento da implementação dos planos; e adaptação das estratégias, metas e planos de ação diante das alterações ambientais (resposta a mudanças ambientais e revisão de rumos). O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do item 2.2 com os demais itens dos Critérios de Excelência. Tal separação resultou na exigência de práticas de gestão da organização que devem abranger os seguintes processos: definição de indicadores para avaliar as estratégias formuladas, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e definição de planos de ação para sustentar as estratégias; 20 Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

23 Quadro 7: Principais inter-relacionamentos do item 2.2 Fonte: Elaboração própria, 2006 Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 21

24 A) DEFINIÇÃO DE INDICADORES, ESTABELECIMENTO DE METAS E DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO A definição de indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, o estabelecimento de metas de curto e longo prazos bem como a montagem dos planos de ação para sustentar o alcance das metas são realizados, em geral, de forma simultânea e interdependente durante o ciclo de planejamento. Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundação Instituto de Administração (FIA), com 274 executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consideravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competências humanas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. Fica evidente a importância do estabelecimento de um sistema que possibilite: traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas e planos de ação, facilitando a implementação dos objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso; integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e assegurar a compreensão e o alinhamento de todos com a estratégia. Uma análise mais aprofundada das diversas organizações ganhadoras do PNQ e das metodologias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais utilizadas para a implementação deste sistema é realizada por meio de um contínuo processo de desdobramento de indicadores, metas e planos de ação. Além disso, este processo tende a ser bastante participativo, por meio do envolvimento de grande número de pessoas em todos os níveis da organização, em uma série de eventos sincronizados em cada um dos níveis organizacionais. Nessas organizações, o núcleo central da equipe que elabora o planejamento é composto pelos principais dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes, representantes de instâncias controladoras, como é o caso de empresas com conselhos de governança, subsidiárias de corporações e unidades autônomas (divisões, departamentos etc.). Essa equipe de planejamento, no entanto, compõe o núcleo de uma rede que se amplia no momento em que as estratégias formuladas precisam ser desdobradas em indicadores, metas e planos de ação viáveis envolvendo mais pessoas no processo. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIA- ÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Essas informações indicam, a partir de medições de resultados tomadas ao longo do tempo, o nível de desempenho (êxito, performance, sucesso) que a organização tem em realizar o que foi planejado. A definição de indicadores de desempenho para a avaliação da implementação das estratégias propicia elementos para a gerenciamento do seu progresso com base em fatos. As medições de progresso por meio de indicadores individualizados para cada estratégia facilitam a tomada de decisão enquanto o uso de indicadores integradores para medir o êxito de agrupamentos ou blocos de estratégias promove uma visão sintética para a Direção (figura 2). 22 Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

25 Figura 2 Exemplo de indicadores de estratégias específicos e integrados Fonte: Elaboração própria, 2006 A natureza das medições a serem adotadas depende da natureza das estratégias. As estratégias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas e os resultados por elas esperados por si só já determinam a natureza dos indicadores a serem adotados. É o caso, por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos controladores e de parâmetros regulamentares a serem respeitados. Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-se na definição e escolha de indicadores. O primeiro é o da análise crítica dos propósitos das estratégias e o da identificação de medições objetivas de desempenho, por meio de brainstorming, considerando os seguintes aspectos: relevância medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte interessada ou vinculação com nova estratégia formulada; acessibilidade facilidade de realização da medição no sistema de informação; objetividade capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficiência, eficácia, satisfação ou insatisfação; e comparabilidade possibilidade de se comparar externamente os resultados para avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas. O segundo mecanismo, para a escolha dos mais apropriados, sugere que esses indicadores sejam correlacionados e classificados em indicadores de resultado (outcomes) ou de tendência (drivers) como ilustra o quadro 8, do painel de bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes estudos de correlação entre os indicadores possibilitam o entendimento dos impactos de uma medida no desempenho da outra. A ferramenta espinha-de-peixe, um dos mais simples mecanismos de análise de correlação de grandezas, pode ser utilizada para encontrar os indicadores de tendência que influenciam indicadores de resultado. Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 23

26 Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo Politeno PNQ 2002 Fonte: Politeno, Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

27 Os resultados relativos aos indicadores das estratégias são considerados relevantes para apresentação no critério Resultados, exceto quando se tratar de indicadores novos, criados para avaliar estratégias recém-formuladas. Naquele critério podem ser apresentados também resultados relativos de estratégias anteriores recém-concluídas cujos indicadores não mais sejam utilizados para monitorar estratégias atuais, mas que sejam relevantes para demonstrar seu êxito. ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS O estabelecimento de metas para as estratégias transmite para a força de trabalho os objetivos da organização e o foco em resultados de curto e longo prazos, gerando a mobilização das pessoas e instrumentos para a tomada de decisão e o exercício da liderança. Portanto, as metas estabelecem os padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da implementação das estratégias formuladas ao longo do tempo e são usadas para a comparação sistemática com os resultados obtidos, mantendo nesses o foco da gestão. As organizações devem definir os critérios para o estabelecimento de metas para que o processo seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento (quadro 9, exemplo da Dana Albarus). Os principais mecanismos para o estabelecimento de metas estratégicas abordam: 1) ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS Em muitas organizações, os resultados econômico-financeiros, de desempenho no mercado ou outros almejados pela parte interessada controladora alimentam e inspiram o estabelecimento de metas pela administração, pelo simples fato de que é a parte que tem o maior interesse no sucesso da organização. Outras partes interessadas podem também alimentar e inspirar metas para a administração, como é o caso de parâmetros regulamentares e necessidades de clientes. As definição de metas referentes ao atendimento das necessidades da parte interessada controladora ou suas instâncias acionistas das empresas privadas e mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias de governo nos órgãos de administração pública e das necessidades das demais partes interessadas resultam do balanceamento e harmonização de interesses e visam ao desenvolvimento sustentável e à perpetuação da organização Classe Mundial. A Caterpillar (PNQ 1999) utilizou um modelo de planejamento denominado Winner s Profile (Perfil do vencedor). Em vez de planejar o que era possível fazer e onde era viável chegar, definiu metas de onde se devia estar em cinco anos e o que deveria ser feito para lá chegar, desdobrando as estratégias em planos de ação anuais detalhados e definindo se investimentos e origem de recursos. 2) USO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS Outro mecanismo que se destaca na organização Classe Mundial é inspirar-se em informações comparativas de resultados de competidores, de outras organizações ou de mercado para definir metas que estimulem a competitividade e a excelência. Os controladores, defendendo interesses de outras partes interessadas, podem estabelecer suas expectativas ou a própria administração pode determinar metas de desempenho para estratégias com base nesses referenciais. Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 25

28 Adicionalmente, a realização de exercícios de projeção de desempenho futuro dessas informações comparativas é uma prática utilizada para almejar a busca da liderança em determinados resultados. Exemplificando: o estabelecimento de metas de lucratividade superior à concorrência, de participação de mercado ou de vendas superior à concorrência, de compras totais de insumos abaixo de índices inflacionários, de giro de estoques acima da média setorial, de turnover de empregados ou de satisfação de colaboradores menores que os de organizações do mercado competidor pela mesma mão-deobra, eficiência operacional similares ou superiores a referenciais de excelência e nível de precisão do inventário acima de parâmetros de mercado. 3) DESAFIOS INCREMENTAIS O mecanismo de determinação de metas, baseado em fatos na forma de desafios incrementais lançados pela administração e é freqüentemente utilizado, pode considerar: informações sobre altos níveis de desempenho pontuais alcançados ao longo de exercícios anteriores e projetados para todo o exercício subseqüente; projeção de desempenho histórico, associado a ganhos esperados decorrentes de investimentos em melhorias, de novos métodos adotados ou de avaliação de oportunidades; autodesafio dos executivos, estimulados por programas de participação em resultados, em função de níveis a serem alcançados; e experiência pregressa dos executivos sobre o nível de resposta conhecido do seu sistema de liderança (considera-se que a experiência do executivo é um fato). 4) CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXTERNO Trata-se do uso de informações do macroambiente ou do setor de atuação que determinam o ritmo do desempenho da organização e que são consideradas para o estabelecimento de metas. Tais informações podem restringir tanto o desempenho esperado como favorecêlo. É o caso das informações sobre o desempenho esperado da economia, políticas tributárias e de comércio emergentes, movimentação de fornecedores oligopolizados etc. 5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO COM INVESTIMENTOS Na maioria das organizações as metas voltam a ser debatidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclo de planejamento, quando são analisados os investimentos necessários para sua realização e o correspondente impacto no demonstrativo de resultados de curto e longo prazos. Esse mecanismo, em que metas viáveis surgem de um processo negociado que visa maximizar o comprometimento, é conhecido por catchball ou checkand-balance. 26 Cadernos de Excelência. FNQ Estratégias e Planos

29 Quadro 9: Exemplo de critérios de estabelecimento de metas Dana Albarus Fonte: PNQ, 2003 O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o acompanhamento proativo da evolução de estratégias durante e no final do exercício de orçamento por meio do sistema de análise do desempenho. O estabelecimento de metas de longo prazo possibilita o planejamento de recursos em investimentos de longo prazo e a conseqüente projeção de resultados financeiros. DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO Os planos de ação caracterizam-se por um conjunto de iniciativas articuladas, categorizadas ou não (planos de vendas, marketing, comunicação, pesquisa e desenvolvimento, qualidade, informática, manutenção, segurança, recursos humanos, responsabilidade social, treinamento, benchmarking, investimento, logística e outros), que guiam, na prática, a implementação das estratégias formuladas. Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados por meio dos indicadores das estratégias, serão conseqüência do nível de êxito na implementação desses planos de ação, desdobrados a partir das estratégias. O fato de se apresentarem categorizados funcionalmente em algumas organizações simplifica a definição de limites e responsabilidades, a elaboração e a orçamentação, retroalimentando a formulação e o desdobramento de estratégias, a fim de se obter alinhamento entre eles. Em unidades autônomas e subsidiárias é comum que projetos estratégicos emanados de instâncias superiores sejam compulsoriamente incorporados às estratégias locais, em razão de estarem sustentando estratégias corporativas. Várias organizações vencedoras do PNQ realizam esse processo por meio do cascateamento nos diversos níveis da organização. Portanto, os planos de ação estratégicos e suas respectivas metas são desdobrados pela Direção para seus subordinados, que, por sua vez, são responsáveis pelo seu detalhamento, considerando as ações, indicadores, metas, prazos, responsáveis, orçamentação e tradução em números para a montagem dos demonstrativos de resultados fi- Estratégias e Planos Cadernos de Excelência. FNQ 27