GESTÃO ESTRATÉGICA DO MP-GO

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1 A Gestão Estratégica do Ministério Público de Goiás (MP-GO) é o novo paradigma de gestão institucional voltado para a instrumentalização técnica e conceitual de todas as unidades e órgãos, administrativos e de execução, de modo a permitir que suas atividades sejam planejadas e desenvolvidas conforme o Planejamento Estratégico Institucional. Sua concepção pautou-se nas seguintes diretrizes: Elaboração coletiva dos caminhos institucionais; Incremento da cultura de planejamento e gestão; Autonomia e independência funcionais; Busca de uma atuação finalística em sintonia com as políticas públicas; Unidade

2

3 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MP-GO A Construção do Plano Estratégico A partir da análise das características próprias do MP-GO e de sua cultura organizacional, que prezam fortemente a democracia e a gestão participativa, bem como em decorrência do constante foco na gestão estratégica, isto é, na efetiva implementação do plano, pautou-se, desde o início, pela ampla divulgação, aprendizado coletivo e participação de todos os integrantes na construção do Ministério Público do futuro. A construção coletiva iniciou-se com a etapa de escolha da metodologia de formulação estratégica. Foi realizado um seminário que contou com a presença de 55 integrantes, que, após conhecerem o Método Grumbach, validaram-no como adequado à Instituição.

4 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MP-GO A Construção do Plano Estratégico

5 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MP-GO A Construção do Plano Estratégico Considerando que não seria tecnicamente exeqüível todos os integrantes contribuírem ao mesmo tempo, em todas as etapas, foi criado, por Portaria do Procurador-Geral de Justiça, o COMITÊ DE PLANEJAMENTO, formado por 77 integrantes (membros e servidores), representantes de todas as regiões do Estado, com a finalidade de auxiliar os trabalhos do planejamento estratégico e de atuar como disseminador e multiplicador do conhecimento, das idéias e decisões tomadas. O trabalho técnico ficou sob a responsabilidade do GRUPO DE CONTROLE, formado pelos servidores da Superintendência de Planejamento e Gestão, e auxiliado pela equipe de assessoramento direto do Procurador-Geral de Justiça (Diretor-Geral, Chefe de Gabinete, Coordenadores de Centros de Apoio Operacional, Diretora da Escola Superior do MP-GO, Assessores Jurídicos, Assessores Administrativos e Superintendentes) e pelos membros da Corregedoria Geral do MP-GO. Todo o trabalho técnico realizado subsidiou o Procurador-Geral de Justiça no seu papel de decisor estratégico.

6 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MP-GO A Construção do Plano Estratégico A PARTICIPAÇÃO dos demais integrantes do MP-GO foi garantida a partir da divulgação interna das etapas do planejamento. Os membros e servidores foram constantemente atualizados por meio de newsletters, mensagens eletrônicas, notícias no portal da internet e informativos impressos. A PUBLICAÇÃO do periódico Gestão em Ação, a realização do Workshop MP Rumo à Excelência, direcionado aos membros, e os Programas de Capacitação dos Servidores e dos Gestores (PCS e PCG) iniciaram o processo de aprendizado coletivo. Todos os integrantes do MP-GO tiveram OPORTUNIDADE de participar diretamente do processo de construção do Plano Estratégico tanto na fase do diagnóstico, quanto na definição da identidade e propósito institucional, ao elegerem, por votação na intranet, a missão e a visão institucionais.

7 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MP-GO A Construção do Plano Estratégico

8 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MP-GO Diagnóstico Estratégico Definidos os papéis dos atores internos, foi realizado, em abril de 2008, o I Encontro do Comitê de Planejamento. Nele, os integrantes foram capacitados na metodologia escolhida, conhecendo as fases do trabalho de elaboração do plano e seus respectivos produtos, também tomaram ciência de como seria a atuação do comitê no processo. Em seguida, iniciou-se a análise das características atuais internas e do ambiente externo no qual o MP-GO se insere, com a realização do Diagnóstico Estratégico. Nessa etapa foi realizada ampla e participativa consulta a todos os integrantes (membros e servidores), com objetivo de mapear os pontos fortes e fracos (análise interna), bem como as oportunidades e ameaças do ambiente (análise externa).

9 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MP-GO Visão de Presente Nessa fase, os pontos (fracos, fortes, ameaças e oportunidades) oriundos do diagnóstico foram analisados e agrupados por cada área meio e finalística. Em seguida, foram levantadas as causas e as conseqüências dos referidos pontos, além da propositura de medidas para potencializar os pontos fortes e as oportunidades, e corrigir ou mitigar os pontos fracos e as ameaças à Instituição. Para tanto, foram realizadas diversas reuniões de trabalho com os coordenadores dos Centros de Apoio Operacional, Superintendentes, Assessores do PGJ e da Corregedoria, bem como com os demais integrantes do Comitê de Planejamento.

10 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MP-GO Visão de Futuro Essa etapa teve início no II Encontro do Comitê de Planejamento, realizado em junho de 2008, quando foi feita a discussão orientada pelos Coordenadores dos Centros de Apoio sobre oportunidades e ameaças futuras à Instituição, a fim de preparar os presentes para a técnica do brainstorming, na qual os integrantes do Comitê foram instados a sugerir prováveis situações capazes de impactar a atuação ministerial até o ano de 2022.

11 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MP-GO Visão de Futuro Cerca de 160 sugestões foram coletadas, analisadas e sintetizadas em quinze eventos que impactarão na atuação institucional nos próximos quatorze anos, devidamente validados pelo decisor estratégico e que compõem o cenário alvo definido como foco para o MP- GO até O método Grumbach trabalha com o conceito de cenários prospectivos que parte do princípio de que o futuro não está pronto e acabado, mas sim, está para ser construído por meio de uma série de ações que possibilitem alterar, em favor da organização, as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência e/ou prepará-la para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua competência.

12 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MP-GO Valores A identificação dos valores institucionais deu-se a partir do levantamento da cultura e do clima organizacionais, por meio da aplicação de um estudo científico realizado pelo Grupo de Pesquisa em Processos Grupais da Universidade Católica de Goiás, durante o II Encontro do Comitê de Planejamento, ocorrido em junho de 2008, e nas duas turmas do Workshop MP Rumo à Excelência. A partir das visões de presente e de futuro definidas, foram definidos 11 objetivos Estratégicos, 66 Estratégias e 243 Iniciativas Estratégicas a serem implementadas pela instituição, compondose, então, a versão inaugural do Plano Estratégico do MP-GO.

13 A ideia de Gestão vai além da atividade de Planejamento. Ela inclui a elaboração e atualização dos planos estratégico, táticos e operacionais. Abrange o conhecimento da Instituição em si e de suas relações com os cenários exteriores. Abarca a análise e compreensão das causas dos problemas atuais e a busca de suas soluções. Por fim, ela contempla o controle de execução das atividades e seu monitoramento por meio de modernas ferramentas de gestão. É a atualização contínua do plano estratégico, por meio do monitoramento do ambiente interno e externo e de seus reflexos sobre o sistema (MP- GO).

14 A implantação do desdobramento e gestão do plano estratégico seguiu as seguintes etapas: 2.1. Elaboração do macroprocesso de gestão estratégica; 2.2. Priorização das ações de longo prazo; 2.3. Elaboração do Mapa Estratégico Institucional; 2.4. Definição dos indicadores; 2.5. Elaboração do PGA Plano Geral de Atuação; 2.6. Elaboração dos Planos Setoriais; 2.7. Elaboração dos Modelos de Atuação; 2.8. Elaboração dos Planos Operacionais.

15 2.1. Elaboração do macroprocesso de gestão estratégica O macroprocesso é a representação visual da cadeia de atividades da gestão estratégica, incluindo as áreas responsáveis por sua execução. Trata-se de um documento que permite à instituição: a) Coordenar as atividades e responsabilidades atinentes à execução da gestão; b) Manter uma visão sistêmica de seu processo de gestão; c) Compreender melhor quais são os produtos a serem alcançados por sua atuação. Sua elaboração pelo MP-GO considerou as características peculiares da instituição e atendeu tanto as áreas-fim quanto as áreas-meio, abordando desde a elaboração do plano estratégico de longo prazo até a implementação das ações pelos órgãos de execução, análise crítica das ações e dos resultados e o redirecionamento do Plano Estratégico.

16 2.1. Elaboração do macroprocesso de gestão estratégica Macroprocesso resumido

17 2.2. Priorização das ações de longo prazo Para identificar os pontos a serem tratados prioritariamente nos próximos 2 anos, período de vigência do Plano Geral de Atuação (PGA), foram trabalhados os dados do diagnóstico estratégico realizado em Foram elaboradas matrizes, com o intuito de confrontarem-se as forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças matrizes SWOT. O método consiste em verificar a capacidade da instituição em fazer frente às demandas do ambiente no qual ela está inserida. Para tanto, foram realizadas diversas reuniões com os Coordenadores de Centro de Apoio Operacionais (CAOs), Superintendentes e as respectivas equipes de cada área.

18 2.2. Priorização das ações de longo prazo

19 2.2. Priorização das ações de longo prazo A partir da pontuação SWOT por área foram elaborados os diagramas de causa e efeito setoriais, que contemplam as prioridades institucionais por área de atuação. Estes diagramas são compostos por: Objetivos Estratégicos (OE) => São oriundos das maiores Forças e Oportunidades pontuadas da matriz SWOT e devem ser tratados até o final do segundo ano de vigência do Plano Geral de Atuação (PGA); Fatores Críticos de Sucesso (FCS) => São oriundos das maiores Fraquezas e Ameaças pontuadas da matriz SWOT. Por serem críticos para o alcance do sucesso das estratégias institucionais eles devem ser tratados prioritariamente.

20 2.2. Priorização das ações de longo prazo III Encontro do Comitê de Planejamento em 2009

21 2.2. Priorização das ações de longo prazo A denominação causa e efeito vem do entendimento de que a solução dos fatores críticos identificados leva ao alcance dos objetivos estabelecidos. Da mesma forma, o alcance de um objetivo pode levar ao alcance de outro objetivo. Em resumo, um fator crítico de sucesso é sempre identificado como uma causa, já objetivos estratégicos podem ser tanto causa quanto consequência, como se vê na figura abaixo.

22 2.2. Priorização das ações de longo prazo Graficamente: objetivos estratégicos retângulos; fatores críticos de sucesso elipses. As setas representam as relações de causa e efeito.

23 2.3. Elaboração do Mapa Estratégico Institucional Elaborado em 2009 a partir da junção dos diagramas de causa e efeito setoriais, o Mapa Estratégico do MP-GO sintetiza visualmente as prioridades institucionais que receberão especial atenção no biênio Significa dizer que, das ações previstas para serem executadas a longo prazo, até 2022, serão identificadas aquelas prioritárias e que devem ser implementadas nos próximos 2 anos. Ele tem como elementos tanto os Objetivos Estratégicos de curto prazo quanto os respectivos fatores críticos de sucesso, ambos inseridos no contexto das perspectivas do BSC.

24 2. GESTÂO DO PLANO ESTRATÉGICO 2.3. Elaboração do Mapa Estratégico Institucional O Mapa Estratégico deve ser lido de baixo para cima. Assim, as perspectivas da base contem os objetivos e fatores críticos de sucesso das áreas de apoio (03 primeiras perspectivas abaixo) às atividades finalísticas da instituição: 1 A perspectiva FINANÇAS é a base do mapa, representando a aplicação dos recursos orçamentários e extra-orçamentários na consecução dos demais objetivos institucionais; 2 A perspectiva PESSOAS vem em seguida e indica a aplicação dos recursos financeiros no desenvolvimento e aquisição das competências necessárias, melhoria da qualidade de vida das pessoas e maior integração entre os integrantes do MP-GO; 3 Em seguida, temos a perspectiva PROCESSOS, indicando que pessoas capacitadas e motivadas podem desenvolver melhor o seu trabalho, aprimorando continuamente os processos críticos da organização e buscando a excelência na prestação de serviços ao cidadão.

25 2.3. Elaboração do Mapa Estratégico Institucional 4 Perspectiva SOCIEDADE vem em seguida, nela são identificadas as estratégias relacionadas às áreas finalísticas do MP-GO. Na representação gráfica podemos verificar que a atuação sinérgica das áreas meio supracitadas servirá de apoio fundamental para que os objetivos aqui presentes sejam alcançados. É na perspectiva sociedade que todos os órgãos de execução estão alinhados e que a ação Ministerial alcança de fato seu objetivo maior que é a garantia dos direitos dos cidadãos; 5 Por fim temos a perspectiva FINALÍSTICA, que, como já mencionado acima, representa o alinhamento dos objetivos de curto prazo, elencados nas quatro perspectivas anteriores, aos objetivos de longo prazo, presentes no Plano Estratégico

26 2.3. Elaboração do Mapa Estratégico Institucional

27 2.4. Definição dos indicadores A elaboração dos indicadores do MP-GO foi feita pelas próprias áreas, CAOs, apoiados pelos NATs (Núcleos de Apoio Técnico), e Superintendências, em reuniões conjuntas com a Superintendência de Planejamento e Gestão e Centro de Segurança da Informação (CSI). O trabalho buscou identificar aqueles indicadores que melhor representavam, quantitativamente, cada objetivo ou o fator crítico de sucesso. Além disso, foram analisados os seguintes requisitos: a existência de dados desses indicadores; a instituição responsável por esses dados; a facilidade de obtenção dos dados; a frequência necessária para as medições; e a possibilidade utilização de referenciais comparativos.

28 2.4. Definição dos indicadores Esses indicadores compõem um sistema de medição e monitoramento, que visa acompanhar o resultado da atuação do Ministério Público e fornecer informações para apoiar a tomada de decisões pela alta direção. Além disso, fornecerá informações, por meio de painéis de bordo, primordiais aos órgãos de execução, apoiando-os no planejamento e execução de suas ações e, consequentemente, em sua tarefa de defensores dos direitos da sociedade.

29 2.5. Elaboração do PGA Plano Geral de Atuação Todos os indicadores que compõem o Mapa Estratégico institucional para o biênio e suas respectivas metas para cada área de atuação estão contempladas no documento PGA , aprovado no dia 26/04/2010 pelo Colégio de Procuradores de Justiça do Ministério Público de Goiás.

30 2.6. Elaboração dos Planos Setoriais Plano Setorial é o plano tático das áreas de apoio Os Centos de Apoio Operacional (CAOs) e as Superintendências e órgãos equivalentes. O Plano Setorial dos CAOs contempla o conjunto de ações que concorrem para o alcance das metas finalísticas definidas para cada indicador, por área de atuação. Ele contém, basicamente, ações gerais (planos de ação) e tarefas (detalhamento das ações) de responsabilidade da área. Visa preparar o CAO para prestar auxílio material, técnico e logístico aos membros que aderiram às metas que estão sob seu gerenciamento. O Plano Setorial das Superintendências e áreas equivalentes visa alcançar as metas específicas da área-meio. Coordenadores e Superintendentes são os responsáveis pela elaboração e execução de tais planos.

31 2.7. Elaboração dos Modelos de Atuação O Modelo de Atuação contém, basicamente, ações gerais (planos de ação) e tarefas (detalhamento das ações) de responsabilidade da Promotoria ou Procuradoria. Trata-se de um roteiro básico para o alcance de cada meta. Visa alcançar efetivamente a meta escolhida no âmbito de cada Promotoria ou Procuradoria. Os Modelos de Atuação são elaborados pelos CAOs a título de sugestão, porém sob a perspectiva do órgão de execução. Eles são a principal referência para a elaboração do Plano Operacional.

32 2.8. Elaboração de Planos Operacionais Plano Operacional é um conjunto de ações e tarefas elaborado por cada promotoria/procuradoria de justiça para o alcance das metas escolhidas por ela no processo de adesão. Na elaboração desse plano, os Membros contam com a orientação dos CAOs por meio dos Modelos de Atuação. Plano Estratégico (14 anos) Mapa Estratégico (2 anos) PGA e PAA (2 anos) Plano Operacional, projetos e planos de ação (2 anos)

33 OBRIGADO PELA ATENÇÃO! EDUARDO ABDON MOURA

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