Decisões de investimentos em tecnologia de informação: discurso e prática dos executivos RESUMO

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1 Pós-Graduação Pitágoras MBA Gestão em Tecnologia da Informação 1 Disciplina Professor : : Fernando Hadad Zaidan LEITE, J. C. Decisões de Investimentos em tecnologia de informação: discurso e prática dos executivos. In: Ibero American Academy of Management 4TH International Conference , 2005, Lisboa - Portugal. Anais do Ibero American Academy of Management 4TH International Conference , v. 1. p Decisões de investimentos em tecnologia de informação: discurso e prática dos executivos RESUMO O artigo em questão analisa as sutilezas da priorização dos investimentos em TI, a partir de uma pesquisa feita no Brasil junto a executivos com poder decisório sobre tais investimentos. A decisão de investimentos em TI pertence ao campo de conhecimento chamado economia da informação. Ao contrário do que ocorre com outros tipos de investimentos, quando se decide fazer um investimento em TI, há enormes incertezas associadas ao seu retorno, visto que nada assegura seu sucesso. Aliás, a própria definição de sucesso na implantação de um sistema de informação está longe do consenso. É freqüente a ocorrência de gastos substanciais, não acompanhados por retornos significativos. Na maioria dos casos, os eventuais resultados pífios nem mesmo estão ligados à tecnologia em si, mas sim às falhas da própria organização, que não se adaptou corretamente, seja por falta de revisão de processos, seja por não ter qualificado as pessoas que lidarão com os novos recursos. Disto emerge uma constatação: a tecnologia, por si só, nada garante em termos de resultados. Nos setores mais modernos da economia, os investimentos em TI são hoje, na maioria das empresas, a rubrica individual mais pesada dos gastos de capital. Nos EUA, os investimentos em TI ultrapassam a soma de todos os outros bens de capital. Na economia brasileira, considerando-se empresas médias e grandes, os investimentos em TI significam cerca de 40% do total dos gastos de capital. Numa abordagem genérica, é possível identificar quatro diferentes estágios para definir o grau de entrelaçamento da TI com as operações da organização: - Apoio administrativo, quando os sistemas de informação são predominantemente ligados às rotinas administrativas; - Suporte ao negócio: na maioria das médias e grandes organizações, a TI já ultrapassou o primeiro estágio e tem um papel de suporte ao negócio: os sistemas de informação estão ligados à operação.

2 Pós-Graduação Pitágoras MBA Gestão em Tecnologia da Informação 2 - Estruturação do negócio: num estágio um pouco mais adiante, muito comum em empresas médias e grandes, a TI passa a ser a espinha dorsal na qual se sustentam os processos de negócios. Não há como manter os negócios funcionando se o computador estiver inoperante. - Fusão ao negócio: nesses casos, além do que foi dito com relação à estruturação, a TI passa a ser parte integrante do negócio em si. Em firmas de consultoria que trabalham com gestão do conhecimento, a TI passa a desempenhar um papel tão crítico na expertise da empresa que acaba por se confundir com o próprio negócio, visto que, em última instância, uma empresa de consultoria vende conhecimento. Além disso, a decisão de investimentos em TI está longe de ser um processo bem definido, com regras e procedimentos claros. Quando se fala em investimentos em TI, um discurso freqüente é a necessidade de cuidadosa análise de custo-benefício antes de se decidir pela adoção da nova tecnologia. Mas os benefícios trazidos pelo uso da TI podem ser de diversas naturezas e nem sempre são claramente percebidos por todos os envolvidos na decisão: - benefício tangível, que pode ser facilmente identificado; - benefício intangível, que não se pode identificar com facilidade. Além da questão da tangibilidade dos retornos gerados pela TI, há outra dimensão a ser analisada: - Alguns resultados são quantificáveis e podem ser facilmente expressos em termos numéricos. - Há resultados difíceis de se medir, por exemplo, os ganhos relativos à suposta melhoria no processo decisório. Tais ganhos são não quantificáveis. Identificam três pontos de vista para mensurar os benefícios da TI: 1. Lucratividade: dentre as técnicas comuns para se mensurar a lucratividade destacam-se a análise de custo/benefício e o retorno sobre o investimento (ROI); 2. Produtividade, medida em termos de eficiência e qualidade; 3. Valor para o cliente, quando se criam serviços e facilidades. Um dos objetivos principais de se modelar o impacto econômico da TI é ajudar os gestores a decidir se e quando farão uma aposta calculada numa tecnologia. Existem softwares específicos para cálculo de ROI (return of investment) para projetos de Internet. O atual momento da economia tem, inclusive, provocado pressões adicionais pelo uso do ROI como instrumento principal de análise para investimentos em TI. Mas há que se fazer uma observação importante: a quase totalidade dos trabalhos que defendem modelos quantitativos usa a expressão genérica ROI para referir-se aos ganhos da TI. Mas tal sigla não tem sempre o mesmo significado quando se desce ao nível do detalhe: para uns, é qualquer método de análise numérica; para outros, é um complexo sistema de modelagens e equações que levam a um único número final. O que todos estes modelos têm em comum é seu objetivo: chegar a um valor numérico para representar todos os ganhos trazidos pelo uso da TI. Há várias propostas nesta linha e, de um modo geral, a essência do raciocínio gravita em torno da construção de modelos matemáticos uns mais simples, outros mais sofisticados que permitam expressar, em termos numéricos, todos os aspectos, tangíveis e intangíveis, do retorno da TI. Não é trivial, para os executivos, habituar-se ao uso do ROI como instrumento de análise para decisão. Até mesmo o mais ardoroso defensor de metodologias quantitativas como o ROI terá dificuldades para justificar, por exemplo, investimentos voltados à segurança e recuperação de desastres. Por vezes, os executivos se

3 Pós-Graduação Pitágoras MBA Gestão em Tecnologia da Informação 3 afastam do uso do ROI devido à falta de ferramentas, recursos e tempo para conduzir uma análise completa de valores quantificáveis para a maioria dos projetos de TI. A característica mais comum é a construção de modelos matemáticos visando a quantificar aquilo que não é quantificável e a tangibilizar o intangível. Os investimentos em TI podem, numa primeira abordagem, ser divididos em dois grandes grupos: 1. Infra-estrutura: nesta categoria estão os gastos que viabilizam os sistemas de informação: hardware, redes de comunicação, sistemas operacionais etc.; 2. A TI aplicada ao negócio: aqui se encaixam todos os gastos que visam ao negócio da organização: produção, vendas, relacionamentos com clientes etc. No caso da infra-estrutura de TI, os investimentos são predominantemente decididos em função de três fatores: 1. O primeiro é a premência de se obter maior capacidade de processamento; 2. O segundo é a existência de alternativas mais em conta: o avanço da tecnologia traz equipamentos mais baratos e de melhor desempenho, levando à substituição dos antigos; 3. O terceiro fator é a obsolescência (que, afinal, pode ser vista como uma combinação dos dois fatores anteriores). Hardware, software, redes e similares têm um ciclo de vida relativamente curto: sua substituição periódica é quase que um procedimento de rotina. Qualquer que seja o projeto, ele pode ser classificado em função da natureza do benefício esperado, ou seja, do tipo de retorno que dele se tem como expectativa a priori. Na metodologia proposta, qualquer projeto de TI aplicada ao negócio pode ser enquadrado numa das cinco categorias descritas a seguir: 1. Economias trazidas por mecanização: a aplicação mais fácil de se avaliar, em termos quantitativos, é aquela que elimina trabalho manual através da TI. Automatizar uma inspeção no chão de fábrica é um projeto de fácil decisão: basta calcular qual será o custo de mão-de-obra eliminado e avaliar se compensa ou não implantar o novo projeto. 2. Economias trazidas pela redução de perdas: além da mecanização (ou seja, da eliminação de custos de mão-de-obra), a TI pode trazer outro tipo de economia: redução de desperdícios e eliminação de ineficiências nos processos; 3. Melhorias no processo decisório: o próximo estágio de amadurecimento no uso da TI é a melhoria do processo decisório. 4. Expansão da capacidade operacional: num estágio de sofisticação um pouco mais avançado, a TI pode se transformar num instrumento imprescindível para a expansão dos negócios. Isto ficou muito claro quando empresas passaram a dobrar ou triplicar seu faturamento logo depois de implantar sistemas informatizados. Ao se implantar um novo sistema informatizado é que se percebe (e se lamenta) o tempo e as oportunidades anteriormente perdidas; 5. Ganhos trazidos pelo uso estratégico da TI: quando, porém a informática entra no terreno do negócio propriamente dito, a avaliação torna-se particularmente complicada. Se o assunto é estratégia de negócio, o que menos interessa é o custo, pois neste caso está em jogo a própria sobrevivência da organização no longo prazo. Representação visual do modelo de análise é representada pelas cinco categorias segundo as quais se propõe a classificação dos projetos de TI aplicada ao negócio. Note-se que o que distingue cada uma dessas categorias é o chamado benefício esperado, ou seja, aquilo que se pretende obter no momento em que se toma a decisão com relação ao investimento proposto.

4 Pós-Graduação Pitágoras MBA Gestão em Tecnologia da Informação 4 A disposição das cinco categorias na forma de degraus não é casual, mas intencional. O propósito é representar visualmente dois fatos: primeiro, que a magnitude dos retornos tende a crescer à medida que se salta de um degrau para o próximo; e segundo que, como regra geral, a maioria das empresas tende a utilizar a TI mais ou menos na mesma seqüência apresentada: as aplicações iniciais estão em geral focadas em redução de custos e, à medida que o uso da TI amadurece, passa-se sucessivamente a aplicações mais nobres. Coleta de dados: os dados foram coletados nos cursos voltados a executivos, ministrados por uma Escola de Administração localizada em São Paulo, Brasil, foram coletados os dados necessários para subsidiar a análise descrita neste trabalho. A partir de um histórico de mais de uma década discutindo este tema com executivos que passaram pelos cursos da referida escola, foi possível delinear, ao longo dos anos, um quadro que sugeria, intuitivamente, que os executivos tenderiam a privilegiar determinados investimentos em detrimento de outros. Um dos principais motivos que levou a presente investigação foi a percepção preliminar, ainda intuitiva, de que existem falhas no processo decisório com relação aos investimentos em TI. Pensou-se, inicialmente, em submeter-se um questionário aos executivos, para que estes relatassem seus procedimentos na avaliação de investimentos em TI. O problema é que o uso de um questionário formal provavelmente não teria funcionado a contento. É quase certo que, se submetido a uma seqüência de perguntas, o executivo (ou ao menos a grande maioria deles) tenderia mais a responder segundo aquilo que acha ser a resposta certa, em vez de externar sua real atitude na condução dos negócios. Em outras palavras, é muito provável que o executivo, quando diretamente confrontado com perguntas relativas ao seu processo decisório, tenderá a dar uma resposta mais aderente àquilo que ele supõe ser a atitude correta, o que nem sempre coincide com seu comportamento operante a pressão do dia-a-dia. Esta reflexão levou à busca de instrumentos alternativos para avaliar o comportamento real e espontâneo do executivo diante da necessidade de priorizar investimentos em TI, de forma a isolar esse possível efeito. Cinco propostas de investimentos em TI, pedindo-se ao executivo que as classifique da mais prioritária para a menos prioritária. O que se apresentou ao executivo foi um conjunto de cinco investimentos, que por sinal coincidem com os cinco degraus propostos no modelo de análise exposto: um deles é de mecanização, outro de racionalização, um terceiro ligado à expansão da capacidade operacional, outro ligado a melhorias no processo decisório e, finalmente, um último ligado a aspectos estratégicos. Os projetos não são apresentados nesta ordem: A. Sistema de suporte à decisão (degrau 4) B. Ampliação da capacidade operacional (degrau 3) C. Mecanização de procedimento manual (degrau 1) D. Mudança nos padrões da concorrência (degrau 5) E. Redução da ineficiência (degrau 2). Cada pessoa deveria definir, individualmente, sua escala de prioridade, classificando os projetos com números de 1 a 5. Este exercício foi aplicado em 11 diferentes ocasiões, abrangendo um total de 242 executivos. Cada grupo tinha um mínimo de 11 e um máximo de 78 pessoas.

5 Pós-Graduação Pitágoras MBA Gestão em Tecnologia da Informação 5 O que se demonstrou até aqui sugere fortemente que, quando se priorizam investimentos em TI, existe um enorme abismo separando o discurso da prática. Em vista dos resultados obtidos, parece ser inquestionável que os executivos declaram uma coisa, mas, talvez inconscientemente, agem de outra forma, muito diferente. É muito difícil afirmar categoricamente quais seriam as origens desta incoerência. Mas há pelo menos algumas suspeitas bastante consistentes. A primeira delas é que, à medida que se sobe de um degrau para o próximo, torna-se cada vez mais difícil quantificar os retornos obtidos pela TI, principalmente numa abordagem ex ante. Os resultados encontrados sugerem que, na verdade, o executivo enxerga com clareza os custos, mas vê de forma muito nebulosa os resultados e, surpresa das surpresas, parece não acreditar muito nos números que ele próprio calculou. A conseqüência final do que foi demonstrado até o momento é muito interessante. Na prática, o resultado obtido sugere que quanto mais estratégico for o projeto de investimento em TI, maior será a probabilidade de que venha a ser rejeitado. Isto explica certa sensação generalizada, no mundo dos negócios, no sentido de que os resultados obtidos através da TI geralmente ficam longe das expectativas, mesmo aquelas mais modestas. A provável causa disso é que se prioriza justamente aquilo que não é prioritário, ou seja, aplicações focadas na obtenção de economias, quando o óbvio seria dar preferência para aplicações que possam alavancar a geração de novos negócios. Na maioria dos casos e, de fato, assim deve ser quem dá a palavra final sobre investimentos desta natureza não é um profissional de TI, mas sim um executivo usuário. Esta pessoa talvez não tenha uma visão clara sobre os benefícios da TI, mas certamente tem uma percepção cristalina com relação aos custos da TI, assim como, não raro, tem até mesmo dificuldades de relacionamento com a área de tecnologia. Gastar pouco e ter um retorno modesto, mas confiável, contra a idéia de gastar muito na esperança de um retorno significativo, mas nebuloso, parece natural que a escolha se faça da forma como foi encontrada nesta pesquisa. Os resultados obtidos nesta pesquisa podem ser resumidos em dois pontos: 1. Quando se usa uma análise predominantemente quantitativa, o principal fator que leva à priorização de um investimento em TI parece ser, antes de tudo, a tangibilidade dos resultados, ou seja, a clareza com que se consegue visualizar a racionalidade do número que expressa o resultado esperado; 2. Todos os demais critérios (valor presente líquido, ROI, pay-back etc) talvez tenham alguma relevância, mas desempenham um papel nitidamente secundário quando há desconfiança em relação aos números atributo este que cresce à medida que se caminha para os degraus superiores.

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