ANÁLISE DE ESTÁGIO DE MUDANÇA DE UMA EMPRESA MOVELEIRA DA SERRA GAÚCHA

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1 ISSN ANÁLISE DE ESTÁGIO DE MUDANÇA DE UMA EMPRESA MOVELEIRA DA SERRA GAÚCHA Rosimeri Machado (Universidade de Caxias do Sul) Mauricio Caetano Nedeff (Universidade de Caxias do Sul) Paulo Fernando Pinto Barcellos (Universidade de Caxias do Sul) Resumo Este artigo teve como objetivo avaliar o estágio de mudança de uma empresa moveleira da Serra Gaúcha no Rio Grande do Sul, com o intuito de conhecer a forma de aplicação prática do processo de oito etapas de criação da mudança propostos porr Kotter e Cohen (2002) em uma empresa brasileira. Para obtenção das informações foi utilizado o questionário de Avaliação rápida de mudança de Cohen (2005) e aplicado para uma população de 19 pessoas, correspondentes a totalidade de supervisores e gerências da empresa analisada. Os resultados obtidos foram que a empresa encontra-se no segundo passo proposto pelos autores e que a organização deve seguir desenvolvendo os demais passos para obter a implantação eficaz do processo de mudança. Palavras-chaves: empresa moveleira,processo oito etapas,mudança

2 1 INTRODUÇÃO As mudanças são cada vez mais necessárias e freqüentes nas organizações, isso em função das rápidas transformações, velocidade das informações e principalmente das necessidades dos consumidores que se alteram com as novas tecnologias e invenções. Diante desta realidade, este artigo se torna uma importante fonte de informação para aplicação efetiva do processo de mudança nas organizações. Entre os anos de 1995 e 2002 Kotter e Cohen (2002) realizaram uma pesquisa que envolveu cerca de 400 pessoas de 130 organizações. O resultado desta pesquisa foi a criação dos oito passos para a implantação de mudanças bem sucedidas dentro das organizações. Este artigo se baseou nesta pesquisa e visou aplicar na prática os oito passos do processo de mudança proposto pelos autores em uma empresa brasileira do ramo moveleiro localizada na Serra Gaúcha no Estado do Rio Grande do Sul. A mudança em grande escala é um processo complexo e o desafio central de todos os oito estágios do processo é mudar o comportamento das pessoas: o que as pessoas fazem e a necessidade de mudanças significativas no que fazem. O coração das mudanças dentro desta linha estaria nas emoções das pessoas dentro das organizações. O objetivo do artigo é avaliar em que estágio das oito etapas a empresa se encontrava, para posteriormente saber de qual passo deveria iniciar o trabalho para efetivar um processo de mudança bem sucedida. Para obtenção das informações foi utilizado o questionário de Avaliação rápida de mudança proposto por Cohen (2005) e aplicado para uma população de 19 pessoas, correspondentes a totalidade de supervisores e gerências da empresa analisada. Optou-se por abranger o nível intermediário do organograma pois este é o nível que intermedia as necessidades dos colaboradores e da diretoria e que divulga e controla para que as estratégias sejam implementadas eficazmente. 2 APROXIMAÇÃO DO TEMA MUDANÇA 2.1 Mudança Inicialmente, temos que compreender o que realmente significa mudança. Encontramos como definição para mudança, ato de mudar, troca, alteração, modificação, transformação (física ou moral) e variação (Dicionário Priberam). A necessidade de mudança para uma maior competitividade da indústria, pode ser proveniente de distintos fatores, tais como o esforço exportador, em empresas brasileiras; 2

3 adequações impostas por multinacionais instaladas no país; exigências provenientes de clientes (organizações); ou mesmo por opção própria (FLEURY e FLEURY, 2008). Outras situações poderiam ser citadas como motivadoras das organizações para a busca de mudança, tais como: adequação a leis trabalhistas; aumento de produtividade; aumento de qualidade e crises econômicas. Segundo Senge et al (1999) as mudanças podem ser externas (em tecnologia, nos clientes, na concorrência, na estrutura de mercado ou no ambiente sociopolítico), ou internas (como a organização se adapta ao meio ambiente). Para aqueles que utilizam a aprendizagem como instrumento para mudança, algumas características devem ser observadas, tais como não se satisfazer com as aparências; reconhecer que a realidade é mutável; estar disposto a analisar suas posições, em decorrência de estar ciente da necessidade de mudanças; não agir com preconceito na captação, análise e apresentação dos resultados; por fim, agir de forma indagadora e com diálogos, além de observar com imparcialidade tanto o novo quanto o velho (CARVALHO, 1999). Como comenta Moreno, et.al (2000) a idéia de mudança como parte da natureza das coisas prospera e aplica-se paulatinamente à constituição de nosso próprio planeta e ao universo inteiro, que, rompendo seu estatismo, expande-se infinitamente. A idéia de mudança penetra também a psicologia quando começa a observar o ser humano como um ser que evolui; mas em toda mudança há algo que permanece, e a conjunção da permanência e da mudança aumenta a complexidade dos novos fenômenos que se vislumbram, surgindo a necessidade de modelos capazes de dar conta da complexidade. Segundo Kotter e Cohen (2002) há pessoas que se deixam dominar pela frustração para proteger-se psicologicamente, tentam convencer-se de que a necessidade de mudança é pequena, mas forças poderosas e incessantes agravam a turbulência. Há pessoas que se deixam dominar pelo desânimo para proteger-se psicologicamente, tentam convencer-se de que os problemas são inevitáveis e incontroláveis e outras que lidam com a mudança em larga escala de maneira extremamente eficaz todos devem aprender com estas últimas onde se incluem tanto CEOs (maior executivo da empresa) quanto supervisores de linha. 2.2 Oito passos para a mudança Segundo Kotter (1997) e Kotter e Cohen (2002), oito passos para a mudança devem ser seguidos/ utilizados para que se implementem mudanças, nas organizações. A sequência é descrita por oito diferentes ações, iniciando pela ação de Aumentar a urgência (1), 3

4 passando por Construir a equipe de orientação (2), Desenvolver a visão certa (3), Comunicar-se para promover a compra (4), Empowerment para a ação (5), Propiciar vitórias a curto prazo (6), Não permitir o desânimo (7) e, culminando então com a ação para Tornar a mudança duradoura (8). As mudanças bem sucedidas, também estão relacionadas a um ciclo com três fases, que são: ver; sentir e; mudar. Na primeira fase, o ver está relacionado a fazer com que as pessoas envolvidas no processo de mudança, de fato, consigam vislumbrar a necessidade da realização da alteração; caso se verifique a dificuldade de visualização, por parte de pessoas envolvidas no processo (pessoas agindo de forma complacente), pode ser utilizada como solução, a criação de situações dramáticas e cativantes, que façam com que as pessoas consigam visualizar os problemas existentes. Com isto, pode-se partir para a segunda fase, que apresenta então o sentir ; ou seja, as pessoas, após conseguirem ver a necessidade de mudança, transformam aquilo que viram, em sentimento, voltada para a necessidade de mudança; com isto, algumas atitudes indesejadas, como complacência, medo, raiva e cinismo, tornam-se menos frequentes. Na terceira fase do ciclo, o mudar é uma consequência embasada nas alterações de sentimento da fase anterior; a mudança, aqui, é fruto dos sentimentos que sofreram alteração. Fechando então este ciclo ver-sentir-mudar, podemos dizer que a motivação para mudança esta muito mais próxima da alteração de sentimentos do que da alteração de pensamentos. 3 - MÉTODO Para se alcançar um processo de mudança em grande escala, nas organizações, descrevemos as oito fases/ passos/ ações recomendadas por Kotter (1997) e Kotter e Cohen (2002): Passo I Aumentar a urgência Nesta primeira fase, é importante que certa massa crítica de pessoas (KOTTER e COHEN, 2002) trabalhe com no mínimo um nível inicial de senso de urgência (pessoas que estão cientes da necessidade da implantação de mudança e que, ao mesmo tempo espalhem pela organização esse sentimento). Entretanto, alguns fatores podem desfavorecer a implantação da urgência, como a complacência, a imobilidade, a raiva e o excesso de pessimismo. A complacência é observada aqui, com frequência; ou seja, muitos colaboradores não conseguem vislumbrar que existe a necessidade real de mudança, na organização. Podendo a complacência, ser fruto da ausência de uma crise, do excesso de recursos aparentes, de sistemas de avaliação interno desfocados, de insuficiente ou mesmo da ausência de feedback externo, da capacidade de recusa do ser humano, além de outros 4

5 motivos. Com o intuito de estimular a urgência (ou senso de urgência nos membros da organização), podem ser utilizadas algumas formas, tais como: gerar uma crise (de forma fictícia); suprimir situações claras de excesso de gastos; estabelecimento de objetivos ambiciosos, de forma que somente possam ser atingidos com a efetivação de mudanças de porte; incentivar contato frequente com clientes e acionistas insatisfeitos, além de outras formas. Passo II Construir a equipe de orientação Nesta etapa, o objetivo é a criação de uma equipe, para orientar a implantação da mudança. Também devem ser criadas as condições adequadas para que a equipe possa desempenhar um bom trabalho. Duas características básicas são observadas em equipes que realmente atuam de forma adequada: essas equipes devem ser compostas pelas pessoas certas e, que sejam capazes de trabalhar em conjunto. Os autores também sugerem que, para a formação da equipe, sejam observados, alguns pontos, tais como: inicialmente, uma pessoa convicta da necessidade de mudança, reúna os primeiros membros; demais componentes sejam selecionados, observando-se a necessidade de se promover a junção de capacidades diversas (conhecimentos externos relevantes, credibilidade, experiência na organização, autoridade formal e habilidades gerenciais e de liderança); a escolha pelos membros, deve atrair, mas também rejeitar participantes, pois os mesmos devem ter algumas das características necessárias. Passo III Desenvolver a visão certa Neste momento, o grupo formado tem como objetivo o desenvolvimento da nova visão da organização, uma visão que seja nítida, simples, sensata e ao mesmo tempo, motivadora, proporcionando então a criação das estratégias; também pode ser dito que a visão mostra como a empresa terá que ser, em um determinado momento do futuro, ou seja, busca pintar imagens do futuro da organização. No processo de mudança, a existência da visão, atinge a três objetivos: esclarecer a direção geral da mudança; motivar os colaboradores para a tomada de medidas adequadas e, por fim colaborar para a coordenação das ações dos colaboradores. Ainda, podemos citar seis características que a visão deve contemplar; características estas consideradas de grande importância terá que ser imaginável, no sentido de possibilitar a visualização da organização, no futuro; desejável para todos os envolvidos na mudança; viável, no sentido de algo que possa ser atingido; concentrada, com relação a clareza e objetividade, proporcionando diretrizes; flexível, dando espaço para iniciativas e ações alternativas; e por fim comunicável, no sentido de ser facilmente explicada, e por consequência, compreendida por todos. 5

6 Passo IV Comunicar-se para promover a compra Neste estágio da implantação da mudança em grande escala, os objetivos são (1) comunicar a nova visão e, ao mesmo tempo, (2) fazer com que os colaboradores de fato compreendam e passem a agir de acordo com a nova visão; pois, se a visão é comunicada com clareza, os colaboradores compreendem e, por conseguinte, utilizam as novas orientações em seu dia a dia, fazendo com que a organização se aproxime cada vez mais, daquela organização desejada no futuro. Quando da comunicação na nova visão, que busca uma mudança de grande porte, poderão surgir alguns colaboradores com sentimento de ansiedade e raiva; sentimentos estes que poderão ser amenizados através da utilização de comunicação que produza confiança, sentido real de direção e que ao mesmo tempo desperte a fé dos colaboradores para com a visão apresentada. Passo V Empowerment para a ação Neste momento, os objetivos podem ser divididos em duas linhas, sendo a primeira, prover os colaboradores, de meios e condições para que a visão seja atingida; e também liberar caminho, para possibilitar o alcance da visão, considerando que poderão haver barreiras que dificultem os colaboradores a atingir os objetivos propostos pela visão. Podem ser citadas quatro barreiras: as estruturas formais da organização; deficiência de habilidades necessárias; sistemas de informação deficientes ou inadequados para o processo que esta sendo proposto/ implantado; chefia/ supervisores que não guiam suas ações de acordo com a visão. Os autores afirmam que as barreiras tem que ser combatidas, ou anuladas, mas também alertam para que as organizações não tentem executar os ajustes necessários nestas quatro fontes de barreiras, ao mesmo tempo, evitando assim a dispersão de energia. Passo VI Propiciar vitórias a curto prazo Considerando a dificuldade na implantação de mudanças de grande porte nas organizações, este passo consiste em apresentar aos colaboradores, pequenas vitórias durante o processo de mudança. Estas vitórias não somente servem para energizar as pessoas, mas também como feedback positivo, com relação ao trabalho que vem sendo desempenhado por elas. Tais vitórias a curto prazo, também acabam gerando um reforço da possibilidade real de se atingir o sucesso na implantação da mudança, e isto, por sua vez colabora então para atrair aqueles colaboradores que ainda não estiverem participando/ crendo nesta necessidade de mudança; ou ainda, enfraquece àqueles que não acreditam na necessidade da mudança. Importante constar que as vitórias a curto prazo não podem ser consideradas como uma vitória total da implantação de mudanças; e sim como vitórias parciais, que indicam que o caminho certo esta sendo percorrido, mas que não se chegou ao final do trajeto. Analogamente, podem ser consideradas placas nas estradas, que 6

7 nos indicam que estamos no caminho certo, mas não podem ser consideradas como o pórtico da cidade na qual estamos rumando. Passo VII Não permitir o desânimo Esta fase permite se observar algumas vitórias a curto prazo, ocorridas na fase anterior. Então, procura-se aqui, consolidar tais vitórias, além de fomentar a geração de mais vitórias a curto prazo. Isto ajudará a evitar que o desânimo comece a se instalar. Porém, o principal problema que pode passar a ocorrer nesta fase é o enfraquecimento da urgência, justamente pelo surgimento de vitórias a curto prazo que, equivocadamente podem ser interpretadas inconscientemente como autorizações para se baixar o nível de urgência/ de importância da necessidade de implantação das mudanças, propostas na nova visão. Passo VIII Tornar a mudança duradoura Depois de decorridas as sete fases anteriores, e ter se observado a implantação da visão, este último passo apresenta a necessidade de transformar esta visão, em parte da cultura da organização. Não sendo observada ou implantada com clareza esta etapa, logo surgirão os vícios existentes antes da implantação da mudança, o que seria algo totalmente inapropriado para a organização e por consequência, para os colaboradores. Pois, após todos os esforços ocorridos, e as mudanças implantadas, cabe garantir que a nova visão realmente se torne a visão da organização, que passe a fazer parte da cultura da empresa. Assim, e somente assim, é que terá sido compensado todos os esforços para a implantação da mudança em grande escala. Apesar da recomendação dos autores de que a situação ideal indica que seja seguida a sequência apresentada, os mesmos também afirmam que, em alguns momentos, em algumas organizações, haverá sobreposição dos passos. Ou seja, em situações distintas, poderá ocorrer a existência de dois passos em um mesmo momento. Cohen (2005) propõem a aplicação de um questionário, o qual está apresentado no Anexo 1, para aplicação e avaliação do estágio em que as empresas estão no processo de mudança. O questionário é apresentado com perguntas correspondente a cada estágio do processo de mudança, numa escala de Likert de 1 a 7, ou seja, as respostas podem variar de Discordo Firmemente (1) até Concordo Firmemente (6), tendo opção Não Sei (7) como alternativa. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 7

8 4.1 Apresentação da empresa Os antecessores dos diretores da empresa vieram da Itália e, juntamente com seus filhos nascidos no Brasil, iniciaram suas atividades industriais na cidade de Garibaldi, estado do Rio Grande do Sul. Na época, a empresa possuía serraria própria, beneficiava madeira, fabricava móveis e esquadrias e era conhecida na região por ter produzido esquadrias para diversas empresas da própria cidade e também municípios vizinhos. Por volta do ano de 1929, a empresa estabeleceu-se em outra cidade, incentivada pelas condições oferecidas pelo prefeito, e também devido a grande demanda de serviços. A nova razão social também foi alterada. Por volta de 1953, a empresa mudou novamente a razão social, agora administrada somente por dois irmãos, atuando até o ano de 1968, quando desfez-se a sociedade. Durante 13 anos a empresa permaneceu praticamente inativa, uma vez que apenas um dos sócios ainda realizava alguns trabalhos de marcenaria. Em 1981 foi criada uma nova empresa com nova razão social, como sócios ainda integrantes da mesma família, porém agora eram pai e filho da terceira geração que administravam os negócios, produzindo componentes de madeira para outras empresas. Em 1990 a empresa transferiu-se de local, para ampliar seu estabelecimento, ainda sediada na mesma cidade; com um novo enfoque de mercado: produção de móveis em série para atender a diversas regiões do Brasil. A atual razão social foi criada em No ano de 1993, surgiu a oportunidade de exportação para os Estados Unidos e, desde então, a empresa atua com ênfase na exportação de móveis de madeira maciça para as Américas e Europa. O primeiro produto produzido para exportação foi um relógio que tinha como finalidade, guardar objetos de decoração. 8

9 A partir do ano de 2008, a empresa voltou fortemente, sua produção e comercialização também para o mercado interno, com linhas inovadoras, design moderno e arrojado, que buscam a superação dos desejos e expectativas de seus clientes. No ano de 2009, foi certificada pela Norma de Controle de Manejo Florestal, que tem por objetivo, a preservação das florestas do planeta, a conservação da mata nativa e o controle do impacto ambiental. Uma empresa certificada por esta norma atesta que somente utiliza madeira controlada e, que sua madeira não é retirada de florestas nativas, nem tão pouco, de áreas de conservação ambiental. A empresa pesquisada busca constantemente o aprimoramento tecnológico e humano, o que lhe possibilita atuar no competitivo mercado globalizado. Seus talentos humanos são desafiados ao desenvolvimento permanente para o seu crescimento pessoal e profissional e para a garantia da satisfação dos seus públicos interno e externo. Atualmente conta com 310 colaboradores em uma área construída de m². 4.2 Análise dos Dados Para obtenção dos resultados da pesquisa, foram somadas as colunas verticais respectiva a cada passo do processo de mudança pesquisado; quanto mais positiva a resposta, maior sua pontuação, sendo que a coluna da resposta Discordo Firmemente tem um valor de x1 chegando até x6 correspondente a coluna Concordo Firmemente. Posteriormente dividiu-se os resultados obtidos pela população pesquisada para obtenção da média geral. Segundo Cohen (2005) os resultados até 4 pontos significam grande risco; escores abaixo de 16 são considerados um risco e até 24 pontos, considerados de baixo risco. 5 RESULTADOS E CONCLUSÕES 5.1 Resultados A pesquisa foi embasada no questionário de avaliação rápida de mudança proposto por Cohen (2005), e permite aferir o atual ambiente da organização com relação às ameaças mais imediatas associadas à mudança através dos oito passos do processo. Quando identificadas essas ameaças potenciais podem ser neutralizadas para que não se tornem barreiras à medida que a mudança avança. 9

10 O questionário (Anexo 1) foi aplicado nos níveis gerencial e de supervisão para a totalidade da população em questão, ou seja, 19 pessoas. Foram somadas as respostas obtidas no questionário, obtendo-se os valores conforme Tabela 1 a seguir. Tabela 1 Dados obtidos da aplicação do questionário POPULAÇÃ PASSO PASSO PASSO PASSO PASSO PASSO PASSO PASSO O Os resultados obtidos com base na Tabela 1 estão enumerados na Tabela a seguir: Tabela 2 Resultados da Pesquisa PASS O 1 PASS O 2 PASS O 3 PASS O 4 PASS O 5 PASS O 6 PASS O 7 PASS O 8 TOTAIS TOTAL/POPULAÇ 15,73 ÃO PESQUISADA* 16,526 16,315 14,052 15,315 11,578 15,684 15,736 6 *Valor Total obtido da soma das colunas dividido pelo número de amostras. Segundo Cohen (2005) os resultados até 4 pontos significam grande risco; escores abaixo de 16 são considerados um risco e até 24 pontos, considerados de baixo risco. É importante lembrar que à medida que o esforço de mudança avança, as avaliações dos passos iniciais ainda são necessárias, pois são críticas à determinação do nível de energia que esta sendo devotado ao esforço de mudança. 10

11 A empresa com base nos dados apresentados, está com escores acima de 16 (o que segundo o autor representa que a empresa esta fora do risco) para os Passos 1 e 2 propostos por Kotter; com isso podemos considerar: A empresa está com um nível de urgência bom para a implementação da mudança, seu nível intermediário está ciente que mudanças devem ser implementadas e está mobilizada para esta necessidade, não há excesso de auto-confiança, tendo uma cultura pelo que demonstrou a pesquisa, com franqueza e abertura. Sendo assim o Passo 1 estava completo. Também pode-se afirmar que a empresa possui uma equipe de orientação para conduzir na implementação da mudança, com habilidade de liderança e credibilidade pessoal para trabalhar com as mudanças organizacionais. A pesquisa também mostrou que há confiança e coesão grupal, demonstrando que o Passo 2 também estava completo. Ao mesmo tempo que se promoveu a urgência entre as pessoas, também se iniciou o desenvolvimento da equipe de orientação cujo nível de complacência é relativamente baixo; segundo o que os autores colocam, todo cuidado é pouco para não se saltar a frente com imprudência. A tentativa de dar poderes as pessoas que não estejam imbuídas de senso de urgência não produz resultados. Alguma sobreposição entre os estágios é normal, porém os estágios devem ser seguidos linearmente sem pular etapas. Se há a equipe certa e senso de urgência, o próximo passo é a construção da visão. A pesquisa demonstrou que a empresa terá que se desenvolver nos demais passos, uma vez que obteve resultados compatíveis com a pontuação de risco. A empresa agora deve trabalhar os próximos estágios, seguindo pelo Passo 3, tentando visualizar o futuro para construir uma visão, pois sem uma visão de rumo e do destino, e sem que todos compartilhem a mesma visão, as batidas na parede e as trombadas uns com os outros são inevitáveis. As velocidades das mudanças externas impõem a necessidade de aceleração das transformações internas. Nesta fase a empresa após ter criado a visão também deverá criar estratégias e planos, elaborando um orçamento para atingir os objetivos definidos. O orçamento será o exercício matemático de produção de números, o planejamento é disciplina lógica e linear, a estratégia exige grande quantidade de informações sobre clientes e concorrentes, além de habilidades conceituais. Sem um orçamento corre-se o risco de ficar sem dinheiro, sem um plano sensato correse o risco de ficar sem tempo, sem uma boa estratégia corre-se o risco de ficar encurralado, sem uma visão inspiradora corre-se o risco de escolher a estratégia errada e nunca perceber 11

12 que se está à deriva; conforme colocam Kotter e Cohen. Os planos estratégicos motivam poucas pessoas, mas a visão cativante fala ao coração e empolga os mais empredernidos. Nas fases quatro e cinco ainda se está divulgando a visão da mudança, mas já se inicia a capacitar as pessoas para a implementação da nova perspectiva. Principalmente na fase quatro os canais de comunicação devem estar desobstruídos para influenciar os sentimentos e promover os comportamentos desejáveis, com uma comunicação honesta é mais fácil manter a visão acesa na mente de todos. No Passo 5, os funcionários já compreendem a nova visão e querem ajudar, conhecem suas próprias possibilidades e estão imbuídos de autoconfiança, para isso os sistemas de avaliação e recompensas podem ser poderosos, o feedback também se torna importante neste estágio. O Empowerment é bem sucedido quando se compreendem as idéias, os resultados são satisfatórios porque se identificam corretamente os principais obstáculos e suas causas. Nas fases cinco e seis ainda se destroem obstáculos à ação, mas já se planejam as vitórias a curto prazo, nos canais onde não mais existem entraves. O ímpeto de desencadear uma terceira onda de mudanças sem vitórias a curto prazo é infrutífero. No Passo 6, as vitórias que aumentam a fé na viabilidade das mudanças, recompensam emocionalmente os que trabalham duro, mantém os críticos a distância e sustentam o impulso. Elas devem ser em quantidade suficiente, visíveis, oportunas, inequívocas e expressivas. O ideal é concentrar-se primeiro em tarefas nas quais seja possível realizar com rapidez feitos visíveis, inequívocos e expressivos, conquistando assim uma primeira vitória nítida em menos de um ano, uma vez que os processos de mudanças são de longo prazo. Isso se faz necessário em estágios de maior aceleração do processo de mudança, porém deve-se tomar o cuidado de nunca exagerar nas realizações. O Passo 7, pode ter um esmorecimento da urgência, pode ocorrer nesta fase a proclamação da vitória cedo demais, por isso haverá a necessidade de se aplicar os métodos do passo 1 com algumas modificações. Neste estágio a delegação de tarefas também se torna importante. No Passo 8, as mudanças se incorporam na cultura organizacional, mas as mudanças bem sucedidas podem ser mais frágeis do que se imagina. Nesta fase as promoções certas tornam mais influentes os indivíduos que realmente refletem as novas normas de comportamento. A cultura realmente muda quando as novas formas de operação produzem resultados favoráveis durante pelo menos algum período de tempo. 12

13 A tentativa de modificar normas e valores antes de desenvolver novas formas de operação bem-sucedidas não gera os resultados desejáveis. A visão pode referir-se a nova cultura, mas os novos comportamentos não se converterão em normas até que o processo chegue ao fim. A empresa seguindo todos estes passos alcançará os objetivos de mudanças bemsucedidas, mas deve estar ciente que mudanças demandam tempo, períodos de longo prazo, para serem um sucesso e incorporarem a nova cultura desejada. 5.2 Conclusões Concluímos com esta pesquisa, que os oito passos para implementação de mudanças nas organizações propostos por Kotter e Cohen servem como um guia para aplicação dos estágios de mudança nas organizações. VER SENTIR MUDAR como os próprios autores colocam são fundamentais para a eficácia de todo o processo de mudança, as emoções que solapam a mudança abrangem: raiva, falso orgulho, pessimismo, arrogância, cinismo, pânico, exaustão, insegurança e ansiedade, enquanto que as emoções que sustentam a mudança incluem: fé, confiança, otimismo, urgência, orgulho realista, paixão, vibração, esperança e entusiasmo. Os sentimentos mudam os comportamentos e assim impulsionadas, as pessoas se movimentam ao longo dos oito estágios do processo de mudança. Evidências demonstram que o problema mais fundamental em todos os passos do processo de mudança é modificar o comportamento das pessoas envolvidas. No passo 1, o que importa são as atitudes das pessoas que ignoram como o mundo esta mudando, que ficam paralisadas pelo medo em face dos problemas fazendo muito pouco em função disso. No passo 2 a questão é o comportamento da coalizão dirigente, aqueles que devem orientar a mudança, sobretudo em termos de confiança e envolvimento. No passo 3, o desfio crucial é a criação de uma visão e estratégias sensatas para os indivíduos que sabem planejar, mas que nunca conceberam um processo de transformação vitorioso, essa mudança de atitude é enorme. No passo 4 o fundamental é que uma massa crítica de pessoas compre a visão, como produto da comunicação. No passo 5 o relevante é atuar conforme a nova orientação o que poderá significar para algumas pessoas trabalhar de maneira radicalmente nova, ao longo de todo o processo. Trabalhar o comportamento das pessoas não é uma tarefa muito fácil, mas as organizações de sucesso conseguem isso, são bem sucedidas porque suas atividades mais importantes não giram em torno dos aspectos formais (coleta de dados, análise de 13

14 informações, elaboração de relatórios e desenvolvimento de apresentações), mas sim em modificar o raciocínio para mudar o comportamento. Este trabalho foi direcionado especificamente ao nível intermediário do organograma que serve como elo de ligação entre diretoria e funcionários do nível operacional. Esta coleta de dados dentro da empresa em questão, com certeza em outras pesquisas pode ser ampliada para todos os funcionários, abrangendo a percepção da diretoria e de seus colaboradores. Também deixamos nossa sugestão para que demais empresas e setores sejam pesquisados para conhecer a aplicação do método de implantação de mudanças que são utilizados e os resultados obtidos. Os oitos passos tornam-se assim um manual a ser seguido por todas as empresas que queiram ser bem sucedidas na implementação de mudanças, obtendo assim resultados satisfatórios para todos dentro da organização. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CARVALHO, Antônio V. de. Aprendizagem organizacional em tempos de mudança. São Paulo: Pioneira, ª ed. COHEN Dan S. The Hearth of change Field Guide: tools and tatics for leading change in your organization. Boston: Harvard Business School Press,2005. DICIONÁRIO PRIBERAM. Disponível em : < Acesso em: 04 de agosto de FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional As Experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, KOTTER, John P. Liderando Mudança. Rio de Janeiro: Campus, KOTTER, John P.; COHEN, Dan S. O Coração da Mudança. Rio do Janeiro: Campus, KOTTER, John P. The 8 Step Process. Disponível em: < Acesso em 31 de julho de MORENO,Montserrat, et.al. Conhecimento e Mudança. Editora da Unicamp: São Paulo, SENGE, Peter M. et al. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Elsevier, ª Reimpressão. 14

15 Anexo 1 Questionário: AVALIAÇÃO RÁPIDA DE MUDANÇA INSTRUÇÕES Por favor, leia cada afirmação e indique a extensão em que ela descreve as normas em sua organização como um todo. Suas respostas deverão refletir sua experiência bem como o que você tem geralmente observado em sua organização. Responda as questões usando uma escala de 6 pontos; o extremo esquerdo da escala indica que você discorda firmemente e o extremo direito da escala indica que você concorda firmemente. Por favor, responda assinalando a caixa que corresponde mais proximamente a sua situação. Se você não sabe a resposta, assinale a caixa Não Sei. Seja honesto em suas respostas. Não há respostas certas ou erradas, e sua resposta será mantida completamente confidencial. AMOSTRA DEMOGRÁFICA Grupo de Interessados Executivo/Patrocinador Profissional Gerência Operações Equipe Dirigente da Mudança Outro Função Finanças Marketing TI Administração Recursos Humanos Outra (Especificar) Operações Número de Anos Menos que 1 ano anos de serviço 1 5 anos 21 anos ou mais 6 10 anos Sexo Masculino Feminino 15

16 PASSO 1 - Estabeleça um senso de Urgência Discordo Firmemente(1) Concordo Firmemente (6) Não Sei Os indivíduos fazem perguntas desafiadoras e validam para si mesmos a necessidade de mudança Há um senso de que as pessoas possuem uma consciência maior da concorrência, da indústria e do ambiente externo Há um sentimento geral de que não podemos permitir-nos não atingir os objetivos de (nome da iniciativa de mudança) Mais energia e esforço estão sendo dirigidos a realização dos objetivos de diferenciar-se através da inovação, qualidade e competitividade de seus produtos Total PASSO 2 - Organize a Equipe Dirigente Discordo Firmemente(1) Concordo Firmemente (6) Não Sei A liderança provê consistentemente os recursos, informação e apoio necessários à mudança de diferenciar-se através da inovação, qualidade e competitividade de seus produtos A liderança motiva e inspira outros a participar do esforço de mudança A liderança mantém abordagem e direção A liderança se mantém responsável pelos resultados Total PASSO 3 Obtenha a Visão Certa Discordo Firmemente(1) Concordo Firmemente (6) Não Sei A liderança pode claramente articular a visão da mudança Nossa visão de mudança é estimulante e desejável A maioria das pessoas que será afetada pela mudança pode articular a visão em três minutos ou menos A visão apela ao interesse de longo prazo de todos na organização Total 16

17 PASSO 4 Comunique para a Compra Interna Discordo Firmemente(1) Concordo Firmemente (6) Não Sei Provemos comunicação a tempo sobre o esforço de mudança Mantemos a comunicação sobre a mudança de forma simples, imparcial e sincera Discutimos a visão, as metas e as estratégias da mudança em reuniões rotineiras da gerência bem como em encontros formais e informais O progresso da mudança é comunicado a todos os níveis da organização em tempo adequado Total PASSO 5 - Capacite para a Ação Discordo Firmemente(1) Concordo Firmemente (6) Não Sei Usamos um sistema de reconhecimento e recompensa que inspira, promove otimismo e constrói auto-confiança Os líderes em todos os níveis ativamente tentam remover as barreiras que impedem as pessoas de se comportar de acordo com a visão As pessoas são capazes de fazer o que é preciso para realizar suas funções de modo eficiente sem ter que envolver a gerência em cada situação Gerentes/Supervisores que não estão dispostos a apoiar a mudança e tem o poder de inibir outros de fazê-lo são tratados de maneira apropriada Total PASSO 6 Crie Vencedores a Curto-Prazo Discordo Firmemente(1) Concordo Firmemente (6) Não Sei Resultados rápidos tornam-se visíveis para todos Líderes em todos os níveis usam os resultados dos vencedores a curto-prazo para demonstrar o progresso Regularmente, reconhecemos e comemoramos as realizações Os vencedores a curto-prazo tornam-se visíveis para todos 17

18 Total PASSO 7 Não Afrouxe Discordo Firmemente(1) Concordo Firmemente (6) Não Sei A liderança claramente monitora e mensura o progresso dos esforços de mudança A liderança traz recursos adicionais a bordo para assegurar o sucesso dos esforços de mudança Os líderes procuram usar novas situações de modo oportuno para desenvolver o esforço de mudança A liderança não declara vitórias de maneira prematura Total PASSO 8 Faça-a Durar Discordo Firmemente(1) Concordo Firmemente (6) Não Sei A liderança reconhece e recompensa as pessoas cujo comportamento apóia a visão da mudança Os líderes consistentemente modelam o novo comportamento em apoio à visão A liderança está desejando que os indivíduos que não irão apoiar o futuro de nossa organização saiam Foram criadas medidas claras de desempenho de modo que os empregados saibam quando estão fazendo o que está certo Total 18