CONCEITOS DE MANUFATURA ENXUTA APLICADOS A UM PROCESSO DE USINAGEM DE PEÇAS DE GRANDE PORTE: UM ESTUDO DE CASO

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1 CONCEITOS DE MANUFATURA ENXUTA APLICADOS A UM PROCESSO DE USINAGEM DE PEÇAS DE GRANDE PORTE: UM ESTUDO DE CASO FILIPE MARAFON DE PAOLI (INOVE ) filipe_paoli@hotmail.com Milton Vieira Junior (INOVE ) mvieirajr@ig.com.br Wagner Cezar Lucato (INOVE ) wagner.lucato@gmail.com Este artigo tem por objetivo, apresentar as vantagens competitivas que podem ser alcançadas por meio da aplicação dos conceitos de Lean Manufacturing aos processos produtivos discretos. Iniciou-se o trabalho com uma revisão bibliográfica naa qual alguns conceitos da manufatura enxuta foram identificados, principalmente os relacionados ao projeto e organização do trabalho e ao sistema 5S. Para verificar a aplicação desses princípios a situações do mundo real, gerou-se um estudo de caso, no qual se considerou uma empresa de bens de capital, de grande porte, localizada em uma cidade pertencente à região metropolitana de São Paulo. O estudo de caso foi focado na divisão de serviços, aplicados à usinagem de componentes de grande porte. No caso estudado, a peça usinada refere-se a um componente a ser montado em turbinas eólicas. Como mencionado, o estudo baseou-se nos conceitos de projeto e organização do trabalho e 5S, para obter aumento de produtividade e para uma melhora nas condições de fabricação e de segurança do trabalho. A aplicação dos conceitos foi satisfatória para o caso aplicado, obtendo-se uma redução de 90% dos tempos de lead time do processo de usinagem. Palavras-chaves: Manufatura enxuta, Projeto e organização do trabalho, 5S.

2 1. Introdução As empresas em geral, sejam de pequeno, médio ou grande porte precisam aderir às tecnologias existentes para manterem-se competitivas. Porém, tecnologias muito sofisticadas necessitam de investimentos, mas nem sempre as empresas dispõem de recursos financeiros imediatos para realizar tais inversões nos processos produtivos. Ainda assim, em muitos casos, mesmo após realizar tais investimentos, é possível não alcançar o resultado esperado. Por isso, a busca pelas metas de produtividade minimizando a utilização de recursos financeiros é um desafio sempre presente no dia-a-dia das organizações industriais (JICO, 2008; SAMOLEJOVA, 2011). De acordo com Slack (2008), o projeto e organização do trabalho e os conceitos da manufatura enxuta aplicados aos processos produtivos poderão ser uma resposta viável a essa questão. Por isso, este trabalho tem como objetivo central mostrar de que forma a utilização desses conceitos pode melhorar de maneira significativa a produtividade de um processo industrial. Para isso se realizou uma revisão bibliográfica sobre o tema para, em seguida, se verificar a possibilidade de aplicação dos conceitos examinados a situações do mundo real por meio de um estudo de caso. Neste se verificou a necessidade de implantar os conceitos de produção enxuta por meio de suas ferramentas básicas, como o Sistema 5S, e o projeto de organização do trabalho a um processo de usinagem de peças de grande porte, com o desafio adicional de conseguir um aumento significativo de produtividade sem incorrer em investimentos, gerando um mínimo de desperdícios. 2. Revisão bibliográfica Para poder estabelecer os fundamentos teóricos necessários para o presente trabalho realizouse uma revisão bibliográfica que vai expressa a seguir Manufatura enxuta Ao final dos anos 40 e início dos anos 50, após o período da segunda guerra mundial, as indústrias do ocidente e do oriente contemplavam cenários opostos. As indústrias automobilísticas norte-americanas, em especial a General Motors e a Ford, segundo Liker (2005), possuíam muito dinheiro e grande parte do mercado doméstico e internacional. 2

3 Em contrapartida, o Japão havia quase sido literalmente eliminado do mapa por duas bombas nucleares, e a maioria de suas indústrias havia sido destruída. A situação da Toyota Motor Company não era diferente. A Toyota estava em crise, demitindo funcionários e quase sem dinheiro. Desde a década de 30, os líderes da Toyota, fizeram diversas viagens às fábricas norte-americanas, para estudar suas linhas de montagem, e tentar aplicar seus conceitos nas indústrias japonesas (LIKER, 2005). Ainda segundo Liker (2005), naquela época a Ford era aproximadamente dez vezes mais produtiva que a Toyota. Os administradores da Toyota sabiam que se quisessem sobrevier, precisariam adequar o sistema de produção em massa - que regia o sistema de produção norteamericano - ao sistema japonês de produção. Segundo Ohno (1997), na década de 60 o mercado impunha necessidades e juntamente com o crescimento dos concorrentes, impulsionou o desenvolvimento de um novo sistema de produção, sistema esse desenvolvido pelo engenheiro Taich Ohno e sua equipe. A Toyota inventou e desenvolveu a produção enxuta (Lean production, também conhecido como Sistema Toyota de Produção, ou ainda como STP ), sendo estes termos amplamente popularizados através do livro A máquina que mudou o mundo, escrito por Womack, Jones e Ross (2004). A disseminação no ocidente da metodologia utilizada no sistema Toyota de produção, ocorreu em meados dos anos 90, por meio de pesquisas e estudos realizados por professores e pesquisadores do MIT (Massachusetts Institute of Technology), nos quais produziram o International Motor Vehicle Program (IMVP Programa Internacional de Veículos Automotores), que mais tarde seria divulgado amplamente ao mundo por meio do livro A máquina que mudou o mundo. De acordo com Liker (2005), o enfoque da produção enxuta, com relação à produtividade é aumentá-la com a utilização dos recursos disponíveis, ao contrário da produção em massa, que visava reduzir custos para manter a produtividade. Segundo Shingo (1996), o foco principal da produção enxuta é a eliminação sistemática de desperdícios e a ideia central está baseada no conceito de criação de valor (LIKER, 2005). Segundo Hines e Taylor (2000), existem três tipos de atividades na mentalidade enxuta, descritas da seguinte maneira: 3

4 Atividades que agregam valor: são atividades que, aos olhos do cliente final, tornam o produto ou serviço mais valioso. (Ex: Cortar, Soldar, Montar, Usinar, Pintar, etc.). Atividades que não agregam valor: são atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto mais valioso e não seriam necessárias. (Ex: movimentação, espera, etc.) Atividades necessárias, mas que não agregam valor: são as atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço mais valioso, mas que são necessárias a não ser que o processo atual mude radicalmente. (Ex: inspeção de qualidade). Segundo Liker (2005), as atividades que não agregam valor são caracterizadas como desperdícios e devem ser eliminadas. Assim, o sistema Toyota de produção caracteriza os desperdícios em sete categorias, todas bem conhecida e já exaustivamente exploradas pela bibliografia: superprodução, espera (tempo sem trabalho), transporte ou movimentação desnecessária, superprocessamento ou processamento incorreto, excesso de estoque, movimento desnecessário e defeitos. De acordo com Sherrer-Rathje et al. (2008), o lean manufacturing, consiste em uma implementação de um conjunto de técnicas e ferramentas que visam a redução dos desperdícios ao longo do processo produtivo. No entanto, para os efeitos do presente trabalho foi selecionada apenas uma ferramenta: o 5S Sistema 5S Segundo Carpinetti (2010), o Sistema 5S surgiu no Japão, na década de 50 como parte do Controle da Qualidade Total japonês, e foi difundido na língua inglesa como sendo House Keeping. Ele consiste em conceitos e práticas que têm por objetivo a organização e racionalização do ambiente de trabalho. Já Liker (2005), considera o Sistema 5S como sendo composto por uma série de atividades que são responsáveis pela eliminação de perdas, que contribuem para os erros, defeitos e acidentes de trabalho. De acordo com Ribeiro (2006), a implantação do sistema 5S não acarreta muitos custos para a organização e se for implementado com criatividade, o investimento é baixo e os ganhos são altos. 4

5 Correa e Correa (2004) consideram os seguintes benefícios por meio do Sistema 5S: a) devido à melhoria das condições de trabalho, há uma satisfação maior do trabalhador em desempenhar sua função; b) devido à organização e limpeza, há uma redução no número de acidentes; e c) devido à organização e padronização, há um aumento de produtividade. Segundo Liker (2005), os 5S são palavras japonesas que começam com a letra S, e foram traduzidas para o português, como sendo os cinco sensos. O significado de cada S, está apresentado na Tabela 1. Tabela 1 Significado de cada um dos 5S CADA S JAPONÊS PORTUGÊS SIGNIFICADO 1º S Seiri Senso de Classificar e manter apenas o que for necessário. Separar Classificação o necessário e descartar o desnecessário. 2º S Seiton Senso de Organizar tudo em um devido lugar. Organização Um lugar para tudo e tudo no lugar 3º S Seiso Manter o local de trabalho limpo, eliminando as fontes Senso de de sujeira, executando inspeções que evitem prejudicar a Limpeza qualidade ou causar problemas aos equipamentos. 4ºS Seiketsu 5ºS Shitsuke Senso de Padronização Senso de Disciplina 2.3. Projeto e Organização do Trabalho Criar regras. Padronizar o local de cada objeto. Desenvolver sistemas para manter e monitorar os três primeiros S. A autodisciplina. Manter o processo de melhoria contínua constante. Sendo este o mais difícil de todos os S. Este mantém os outros quatro em funcionamento. Fonte: Adaptado de Liker (2005) Segundo Slack (2007), o projeto do trabalho consiste em diversos elementos separados, que definem a maneira com a qual as pessoas interagem com seu trabalho. De acordo com Tavares (2007), ambientes de trabalhos negativos, originam-se em sua maioria, devido a um projeto de trabalho, mal organizado. E ainda podendo gerar desconforto para o cliente nas relações com funcionários de uma organização na qual o projeto do trabalho for mal realizado. Para Taylor e Fayol, a divisão das atividades é a melhor forma de desenvolver o projeto do trabalho, que possui algumas características: divisão do trabalho propriamente dito, estudo dos tempos, métodos e movimentos, autoridade, responsabilidade, autonomia (SLACK, 2007). Ainda segundo Slack (2007), o estudo do trabalho compreende estudo do método e medição do trabalho. O estudo do método, requer seguir 6 passos, sendo eles: seleção do trabalho a ser 5

6 estudado, registrar fatos relevantes, examinar criticamente cada um desses fatos, desenvolver um método mais prático e efetivo, implantar novo método e manter o método por meio de checagem periódica. Segundo Vieira (2010), o estudo dos tempos, pode ser calculado por meio de três princípios: a) por estimativas; b) por histórico de tempos; e c) por medição de tempo in sit, sendo que para as medições in Situ, existem duas técnicas: a) observações instantâneas; e b) cronometragens Ciclo PDCA O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, é um método de análise de melhoria contínua e tem por objetivo tornar mais claro e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão de uma atividade. O ciclo PDCA é composto de quatro etapas (CARPINETTI, 2010): (P) Planejamento: Identificação do problema, proposição e planejamento de soluções; (D) Execução: Preparação e execução das tarefas conforme planejamento; (C) Verificação: Coleta de dados e análise dos resultados obtidos conforme a meta planejada; (A) Ação corretiva: Agir corretivamente sobre os desvios encontrados para corrigí-los. 3. ESTUDO DE CASO A empresa utilizada para desenvolver o estudo de caso realizado por este trabalho pertence ao setor de bens de capital, com aproximadamente 600 funcionários e com participação nos segmentos de mercado como mostra a Figura 1. Figura 1 - Demonstrativo financeiro. Fonte : Balanço anual, 2012 (Empresa X ) A empresa em questão, além de ser uma empresa de projetos de engenharia, desenvolvendo diversos equipamentos para os diferentes seguimentos de mercado, conforme Figura 1, também possui seus processos de manufatura, constituído por: Caldeiraria (corte de chapas, 6

7 calandra, solda, tratamento térmico); Usinagem (tornos horizontais, tornos verticais, retíficas, mandriladoras e fresadoras); Montagem (elétrica, mecânica e hidráulica) e Jateamento e Pintura. Além desses processos, a empresa possui o único Laboratório de Hidráulica privado do Brasil destinado a ensaios em modelo reduzido de equipamentos hidromecânicos. Seus principais produtos são: Geração de Energia (comportas, condutos forçados, unidades e cilindros hidráulicos); Metalurgia (laminadores a frio, quente e fornos industriais); Mineração (empilhadeiras retomadoras de minério, virador de vagões, carregadores e descarregadores de navios); Petróleo e Gás (vasos de pressão, reatores, caldeiras e trocadores de calor) e Service: (usinagem leve, média e pesada, alívio de tensões e montagens industriais). A empresa e o produto foram escolhidos para o presente estudo, pois há diversos movimentos humanos não mecanizados necessários a serem realizados durante o processo de usinagem, incluindo set up externo e interno e operações de usinagem. Ao final de 2011, na empresa em questão iniciou-se a usinagem de peças seriadas e com alta demanda para turbinas eólicas. A peça do objeto deste estudo de caso é um cubo (Hub), que é montado em turbinas eólicas e no qual se faz a fixação e controle dos movimentos das pás. É acoplado ao componente responsável pelo gerador de energia, componente este chamado de Nacelle. A peça é fabricada com ferro fundido GG40, e pesa aproximadamente 13 toneladas em bruto. Após ser usinada, pesa aproximadamente 10 toneladas, ou seja, são removidas aproximadamente 3 toneladas de material devido a tecnologia empregada durante o processo de fundição. A máquina que realiza as operações de usinagem não possui magazine de ferramentas e os dispositivos não são automatizados e segundo Shingo (1996), a não mecanização dos movimentos humanos causa grande desperdício para a produção. Porém, só deve realmente ser feita após serem executadas todas as melhorias possíveis nos movimentos de trabalho. Por isso, gerou-se o presente estudo para elaborar o método mais eficaz de usinar a peça em questão dentro das metas de produção estipulada pela empresa. A peça possui 9 faces a serem usinadas, sendo 3 delas com inclinação de 5 graus em relação ao eixo X. A usinagem da peça é composta por operações de mandrilar e furar. 7

8 A meta da empresa era que a peça fosse usinada em 35 horas. Para isso foram realizadas algumas atividades: Desenvolvimento do programa CNC de usinagem; Projeto e fabricação de 3 dispositivos de usinagem; Aquisição de novas ferramentas de corte; Treinamento de operadores e líderes de produção. Após a venda do serviço, a empresa realizou um estudo de como seriam distribuídas as faces a serem usinadas e a viabilidade dos dispositivos de usinagem, porém não havia uma sequencia lógica da organização do trabalho e nem um estudo dos tempos (set up + operação) para acompanhamento do lead time de usinagem. A Figura 2 apresenta a distribuição dos dispositivos no platô da máquina, que é uma Mandriladora CNC, tendo suas características principais descritas na Tabela 2. Figura 2 Distribuição das peças nos dispositivos de usinagem Tabela 2: Dados principais da máquina CURSOS Longitudinal (mm) Vertical (mm) Torpedo (mm) Árvore (mm) Potência (Kw) Apesar de todos os esforços, os tempos de operação, estavam acima dos tempos orçados, gerando prejuízos para a empresa, como pode ser visto na Figura 3, a qual mostra que a meta a ser alcançada de 35 horas não havia sido atingida mesmo após a curva de aprendizagem da 8

9 empresa ao longo das 6 primeiras peças. Tendo em vista a dificuldade em alcançar as 35 horas de usinagem, aplicou-se ao sistema de produção existente na empresa os conceitos de produção enxuta, por meio de sua ferramenta, de organização e eliminação de perdas: o 5S Estruturação do trabalho Para o estudo de caso em questão, foi utilizado ciclo PDCA, e seguindo a metodologia do Sistema 5S citada no item 3.2 do presente artigo, estruturou-se conforme o ciclo PDCA uma tabela, em conjunto com os responsáveis pelo o departamento de Usinagem, supervisores, lídres e engenheiro responsável, para a implantação do Sistema 5S (vide Tabela 3). Figura 3: Evolução do Lead Time de Usinagem Tabela 3 Ciclo PDCA aplicado ao estudo de caso Ítem Descrição de Atividades 1 Analisar a situação atual. Elaborar trabalho de cronoanálise das operações (set up externo, 2 set up interno, operação). Aplicar os conceitos das produção enxuta, por meio da 3 ferramenta do sistema 5S. 4 Elaborar trabalho padrão para as atividades. P 5 Elaborar quadro de gestão visual: Programação + indicadores de sustentabilidade. 6 Elaborar treinamento para operadores e líderes de proução. 7 Eliminar as atividades de não agragação de valor (NAV). 8 Identificar atividades padronizadas. 9 Cronometrar os tempos de set up e operação. 10 Elaborar padrão de trabalho, contendo: descrição da operação, foto, ferramenta principal, ferramentas auxiliares, dados de corte, tempos de operação e set up. 9

10 11 D Eliminar pré-set de ferramentas durante a operação. Pré-set de ferramentas agora sendo feito na ferramentaria. 12 Elaborar bancada e quadro de ferramentas. 13 Definir local definido e demarcado para cada objeto a ser utilizado na máquina. 14 Implantar quadro de gestão visual e indicadores de sustentabilidade. 15 Treinar os líderes e operadores sobre a nova sistemática de trabalho. Verificar da conscientização dos operadores de líderes sobre a nova sistemática de trabalho C Realizar auditoria de 5S 18 A Identificar desvios encontrados na parte comportamental dos operadores quanto ao Sistema 5S Análise das 7 categorias de desperdícios no caso aplicado De acordo com a literatura mencionada no item 3.1 do presente artigo, foram identificados os desperdícios existentes no processo estudado, categorizando-os conforme os 7 tipos de desperdícios do Sistema Toyota de Produção, como mostrado na Tabela 4. Tabela 4 Categorização dos desperdícios no caso aplicado 1 Superprodução 2 Espera 3 Transporte 4 Processamento Incorreto 5 Excesso de estoque 6 Movimento desnecessário 7 - Defeitos Por não haver sincronismo de produção, havia superprodução em alguns instantes. Operador aguardando Ponte Rolante para fazer a movimentação da peça; Operador aguardando informação sobre o processo; Operador aguardando ferramenta. Devido à falta de sincronismo as peças eram movimentadas várias vezes antes de seu destino final. Falta de padrão de trabalho; Falta e inconsistência de informações no programa CNC. Peças parcialmente usinadas sendo estocadas, devido a falta de sincronismo. Funcionários realizando atividades desnecessárias por não haver padrão de trabalho e por espera de materiais, ferramentas e informações. Número significativo de não conformidades geradas pelo processamento incorreto Implantação do 1º S (Seiri) Senso de Utilização 10

11 Foram identificados e classificados todos os materiais que havia na área da máquina. Foram separados os materiais e ferramentas necessárias, e descartados os objetos desnecessários. Objetos desnecessários na área da máquina que foram descartados: panos sujos, caixa de madeira, ferramentas de corte que não eram utilizadas na usinagem da peça em questão e ferramental usado para preder outras peças peça aos dispositivos de fixação Na Figura 4 pode ser visto o excesso de panos utilizados e de ferramental desorganizados sobre os dispositivos de usinagem e na Figura 5, caixa de madeira onde alocava-se ferramentas na área da máquina Implantação do 2º S (Seiton) Senso de organização Após descartar os materiais desnecessários que havia, foi destinado um local apropriado para cada objeto. Objetos que foram organizados: instrumentos de medição, insertos de usinagem, desenho de usinagem e ferramentas em geral. Figura 4 Panos e ferramental removidos Figura 5 Caixa de madeira removida As Figuras 6 e 7 apresentam a organização dos itens acima na bancada principal da máquina. Figura 6 Materiais organizados na bancada principal 11

12 Figura 7 Organização dos Materiais em caixas plásticas com identificação 3.5. Implantação do 3º S (Seiso) Senso de limpeza Tão importante quanto manter o local de trabalho limpo e organizado para eliminar riscos de acidente de trabalho e aumetar o índice de produtividade, é também eliminar as fontes de sujeira, sendo estas responsáveis por perda de tempo e esforços para eliminá-las. Atividades realizadas: a) foram inseridas chapas ao 2º dispositivo para eliminar a entrada de cavacos, facilitando a remoção e minimizando os tempos de limpeza. A Figura 8 apresenta a situação antes da colocação das chapas de proteção e a Figura 9 apresanta o que ocorreu após a colocação das chapas; e b) foi estipulado horário para equipes de limpeza fazerem a remoção dos cavacos gerados pelo processo de usinagem, sem que fosse necessária a parada da máquina para realizar a atividade de limpeza, pois o processo de remoção de cavacos é manual, e não automatizado por esteiras. Figura 8 2º dispositivo - ANTES Figura 9 2º dispositivo - DEPOIS 12

13 3.6. Implantação do 4º S (Seiketsu) Senso de padronização Itens que foram padronizados: a) Ferramentas padronizadas e divididas por dispositivo e por sequência de usinagem, para que o operador não perdesse tempo durante os set ups internos, como pode ser visto nas Figuras 10 e 11; b) Foi Criado padrão para fixar peça ao dispositivo 2 e 3, conforme Figuras 12 e 13. Figura 10 carrinho de ferramentas sem padrão, sem identificação e com excesso de ferramentas. Antes Figura 11 Carrinho com padrão definido, e contendo apenas o necessário. Depois Figura 12 Itens de fixação sem padrão. Antes Figura 13 Itens de fixação padronizados Depois 3.7. Implantação do 5º S (Shitsuke) Senso de disciplina 13

14 Por ser o mais difícil de impantar, foi elaborado check list de auditoria de 5S para a verificação semanal dos itens implantados, afim de mantê-los conforme implementação Estudo do método e dos tempos Foi realizado em paralelo com as atividade do Sistema 5S, um estudo do melhor método a ser utilizado e também foi realizada a cronometragem dos tempos para obeter a melhor eficácia da padronização dos tempos de operação e de set up. Para esse estudo, foram cronometrados 100% dos tempos de 6 peças, obtendo-se como resultados os tempos padrões de cada uma das operações de usinagem da peça considerada no estudo de caso. 4. Resultados Após a implantação dos conceitos do Sistema 5S e do trabalho de cronoanálise, foi criado um roteiro de atividades chamado de sincronismo de usinagem, sendo implantado também como quadro de programação e gestão visual, para a execução das 60 usinagens necessárias na peça em questão. A Figura 14 apresenta o quadro de gestão visual, que contempla a porgramação semanal de produção da peça e da máquina estudada no presente trabalho, juntamente com chek list de sustentabilidade e as metas de produção apresentadas em gráficos. Deste modo, foi estipulado padrão de trabalho, no qual se elimam todos os set ups externos da atividade, reduzindo drásticamente o tempo de parada da máquina para execução de set up. Para o processo em questão, determinaram-se 3 dispositivos para usinar a peça, cujos detahesestãpo mostrados na Tabelas 5 e 6 Figura 14 Quadro de Gestão Visual 14

15 Horas XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Tabela 5 Quantidade de set ups interno e operações por dispositivo Set up (interno) Troca Manual de Operações ferramenta 1º Dispositivo º Dispositivo º Dispositivo Total Tabela 6 Tempos de set up + operação Tempo de Set up (min) Tempo de Operação (min) 1º Dispositivo º Dispositivo º Dispositivo Total 255 min (4,25 hs) 1820 min (30,3 hs) Todas as atividades de 5S realizadas neste trabalho foram feitas por meio de material descartado por outros processos, tendo assim custo zero em sua implantação. Conforme a Figura 15, pode-se ver que após a implantação do Sistema 5S, e da organização e projeto do trabalho realizado, conseguiu-se obter aproximadamente 90% de redução no lead time de usinagem, chegando alcançar a meta de produção de 35 hs por peça usinada. Figura 15 - Gráfico de horas de usinagem por peça (operação + set up interno) Horas de Usinagem (Operação +Set up interno) Após implementações Horas_Realizadas Meta N da Peça

16 5. Conclusão O presente trabalho verificou ser possível integrar os conceitos estabelecidos na literatura relativos ao projeto e organização do trabalho, ao Sistema Toyota de Produção e à ferramenta 5S, e aplicá-los à um processo discreto de usinagem, maximizando a produtividade do processo e evitando o investimento em equipamentos adicionais. Esse trabalho contribui para a teoria e para a prática da Engenharoia de Produção na medida em que ressalta a importância das ferramentas estudadas e os ganhos que elas podem trazer se forem aplicadas corretamente. Apesar dos resultados satisfatórios alcançados no estudo de caso, as conclusões aqui estabelecidas não podem ser generalizadas uma vez que opresente trabalho limitou-se em aplicar os conceitos mencionados em apenas um único processo discreto de usiangem, não utilizando-o em outros tipos de processos de manufatura. Para empresa em questão, o presente trabalho foi de grande valia, resultando em benefícios, como: organização de um de seus processos críticos, redução do lead time de usinagem, cumprimento da meta de produção, e resultando na satisfação do cliente pelo cumprimento de prazos. Para trabalhos futuros, faz-se necessário aplicar outras ferramentas do Sistema Toytota de Produção, como por exemplo, o SMED Single Minute Exchange of Die, para reduzir ainda mais os tempos de set up interno utilizado no processo estudado. REFERÊNCIAS CARPINETTI, L.C.R. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas São Paulo: Atlas, 2010 CORREA, H. L.; CORREA, C. A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, JICO, Antunes, et al. Sistemas de Produção: Conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008 LIKER, J.K. O modelo Toyota. 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, OHNO, T. O sistema Toyota de produção Além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, RIBEIRO. H. A bíblia dos 5S, da implantação a excelência - Salvador: Casa da qualidade,

17 SAMOLEJOVÁ, R. LENORT, M. LAMPA, A. SIKOROVA. Specifics of Metallurgical Industry for Implementation of Lean Principles. Metalurgija vol. 51 n. 3, pp , SCHERRER-RATHJE, M., BOYLE, T.A., DEFLORIN, P. Lean, take two! Reflections from the second attempt at lean implementation. Business Horizons, vol. 52, pp , SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de produção do ponto de vista da Engenharia de Produção - 2ª Ed - Porto Alegre: Bookman, 1996 TAVARES, Samuel Ribeiro. Um modelo para projeto de trabalho baseado na gestão do conhecimento voltado a operações de serviços. Tese de Doutorado: Universidade Metodista de Piracicaba, VIEIRA, Luis F. S. Aplicação de Lean Manufacturing na linha produtiva da Fedima Tyres. Universidade Técnica de Lisboa: Dissertação de Mestrado, 2010 WOMACK, J. P.. JONES, D. T.. ROOS, D. A Máquina que mudou o mundo. Nova Ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, ª Reimpressão. 17