12. TEORIAS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS

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1 12. TEORIAS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS Vários estudos foram feitos no sentido de se isolar fatores situacionais que afetam a eficácia da liderança, tais como: a) grau de estruturação da tarefa que está sendo desempenhada; b) a qualidade das relações líder membro; c) o poder de posição do líder; d) a clareza dos papéis dos subordinados; e) as normas do grupo; f) a disponibilidade de informações; g) a aceitação dos subordinados das decisões do líder; h) a maturidade dos subordinados. Essas abordagens procuram enfatizar que o estilo de liderança deve ajustar se à situação, tendo como premissas que assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança. Existem várias teorias contingenciais; o primeiro modelo contingencial e, também, o mais controvertido surgiu com Fiedler em 1967 e ficou conhecido como a Teoria da Correspondência do Líder Teoria Contingencial de Fiedler ou Teoria da Correspondência do Líder Segundo Robbins (2002), Fiedler, por meio desta teoria, pretende demonstrar que a eficácia do desempenho de um grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o quanto de controle a situação proporciona a este. Fiedler elaborou um questionário que chamou de questionário do colega menos preferido, como forma de avaliar se uma pessoa era orientada para a tarefa ou para as relações. Este questionário contém 16 pares de adjetivos; pede se aos respondentes que pensem em todos os colegas que já tiveram, selecionem aqueles com que menos gostaram de trabalhar e avaliem um deles em uma escala de 1 a 8. Abaixo utilizaremos o exemplo citado por Wagner III e Hollenbeck (1999). Pense em alguém que tenha sido a pior pessoa com quem já tenha trabalhado e avalie essa pessoa pelas qualidades listadas abaixo: Fonte: WAGNER III E HOLLENBECK. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, Para Fiedler, se você descrever seu colega menos preferido em termos positivos, ou seja, pontuação alta, você é uma pessoa orientada para o relacionamento. Se, ao contrário, você descrevê lo com uma pontuação baixa, você será uma pessoa orientada para a tarefa. Segundo Robbins (2002), Fiedler parte do pressuposto de que o estilo de liderança seja fixo; portanto, ao se definir qual o estilo predominante no líder, será necessário adequar a pessoa à situação. Ele identifica três dimensões contingenciais, que definem os fatores situacionais básicos os quais determinam a eficácia da liderança. São elas: As relações entre líder e liderado o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder;

2 Estrutura da tarefa o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis ao líder. Poder de posição o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos salariais. Essas três variáveis combinadas permitem encontrar oito situações potenciais, nas quais um líder pode se encontrar. Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), uma situação de liderança pode ser colocada em um continuum de favorabilidade, dependendo de três fatores, conforme descrito na figura abaixo: Fonte: WAGNER III E HOLLENBECK. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, As situações I, II e III serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para a tarefa. Já as situações IV, V, VI e VII são moderadamente favoráveis quando se necessita de um líder orientado para as pessoas ou relações. A situação VIII é altamente desfavorável quando se necessita de um líder orientado para a tarefa. Nesta situação, o líder deve ser orientado para tarefa ou relacionamento? Imaginem uma linha de produção, na qual os procedimentos estão bem definidos (tarefas simples e padronizadas), o líder mantém um bom relacionamento com os liderados e possui forte poder de posição. Para Fiedler, os líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações que sejam extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis e os líderes orientados para o relacionamento são mais eficazes em situações de favorabilidade moderada. Portanto, segundo esta teoria, se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e o líder é orientado para o relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o líder substituído, para que se possa alcançar a eficácia. Segundo Maximiano (2000), a teoria de Fiedler suscitou diversas críticas, entre elas: os questionários avaliam atitudes e não comportamentos; o líder que está sendo avaliado pode dizer uma coisa e fazer outra; outras características da situação, como as competências dos subordinados e a própria competência do líder, são negligenciadas; desconsiderar os liderados. Mas a grande contribuição de Fiedler está no desenvolvimento de medidas de situações variáveis e a integração dessas medidas à avaliação da eficácia da liderança e isso foi decisivo no desenvolvimento de estudos subseqüentes sobre liderança. Em 1973 surge a pesquisa de Vroom e Yetton, enfocando não mais a avaliação do líder, mas as tarefas e os subordinados. Este modelo criado por Vitor Vroom e Yetton em 1973 enfatiza o fato de

3 que líderes alcançam o sucesso por meio de decisões eficazes. O modelo identifica quatro estilos gerais de decisão da liderança: autocrático, consultivo, delegador e participativo Teoria Situacional de Hersey e Blanchard Em 1977 surge a liderança situacional de Hersey e Blanchard. Estes pesquisadores acreditam que, embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. Sanford (apud Hersey e Blanchard 1986) considera os liderados como fator crucial de qualquer processo de liderança, uma vez que além de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo determinam o poder pessoal que o líder possa ter. Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia se numa inter relação entre: 1) a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece; 2) a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder, e 3) o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica. A pessoa não é totalmente imatura ou madura ; deve se considerar a tarefa e verificar o nível de maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e o nível de maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes: 1) Maturidade de trabalho refere se ao conhecimento e à capacidade técnica (instrução, experiência); 2) Maturidade psicológica refere se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si mesmo, empenho). Não estamos falando de maturidade da pessoa (rotulando). Estamos falando de maturidade em relação a uma tarefa específica. Ex. Um vendedor pode ter maturidade alta M4 (ter conhecimento e disposição) para a tarefa de vendas e maturidade entre moderada e alta M3 (ter conhecimento, mas, não ter disposição) para redigir relatórios. Depois de identificar o nível de maturidade do indivíduo ou do grupo para uma determinada tarefa, cabe ao líder definir o estilo apropriado a ser utilizado para influenciar e obter resultados. A Liderança Situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados passam da imaturidade para a maturidade, naquela tarefa específica. A figura abaixo demonstra a interação entre o grau de maturidade e os estilos de liderança.

4 Fonte: HERSEY, Paul, BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, determinar, persuadir, compartilhar e delegar, é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o líder empenha se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando lhes apoio, encorajamento. O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera que a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar se de acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).

5 Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna se difícil medir de forma confiável a maturidade das pessoas em relação às tarefas Teoria Caminho objetivo ou Trajetória meta Segundo Robbins (2004), atualmente esta é uma das abordagens de liderança mais respeitadas. Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos chave da pesquisa de liderança da Ohio State University e da teoria motivacional da expectativa. Esta teoria afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e dificuldades (isso justifica o uso do termo caminho objetivo). O comportamento do líder é motivacional na medida em que ele: Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz. Fornece o treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz. Segundo Soto (2002), os líderes devem identificar as necessidades dos liderados, fixar metas apropriadas e depois vincular o cumprimento das metas com recompensas. O resultado do processo é a satisfação no trabalho, a aceitação do líder e maior motivação. House identificou quatro comportamentos de liderança: O líder diretivo o subordinado sabe o que se espera dele, o líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo com a dimensão de estrutura inicial dos estudos de Ohio State University. O líder apoiador é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Ohio State University. O líder participativo consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma decisão. O líder orientado para realizações determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem no mais alto nível. A figura abaixo mostra os fatores contingenciais que influenciam no estilo de liderança a ser adotado objetivando a conquista de resultados.

6 Fonte: DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson, Segundo a Teoria Caminho objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos dependendo da situação, contrastando com outras teorias que consideram que os estilos de liderança são fixos, conforme quadro abaixo. Fonte: SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Thomson, Segundo Robbins (2004), pode se afirmar que: A liderança diretiva gera maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que quando altamente estruturadas e planejadas. A liderança apoiadora acarreta melhor desempenho e satisfação quando os funcionários realizam tarefas estruturadas. A liderança diretiva pode ser considerada redundante entre trabalhadores com grande capacidade ou experiência considerável. Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem exibir o comportamento apoiador e reduzir o comportamento diretivo. A liderança diretiva resultará em níveis mais altos de satisfação quando houver conflito no grupo de trabalho. Funcionários com centro de controle interno (aqueles que acreditam controlar seu próprio destino) ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de liderança.

7 Funcionários com centro de controle externo ficam mais satisfeitos com o estilo diretivo de liderança. A liderança orientada para a conquista aumenta as expectativas de que os esforços conduzirão a um desempenho melhor quando as tarefas forem estruturadas de maneira ambígua Questões atuais sobre liderança Atualmente as abordagens neocarismáticas vêm sendo muito discutidas. Essas teorias têm três temas comuns: enfatizam os comportamentos simbólicos e apelativos dos líderes, tentam explicar como certos líderes são capazes de conseguir níveis extraordinários de comprometimento por parte dos liderados e esvaziam a complexidade teórica. Nessa abordagem estariam as lideranças carismáticas, a transformacional e a visionária. Nessas teorias os seguidores atribuem ao líder uma capacidade excepcional quando observam determinados comportamentos. Normalmente é uma liderança carregada de componente ideológico. Liderança carismática Estudos foram feitos no sentido de diferenciar condutas de líderes carismáticos. Segundo Robbins (2004), o melhor estudo realizado identificou cinco características que diferenciam os líderes carismáticos dos não carismáticos: Visão os líderes carismáticos articulam uma visão inspiradora e atrativa, que propõe um futuro melhor do que o oferecido pelo status quo. Fortes convicções em relação à visão comprometidos, correm riscos pessoais para atingir sua visão. Autoconfiança eles possuem total confiança em seus julgamentos e capacidade. Comportamentos não convencionais apresentam comportamentos novos e contrários às normas. Quando bem sucedidos, geram admiração. Imagem de agente de mudança são vistos como agentes de mudanças e não como mantenedores do status quo. Ainda, segundo o mesmo autor, os estudos demonstram que os seguidores deste tipo de líder são mais autoconfiantes, encontram mais sentido no trabalho, são mais produtivos e satisfeitos. Liderança Transformacional Ao contrário das teorias transacionais, nas quais o líder conduz transações com as pessoas, a liderança transformacional é aquela que é capaz de introduzir mudanças nas organizações. Segundo Dubrin (2003), o líder transformacional consegue que as pessoas façam mais do que é esperado; os líderes transformacionais também são carismáticos. O líder transformacional estimula nas pessoas o orgulho, trata cada um individualmente, orienta, promove o capital intelectual e ganha o respeito e confiança. Liderança visionária Segundo Robbins (2004), a liderança visionária vai além do carisma, pois ela possui a capacidade de criar uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização, tendo como ponto de partida o presente, visando a sua melhoria. À medida que as organizações evoluem e, ainda, diante de um cenário globalizado e altamente competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel do líder.

8 Outras considerações Hoje, estuda se a liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder crie uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que eles modelam os valores culturais da organização. Segundo Soto (2002), as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e compromisso social. O líder aparece assim como figura central, como um construtor da cultura organizacional. O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que as mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações interpessoais; sua liderança é estabelecida por meio da criação de redes e delegação de poder. Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança. Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores de se motivarem tanto para realizar tarefas recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes. Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem como sobre a sua importância, uma vez que os líderes guiam as organizações e implementam ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância de seu papel na condução da organização e das pessoas. Torna se importante evidenciar que não existe um modelo único de liderança e que diante da realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada vez mais competitivo e instável. As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas por intermédio das pessoas que as constituem e, que para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos, entre outros. Portanto, faz se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais que lhe permitam guiar a organização e um corpo pluricultural de trabalhadores que atuem de forma ética e responsável. Dentro da perspectiva clássica, a determinação da direção estratégica da organização envolve uma visão de longo prazo da intenção estratégica. Esta visão deve conter uma ideologia central e um futuro visado; enquanto a primeira serve como motivadora, a segunda serve como guia para o processo de implementação de estratégias, devendo incluir uma análise dos ambientes internos e externos e o atual desempenho da organização. As competências essenciais, ou seja, os recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva e que estão relacionadas com as habilidades funcionais, devem ser enfatizadas nos esforços de implementação da estratégia. O desenvolvimento e exploração de tais competências passam necessariamente pelo desenvolvimento do capital humano. Capital humano refere se ao conhecimento e habilidades da força de trabalho de uma organização e requer um constante desenvolvimento e a construção de compromisso com as metas organizacionais, tendo em vista que esse capital fará a diferença na formulação e implementação das estratégias. A capacidade de cada membro, aliada ao desenvolvimento de habilidades e conhecimento, irá gerar competência, permitindo uma visão sistemática da organização, promovendo, assim, a visão estratégica e a coesão organizacional.

9 Políticas de recursos humanos que englobam planos de remuneração e recompensa possibilitam a retenção de talentos, que se constitui em uma poderosa fonte de vantagem competitiva e uma parte importante para desenvolvimento e sustentação de uma cultura organizacional efetiva Resumo Existem várias teorias que visam a explicar a eficácia da liderança. Neste módulo foram abordadas as teorias que incluem os fatores situacionais como fatores importantes para o entendimento da liderança. Fiedler entendia que a eficácia do estilo de liderança dependia das relações entre líder e os membros, da estrutura da tarefa e da posição de poder do líder. Hersey e Blanchard entendem que a eficácia do líder está em função da adequação entre o estilo do líder e a maturidade de seus seguidores. A Teoria Caminho objetivo afirma que a eficácia da liderança depende da relação existente entre e o estilo e as características da situação. Por fim, foram discutidas algumas questões atuais sobre liderança, tais como: lideranças carismáticas, transformacionais, visionárias, a liderança como característica masculina e na perspectiva estratégica Referências bibliográficas DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da escola cientifica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9ª ed., São Paulo: Prentice Hall Fundamentos do comportamento organizacional. 7ª ed., São Paulo: Prentice Hall SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A.Comportamento organizacional criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, Sugestão de filmes Apollo 13 do desastre ao triunfo. Direção de Ron Howard. Estúdio Universal Pictures, Fita de vídeo (138 min). O filme mostra três astronautas americanos em uma missão da NASA que sobrevivem a uma série de obstáculos, precisando retornar a Terra rapidamente, pois correm o risco de ficar sem oxigênio. Além disso, a nave pode ficar seriamente danificada, ao retornar, por não suportar o imenso calor na reentrada da órbita terrestre Atividade a ser desenvolvida Após assistir ao filme e baseado na teoria situacional de Hersey e Blanchard, identifique o grau de maturidade do grupo frente a determinadas situações e quais os estilos de liderança adotados pelo líder.

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