Unidade II COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA. Prof. José Benedito Regina

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1 Unidade II COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA Prof. José Benedito Regina

2 1.5 - Abordagens sobre liderança As teorias sobre liderança sofreram influências de suas épocas, mudaram e se desenvolveram até chegar ao ponto em que as conhecemos e utilizamos hoje. Desde 1930 para cá, registram-se as seguintes abordagens: 1. Teoria dos traços de personalidade 2. Abordagem comportamental 3. Abordagem contingencial 4. Teoria meta-caminho ou caminhoobjetivo 5. Modelo de liderança situacional

3 1.5 - Abordagens sobre liderança Teoria dos traços de personalidade Da época de Traços ou atributos (sociais, físicos e intelectuais) que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não-lideres. O que o líder é, por meio de uma combinação especial de traços de sua personalidade. Liderança é inata. Falhou, pois muitas das capacidades identificadas também aparecem amplamente nos não-lideres e, podem até dar indicações de sucesso, mas não o garantem. Não considera as necessidades dos seguidores.

4 Abordagem comportamental Do final de 1940 até meados de Ênfase nos estilos de comportamento demonstrados pelos líderes. O que o líder faz Características podem ser adquiridas Dois estudos se destacam: Da Ohio State University Da Michigan University

5 Abordagem comportamental estudos da Ohio State University Duas dimensões independentes do comportamento do líder (final de 1940): Estrutura de iniciação voltada para tarefa. O líder define e estrutura o seu papel eo dos subordinado na busca da realização das tarefas. Valor para prazos e padrões. Estrutura de consideração orientada para pessoas. Relações de trabalho marcadas por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos.

6 Abordagem comportamental estudos da Michigan University Buscam relações entre comportamento do líder e eficácia de desempenho. Duas orientações do líder: Para a produção: padrões e métodos de trabalho rígidos. Supervisão cerrada. Para o funcionário: ênfase nas relações interpessoais. Participação no estabelecimento de metas e em outras decisões. Segundo DuBrin (2006): grupos de trabalho mais produtivos tendem a ter líderes mais centrados nos funcionários que na produção.

7 Abordagem comportamental estudos da Michigan University Grid Gerencial de Blake & Mouton (1982) Duas dimensões: eixo horizontal (produção) e eixo vertical (pessoas), variando de 1 a 9 Matriz com 81 células que apresentam os seguintes pontos notáveis: Posição 1.1 gerência empobrecida Posição 1.9 gerência de clube de campo Posição 9.1 gerência de obediência / autoridade Posição 5.5 gerência moderada ou de meio-caminho Posição 9.9 gerência de equipe

8 Abordagem comportamental estudos da Michigan University Grid Gerencial de Blake & Mouton (1982)

9 Abordagem comportamental estudos da Michigan University Grid Gerencial de Blake & Mouton (1982) A Grade Gerencial (ou Managerial Grid) apenas apresenta estilos de liderança. Não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as circunstâncias. Por princípio, não existe um único estilo de liderança válido para qualquer situação, pois cada situação exige um tipo de liderança epecífico para se alcançar a eficácia das equipes.

10 1.5.2 Abordagem contingencial Contingência: algo incerto ou eventual, que pode acontecer ou não. Esse conceito é nuclear (bassico) para a Teoria Contingencial, na qual situações diferentes exigem práticas diferentes, combinando para isso o que for preciso, em termos de teorias, comportamentos e sistemas.

11 Abordagem contingencial Essa teoria defende a idéia de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo-se um único modelo organizacional. Assim, Tudo Depende A estrutura da organização e seu funciomanto dependem da tecnologia utilizada pela empresa e das suas relações com o meio ambiente.

12 Abordagem contingencial Para esta teoria, lider... é aquele capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais.

13 Abordagem contingencial Para Santos (1997), cada situação particular é um conjunto específico de fatores que definem a escolha de uma determinada forma de se organizar o trabalho. Exemplos de fatores: Os procedimentos técnicos de produção; As características da população disponível, compreendendo também os supervisores e os gerentes; Os grupos sociais existentes, as relações que existem entre eles e suas estratégias.

14 Abordagem contingencial teoria da contingência de Fiedler Fred Fiedler (1967) descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a eficácia do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o comportamento do líder tal como ele é percebido pelos seguidores ou subordinados. Para Fiedler, estilo de liderança refere-se às necessidades e motivos do líder e não propriamente aos comportamentos explícitos.

15 Abordagem contingencial teoria da contingência de Fiedler Para Fiedler o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e do grau em que a situação dá controle e influência ao líder. Fiedler isolou três critérios situacionais ou dimensões contingenciais: Relações lider X membros do grupo Estrutura da tarefa Poder de posição do líder.

16 Abordagem contingencial teoria da contingência de Fiedler Teoria do recurso cognitivo (Fiedler e Garcia, 1987) Líderes inteligentes e competentes formulam planos, ações e estratégias de ações mais eficazes do que líderes menos inteligentes e menos competentes. Líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias através dos comportamentos diretivos.

17 Abordagem contingencial teoria da contingência de Fiedler A Teoria Do Recurso Cognitivo prevê três comportamentos: Comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambientes onde há alta inteligência e apoio, sem tensão. Em situações tensas há uma correlação positiva entre experiência no cargo e desempenho. As capacidades intelectuais dos líderes correlacionam-se com o desempenho do grupo, em situações em que o líder percebe as situações como não tensas

18 Interatividade A palavra Contingência significa: a) O que está acontecendo b) O que está previsto e certo c) O que é incerto ou eventual, o que pode suceder, ou não d) O que nunca vai acontecer e) Nenhuma das respostas anteriores

19 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House Essa teoria (Evans e House, 1970) representa uma aproximação com a teoria contigencional, pois focaliza a situação e o comportamento do líder e não seus traços. Classifica o líder em quatro categorias: O diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas; O apoiador é atento às necessidades dos subordinados; O participativo utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; e O orientado para realizações determina metas desafiadoras.

20 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House É uma das abordagens sobre liderança mais respeitadas atualmente Suas premissas básicas possuem raízes na teoria da expectativa da motivação, com os seguintes fatores inter-relacionados: O grau da crença da performance no trabalho e, O valor dessas crenças para cada pessoa. O líder afeta a performance da equipe esclarecendo: qual conduta conduzirá às metas que recompensas dependerão dessa performance

21 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House House sugere que o líder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes situações. Autores identificam características que diferenciam líderes carismáticos de líderes não-carismáticos. House identificou três traços nos líderes: uma autoconfiança extrema, dominância e, convicções fortes em suas crenças.

22 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House Para Warren Bennis há quatro competências comuns aos lideres carismáticos: Uma visão ou sentido de objetivo que os impulsiona Capacidade de comunicar essa visão de forma clara para que seus seguidores rapidamente se identifiquem com ela; Coerência e foco na perseguição dessa visão e, Consciência de seus próprios pontos fortes.

23 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House Para DuBrin (2006), essa teoria contribui: especificando o que os lideres precisam fazer em diferentes situações e, explicando suas razões implícitas em tal comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que: Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz. Fornece o treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.

24 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House Segundo DuBrin (2006) o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para lidar com as demandas contingenciais de uma dada situação: liderança diretiva liderança de apoio liderança participativa e, liderança orientada pela realização

25 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House Liderança diretiva envolve estabelecer diretrizes sobre padrões e comunicar expectativas. Nesta liderança o subordinado sabe o que se espera dele, o líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Liderança de apoio dá ênfase e demonstra a preocupação com o bemestar dos membros e desenvolve relacionamento mutuamente satisfatório. Nesta, o líder é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados.

26 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House Liderança participativa consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma decisão. Liderança orientada pela realização determina metas desafiadoras procura levar seus subordinados ao seu mais alto nível de desempenho, promove a melhoria do trabalho e espera que os integrantes do grupo assumam responsabilidades.

27 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House Segundo a teoria caminho-meta o líder pode exibir qualquer um desses comportamentos, ou todos eles, dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler que considera que os estilos de liderança são fixos.

28 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House

29 teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House algumas hipóteses evoluíram da teoria caminho-meta... CORRELAÇÃO ENTRE A SITUAÇÃO, O ESTILO DE LIDERANÇA Situação Estilo de liderança Impacto nos resultados Seguidores Carência de segurança em si mesmo, por parte dos seguidores De apoio Incremento de segurança na realização de tarefas Melhor desempenho e satisfação profissional. Falta de interesse no trabalho Orientado a resultados Estimulo ao estabelecimento de metas ambiciosas, mas alcançáveis Maior esforço; elevação da satisfação e desempenho. Estímulo do estabelecimento de metas ambiciosas, mas alcançáveis Participativo Necessidade por parte dos seguidores de fazer sugestões e participar Melhor desempenho e satisfação; menor rotatividade Tarefas ambíguas Diretivo Necessidade d do caminho para obtenção de retribuições. Melhor desempenho e maior satisfação profissional

30 teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House algumas hipóteses evoluíram da teoria caminho-meta... A liderança diretiva leva a maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou cheias de tensão. A liderança de apoio resulta em alto desempenho e satisfação quando os subordinados estão executando tarefas estruturadas.

31 teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House algumas hipóteses evoluíram da teoria caminho-meta... A liderança diretiva pode não ser bem aceita por subordinados com alta capacidade percebida e com experiência considerável. Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem demonstrar comportamento de apoio.

32 teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House algumas hipóteses evoluíram da teoria caminho-meta... Quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho a liderança diretiva é a que leva a satisfação maior do empregado. Subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu próprio destino) ficam mais satisfeitos com a liderança participativa.

33 teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de Robert House algumas hipóteses evoluíram da teoria caminho-meta... Subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderança diretiva. A liderança orientada para as realizações aumenta as expectativas dos subordinados de que o esforço leva ao alto desempenho quando as tarefas estão estruturadas de forma ambígua.

34 Interatividade Ações da Liderança Participativa : a) Impõe sua visão sobre os subordinados b) Ignora as opiniões c) Consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma decisão d) Estabelecer diretrizes sobre padrões e comunicar expectativas e) Nenhuma das respostas anteriores

35 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo DuBrin (2006) de acordo com as variáveis: a do comportamento voltado para a tarefa (como o lider se orienta para a tarefa) a do relacionamento do líder com seus seguidores e, a da maturidade de seus subordinados (como o subordinado desempenha suas tarefas)

36 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard O comportamento voltado para a tarefa é aquele em que o líder comunica os deveres e responsabilidades ao indivíduo ou grupo. O comportamento voltado para o relacionamento é aquele em que o líder se envolve em comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como ouvir, prover, encorajar e orientar

37 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento dos seguidores, pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder faça, a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Essa importante dimensão foi ignorada ou subestimada na mairia das teorias de liderança.

38 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard A liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre: A quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece A quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e, O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.

39 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard Maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, em relação a uma tarefa específica. A pessoa não é totalmente imatura ou madura. Deve-se considerar a tarefa e verificar o nível de maturidade individual, o nível de maturidade do individuo dentro do grupo e o nível de maturidade do grupo.

40 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard Portanto a maturidade possui dois componentes: Maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica (instrução, experiência). Maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si mesmo, empenho).

41 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard

42 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard A liderança situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados vão passando da imaturidade para a maturidade.

43 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard Cada um dos quatro estilos de liderança, determinar, persuadir, compartilhar e delegar, é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento.

44 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa (equilíbrio) de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio).

45 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard Considera que a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).

46 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard NÍVEL DE MATURIDADE M1 Maturidade baixa Pessoas não possuem capacidade nem disposição; inseguras. M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que não possuem capacidade, mas confiança em si. M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tem capacidade, mas não têm disposição ou são inseguras. ESTILO APROPRIADO E1 Determinar O líder dá a direção. Tarefa alta / relacionamento baixo. E2 Persuadir O líder ainda dá a direção, mas em função da falta de capacidade, apóia para reforçar a disposição. Tarefa alta / relacionamento alto. E3 Compartilhar O líder deve apoiar o liderado no sentido de utilizarem a capacidade que possuem. Relacionamento alto / tarefa baixa. M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e Dispostas (seguras) E4 Delegar Pouca direção e pouco apoio. Maduros não necessitam de muito apoio. Relacionamento baixo/tarefa baixa

47 Interatividade A disposição ou motivação para fazer algo é: a) Liderança situacional b) Maturidade de trabalho c) Entusiasmo do subordinado d) Maturidade psicológica e) Nenhuma das respostas anteriores

48 1.6 - Liderança e propósitos organizacionais Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro. Peter Drucker (1997)

49 1.6 - Liderança e propósitos organizacionais Segundo Soto (2002:233) As organizações deverão estar comprometidas com a sua missão transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e compromisso social. O líder aparece assim como figura central, como um construtor da cultura organizacional.

50 1.6 - Liderança e propósitos organizacionais Os líderes guiam as organizações e implementam ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância de seu papel na condução da organização e das pessoas. Não existe um modelo único de liderança e que diante da realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada vez mais competitivo e instável.

51 Liderança carismática A teoria de Robert House House (1976) - Carisma é um termo comumente usado na sociologia e ciência da literatura política para descrever líderes que, pela força de suas habilidades potenciais, são capazes de ter um efeito profundo e extraordinário nos seguidores. Esses efeitos são comando real e devoção pelo líder e inspira os seguidores a aceitar e executarem sem hesitação ou questionar seus próprios interesses.

52 Liderança transformacional Os líderes transformacionais também são carismáticos e inspiram os seguidores a transcenderem seus próprios interesses para o bem da organização. Eles exercem uma forte influência sobre os liderados, oferecendo consideração individualizada e estimulo intelectual aos seus liderados.

53 Liderança transformacional Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos da liderança e entender as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador. A liderança transformacional é uma evolução da liderança transacional, na qual os líderes guiam ou motivam os liderados rumo aos objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências da tarefa, através de transações com eles.

54 Liderança visionária A teoria da liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção das pessoas. Articula apropriadamente uma visão cria o entusiasmo.

55 Liderança visionária Nanus (apud Robbins, 1999:235) afirma que as organizações do século XXI exigem uma liderança visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades individuais de clientes e exigências incessantes.

56 Liderança visionária As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas, e que ofereçam uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porém factível.

57 Liderança visionária A liderança visionária necessita ser apoiada por planos detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e de um alto nível de atenção nas operações cotidianas, resumindo, a visão e a boa administração devem andar lado a lado. A liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa.

58 Liderança visionária O líder visionário vale-se de pensamento não linear e acredita na adoção de estratégias, ou seja, acredita que suas decisões estratégicas fazem a diferença para as organizações e afetam o ambiente de trabalho.

59 Interatividade O termo comumente usado na sociologia e ciência da literatura política para descrever a característica de líderes que, pela força de suas habilidades potenciais, são capazes de ter um efeito profundo e extraordinário nos seguidores é: a) Persistência b) Competência c) Carisma d) Visão e) Transformação

60 ATÉ A PRÓXIMA!

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