INCREMENTANDO O DOTPROJECT PARA

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1 FACULDADE LOURENÇO FILHO Curso de Ciência da Computação João Victor Monteiro Chaves INCREMENTANDO O DOTPROJECT PARA DAR SUPORTE AO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Fortaleza Ceará Dezembro de 2010

2 FACULDADE LOURENÇO FILHO Curso de Ciência da Computação João Victor Monteiro Chaves INCREMENTANDO O DOTPROJECT PARA DAR SUPORTE AO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Monografia apresentada ao Curso de Ciência da Computação da Faculdade Lourenço Filho, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Ciência da Computação. Orientador: Prof. MSc. João Frederico Roldan Viana. Fortaleza Ceará Dezembro de 2010

3 FACULDADE LOURENÇO FILHO Curso de Ciência da Computação Título do Trabalho: Incrementando o Dotproject para dar suporte ao Processo de Gerenciamento de Portfólios Autor: João Victor Monteiro Chaves Banca Examinadora João Frederico Roldan Viana, MSc. (FLF) Orientador André Barros Pereira, MSc. (FLF) 1º Membro Francisco Nauber Góis, MSc. (FLF) 2º Membro Aprovado em 22 de Dezembro de 2010.

4 Não existe nada mais difícil de planejar, de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de gerenciar do que a criação de um novo sistema. A causa reside em que o indicador atrai a si a antipatia dos que lucrariam pela preservação do velho sistema e tem ao seu lado apáticos defensores que seriam beneficiados pelo novo sistema. Machiavel (1513)

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente aos meus pais, que confiaram e me apoiaram, e que com muito esforço e trabalho me proporcionaram chegar à faculdade. Agradeço a minha mãe pela paciência pela dedicação e pelo amor que sempre teve comigo, e que espero estar sempre retribuindo. Agradeço ao meu pai por ter me ensinado muitas coisas, que foram de grande serventia na faculdade. Agradeço a minha amiga, prima e namorada, Priscyla, por todas as horas que esteve ao meu lado, nos momentos de aflição, por sempre ter escutado minhas reclamações, por ter compartilhado todos os momentos desse trabalho ao meu lado, e por todos os outros momentos que compartilhamos juntos. Por todo amor que sei que sente por mim. Eu também amo você! Ao professor João Frederico, por tão gentilmente ter aceitado meu convite para ser orientador deste trabalho e que com toda sabedoria e paciência, soube me abrir os olhos para enxergar a realidade de outra maneira. Muito Obrigado! Aos demais professores do curso de Ciências da Computação da Faculdade Lourenço Filho, por todo o aprendizado, experiência e vivência a mim repassado.

6 RESUMO Focando o aumento da lucratividade e o ganho de mercado, buscando sempre atingir aos objetivos desejados, as organizações estão recorrendo para o gerenciamento de portfólios, o qual tem a finalidade de manter a organização sempre alinhada as suas estratégias. O gerenciamento de portfólios vem sendo desenvolvido desde meados 2000, configurando-se como um mecanismo relativamente novo. O portfólio trata-se de um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados, que tem o objetivo de facilitar o gerenciamento e visando atender os objetivos estratégicos (PMI, 2009). O trabalho aqui escrito propõe modificações em um sistema de gerenciamento de projetos, para que este sistema possa vir a apoiar o gerenciamento de portfólios. Com a utilização desse sistema, será possível centralizar todas as informações a respeito do portfólio e projetos que foram submetidos à organização. Palavras-chave: Gerenciamento, estratégia, portfólios, projetos.

7 ABSTRACT Focusing on increasing profitability and gain market, always trying to achieve desired goals, organizations are turning to portfolio management, which aims to keep the organization always aligned its strategies. The portfolio management has been developed since mid-2000, configured as a relatively new mechanism. The portfolio it is a set of projects or programs and other work groups, that aims to ease management and to meet strategic objectives (PMI, 2009). The written work here propose modifications to a project management system so that this system might support the portfolio management. By using this system, you can centralize all information regarding the portfolio and projects that were submitted to the organization. Keywords: management, strategy, portfolios, projects.

8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO Motivação Objetivos Estrutura da Monografia O CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Projetos e gerenciamento de projetos: a relação com o gerenciamento de portfólios Portfólios e gerenciamento de portfólios ARQUITETURA E FUNCIONALIDADES DA FERRAMENTA DOTPROJECT Arquitetura do dotproject Funcionalidades CUSTOMIZANDO O DOTPROJECT PARA O SUPORTE AO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Identificando componentes Categorizar componentes Avaliar componentes Selecionar componentes Priorizar componentes Balancear Portfólio Comunicar ajustes no portfólio Autorizar componentes Revisar e relatar desempenho do Portfólio CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Fluxo de Processos do GPP Figura 2 Menu Principal Figura 3 Lista de Empresas Figura 4 Cadastro de Projeto Figura 5 Lista de Tarefas de um Projeto Figura 6 Calendário Figura 7 Lista de Arquivos Figura 8 Fórum Figura 9 Tela de Chamados Figura 10 Gráfico de Gantt Figura 11 Cadastro de Projeto Figura 12 Lista de Componentes Figura 13 Lista de Componentes Propostos Figura 14 Avaliando Componentes Figura 15 Gráfico Benefícios X Alinhamento Estratégico Figura 16 Lista de Componentes Liberados

10 9 Introdução Atualmente, a busca pela perfeição e otimização de processos dentro das organizações vem sendo visado em virtude de uma busca pela melhoria contínua das atividades por elas desenvolvidas. Neste sentido, a gestão de portfólios vem como um mecanismo de aperfeiçoamento dos projetos já existentes nas organizações, alinhando-os às suas expectativas e, principalmente, à sua missão. A ferramenta dotproject é um software de gerenciamento de projetos livre. Trata-se de uma aplicação Web que utiliza a linguagem de programação PHP e o banco de dados MySQL. Esta ferramenta é um aplicativo de gerenciamento de projeto, com código-fonte aberta, e mantida por voluntários. É nela que é armazenada toda a documentação do projeto e as informações de contrato, sendo possível observar todos os projetos. Através do dotproject é possível criar, monitorar e administrar os projetos online, fornecendo ferramentas de gerenciamento de projetos a nível corporativo, onde se tem certas funcionalidades, como agenda de contratos, notificações via e um sistema online para criar e gerenciar projetos. O gerenciamento de portfólios vem sendo desenvolvido desde meados de 2000, configurando-se como um mecanismo relativamente novo. O portfólio trata-se de um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados, que tem o objetivo de facilitar o gerenciamento e visando atender os objetivos estratégicos (PMI, 2009).

11 10 Os processos de gerenciamento de portfólios necessários organizam-se em dois grupos de processos de gerenciamento de portfólios (PMI, 2009), os quais têm um relacionamento, em que cada processo é executado dentro de cada portfólio pela equipe que o gerencia. Os processos que constituem os grupos de processos de Gerenciamento de Portfólio podem interagir dentro do seu próprio grupo particular, como em outro grupo de processos de gerenciamento de portfólios. Esses processos são repetidamente executados em grupo e individualmente. Os grupos de gerenciamento de portfólios são: Grupo de Processo de Monitoramento e Controle, que avalia o desempenho de acordo com os objetivos estratégicos e avalia os benefícios dos componentes; e o Grupo de Processo de Alinhamento, que determina como será a avaliação dos componentes. Dentro do grupo de alinhamento, tem-se o desenvolvimento de identificação de componentes, categorização de componentes, seleção de componentes. Motivação Nos tempos atuais o mercado consumidor exige continuamente produtos e serviços de melhor qualidade e menor custo, e as empresas precisam estar continuamente se atualizando para que possam continuar a concorrer com as demais. Com a utilização do gerenciamento de portfólios, a empresa poderá se tornar mais competitiva, focando em seus objetivos estratégicos, onde os projetos poderão maximizar o sucesso da empresa. O beneficio que o gerenciamento de portfólios pode levar as organizações, foi o que motivou a escrever sobre este tema. Objetivos O objetivo geral deste trabalho é possibilitar o uso do dotproject para auxiliar o gerenciamento de portfólios. Através de modificações ele disponibilizará informações para a tomada de decisões de investimentos

12 11 visando à identificação de oportunidades, selecionando componentes que receberão recursos de modo a alcançar metas de desempenho. Os objetivos específicos são: utilizar a ferramenta dotproject bem como as melhores práticas sugeridas pelo PMI, buscando uma ligação entre ambos; e apontar modificações necessárias para a ferramenta dotproject estar adequado ao gerenciamento de portfólios conforme sugerido pelo PMI. Estrutura da Monografia Este trabalho está organizado em três capítulos, no primeiro capítulo serão abordadas as definições de projeto, gerenciamento de projeto, portfólio e gerenciamento de portfólio. O segundo capítulo descreve os quesitos do software dotproject, demonstrando sua arquitetura e suas principais funcionalidades. O terceiro capítulo demonstra as modificações realizadas no software dotproject, para que o mesmo possa dar suporte ao gerenciamento de portfólios.

13 12 1 O Conceito de Gerenciamento de Portfólios 1.1 Projeto e Gerenciamento de Projetos: a Relação com o Gerenciamento de Portfólios Para uma correta compreensão do que vem a ser o gerenciamento de portfólios, faz-se necessário, inicialmente, a compreensão do que vem a ser um projeto e o seu gerenciamento. Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) um projeto consiste em um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2008). Ou seja, um projeto visa um produto a ser realizado em um espaço de tempo, em que suas características são próprias e resultam de um esforço direcionado para tal resultado. Desta forma, a partir da citada natureza temporária do projeto, temse um início e um término determinados. Tal término é alcançado a partir do momento que os objetivos estipulados no projeto são alcançados ou mesmo quando se percebe que tais objetivos não poderão ou não serão atingidos, ou ainda quando verificar-se que o projeto não é mais necessário. Vale ressaltar que o caráter temporário do projeto não implica em dizer que, necessariamente, ele deva ter curta duração, ou que seu produto tenha um caráter temporário, tendo em vista que a grande maioria dos projetos é realizada para a criação de produtos ou resultados duradouros, como monumentos, prédios e etc. Assim, os projetos possuem uma capacidade de impactar sobre a sociedade (PMI, 2008).

14 13 Outra importante observação acerca do conceito de projetos reside no fato de que cada projeto possui resultados, produtos, serviços ou resultados exclusivos. Ou seja, mesmo quando possuírem elementos parecidos, ou mesmo idênticos, ou quando um elemento de um dado projeto se repete em outros, não se pode afirmar que tais projetos sejam iguais, pois essa semelhança não modifica a singularidade fundamental do projeto, pois são circunstâncias diferentes, objetivos diferentes, enfim, projetos diferentes. Assim, devido à natureza da exclusividade do projeto, podem ocorrer incertezas, no que diz respeito aos resultados ou produtos produzidos pelos projetos, mesmo quando o esforço do trabalho contínuo refere-se a um processo repetitivo, pois segue, em geral, procedimentos existentes no interior de uma organização. Vale lembrar que os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais, podendo envolver uma pessoa, ou uma ou várias unidades da organização (PMI, 2008). Desta forma, tem-se que os projetos podem criar dentre outros resultados, um produto final ou mesmo um item que compõe outro item, tem a capacidade de criar serviços, funções que dão subsídio para a produção e distribuição ou mesmo um documento, um estudo ou pesquisa acerca de um dado conhecimento que possa beneficiar a sociedade de alguma maneira. Vale lembrar, também, que exemplos de um projeto não se limitam apenas ao desenvolvimento produtos e serviços, execução de mudanças em organizações ou na implementação de novos procedimentos, embora estes exemplos sejam bastante recorrentes no cotidiano. De porte da explanação do conceito básico de projeto podemos adentrar no conhecimento do gerenciamento de projetos. Segundo PMI (2008): O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

15 14 O gerenciamento de projetos consiste na maneira de fazer com que o projeto cumpra com a sua finalidade, a partir da aplicação de conhecimentos adequados para tal. O gerenciamento se realiza através da aplicação de cinco grupos de processos: a iniciação, o planejamento, a execução o monitoramento e controle e o encerramento. Para além desses grupos de processos, gerenciar um projeto inclui, também, a capacidade de poder se ajustar as diferentes necessidades na medida em que o projeto esteja sendo realizados a identificação dos requisitos necessários e o balanceamento das restrições do projeto, tais como, o escopo, a qualidade, o cronograma, o orçamento os recursos, os riscos entre outros. A delimitação do projeto irá definir no balanceamento das restrições do projeto, de maneira que, se um dos fatores da restrição se modificar, outro poderá ser afetado. Assim, se o cronograma for reduzido, aumenta-se o orçamento necessário, ou se a qualidade é reduzida, reduze-se, também, o orçamento ou o cronograma, ou os recursos e etc. Desta forma, a partir da capacidade que a gerência de projetos proporciona de poder adequar-se a outras situações ou necessidades, temos que o plano gerencial de projeto é dinâmico e interativo, e, portanto, passa por várias modificações no ciclo de desenvolvimento do projeto, proporcionando uma melhoria contínua no plano de gerenciamento, a partir de informações novas que surgem no decorrer da execução. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008), em organizações de gerenciamento de projetos mais maduras, esse gerenciamento de projetos existem em um contexto de maior amplitude regido por gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios. Este último permite um gerenciamento de caráter mais centralizado, para a obtenção de objetivos de negócios mais específicos.

16 Portfólios e Gerenciamento de Portfólios O portfólio está relacionado com um conjunto de projetos ou mesmo programas, ações e outros trabalhos, que, agrupados, facilitam o gerenciamento contundente do trabalho, tendo por finalidade a obtenção dos objetivos de negócios estratégicos (PMI, 2008). Assim, o gerenciamento de portfólios refere-se ao gerenciamento de cunho centralizador de um ou mais portfólios, de maneira que, a identificação, a priorização, a autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos, buscando atingir objetivos estratégicos específicos. Desta forma, o gerenciamento de portfólios permite garantir que os projetos e programas sejam analisados de maneira a priorizar a alocação de recursos e que ele também esteja alinhado às estratégias organizacionais (PMI, 2008). O gerenciamento de portfólios vem sendo usado pelas organizações como meio de obtenção de melhores resultados definidos nos objetivos estratégicos e na missão das organizações, muito embora essa prática seja bastante recente. Segundo Prado (2009) as organizações de vanguarda vêm demonstrando interesse em gerentes de projetos que conheçam as estratégias empresariais e a respectiva contribuição dos projetos existentes e os riscos que as carteiras de projetos podem oferecer a obtenção das metas das organizações. Tal interesse em gerentes de projetos capacitados reflete o amplo interesse em práticas que possam trazer contribuições para a obtenção dos reais objetivos das organizações e com a missão da organização. As metas nas organizações são originárias de várias fontes e influenciam a organização como um todo. Num processo formalizado, chamado de Formulação Estratégica, são identificadas as metas da organização, levando em consideração vários fatores, entre eles, os chamados stakeholders, ou partes interessadas, e a identidade organizacional: missão valores e visão.

17 16 Após o estabelecimento dos objetivos estratégicos, o próximo passo é identificação das iniciativas estratégicas. Tais iniciativas são os meios pelos quais irão se tornar realidade os objetivos estratégicos. Conclui-se então que a formulação estratégica de uma organização dar-se da seguinte maneira: pensa-se no conjunto de stakeholders em consonância com a missão, visão e valores da organização. Assim, tem-se a formulação estratégica e conseqüentemente, o estabelecimento das metas. Assim temos que cada projeto estará em consonância com uma meta organizacional (PRADO, 2009). O planejamento estratégico de uma organização configura-se como o maior plano, como aquele que irá conduzir todos os outros, tendo este, uma visão macro das metas da empresa, configurando-se como meio pelos quais as empresas buscam atingir suas metas. O gerenciamento de portfólios de projetos é visto como um meio de ligação entre a carteira de projetos, e a estratégia da organização, fazendo com que os projetos corretos sejam executados corretamente, a fim de obter os resultados ou produtos esperados, evitando que sejam aprovados projetos inadequados, ou que os recursos disponíveis sejam usados em excesso ou sem necessidade. Além disso, o uso de gerenciamento de portfólios de projetos diligencia os projetos em andamento, avalia o seu desempenho e viabilidade constantemente, inclusive, propondo melhorias contínuas. (PRADO, 2009, p.48) Com essa gama de resultados e benefícios apresentados através do uso de gerenciamento de portfólios de projetos propicia as organizações dinamismo nas atividades visadas no planejamento estratégico, possibilitando a seleção e agrupamento em programas e seu acompanhamento adequado aos interesses organizacionais, otimizando o trabalho.

18 17 Para o uso do gerenciamento de portfólios de projetos, após a definição das Metas Globais, também conhecido como objetivos estratégicos, e as respectivas iniciativas estratégicas, as ações devem ser identificadas, ou seja, os programas, projetos e não projetos, capazes de atender as demandas postas por elas. Tal processo é chamado de Alinhamento Estratégico, que está diretamente vinculado ao conjunto de Iniciativas Estratégicas, executadas por grandes grupos, como, por exemplo, para novos investimentos, para desenvolvimento de novos produtos, para melhorias nas operações e para sistemas de informação. Vale destacar que cada processo citado ocorre separadamente para cada grupo, mas com uma consolidação final única. O alinhamento estratégico divide-se em sete etapas: a identificação dos componentes, ou seja, os programas e projetos; a categorização desses componentes; a avaliação dos componentes; a seleção destes; a priorização; balanceamento e, por fim, autorização para execução (PMI, 2009). O processo pode ser executado em grandes fases, podendo então, o alinhamento estratégico durar bastante tempo. Desta maneira, em cada momento deste temos um maior detalhamento da viabilidade técnica e financeira, um estudo Estudo de Viabilidade Técnica e Financeira (EVTF) que efetuado na Avaliação. Assim, no ultimo EVTF temos um panorama técnico e de valores financeiros que estarão bastante próximo da realidade da execução o projeto. (PRADO, 2009, p. 51) A etapa de seleção e priorização dos projetos, assim como todas as outras etapas, também necessita de técnicas e ferramentas adequadas para sua execução na avaliação dos benefícios e riscos. Assim, para a seleção e priorização leva-se em consideração a disponibilidade de recursos financeiros, e humanos para toda a carteira de projetos, a quantidade adequada de projetos para o passo seguinte, e a averiguação da existência de projetos que sejam mais estratégicos do que outros. Com esses cuidados é possível evitar práticas como escolhas intuitivas embasadas apenas no planejamento estratégico.

19 18 Sobre o planejamento estratégico, OLIVEIRA (2009) coloca: Na realidade, os executivos deveriam entender que esse é o momento primordial para as empresas terem um planejamento estratégico estruturado, pois só assim poderão delinear um futuro esperado para suas empresas e as maneiras de alcançar ou se aproximar, o mais possível, desse futuro desejado. Inclusive, se uma maneira não der certo, o executivo já sabe, anteriormente, como pular para outra maneira no momento certo e de forma adequada. Percebe-se a vasta importância que o autor atribui ao planejamento estratégico como ferramenta de alcance dos objetivos empresariais, na seleção de projetos para se obter os resultados esperados. Selecionados as carteiras de projetos, pode-se identificar os portfólios, tendo em vista que estes se configuram em coleções de projetos e programas, que agrupados, facilitam o gerenciamento dos trabalhos a fim de poder atingir os objetivos estratégicos postos pelas organizações. Vale salientar que tais programas e projetos podem estar espalhados em vários âmbitos organizacionais. A identificação dos portfólios se faz necessária para que possa ocorre o acompanhamento dos mesmos, para sua melhoria contínua. Para a formação dos portfólios, as organizações buscarão montá-los de maneira a obter uma boa sincronia com a colocação das metas e de bônus. Assim, com a formação dos portfólios e depois de delegadas às metas, os projetos serão acompanhados pelo gerenciamento de portfólios. Desta forma, o gerenciamento de portfólios é composto, segundo Prado (2009), por duas etapas: a revisão e formação do andamento dos portfólios, que tem por objetivo produzir indicadores desempenho, elaborar relatórios, divulgá-los para, então revisar os portfólios, para assim, poder assegurar o alinhamento das ações da organização, promovendo a melhoria

20 19 contínua das ações; e a mudança estratégica, que objetiva tornar o processo de gerenciamento de portfólios de programas aptos a responder as eventuais mudanças nas estratégias. Segundo PRADO (2009, p ), existem plataformas para o gerenciamento de portfólios de projetos. Uma delas, citada pelo autor, consiste em cinco dimensões: competências, metodologia, informatização e estrutura organizacional. O conteúdo de cada dimensão deve ser adaptado de acordo com o tipo da organização ou área. Para iniciar a plataforma em uma dada área, é necessário, primeiramente, identificar o fluxo dos processos desta área entre a formulação de estratégias e a obtenção dos benefícios dos projetos. Vários processos ocorrem entre a formulação estratégica e a avaliação dos resultados esperados pela carteira de projetos. Observa-se que o gerenciamento de portfólio de projetos avança sua ação sobre o gerenciamento de projetos e sobre os resultados e serviços por eles produzidos (figura 1). Conclui-se que, além do processo de seleção das carteiras de projetos, ainda temos processos de monitoramento e revisão. Ambos os processos permitem a verificação do andamento do projeto, se ele está em consonância com o esperado. Figura 1 Fluxo de Processos do GPP Fonte: PRADO (2009)

21 20 Vale salientar que na etapa da execução os projetos, cada etapa é avaliada seguindo duas vertentes: se estão atingindo os objetivos do projeto e se o desempenho de cada projeto está afetando os indicadores do negócio. O PMI (2008) recomenda um padrão de gerenciamento de portfólios, o qual, não especifica, os meios pelos quais uma organização deve implementar os processos de gerenciamento de portfólios. Este padrão sugerido organiza-se em dois grupos de processo de gerenciamento de portfólios. Estes grupos possuem interdependências e a equipe de gerenciamento de portfólios os executam no gerenciamento de cada portfólio. Tais processos podem interagir tanto dentro de seu Grupo de Processos particular, quanto em outro Grupo de Processos de Gerenciamento de Portfólios. Os dois Grupos de Processos de Gerenciamento de Portfólios são: Grupo de Processo de Alinhamento, que determina como os componentes serão categorizados, avaliados, selecionados para inclusão e gerenciados no portfólio; Grupo de Processo de Monitoramento e Controle, que avalia os indicadores de desempenho periodicamente para o alinhamento com os objetivos estratégicos e verificação dos benefícios dos componentes do portfólio para a organização. Tendo em vista o primeiro grupo de Gerenciamento de Portfólios, a intenção já descrita neste trabalho, é utilizar um software de gerenciamento de projetos, o dotproject, afim de que este possa ser customizado. Desta forma, o intuito é que este software possa dar suporte ao Grupo de Processos de Alinhamento.

22 21 2 Arquitetura e Funcionalidades da ferramenta dotproject O software o qual será customizado será o dotproject. Este software encontra-se na versão 2.1.4, a qual possui total compatibilidade com PHP 5.3. Este software foi desenvolvido no ano de 2000 e não existe nenhuma empresa por traz deste projeto, ele é desenvolvido, gerenciado, mantido e apoiado por um grupo de voluntários e pelos seus usuários. Trata-se de um software livre, onde pode ser usado por qualquer pessoa, pode ser copiado, estudado e redistribuído sem restrições (DOTPROJECT, 2010). Por se tratar de um software livre, distribuído sob a licença GNU- GPL, estar disseminado, entre as organizações, para o uso de gerenciamento de projetos, e ser composto por funcionalidades para gerenciamento de tarefas, cronogramas, comunicação e compartilhamento, é que foi decido adequá-lo para que este software possa dar suporte ao gerenciamento de portfólios. 2.1 Arquitetura do dotproject O dotproject é uma aplicação web e seu acesso feito através de um browser, o acesso a ele é feito independente de sistema operacional e sem a necessidade de instalação na máquina do usuário, sendo ele executado em um servidor. Tendo a possibilidade de utilizar o sistema em qualquer lugar. O software é escrito na linguagem PHP, cujo trata-se de uma linguagem de programação interpretada, livre e bastante utilizada para gerar conteúdo dinâmico na web. Hoje o software encontra-se na versão 2.1.4,

23 22 possuindo total compatibilidade com a versão 5.3 do PHP (DOTPROJECT, 2010). Este software se enquadra no que é chamado de arquitetura LAMP - Linux, Apache, MySQL e PHP. Tal arquitetura é indicado como preferencial, podendo ser utilizadas alternativas para ser implementada. O único requisito indispensável é o PHP, pois é utilizada como base para o desenvolvimento (VIÉGAS, 2005). Para executar o software é necessário um sistema operacional qualquer e um servidor web com suporte a PHP, apesar de qualquer servidor com suporte a PHP executar o dotproject, o servidor Apache tem se mostrado a melhor alternativa. O banco de dados recomendado para o dotproject é o MySQL, mas o software está preparado para aceitar qualquer banco, através da camada de abstração ADOdb, o qual trata-se de uma biblioteca de abstração de dados para PHP, podendo ser utilizado o PostgreSQL e outros mais. O dotproject permite a interação com algumas outras ferramentas, por exemplo, serviços de diretórios padrão LDAP, podendo interagir com o aplicativo de autenticação existente, e desta forma facilitando para o usuário, pois o mesmo não necessitará decorar outro nome de usuário e senha. Ele pode ser configurado ao servidor de , para que ele possa remeter mensagens (VIÉGAS, 2005). 2.2 Funcionalidades O dotproject possui uma grande quantidade de recursos para a gerência de projetos. Ele permite registrar e gerenciar todas as informações relacionadas com um projeto a ser realizado. Devido o sistema ser multiusuário, é necessário que cada usuário do sistema tenha uma visão personalizada de seus projetos e atribuições, tendo assim o usuário um acesso individual.

24 23 Através do menu principal, tem-se acesso as principais funcionalidades do dotproject, a figura 2 mostra o menu principal. Figura 2 Menu Principal Fonte: Elaborado pelo autor Dentre os recursos disponibilizado pelo dotproject, vale destacar alguns deles que são: Gerenciamento de Usuários, Cadastro de Empresas, Cadastro de Projetos, Cadastro de Tarefas, Calendário, Arquivo, Fórum, Chamados, Gráficos e Relatórios. O Gerenciamento de Usuários possibilita o controle de acesso dos usuários ao sistema, registrando-se o nome do mesmo e a empresa a que pertence, podendo ainda ser especificado qual unidade organizacional ele faz parte. Tais usuários podem ser cadastrados localmente, como podem estar presentes na base LDAP ou ambos. Desta forma quando um usuário comum de projetos ou o gerente entra no sistema, eles possuem a visão dos projetos e atividades a qual estão vinculados a ele ou a sua empresa, dependendo da permissão que ele possuir. Neste software é possível dizer exatamente o que cada usuário poderá executar no sistema. No gerenciamento de usuários é que as permissões são editadas (VIÉGAS, 2005). O sistema possui funções padrões as quais são Administrador, Trabalhador do Projeto e Visitante, sendo possível cadastrar demais funções padronizadas. O Cadastro de Empresas, como foi dito anteriormente, o usuário é vinculado a uma empresa, esta ferramenta de cadastro de empresas permite informar às empresas que participam dos projetos que estão sendo

25 24 desenvolvidos. Para cadastrar a empresa basta selecionar a opção Empresas no menu principal conforme a figura 2, após a seleção, irá aparecer a uma lista de empresas, conforme a figura 3. Figura 3 Lista de Empresas Fonte: Elaborada pelo autor O Cadastro de Projetos é um dos pontos mais importantes, pois permite incluir diversos projetos, no cadastro dos projetos pode-se especificar o principal responsável, a qual empresa o projeto está primariamente relacionado, as principais datas, qual o tipo de projeto, a situação, além da descrição completa do mesmo. Uma funcionalidade importante é ele suportar a importação de tarefas previamente cadastradas em um projeto modelo ou qualquer projeto já existente. A tela de cadastrar projeto no dotproject é mostrada na figura 4. Figura 4 Cadastro de Projeto Fonte: Elaborada pelo autor

26 25 A partir da existência do projeto, é necessário o cadastramento das tarefas que são necessárias para a execução do projeto. A adição de uma nova tarefa pode ser simples ou mais detalhada, dependendo do nível de controle desejado. As informações que poderão ser registradas são: o nome da tarefa, descrição, situação, prioridade, progresso no cadastro, o responsável pela tarefa, contatos associados e unidades organizacionais envolvidas na execução, as datas de início e encerramento previstas, bem como a duração em dias ou horas, que poderão ser automaticamente calculadas, a tarefa pai, se houver, possibilitando vários níveis de encadeamento de sub-tarefas, as dependências que a tarefa possui, possibilitando rastrear e determinar sua data de início com base no término da tarefa da qual ela depende, os recursos humanos envolvidos na execução da atividade, com o percentual de alocação de cada um, comentários a serem enviados na mensagem de anúncio de cadastro daquela tarefa, que será disparado para os seus responsáveis e contatos. Vale ressaltar que a manipulação das tarefas é feita a partir de um projeto, portanto, para cadastrá-las como para alterá-las, é necessário selecionar primeiro o projeto desejado. A figura 5 mostra a lista de tarefas de um dado projeto. Figura 5 Lista de Tarefas de um Projeto Fonte: Elaborada pelo autor O calendário é utilizado para orientar as atividades diárias, semanais e mensais das tarefas e projetos em desenvolvimento. Devido aos

27 26 cronogramas que devem ser cumpridos rigorosamente, faz-se necessário o uso de um calendário como este para informar quais atividades deverão começar, terminar e se elas estão dentro do prazo, a figura 6 demonstra o calendário. Figura 6 Calendário Fonte: Elaborada pelo autor O Arquivo possibilita todo o controle de arquivo que são submetidos, estes arquivos geralmente são documentos formais dos projetos. Na tela de arquivos, conforme a figura 7 é possível ver algumas informações dos arquivos submetidos tais como, data da saída, razão da saída, nome do arquivo, descrição, versões, categoria, folder, nome da tarefa, responsável, tamanho, tipo e a data. Figura 7 Lista de Arquivos Fonte: Elaborada pelo autor O fórum permite a troca de informações internas entre membros da equipe de projetos e das empresas participantes. A tela do fórum é mostrada na figura 8.

28 27 Figura 8 Fórum Fonte: Elaborada pelo autor O chamado permite o controle de solicitações realizadas pelos clientes e usuário, sendo registrado o nome do tópico, quantas solicitações, respostas, datas e dados das ultimas mensagens. A figura 9 mostra a tela de chamados. Figura 9 Tela de chamados Fonte: Elaborada pelo autor O dotproject gera gráficos dos projetos cadastrados, a representação gráfica é feita pela própria ferramenta e apresenta uma boa qualidade. Os gráficos podem ser gerados a respeito de um determinado projeto. Para acessar o gráfico, basta entrar na opção Projetos no menu principal e após, selecionar a aba Gantt, será aberto um gráfico conforme a figura 10. No gráfico é possível selecionar o projeto que se deseja ver o gráfico, ou de todos os projetos, o gráfico mostra as marcações de tempo e andamento dos projetos. Figura 10 Gráfico Gantt Fonte: Elaborada pelo autor

29 28 O dotproject gera relatórios dos projetos, esta função encontra-se na tela do projeto, para o acessar, basta clicar em relatórios, acima do nome projeto. A partir deste procedimento teremos acesso as informações a respeito de horas alocadas por um usuário, permitindo visualizar trabalhadores com alocação além da carga horária disponível por dia, situação das atividades, lista de tarefas, performance de usuários, entre outras. As funcionalidades citadas são de grande serventia ao gerenciamento de projetos, pois elas auxiliam o controle dos projetos, e informam os gerentes de projetos a respeito do andamento dos projetos. O software dotproject é uma alternativa interessante em relação aos softwares de gerenciamento de projetos considerados profissionais, ele tem sido bastante utilizado e divulgado. Mas observando as suas características e funcionalidade, observa-se que ainda possuem muitas funcionalidades e melhorias a serem implementadas (VIÉGAS, 2005). Este trabalho visa a melhoria do software, incrementando algumas funcionalidades, para que ele possa dar suporte ao gerenciamento de portfólios, no próximo capitulo será explicado as funcionalidades criadas ou reutilizadas para que o software possa dar suporte ao gerenciamento de portfólios.

30 29 3 Customizando o dotproject para o suporte ao Gerenciamento de Portfólios. Neste capítulo serão demonstradas algumas modificações feitas no software dotproject para que ele possa dar apoio ao gerenciamento de portfólios. Estas modificações permitem ao dotproject apoiar alguns processos sugeridos pelo PMI, processos estes que pertencem ao Grupo de Processo de Alinhamento. O grupo de Processo de Alinhamento determina como os componentes serão categorizados, avaliados, selecionados para a inclusão e gerenciamento do portfólio. Os processos implementados, segundo o PMI (2009), são: Identificando Componentes, que tem o propósito de criar uma lista atualizada, com informações suficientes de componentes novos e em andamento, que serão gerenciados através do gerenciamento de portfólios. Categorizar Componentes, que atribuirá categorias relevantes de negócios a componentes identificados, utilizando um conjunto de filtros e critérios de decisão para a subseqüente avaliação, seleção, priorização e balanceamento. Avaliar Componentes, em que ocorre o processo de coletar todas as informações relevantes para avaliar os componentes com a finalidade de compará-los e facilitar o processo de seleção. Selecionar Componente, processo necessário para produzir um subconjunto dos componentes da organização que vale a pena proseguir, com base nas recomendações da avaliação e dos critérios de seleção da organização.

31 30 Priorizar Componentes, com o propósito de classificar os componentes dentro de cada categoria estratégica ou de financiamento. Balancear Portfólio é onde se desenvolve um conjunto de componentes do portfólio com maior potencial para apoiar iniciativas estratégicas da organização e alcançar objetivos estratégicos. Comunicar Ajustes no Portfólio, buscando definir expectativas e prover um entendimento claro dos impactos de mudanças. Este processo realiza a comunicação de mudanças no portfólio para as partes interessadas. Autorizar Componentes, que tem o propósito de alocar formalmente recursos necessários para que os componentes selecionados sejam executados e comunicar formalmente decisões de balanceamento de portfólio. Revisar e Relatar Desempenho do portfólio, em que o processo tem o intuito de coletar os indicativos de desempenho, relatá-los e revisar o portfólio em uma freqüência pré-determinada. Para a utilização desse software a organização deve possuir um plano estratégico, que seja claro e esteja disseminado. Com base no plano estratégico é que poderemos começar a filtrar os componentes. 3.1 Identificando Componentes O propósito deste processo é manter uma lista de componentes do portfólio, que sejam relevantes para um portfólio especifico, com informações suficientes para permitir o seu gerenciamento. Para que este processo possa começar, primeiramente, será necessário que a organização tenha um plano estratégico, pois será através deste plano estratégico que os componentes poderão ser comparados. A definição do componente é baseada nas metas e objetivos dos planos

32 31 estratégicos e/ou operacionais. Através desta definição é que poderemos realizar uma triagem inicial na lista de componentes (PMI, 2009). Na criação do projeto o campo detalhes deverá conter a proposta do projeto em relação ao plano estratégico. Quem está elaborando este componente deve descrever de forma clara quais são os seus objetivos com este componente. O campo benefícios deve ser preenchido informando quais são os benefícios que este componente trará para a organização, e o campo riscos contemplará os riscos do componente. Na proposta do componente deve-se informar o orçamento previsto do mesmo. A situação do projeto ao estar sendo criado será obrigatoriamente de proposto, para que ele mude de situação é necessário que o gerente de portfólio autorize e informe a duração prevista do componente. A visualização da tela de cadastro de processo será conforme a figura 11. As demais informações que constam na tela são informações de projeto, e que serão preenchidas conforme o necessário. Figura 11 Cadastro de Projeto Fonte: Elaborada pelo autor

33 32 Para que o Gerente de portfólio tenha a visão de todos os projetos existentes, entrará na sessão Lista de Componentes, onde ele terá a visão de todos os componentes em andamento, conforme a figura 12. Todos estes componentes são resultantes de ciclos de portfólio, que já foram autorizados e estão sendo executados ou foram colocados em uma lista de espera. Figura 12 Lista de Componentes Fonte: Elaborada pelo autor Esta lista com todos os componentes permitirá uma comparação de todos eles em relação à definição de componente. Através desta comparação poderemos identificar os componentes que atendem aos requisitos para serem considerados como tais. Através da identificação de componentes qualificados, podemos determinar se o componente está qualificado ou não para fazer parte do portfólio. 3.2 Categorizar Componentes Categorizar componentes se trata de associar componentes a categorias relevantes, através das quais um conjunto de filtros e critérios de decisão pode ser aplicado para a avaliação, seleção, priorização e balanceamento (PMI, 2009). Para podermos categorizar os componentes, primeiramente deve-se ter uma lista de componentes, descritores chaves, o qual será produzida pelo processo Identificar componentes.

34 33 A organização deverá ter definidas categorias, as quais serão utilizadas pela organização para alinhar sua estrutura organizacional e orçamentária com as prioridades, missões e objetivos da organização. Tais categorias agrupam componentes que possuem metas estratégicas e critérios de medição comuns. Elas precisam estar estabelecidas e ser compreendias por todos da organização, podendo ser modificadas ou evoluir, caso ocorra modificações no plano estratégico. A partir dessas informações é que poderemos realizar o processo Categorizar Componentes (PMI, 2009). Assim, neste processo devemos categorizar os componentes. Para isto, devemos acessar a lista de componentes, que demonstra todos os componentes juntamente com os seus descritores chave. Comparamos os componentes com os critérios de categorização e depois dessa comparação poderemos designá-lo para uma determinada categoria, para que, futuramente, seja possível comparar, avaliar, medir e selecionar componentes semelhantes. A categorização dos componentes no software aqui proposto é feito da seguinte forma: primeiramente acessamos a lista de componentes conforme a figura 13. A partir da tela que mostra a lista de componentes propostos teremos uma opção abaixo da lista para atualizar a categoria do componente, seleciona o componente na caixa de seleção ao lado do mesmo. Após a seleção do componente, selecione a categoria o qual o componente fará parte ao lado do botão Atualizar categoria do projeto. Após a seleção da opção clique no botão Atualizar categoria do projeto para que o componente seja alocado para a categoria selecionada. Figura 13 Lista de Componentes Propostos Fonte: Elaborada pelo autor

35 34 Ao final deste processo teremos uma lista de componentes agrupados por categorias, constituída de todos os componentes divididos dentro de todas as categorias estratégicas. No caso do componente não poder ser categorizado, dependerá da equipe de gerenciamento de portfólios decidir se mantém este componente na lista para seleções posteriores. 3.3 Avaliar Componentes A fim de proporcionar parâmetros de comparação, os componentes são avaliados. Esta avaliação facilita o processo de seleção. As informações importantes de cada componente são coletadas e resumidas. Tais informações podem ser quantitativas ou qualitativas, tendo múltiplas origens dentro da organização. Os dados podem ser revisados diversas vezes pela equipe de gerenciamento de portfólios para atingir um nível adequado de precisão. Neste processo devemos ter em mãos: o plano estratégico, para que a avaliação do componente esteja alinhada com os interesses da organização; a lista de componentes categorizados, para que a avaliação ocorra para cada categoria; e os descritores chaves, para cada componente, pois é através destes descritores que teremos as informações acerca de cada componente. A partir dos critérios de seleção adotados pela organização, será permitida a comparação de componentes no portfólio. A equipe de gerenciamento de portfólios pode aplicar diversos critérios de avaliação associados a vários aspectos de negócios. Tais critérios devem permitir a medição da contribuição de cada componente aos objetivos estratégicos de negocio e devem permitir o rastreamento da geração de benefícios esperados de cada um. O PMI (2009) recomenda algumas ferramentas e técnicas para a avaliação de componentes, tais como, o Modelo de Pontuação Constituído de Critérios Chave Ponderados, Representações Gráficas e Opinião Especializada. Vale ressaltar que, estas ferramentas e técnicas são

36 35 recomendações, não são ferramentas e técnicas exclusivas, e não são aplicas juntas obrigatoriamente. No software aqui proposto foi escolhida a Representação Gráfica, para que possa comparar os componentes. Os critérios utilizados serão Benefícios para a organização e Alinhamento Estratégico. O gerente de portfólios realizará uma análise em cada componente e avaliará os componentes em Baixo, Médio ou Alto em cada critério. Através desta avaliação será montado um gráfico, onde será possível a comparação entre os componentes de cada categoria. A avaliação dos componentes será feita selecionando o projeto, clicando sobre o seu nome onde, aparecerá uma tela conforme a figura 14, que informará o grau de alinhamento e benefícios que este projeto agrega a organização. Figura 14 Avaliando Componente Fonte: Elaborada pelo autor

37 36 As informações sobre benefícios e alinhamento estratégico serão utilizadas para comparar os componentes, através dessas informações será montado o gráfico contendo todos os componentes e colocando os componentes em categorias de modo que a comparação entre os componentes seja mais feita de forma mais fácil. Figura 15 Gráfico Benefícios X Alinhamento Estratégico Fonte: Elaborado pelo autor Ao final deste processo temos uma lista de componentes avaliados e aprovados para cada categoria. Através desta lista é que podemos verificar quais são os melhores projetos para a organização, e através do processo Selecionar Componentes é que saberemos quais são os projetos que serão executados. A equipe de gerenciamento de portfólios faz recomendações para o comitê de gerenciamento de portfólios ao término do processo de avaliação, podendo a equipe de gerenciamento de portfólios fazer recomendações para um componente, uma categoria ou para todo o portfólio, com base no valor de cada componente ou de grupo de componentes. 3.4 Selecionar Componentes

38 37 Este processo permite a produção de um subconjunto de componentes da organização, baseado no gráfico da Figura 15, onde será possível selecionar projetos os quais serão executados, e com base em análises da capacidade de recursos humanos, análise financeira, análise de capacidade de ativos e em opinião especializada. Para dar inicio a este processo, devemos ter em mãos o plano estratégico que irá guiar o processo de seleção dos componentes, uma lista de componentes avaliados, representações gráficas e recomendações do processo de avaliação o qual fora gerada pelo Processo Avaliar Componentes. É importante ter a disposição os recursos organizacionais, recursos esses que se trata de recursos financeiros, equipamentos e outros ativo. (PMI, 2009) São utilizadas ferramentas e técnicas para criar uma lista concisa de componentes que serão considerados para posterior priorização. Algumas dessas ferramentas e técnicas são descrias a seguir: A análise da capacidade de recursos humanos, busca compreender a capacidade da organização em provisionar e executar os projetos selecionados. Este estudo dentro da organização é de grande importância, pois é através dele que conheceremos a capacidade da organização ao que diz respeito a disponibilidade de recursos humanos, e quais são suas limitações em determinados conjuntos de habilidades. (PMI, 2009) Análise de Capacidade Financeira compreende a capacidade da organização em custear os projetos selecionados, esta análise deve ser feita envolvendo o processo financeiro e/ou orçamentário da organização. A capacidade financeira deve ser medida e a disponibilidade de recursos financeiros externos deve ser estabelecida para completar o quadro. A capacidade dos recursos financeiros será um fator limitante para o número de projetos ou para o tamanho dos projetos que a organização poderá executar (PMI, 2009). Para compreender as necessidades físicas da

39 38 organização para dar suporte aos projetos selecionados, é que a análise de capacidade de ativos deve ser conduzida. Esta análise deve ser feita através de tipos de ativos para compreender as restrições geradas por certas limitações nos ativos. A Opinião Especializada deve ser frequentemente utilizada para avaliar as entradas necessárias para selecionar os componentes. Através deste processo sairá uma lista de componentes categorizados, avaliados, selecionados e rejeitados e algumas recomendações poderão ser feitas. Tais recomendações podem ser feitas para um componente, para uma categoria ou para todo o portfólio. Podem incluir, também, priorizações, segmentação e a aceitação ou rejeição de um componente. Para selecionar os componentes neste software, deve-se entrar na opção lista de componentes e clicar na aba Gráfico, selecione o grupo o qual deseja realizar a seleção. Após a seleção do grupo, irá aparecer o gráfico com todos os componentes do grupo selecionado e comparado. A partir deste gráfico seleciona-se o componente que deseja aprovar ou não, e clique no botão Liberar Projeto para que o projeto vá para a sessão liberado, conforme a figura 16, ou no botão Cancelar Projeto para cancelar. Ao final a lista de projetos será atualizada de acordo com a seleção efetuada pelo gerente de portfólio. 3.5 Priorizar componentes A finalidade do processo Priorizar Componentes, é comparar objetivamente cada componente em relação aos outros componentes já selecionados. O critério utilizado será o estudo de cada componente selecionado, de modo a dar prioridade a projetos que terão uma maior capacidade de atender aos interesses da organização. (PMI, 2009)

40 39 Será importante levar em consideração os recursos necessários para a execução do componente, bem como a capacidade de a organização em assimilar mudanças. Para dar inicio ao processo Priorizar componentes, é necessário ter a lista de componentes selecionados e as recomendações do processo de seleção, os quais são produzidas pelo processo selecionar componentes. A partir destas informações poderemos comparar os componentes de acordo com as recomendações do processo de seleção. (PMI, 2009) Com base em históricos, e em opinião especializada, cada componente será visualizado e de acordo com a sua relevância ele receberá um valor. Este valor serve para indicar o quão importante é o componente. O componente receberá este valor no campo Prioridade, que após adicionado deve-se clicar no botão Incluir. A Figura 16 demonstra a tela que será responsável por priorizar os componentes. Nesta tela o usuário deverá informar o valor do componente no campo pontuação, basta inserir a pontuação, ele será salvo automaticamente. Estes componentes ficarão organizados nesta lista de acordo com a sua pontuação. Figura 16 Lista de Componentes Liberados Fonte: Elaborado pelo autor

41 40 Ao final do processo, teremos uma lista de componentes priorizados dentro de cada categoria estratégica, e será feita uma documentação de apoio para lista de componentes priorizados. 3.6 Balancear Portfólio Para que tenhamos um conjunto de componentes com um maior potencial para suportar coletivamente as iniciativas estratégicas da organização e alcançar os objetivos estratégicos, é que realizamos o balanceamento do portfólio. O balanceamento do portfólio avalia e gerencia os objetivos conflitantes, tais como gerenciamento de risco e retorno, balanceamento de metas de curto prazo com metas de longo prazo e o balanceamento de tecnologias e tipos de projetos para alinhá-los com os objetivos estratégicos de negócio. Neste processo os componentes que agregam poucos benefícios a organização são removidos, para que a organização concentre recursos em prioridades mais altas. (PMI, 2009) Componentes com alta prioridade, que podem trazer benefícios a organização, devem ser avaliados de modo a verificar se este componente possui relacionamento com outros, para que, no caso de haver, seja realizado procedimentos afim de garantir todas as suas dependências, inclusive custos e benefícios para o grupo inteiro. Uma linha de base é estabelecida no portfólio para monitorar custos e benefícios em fases posteriores e rebalancear, de acordo com a necessidade. Revisões de componentes são realizadas, onde componentes são selecionados e priorizados, dando suporte a objetivos estratégicos estabelecidos. Para manter o portfólio balanceado dando suporte aos objetivos estratégicos, são utilizados critérios de gerenciamento de portfólio pré-definidos e o perfil de riscos desejável para a organização, verificando métricas de desempenho do portfólio e restrições de capacidade.

42 41 Para começarmos o processo de balanceamento do portfólio, é necessário termos a lista de componentes priorizados dentro de cada categoria estratégica, que será gerado pelo processo Priorizar Componentes, critérios de gerenciamento do portfólio, onde o gerente de portfólios, ao criar e gerenciar o portfólio, identifica os objetivos específicos, restrições e ou diretrizes, métricas de desempenho do gerenciamento do portfólio. Métricas e metas de desempenho que são estabelecidas pela organização para avaliar o desempenho do portfólio, restrições de capacidade, recomendações de rebalanceamento do portfólio, a partir do relato e revisão e registro de riscos do portfólio. O PMI (2009) sugere algumas ferramentas e técnicas para balancear o portfólio, e baseando-se nessas sugestões, podemos realizar análise custo benefício utilizando métodos analíticos financeiro, análises quantitativas, análise de cenários, análise de probabilidade, avaliando probabilidade de sucesso e fracasso em relação a custos estimados, receitas previstas e etc. Tais ferramentas e técnicas serão aplicadas a fim de selecionar componentes que trará maior retorno a organização. Ao final do processo teremos uma lista de componentes aprovados do portfólio, ou seja, uma lista completa de componentes que foram aprovados para a execução conforme a Figura 16, da forma como foram planejados: a atualização da lista mestra que compõe todos os componentes aprovados suspensos e cancelados, conforme a Figura 12, atualização nas alocações de componentes aprovados do portfólio. As devidas atualizações serão realizadas na opção Lista de componentes. Ao entrar poderá navegar nas abas de acordo com o interesse: ao selecionar a aba Todos, por exemplo, será mostrado a lista com todos os componentes, e através desta lista é possível atualizar a situação do componente. 3.7 Comunicar ajustes no Portfólio

43 42 Mudanças realizadas no portfólio devem ser comunicadas às partes interessadas para alinhar as expectativas e proporcionar uma compreensão clara do impacto das mudanças nas metas de desempenho do portfólio e nas estratégias de negócios da organização. Este processo tem a finalidade de manter as partes interessadas informadas sobre ajustes no portfólio, pois mantendo as partes interessadas atualizadas a respeito, poderemos satisfazer suas necessidades, solucionar problemas e trazer a tona problemas para serem solucionados. (PMI, 2009) A comunicação de ajustes no portfólio acontece quando são introduzidos novos critérios a partir do processo Monitorar Mudanças na Estratégia de Negócios, quando houver atualização do Plano estratégico, mudanças nas expectativas e requisitos das partes interessadas, quando os ativos de processos organizacionais sofrerem modificações ou quando saírem revisões e relato do portfólio. Para que o Gerente de portfólio tenha a visão de todos os projetos existentes, entrará na sessão Lista de Componentes, onde ele terá a visão de todos os componentes em andamento conforme a Figura 12. Todos estes componentes são resultantes de ciclos de portfólio, que já foram autorizados e estão sendo executados ou foram colocados em uma lista de espera. Este instrumento tem como objetivo o planejamento e a execução da comunicação dando foco no desenvolvimento e entrega proativa e direcionada, de mensagens relevantes e no comprometimento das principais partes interessadas no momento certo e da maneira certa (PMI, 2009). Ao final deste processo temos documentos de papéis e responsabilidades do gerenciamento do portfólio, um plano de comunicação do gerenciamento do portfólio e a comunicação do portfólio. O software utilizado envia s para as entidades envolvidas no componente, caso houver alguma modificação no componente, o software dotproject fornece outros meios de comunicação, que auxiliará neste processo, os fóruns e chamados. Os fóruns permitirá debater a cerca de possíveis

44 43 modificações no ambiente ou outros assuntos. Os chamados podem ser abertos para cada componente, fazendo com que as informações cheguem aos responsáveis pelo componente. 3.8 Autorizar componentes Este processo tem o propósito de alocar formalmente os recursos necessários para desenvolver planos de negócios ou executar componentes selecionados e comunicar formalmente as decisões de balanceamento do portfólio (PMI, 2009). É necessário ter a lista de componentes aprovados do portfólio, requisitos de provisão de fundos para componentes, requisitos de recursos para componentes e a lista de componentes desativados e cancelados. O PMI (2009) recomenda algumas ferramentas e técnicas para a autorização de componentes, são elas, documento de papéis e responsabilidades do gerenciamento do portfólio, plano de comunicação do gerenciamento do portfólio e o processo de autorização do portfólio. Tais ferramentas e técnicas são usadas de modo a autorizar componentes. Para autorizar a execução do componente no software aqui proposto, é necessário acessar a lista de componentes liberados do portfólio com forme a Figura 16. Esta lista mostra todos os componentes liberados, a partir desta lista seleciona um ou mais componentes o qual deseja autorizar, depois de selecionado modifique a situação do projeto para autorizado e clique no botão Atualizar situação do projeto. Após este processo a lista de processo autorizado aumentará. Ao final deste processo teremos um acréscimo ao inventário de componentes ativos, atualização nas expectativas relacionadas aos componentes, provisão de fundos para componentes aprovados e exceções, alocação de recursos para componentes aprovados e exceções, componentes excluídos e marcos do portfólio.

45 Revisar e Relatar Desempenho do Portfólio Este processo tem o intuito de coletar os indicadores de desempenho, relatá-los e revisar o portfólio numa frequência pré-determinada, apropriada para garantir tanto o alinhamento com a estratégia organizacional quanto a utilização efetiva dos recursos. Para avaliar a contribuição dos componentes no desempenho do portfólio, verifica-se cada componente individualmente. (PMI, 2009) Após a avaliação do desempenho e no alinhamento contínuo com a estratégia definida, componentes poderão ser adicionados, ganhar novas prioridades ou ser excluídos. Alguns dados importantes que deveremos ter para executar este processo são os dados dos componentes, dados de alocação de recursos e capacidade, restrições ambientais, padrões, controles e restrições da governança organizacional, critérios de avaliação e seleção, estratégias e metas estratégicas e critérios de gerenciamento do portfólio. As ferramentas e técnicas recomendadas pelo PMI para obter informações de desempenho mensuráveis são, sistema de gerenciamento de projetos/portfólios, sistemas de acompanhamento financeiro, técnicas de medição de desempenho, representações gráficas, recursos de gerenciamento de portfólios e técnicas de variação de desempenho/alertas do gerenciamento de portfólios. Através do software dotproject poderemos obter informações sobre os projetos em andamento, pois o dotproject fornece relatórios e gráficos para uma melhor análise dos projetos, através destas funcionalidades poderemos utilizar para a análise da gerência e para tomadas de decisão.

46 45 Ao final deste processo teremos direcionamentos relacionados a componentes, recomendações para re-balanceamento do portfólio, recomendações para o negócio, critérios de seleção refinados e relatórios de atingimento de metas estratégicas. Todos os passos demonstrados aqui fazem parte do processo de alinhamento. Estes passos serão constantemente refeitos, pois com base na situação atual e futura, novos valores poderão ser adotados pela organização, e para que a organização mantenha seu portfólio alinhado a sua estratégia, os componentes deverão ser reavaliados.

47 46 CONCLUSÃO Com as devidas modificações sugeridas pode se beneficiar de uma ferramenta que alem de auxiliar no gerenciamento de projetos, poderá suportar o gerenciamento de portfólios. As informações dos projetos estariam centralizadas em uma base de dados, onde é possível acompanhar o andamento dos projetos. Os projetos poderiam ser propostos por diversos setores de uma organização e estes projetos serão avaliados, e se estes agreguem valor à organização podem ser executados. A organização poderá tomar decisões mais precisas no mercado, e com isto ganhar destaque. Seria interessante a implementação das sugestões propostas neste trabalho, e com elas em prática, ser estudada a sua performance, avaliar os ganhos os quais elas traria para a organização. Outras funcionalidades poderiam ser propostas e criadas no software dotproject para o apoio do gerenciamento de portfólios, funcionalidades que pudessem auxiliar o grupo de processo de monitoramento e controle. Com a implementação das sugestões por este trabalho sugerido, e com novas propostas de implementação de funcionalidades para o grupo de processos de monitoramento e controle, os quais serviriam para avaliar os indicadores de desempenho periodicamente para manter-se alinhado com os objetivos estratégicos. Com todas estas funcionalidades no dotproject poderemos um único software para a gestão de projeto e gestão de portfólios, possuir todas as informações no que diz respeito a projetos e portfólios centralizadas.

48 47 Referências bibliográficas DOTPROJECT. O que é o Dot Project? Disponível em < Acesso em 02 de out de DOTPROJECT. What is DotProject? Disponível em < Acesso em 25 de set de OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26 ª Ed. São Paulo: Atlas, PMI. O padrão para gerenciamento de portfólios. 2º ed. Fortaleza: Tipogresso, Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (GUIA PMBOK). 4ª ed PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de portfólios, programas e projetos nas organizações. 5ª ed. Nova Lima: INDG, VIÉGAS, Diego Figueredo Costa. DotProject: Gerenciamento de Projetos com Software Livre Disponível em < Acesso em 09 out de 2010.