INCREMENTANDO O DOTPROJECT PARA

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1 FACULDADE LOURENÇO FILHO Curso de Ciência da Computação João Victor Monteiro Chaves INCREMENTANDO O DOTPROJECT PARA DAR SUPORTE AO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Fortaleza Ceará Dezembro de 2010

2 FACULDADE LOURENÇO FILHO Curso de Ciência da Computação João Victor Monteiro Chaves INCREMENTANDO O DOTPROJECT PARA DAR SUPORTE AO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Monografia apresentada ao Curso de Ciência da Computação da Faculdade Lourenço Filho, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Ciência da Computação. Orientador: Prof. MSc. João Frederico Roldan Viana. Fortaleza Ceará Dezembro de 2010

3 FACULDADE LOURENÇO FILHO Curso de Ciência da Computação Título do Trabalho: Incrementando o Dotproject para dar suporte ao Processo de Gerenciamento de Portfólios Autor: João Victor Monteiro Chaves Banca Examinadora João Frederico Roldan Viana, MSc. (FLF) Orientador André Barros Pereira, MSc. (FLF) 1º Membro Francisco Nauber Góis, MSc. (FLF) 2º Membro Aprovado em 22 de Dezembro de 2010.

4 Não existe nada mais difícil de planejar, de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de gerenciar do que a criação de um novo sistema. A causa reside em que o indicador atrai a si a antipatia dos que lucrariam pela preservação do velho sistema e tem ao seu lado apáticos defensores que seriam beneficiados pelo novo sistema. Machiavel (1513)

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente aos meus pais, que confiaram e me apoiaram, e que com muito esforço e trabalho me proporcionaram chegar à faculdade. Agradeço a minha mãe pela paciência pela dedicação e pelo amor que sempre teve comigo, e que espero estar sempre retribuindo. Agradeço ao meu pai por ter me ensinado muitas coisas, que foram de grande serventia na faculdade. Agradeço a minha amiga, prima e namorada, Priscyla, por todas as horas que esteve ao meu lado, nos momentos de aflição, por sempre ter escutado minhas reclamações, por ter compartilhado todos os momentos desse trabalho ao meu lado, e por todos os outros momentos que compartilhamos juntos. Por todo amor que sei que sente por mim. Eu também amo você! Ao professor João Frederico, por tão gentilmente ter aceitado meu convite para ser orientador deste trabalho e que com toda sabedoria e paciência, soube me abrir os olhos para enxergar a realidade de outra maneira. Muito Obrigado! Aos demais professores do curso de Ciências da Computação da Faculdade Lourenço Filho, por todo o aprendizado, experiência e vivência a mim repassado.

6 RESUMO Focando o aumento da lucratividade e o ganho de mercado, buscando sempre atingir aos objetivos desejados, as organizações estão recorrendo para o gerenciamento de portfólios, o qual tem a finalidade de manter a organização sempre alinhada as suas estratégias. O gerenciamento de portfólios vem sendo desenvolvido desde meados 2000, configurando-se como um mecanismo relativamente novo. O portfólio trata-se de um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados, que tem o objetivo de facilitar o gerenciamento e visando atender os objetivos estratégicos (PMI, 2009). O trabalho aqui escrito propõe modificações em um sistema de gerenciamento de projetos, para que este sistema possa vir a apoiar o gerenciamento de portfólios. Com a utilização desse sistema, será possível centralizar todas as informações a respeito do portfólio e projetos que foram submetidos à organização. Palavras-chave: Gerenciamento, estratégia, portfólios, projetos.

7 ABSTRACT Focusing on increasing profitability and gain market, always trying to achieve desired goals, organizations are turning to portfolio management, which aims to keep the organization always aligned its strategies. The portfolio management has been developed since mid-2000, configured as a relatively new mechanism. The portfolio it is a set of projects or programs and other work groups, that aims to ease management and to meet strategic objectives (PMI, 2009). The written work here propose modifications to a project management system so that this system might support the portfolio management. By using this system, you can centralize all information regarding the portfolio and projects that were submitted to the organization. Keywords: management, strategy, portfolios, projects.

8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO Motivação Objetivos Estrutura da Monografia O CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Projetos e gerenciamento de projetos: a relação com o gerenciamento de portfólios Portfólios e gerenciamento de portfólios ARQUITETURA E FUNCIONALIDADES DA FERRAMENTA DOTPROJECT Arquitetura do dotproject Funcionalidades CUSTOMIZANDO O DOTPROJECT PARA O SUPORTE AO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Identificando componentes Categorizar componentes Avaliar componentes Selecionar componentes Priorizar componentes Balancear Portfólio Comunicar ajustes no portfólio Autorizar componentes Revisar e relatar desempenho do Portfólio CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Fluxo de Processos do GPP Figura 2 Menu Principal Figura 3 Lista de Empresas Figura 4 Cadastro de Projeto Figura 5 Lista de Tarefas de um Projeto Figura 6 Calendário Figura 7 Lista de Arquivos Figura 8 Fórum Figura 9 Tela de Chamados Figura 10 Gráfico de Gantt Figura 11 Cadastro de Projeto Figura 12 Lista de Componentes Figura 13 Lista de Componentes Propostos Figura 14 Avaliando Componentes Figura 15 Gráfico Benefícios X Alinhamento Estratégico Figura 16 Lista de Componentes Liberados

10 9 Introdução Atualmente, a busca pela perfeição e otimização de processos dentro das organizações vem sendo visado em virtude de uma busca pela melhoria contínua das atividades por elas desenvolvidas. Neste sentido, a gestão de portfólios vem como um mecanismo de aperfeiçoamento dos projetos já existentes nas organizações, alinhando-os às suas expectativas e, principalmente, à sua missão. A ferramenta dotproject é um software de gerenciamento de projetos livre. Trata-se de uma aplicação Web que utiliza a linguagem de programação PHP e o banco de dados MySQL. Esta ferramenta é um aplicativo de gerenciamento de projeto, com código-fonte aberta, e mantida por voluntários. É nela que é armazenada toda a documentação do projeto e as informações de contrato, sendo possível observar todos os projetos. Através do dotproject é possível criar, monitorar e administrar os projetos online, fornecendo ferramentas de gerenciamento de projetos a nível corporativo, onde se tem certas funcionalidades, como agenda de contratos, notificações via e um sistema online para criar e gerenciar projetos. O gerenciamento de portfólios vem sendo desenvolvido desde meados de 2000, configurando-se como um mecanismo relativamente novo. O portfólio trata-se de um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados, que tem o objetivo de facilitar o gerenciamento e visando atender os objetivos estratégicos (PMI, 2009).

11 10 Os processos de gerenciamento de portfólios necessários organizam-se em dois grupos de processos de gerenciamento de portfólios (PMI, 2009), os quais têm um relacionamento, em que cada processo é executado dentro de cada portfólio pela equipe que o gerencia. Os processos que constituem os grupos de processos de Gerenciamento de Portfólio podem interagir dentro do seu próprio grupo particular, como em outro grupo de processos de gerenciamento de portfólios. Esses processos são repetidamente executados em grupo e individualmente. Os grupos de gerenciamento de portfólios são: Grupo de Processo de Monitoramento e Controle, que avalia o desempenho de acordo com os objetivos estratégicos e avalia os benefícios dos componentes; e o Grupo de Processo de Alinhamento, que determina como será a avaliação dos componentes. Dentro do grupo de alinhamento, tem-se o desenvolvimento de identificação de componentes, categorização de componentes, seleção de componentes. Motivação Nos tempos atuais o mercado consumidor exige continuamente produtos e serviços de melhor qualidade e menor custo, e as empresas precisam estar continuamente se atualizando para que possam continuar a concorrer com as demais. Com a utilização do gerenciamento de portfólios, a empresa poderá se tornar mais competitiva, focando em seus objetivos estratégicos, onde os projetos poderão maximizar o sucesso da empresa. O beneficio que o gerenciamento de portfólios pode levar as organizações, foi o que motivou a escrever sobre este tema. Objetivos O objetivo geral deste trabalho é possibilitar o uso do dotproject para auxiliar o gerenciamento de portfólios. Através de modificações ele disponibilizará informações para a tomada de decisões de investimentos

12 11 visando à identificação de oportunidades, selecionando componentes que receberão recursos de modo a alcançar metas de desempenho. Os objetivos específicos são: utilizar a ferramenta dotproject bem como as melhores práticas sugeridas pelo PMI, buscando uma ligação entre ambos; e apontar modificações necessárias para a ferramenta dotproject estar adequado ao gerenciamento de portfólios conforme sugerido pelo PMI. Estrutura da Monografia Este trabalho está organizado em três capítulos, no primeiro capítulo serão abordadas as definições de projeto, gerenciamento de projeto, portfólio e gerenciamento de portfólio. O segundo capítulo descreve os quesitos do software dotproject, demonstrando sua arquitetura e suas principais funcionalidades. O terceiro capítulo demonstra as modificações realizadas no software dotproject, para que o mesmo possa dar suporte ao gerenciamento de portfólios.

13 12 1 O Conceito de Gerenciamento de Portfólios 1.1 Projeto e Gerenciamento de Projetos: a Relação com o Gerenciamento de Portfólios Para uma correta compreensão do que vem a ser o gerenciamento de portfólios, faz-se necessário, inicialmente, a compreensão do que vem a ser um projeto e o seu gerenciamento. Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) um projeto consiste em um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2008). Ou seja, um projeto visa um produto a ser realizado em um espaço de tempo, em que suas características são próprias e resultam de um esforço direcionado para tal resultado. Desta forma, a partir da citada natureza temporária do projeto, temse um início e um término determinados. Tal término é alcançado a partir do momento que os objetivos estipulados no projeto são alcançados ou mesmo quando se percebe que tais objetivos não poderão ou não serão atingidos, ou ainda quando verificar-se que o projeto não é mais necessário. Vale ressaltar que o caráter temporário do projeto não implica em dizer que, necessariamente, ele deva ter curta duração, ou que seu produto tenha um caráter temporário, tendo em vista que a grande maioria dos projetos é realizada para a criação de produtos ou resultados duradouros, como monumentos, prédios e etc. Assim, os projetos possuem uma capacidade de impactar sobre a sociedade (PMI, 2008).

14 13 Outra importante observação acerca do conceito de projetos reside no fato de que cada projeto possui resultados, produtos, serviços ou resultados exclusivos. Ou seja, mesmo quando possuírem elementos parecidos, ou mesmo idênticos, ou quando um elemento de um dado projeto se repete em outros, não se pode afirmar que tais projetos sejam iguais, pois essa semelhança não modifica a singularidade fundamental do projeto, pois são circunstâncias diferentes, objetivos diferentes, enfim, projetos diferentes. Assim, devido à natureza da exclusividade do projeto, podem ocorrer incertezas, no que diz respeito aos resultados ou produtos produzidos pelos projetos, mesmo quando o esforço do trabalho contínuo refere-se a um processo repetitivo, pois segue, em geral, procedimentos existentes no interior de uma organização. Vale lembrar que os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais, podendo envolver uma pessoa, ou uma ou várias unidades da organização (PMI, 2008). Desta forma, tem-se que os projetos podem criar dentre outros resultados, um produto final ou mesmo um item que compõe outro item, tem a capacidade de criar serviços, funções que dão subsídio para a produção e distribuição ou mesmo um documento, um estudo ou pesquisa acerca de um dado conhecimento que possa beneficiar a sociedade de alguma maneira. Vale lembrar, também, que exemplos de um projeto não se limitam apenas ao desenvolvimento produtos e serviços, execução de mudanças em organizações ou na implementação de novos procedimentos, embora estes exemplos sejam bastante recorrentes no cotidiano. De porte da explanação do conceito básico de projeto podemos adentrar no conhecimento do gerenciamento de projetos. Segundo PMI (2008): O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

15 14 O gerenciamento de projetos consiste na maneira de fazer com que o projeto cumpra com a sua finalidade, a partir da aplicação de conhecimentos adequados para tal. O gerenciamento se realiza através da aplicação de cinco grupos de processos: a iniciação, o planejamento, a execução o monitoramento e controle e o encerramento. Para além desses grupos de processos, gerenciar um projeto inclui, também, a capacidade de poder se ajustar as diferentes necessidades na medida em que o projeto esteja sendo realizados a identificação dos requisitos necessários e o balanceamento das restrições do projeto, tais como, o escopo, a qualidade, o cronograma, o orçamento os recursos, os riscos entre outros. A delimitação do projeto irá definir no balanceamento das restrições do projeto, de maneira que, se um dos fatores da restrição se modificar, outro poderá ser afetado. Assim, se o cronograma for reduzido, aumenta-se o orçamento necessário, ou se a qualidade é reduzida, reduze-se, também, o orçamento ou o cronograma, ou os recursos e etc. Desta forma, a partir da capacidade que a gerência de projetos proporciona de poder adequar-se a outras situações ou necessidades, temos que o plano gerencial de projeto é dinâmico e interativo, e, portanto, passa por várias modificações no ciclo de desenvolvimento do projeto, proporcionando uma melhoria contínua no plano de gerenciamento, a partir de informações novas que surgem no decorrer da execução. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008), em organizações de gerenciamento de projetos mais maduras, esse gerenciamento de projetos existem em um contexto de maior amplitude regido por gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios. Este último permite um gerenciamento de caráter mais centralizado, para a obtenção de objetivos de negócios mais específicos.

16 Portfólios e Gerenciamento de Portfólios O portfólio está relacionado com um conjunto de projetos ou mesmo programas, ações e outros trabalhos, que, agrupados, facilitam o gerenciamento contundente do trabalho, tendo por finalidade a obtenção dos objetivos de negócios estratégicos (PMI, 2008). Assim, o gerenciamento de portfólios refere-se ao gerenciamento de cunho centralizador de um ou mais portfólios, de maneira que, a identificação, a priorização, a autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos, buscando atingir objetivos estratégicos específicos. Desta forma, o gerenciamento de portfólios permite garantir que os projetos e programas sejam analisados de maneira a priorizar a alocação de recursos e que ele também esteja alinhado às estratégias organizacionais (PMI, 2008). O gerenciamento de portfólios vem sendo usado pelas organizações como meio de obtenção de melhores resultados definidos nos objetivos estratégicos e na missão das organizações, muito embora essa prática seja bastante recente. Segundo Prado (2009) as organizações de vanguarda vêm demonstrando interesse em gerentes de projetos que conheçam as estratégias empresariais e a respectiva contribuição dos projetos existentes e os riscos que as carteiras de projetos podem oferecer a obtenção das metas das organizações. Tal interesse em gerentes de projetos capacitados reflete o amplo interesse em práticas que possam trazer contribuições para a obtenção dos reais objetivos das organizações e com a missão da organização. As metas nas organizações são originárias de várias fontes e influenciam a organização como um todo. Num processo formalizado, chamado de Formulação Estratégica, são identificadas as metas da organização, levando em consideração vários fatores, entre eles, os chamados stakeholders, ou partes interessadas, e a identidade organizacional: missão valores e visão.

17 16 Após o estabelecimento dos objetivos estratégicos, o próximo passo é identificação das iniciativas estratégicas. Tais iniciativas são os meios pelos quais irão se tornar realidade os objetivos estratégicos. Conclui-se então que a formulação estratégica de uma organização dar-se da seguinte maneira: pensa-se no conjunto de stakeholders em consonância com a missão, visão e valores da organização. Assim, tem-se a formulação estratégica e conseqüentemente, o estabelecimento das metas. Assim temos que cada projeto estará em consonância com uma meta organizacional (PRADO, 2009). O planejamento estratégico de uma organização configura-se como o maior plano, como aquele que irá conduzir todos os outros, tendo este, uma visão macro das metas da empresa, configurando-se como meio pelos quais as empresas buscam atingir suas metas. O gerenciamento de portfólios de projetos é visto como um meio de ligação entre a carteira de projetos, e a estratégia da organização, fazendo com que os projetos corretos sejam executados corretamente, a fim de obter os resultados ou produtos esperados, evitando que sejam aprovados projetos inadequados, ou que os recursos disponíveis sejam usados em excesso ou sem necessidade. Além disso, o uso de gerenciamento de portfólios de projetos diligencia os projetos em andamento, avalia o seu desempenho e viabilidade constantemente, inclusive, propondo melhorias contínuas. (PRADO, 2009, p.48) Com essa gama de resultados e benefícios apresentados através do uso de gerenciamento de portfólios de projetos propicia as organizações dinamismo nas atividades visadas no planejamento estratégico, possibilitando a seleção e agrupamento em programas e seu acompanhamento adequado aos interesses organizacionais, otimizando o trabalho.

18 17 Para o uso do gerenciamento de portfólios de projetos, após a definição das Metas Globais, também conhecido como objetivos estratégicos, e as respectivas iniciativas estratégicas, as ações devem ser identificadas, ou seja, os programas, projetos e não projetos, capazes de atender as demandas postas por elas. Tal processo é chamado de Alinhamento Estratégico, que está diretamente vinculado ao conjunto de Iniciativas Estratégicas, executadas por grandes grupos, como, por exemplo, para novos investimentos, para desenvolvimento de novos produtos, para melhorias nas operações e para sistemas de informação. Vale destacar que cada processo citado ocorre separadamente para cada grupo, mas com uma consolidação final única. O alinhamento estratégico divide-se em sete etapas: a identificação dos componentes, ou seja, os programas e projetos; a categorização desses componentes; a avaliação dos componentes; a seleção destes; a priorização; balanceamento e, por fim, autorização para execução (PMI, 2009). O processo pode ser executado em grandes fases, podendo então, o alinhamento estratégico durar bastante tempo. Desta maneira, em cada momento deste temos um maior detalhamento da viabilidade técnica e financeira, um estudo Estudo de Viabilidade Técnica e Financeira (EVTF) que efetuado na Avaliação. Assim, no ultimo EVTF temos um panorama técnico e de valores financeiros que estarão bastante próximo da realidade da execução o projeto. (PRADO, 2009, p. 51) A etapa de seleção e priorização dos projetos, assim como todas as outras etapas, também necessita de técnicas e ferramentas adequadas para sua execução na avaliação dos benefícios e riscos. Assim, para a seleção e priorização leva-se em consideração a disponibilidade de recursos financeiros, e humanos para toda a carteira de projetos, a quantidade adequada de projetos para o passo seguinte, e a averiguação da existência de projetos que sejam mais estratégicos do que outros. Com esses cuidados é possível evitar práticas como escolhas intuitivas embasadas apenas no planejamento estratégico.

19 18 Sobre o planejamento estratégico, OLIVEIRA (2009) coloca: Na realidade, os executivos deveriam entender que esse é o momento primordial para as empresas terem um planejamento estratégico estruturado, pois só assim poderão delinear um futuro esperado para suas empresas e as maneiras de alcançar ou se aproximar, o mais possível, desse futuro desejado. Inclusive, se uma maneira não der certo, o executivo já sabe, anteriormente, como pular para outra maneira no momento certo e de forma adequada. Percebe-se a vasta importância que o autor atribui ao planejamento estratégico como ferramenta de alcance dos objetivos empresariais, na seleção de projetos para se obter os resultados esperados. Selecionados as carteiras de projetos, pode-se identificar os portfólios, tendo em vista que estes se configuram em coleções de projetos e programas, que agrupados, facilitam o gerenciamento dos trabalhos a fim de poder atingir os objetivos estratégicos postos pelas organizações. Vale salientar que tais programas e projetos podem estar espalhados em vários âmbitos organizacionais. A identificação dos portfólios se faz necessária para que possa ocorre o acompanhamento dos mesmos, para sua melhoria contínua. Para a formação dos portfólios, as organizações buscarão montá-los de maneira a obter uma boa sincronia com a colocação das metas e de bônus. Assim, com a formação dos portfólios e depois de delegadas às metas, os projetos serão acompanhados pelo gerenciamento de portfólios. Desta forma, o gerenciamento de portfólios é composto, segundo Prado (2009), por duas etapas: a revisão e formação do andamento dos portfólios, que tem por objetivo produzir indicadores desempenho, elaborar relatórios, divulgá-los para, então revisar os portfólios, para assim, poder assegurar o alinhamento das ações da organização, promovendo a melhoria

20 19 contínua das ações; e a mudança estratégica, que objetiva tornar o processo de gerenciamento de portfólios de programas aptos a responder as eventuais mudanças nas estratégias. Segundo PRADO (2009, p ), existem plataformas para o gerenciamento de portfólios de projetos. Uma delas, citada pelo autor, consiste em cinco dimensões: competências, metodologia, informatização e estrutura organizacional. O conteúdo de cada dimensão deve ser adaptado de acordo com o tipo da organização ou área. Para iniciar a plataforma em uma dada área, é necessário, primeiramente, identificar o fluxo dos processos desta área entre a formulação de estratégias e a obtenção dos benefícios dos projetos. Vários processos ocorrem entre a formulação estratégica e a avaliação dos resultados esperados pela carteira de projetos. Observa-se que o gerenciamento de portfólio de projetos avança sua ação sobre o gerenciamento de projetos e sobre os resultados e serviços por eles produzidos (figura 1). Conclui-se que, além do processo de seleção das carteiras de projetos, ainda temos processos de monitoramento e revisão. Ambos os processos permitem a verificação do andamento do projeto, se ele está em consonância com o esperado. Figura 1 Fluxo de Processos do GPP Fonte: PRADO (2009)

21 20 Vale salientar que na etapa da execução os projetos, cada etapa é avaliada seguindo duas vertentes: se estão atingindo os objetivos do projeto e se o desempenho de cada projeto está afetando os indicadores do negócio. O PMI (2008) recomenda um padrão de gerenciamento de portfólios, o qual, não especifica, os meios pelos quais uma organização deve implementar os processos de gerenciamento de portfólios. Este padrão sugerido organiza-se em dois grupos de processo de gerenciamento de portfólios. Estes grupos possuem interdependências e a equipe de gerenciamento de portfólios os executam no gerenciamento de cada portfólio. Tais processos podem interagir tanto dentro de seu Grupo de Processos particular, quanto em outro Grupo de Processos de Gerenciamento de Portfólios. Os dois Grupos de Processos de Gerenciamento de Portfólios são: Grupo de Processo de Alinhamento, que determina como os componentes serão categorizados, avaliados, selecionados para inclusão e gerenciados no portfólio; Grupo de Processo de Monitoramento e Controle, que avalia os indicadores de desempenho periodicamente para o alinhamento com os objetivos estratégicos e verificação dos benefícios dos componentes do portfólio para a organização. Tendo em vista o primeiro grupo de Gerenciamento de Portfólios, a intenção já descrita neste trabalho, é utilizar um software de gerenciamento de projetos, o dotproject, afim de que este possa ser customizado. Desta forma, o intuito é que este software possa dar suporte ao Grupo de Processos de Alinhamento.

22 21 2 Arquitetura e Funcionalidades da ferramenta dotproject O software o qual será customizado será o dotproject. Este software encontra-se na versão 2.1.4, a qual possui total compatibilidade com PHP 5.3. Este software foi desenvolvido no ano de 2000 e não existe nenhuma empresa por traz deste projeto, ele é desenvolvido, gerenciado, mantido e apoiado por um grupo de voluntários e pelos seus usuários. Trata-se de um software livre, onde pode ser usado por qualquer pessoa, pode ser copiado, estudado e redistribuído sem restrições (DOTPROJECT, 2010). Por se tratar de um software livre, distribuído sob a licença GNU- GPL, estar disseminado, entre as organizações, para o uso de gerenciamento de projetos, e ser composto por funcionalidades para gerenciamento de tarefas, cronogramas, comunicação e compartilhamento, é que foi decido adequá-lo para que este software possa dar suporte ao gerenciamento de portfólios. 2.1 Arquitetura do dotproject O dotproject é uma aplicação web e seu acesso feito através de um browser, o acesso a ele é feito independente de sistema operacional e sem a necessidade de instalação na máquina do usuário, sendo ele executado em um servidor. Tendo a possibilidade de utilizar o sistema em qualquer lugar. O software é escrito na linguagem PHP, cujo trata-se de uma linguagem de programação interpretada, livre e bastante utilizada para gerar conteúdo dinâmico na web. Hoje o software encontra-se na versão 2.1.4,

23 22 possuindo total compatibilidade com a versão 5.3 do PHP (DOTPROJECT, 2010). Este software se enquadra no que é chamado de arquitetura LAMP - Linux, Apache, MySQL e PHP. Tal arquitetura é indicado como preferencial, podendo ser utilizadas alternativas para ser implementada. O único requisito indispensável é o PHP, pois é utilizada como base para o desenvolvimento (VIÉGAS, 2005). Para executar o software é necessário um sistema operacional qualquer e um servidor web com suporte a PHP, apesar de qualquer servidor com suporte a PHP executar o dotproject, o servidor Apache tem se mostrado a melhor alternativa. O banco de dados recomendado para o dotproject é o MySQL, mas o software está preparado para aceitar qualquer banco, através da camada de abstração ADOdb, o qual trata-se de uma biblioteca de abstração de dados para PHP, podendo ser utilizado o PostgreSQL e outros mais. O dotproject permite a interação com algumas outras ferramentas, por exemplo, serviços de diretórios padrão LDAP, podendo interagir com o aplicativo de autenticação existente, e desta forma facilitando para o usuário, pois o mesmo não necessitará decorar outro nome de usuário e senha. Ele pode ser configurado ao servidor de , para que ele possa remeter mensagens (VIÉGAS, 2005). 2.2 Funcionalidades O dotproject possui uma grande quantidade de recursos para a gerência de projetos. Ele permite registrar e gerenciar todas as informações relacionadas com um projeto a ser realizado. Devido o sistema ser multiusuário, é necessário que cada usuário do sistema tenha uma visão personalizada de seus projetos e atribuições, tendo assim o usuário um acesso individual.

24 23 Através do menu principal, tem-se acesso as principais funcionalidades do dotproject, a figura 2 mostra o menu principal. Figura 2 Menu Principal Fonte: Elaborado pelo autor Dentre os recursos disponibilizado pelo dotproject, vale destacar alguns deles que são: Gerenciamento de Usuários, Cadastro de Empresas, Cadastro de Projetos, Cadastro de Tarefas, Calendário, Arquivo, Fórum, Chamados, Gráficos e Relatórios. O Gerenciamento de Usuários possibilita o controle de acesso dos usuários ao sistema, registrando-se o nome do mesmo e a empresa a que pertence, podendo ainda ser especificado qual unidade organizacional ele faz parte. Tais usuários podem ser cadastrados localmente, como podem estar presentes na base LDAP ou ambos. Desta forma quando um usuário comum de projetos ou o gerente entra no sistema, eles possuem a visão dos projetos e atividades a qual estão vinculados a ele ou a sua empresa, dependendo da permissão que ele possuir. Neste software é possível dizer exatamente o que cada usuário poderá executar no sistema. No gerenciamento de usuários é que as permissões são editadas (VIÉGAS, 2005). O sistema possui funções padrões as quais são Administrador, Trabalhador do Projeto e Visitante, sendo possível cadastrar demais funções padronizadas. O Cadastro de Empresas, como foi dito anteriormente, o usuário é vinculado a uma empresa, esta ferramenta de cadastro de empresas permite informar às empresas que participam dos projetos que estão sendo

25 24 desenvolvidos. Para cadastrar a empresa basta selecionar a opção Empresas no menu principal conforme a figura 2, após a seleção, irá aparecer a uma lista de empresas, conforme a figura 3. Figura 3 Lista de Empresas Fonte: Elaborada pelo autor O Cadastro de Projetos é um dos pontos mais importantes, pois permite incluir diversos projetos, no cadastro dos projetos pode-se especificar o principal responsável, a qual empresa o projeto está primariamente relacionado, as principais datas, qual o tipo de projeto, a situação, além da descrição completa do mesmo. Uma funcionalidade importante é ele suportar a importação de tarefas previamente cadastradas em um projeto modelo ou qualquer projeto já existente. A tela de cadastrar projeto no dotproject é mostrada na figura 4. Figura 4 Cadastro de Projeto Fonte: Elaborada pelo autor

26 25 A partir da existência do projeto, é necessário o cadastramento das tarefas que são necessárias para a execução do projeto. A adição de uma nova tarefa pode ser simples ou mais detalhada, dependendo do nível de controle desejado. As informações que poderão ser registradas são: o nome da tarefa, descrição, situação, prioridade, progresso no cadastro, o responsável pela tarefa, contatos associados e unidades organizacionais envolvidas na execução, as datas de início e encerramento previstas, bem como a duração em dias ou horas, que poderão ser automaticamente calculadas, a tarefa pai, se houver, possibilitando vários níveis de encadeamento de sub-tarefas, as dependências que a tarefa possui, possibilitando rastrear e determinar sua data de início com base no término da tarefa da qual ela depende, os recursos humanos envolvidos na execução da atividade, com o percentual de alocação de cada um, comentários a serem enviados na mensagem de anúncio de cadastro daquela tarefa, que será disparado para os seus responsáveis e contatos. Vale ressaltar que a manipulação das tarefas é feita a partir de um projeto, portanto, para cadastrá-las como para alterá-las, é necessário selecionar primeiro o projeto desejado. A figura 5 mostra a lista de tarefas de um dado projeto. Figura 5 Lista de Tarefas de um Projeto Fonte: Elaborada pelo autor O calendário é utilizado para orientar as atividades diárias, semanais e mensais das tarefas e projetos em desenvolvimento. Devido aos

27 26 cronogramas que devem ser cumpridos rigorosamente, faz-se necessário o uso de um calendário como este para informar quais atividades deverão começar, terminar e se elas estão dentro do prazo, a figura 6 demonstra o calendário. Figura 6 Calendário Fonte: Elaborada pelo autor O Arquivo possibilita todo o controle de arquivo que são submetidos, estes arquivos geralmente são documentos formais dos projetos. Na tela de arquivos, conforme a figura 7 é possível ver algumas informações dos arquivos submetidos tais como, data da saída, razão da saída, nome do arquivo, descrição, versões, categoria, folder, nome da tarefa, responsável, tamanho, tipo e a data. Figura 7 Lista de Arquivos Fonte: Elaborada pelo autor O fórum permite a troca de informações internas entre membros da equipe de projetos e das empresas participantes. A tela do fórum é mostrada na figura 8.

28 27 Figura 8 Fórum Fonte: Elaborada pelo autor O chamado permite o controle de solicitações realizadas pelos clientes e usuário, sendo registrado o nome do tópico, quantas solicitações, respostas, datas e dados das ultimas mensagens. A figura 9 mostra a tela de chamados. Figura 9 Tela de chamados Fonte: Elaborada pelo autor O dotproject gera gráficos dos projetos cadastrados, a representação gráfica é feita pela própria ferramenta e apresenta uma boa qualidade. Os gráficos podem ser gerados a respeito de um determinado projeto. Para acessar o gráfico, basta entrar na opção Projetos no menu principal e após, selecionar a aba Gantt, será aberto um gráfico conforme a figura 10. No gráfico é possível selecionar o projeto que se deseja ver o gráfico, ou de todos os projetos, o gráfico mostra as marcações de tempo e andamento dos projetos. Figura 10 Gráfico Gantt Fonte: Elaborada pelo autor