XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov.

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1 Metodologia de gerenciamento de projetos do Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia de Informação: uma proposta inovadora contextualizada de métodos ou etapas para aprimorando dos projetos de tecnologia da informação do governo brasileiro Tiago Chaves Oliveira Vinicius Eloy Reis Introdução Com a promulgação da Constituição Cidadã de 1988, o Brasil ingressou em um período de conquistas democráticas. A reforma da Administração Pública Brasileira, passando de um modelo burocrático para as variações do gerencialismo público, oferece oportunidade para a melhoria da prestação dos serviços públicos, notadamente criando as condições para estruturação do governo eletrônico e aprofundando as ações de inclusão digital (MGP-SISP 2011). Estas conquistas aumentam a exigência do povo brasileiro em receber serviços públicos de qualidade. Aliada a essa oportunidade, a utilização do gerenciamento de projetos na administração pública constitui uma forma de melhorar as respostas aos anseios da sociedade, ao mudar o foco da administração dos meios para os resultados que devem ser alcançados. Diversas áreas do governo federal vêm implementando o gerenciamento de projetos para entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e efetiva. Neste contexto, foi proposta a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP), adequada à realidade das instituições públicas e em consonância com as melhores práticas de mercado A MGP-SISP visa ser referência para as organizações que pretendem implantar o gerenciamento de projetos. Os processos e procedimentos descritos no instrumento proposto poderão ser adaptados à realidade de cada organização. Ou seja, o nível de utilização da metodologia nos órgãos dependerá de alguns fatores, como: contexto, cultura, maturidade em gerenciamento de projetos, estrutura organizacional e tamanho dos projetos. A Metodologia foi definida no âmbito do Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia de Informação (SISP) do Poder Executivo Federal, mas sua aplicabilidade não se restringe a este escopo, podendo, sem prejuízos, ser aplicada a projetos de qualquer natureza. O texto a seguir demonstra o caminho percorrido para a criação da metodologia, as percepções obtidas com base no diagnóstico feito em órgãos da administração pública brasileira e os primeiros resultados obtidos com a aplicação prática da metodologia em órgãos governamentais. 1

2 O Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP) De acordo com o Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, as atividades administrativas no âmbito da administração pública federal direta, autárquica e fundacional estão organizadas sob a forma de sistemas, com a finalidade de uniformizar a interpretação e aplicação da legislação, bem como de padronizar os procedimentos a serem realizados, visando a sua eficiência. O Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP) foi instituído pelo Decreto nº 1.048, de janeiro de Este decreto foi revogado e substituído pelo Decreto nº 7.579, de 11 de novembro de O objetivo do sistema é a realização do planejamento, a coordenação, a organização, a operação, o controle e a supervisão dos recursos de tecnologia da informação dos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, em articulação com os demais sistemas utilizados direta ou indiretamente na gestão da informação pública federal. A estrutura adotada engloba os seguintes componentes: Órgão Central: Representado pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP). Órgãos Setoriais: as unidades de administração dos recursos de tecnologia da informação dos Ministérios e os órgãos da Presidência da República. Órgãos Seccionais: as unidades de administração dos recursos de tecnologia da informação das autarquias e fundações. Órgãos Correlatos: unidades desconcentradas e formalmente constituídas de administração dos recursos de tecnologia da informação nos Órgãos Setoriais e Seccionais. Comissão de Coordenação: formada pelos representantes dos Órgãos Setoriais, presidida por representante do Órgão Central. O SISP é composto por aproximadamente 200 órgãos distribuídos em todas as regiões do país. É o grande responsável pela inovação tecnológica na administração pública brasileira. O endereço eletrônico do portal do SISP é A Secretaria de Logística de Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, enquanto órgão central, apoia os integrantes do sistema na implantação das melhores práticas de gerenciamento de projetos, por exemplo, alocando servidores públicos de forma permanente ou em consultorias por tempo determinado, disponibilizando métodos de trabalho como a MGP-SISP e ferramentas que apoiem os processos de trabalho através do Portal do Software Público Brasileiro no endereço O diagnóstico da situação dos órgãos no momento da criação da metodologia A iniciativa de se criar a metodologia foi motivada pela percepção da baixa maturidade dos órgãos do SISP na disciplina de gerenciamento de projetos e da grande oportunidade que se tinha de poder alavancar um crescimento generalizado desta maturidade, usando instrumentos que pudessem ser compartilhados entre todos. 2

3 Esta percepção foi obtida por meio de estudos de instrumentos de diagnóstico utilizados pela SLTI para entender melhor o ambiente abrangido pelo sistema e por visitas aos órgãos que o integram. Em pesquisa realizada no ano de 2010 com participação de 96 órgãos, apenas 30% responderam possuir metodologia de gerenciamento de projetos. Daqueles que informaram que não possuíam metodologia, 81% responderam que pretendem implantá-la nos próximos anos. A MGP-SISP vem apoiar esta grande variedade de órgãos que pretendem implantar processos regulares de planejamento e controle de seus projetos. A partir da decisão de se realizar este esforço, foram feitas visitas aos órgãos de maior destaque na aplicação da disciplina de gerenciamento de projetos na administração pública federal com o fulcro de conhecer a realidade da aplicação das práticas no contexto público. A experiência foi relevante para a elaboração do trabalho, pois permitiu incorporar a dinâmica dos órgãos, aplicar conceitos da administração pública, da área de tecnologia da informação e do ordenamento jurídico que envolve os projetos no ambiente público. No decorrer deste estudo, serão demonstrados os resultados da percepção obtida deste esforço. Os órgãos visitados foram selecionados por serem grandes referências de governo em relação ao tema. Nestes órgãos de maior maturidade, pôde-se agregar conhecimentos sobre o caminho menos tortuoso a ser percorrido pelos órgãos que iniciarão a implantação da metodologia. Adicionalmente, foram visitados órgãos em processos iniciais de adoção das práticas de gerenciamento de projetos, com o intuito de identificar as dificuldades enfrentadas e agregar à metodologia aspectos práticos que facilitem o processo de implantação. Como conclusão das visitas, observou-se que todas as instituições pesquisadas possuem metodologias de gerenciamento de projetos baseadas no Project Management Body of Knowledge (PMBoK ), base de conhecimento de melhores práticas internacionalmente reconhecida, publicada pelo Project Management Institute (PMI ). Nas instituições com mais tempo de prática, a metodologia já passou por diversas revisões, visando a facilitação de sua aplicabilidade. Em geral, as melhorias têm como objeto a simplificação de procedimentos, exclusão de processos, melhoria de modelos de artefatos e maior detalhamento dos procedimentos. As metodologias são sempre vistas como a base para a implantação das melhores práticas de gerenciamento de projetos na instituição. Nenhum dos órgãos visitados se absteve da necessidade de criação de sua própria metodologia. Todas elas mantém, em níveis distintos, procedimentos para apoio aos usuários da metodologia. Em todos os órgãos visitados as metodologias geralmente tem a sua primeira versão mais pesada, com mais artefatos, mais processos e mais procedimentos que a deixam mais morosa. O processo de evolução natural das metodologias segue no sentido de simplificação de instrumentos, diminuição da quantidade e da complexidade de artefatos e facilitação da forma pela qual os usuários utilizam a metodologia. 3

4 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov Concluiu-se, pela pesquisa, a existência de grande oportunidade de crescimento em diversos órgãos públicos e que o simples fato da geração de uma metodologia apoiaria a elevação de maturidade em gerenciamento de projetos nas organizações públicas em grande escala. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP) Metodologia é o estudo dos métodos, ou as etapas que devem ser seguidas, de um determinado processo. A palavra método vem do grego (methodos, met hodos), que significa caminho para chegar a um fim (MGP-SISP, versão 1.0). O público alvo da MGP-SISP são os agentes públicos que estão ligados à execução dos projetos de suas organizações, podendo ser: equipe do projeto, gerentes funcionais, líderes de projetos, membros do escritório de projetos e outros. Essa metodologia pode ser utilizada por toda sociedade brasileira, fornecedores, pesquisadores, instrutores, educadores, instituições de ensino, etc. Outros níveis de governo, estadual e municipal, e esferas dos poderes Legislativo e Judiciário, podem utilizar a MGP-SISP para auxiliá-los no gerenciamento de projetos de suas organizações. Adicionalmente, pode ser usada por outros países que jugarem pertinentes e aplicáveis os processos ali definidos. A SLTI, enquanto órgão central do SISP, mantem serviço de consultoria em gerenciamento de projetos para apoiar os órgãos do sistema na implantação das práticas. As consultorias realizadas no ano de 2010 operacionalizaram o processo de criação da metodologia, dando a ela, desde sua concepção, aspectos práticos. Neste período de concepção, a metodologia foi testada em 4 órgãos. Após a criação da versão preliminar da metodologia, já com a aplicação prática que contribuiu para o seu aperfeiçoamento, foi instituído grupo de trabalho para a revisão final, antes de sua publicação. Este grupo foi formado por representantes dos órgãos do SISP, profissionais altamente capacitados, interessados e conhecedores do assunto. O mercado privado também foi convidado a participar e teve representantes no grupo revisor. Diversas reuniões de trabalho foram realizadas pelo grupo, obtendo como resultado a versão 1.0 da metodologia, disponibilizada no endereço A Imagem 1 ilustra a capa da referida versão. A utilização desta metodologia permite aos órgãos padronizarem a forma de gerenciar os projetos, alinhando os processos de trabalho e criando a documentação adequada. Com isto, obtêm-se a melhoria na governança, o que reflete em aumento da eficácia, eficiência, efetividade, produtividade e menor dependência dos indivíduos, aumentando a retenção do conhecimento na organização. Base Conceitual Esta metodologia foi elaborada com base nas melhores práticas de gerenciamento de projetos do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK,2008), quarta edição, editado pelo Project Management Institute (PMI ). Aplicou-se a este conteúdo a realidade vivenciada pelas diversas áreas de tecnologia da informação dos órgãos integrantes do SISP. 4

5 O referido guia identifica um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos amplamente reconhecido como boas práticas. Estas boas práticas, no entando, não devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos e organizações. Cada contexto deve fazer uma diferente interpretação do guia, selecionando os processos aplicáveis a sua realidade. O esforço para a criação da metodologia correspondeu à interpretação destas melhores práticas com o olhar de governo, incorporando mecanismos para tratamento de peculiaridades, principalmente no que tange a baixa disponibilidade de recursos humanos para o planejamento dos projetos. O Guia também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. A versão 2008 do guia cita 42 processos agrupados em cinco grupos e nove áreas de conhecimento (PMBOK,2008). Utilizou-se também como inspiração as metodologias de gerenciamento de projetos de alguns órgãos do SISP ditos de referência, por já terem, com sucesso, implantado as práticas. Foram também realizadas visitas a estes órgãos para conhecer e coletar as boas práticas utilizadas nessas organizações. Adicionalmente às referências citadas, foram consideradas a legislação aplicável ao tema, principalmente a lei que rege o processo licitatório, Lei nº 8.666, de 1993, e a Instrução Normativa SLTI/MP nº 04, de 2010, que rege o processo de contratação de soluções de tecnologia da informação da administração pública federal. Processo da metodologia e diferenciais A MGP-SISP possui um total de 20 (vinte) processos distribuídos em 5 (cinco) grupos de processos e 19 (dezenove) modelos de artefatos (ver imagens 2 e 3). Ressalta-se que ela está apresentada de forma completa, devendo cada organização interpretá-la para identificar os processos e artefatos aplicáveis em cada contexto. Cada processo foi descrito em termos de objetivos, entradas, descrição das atividades e saídas. Para alguns processos, foram criados guias de referência, que são detalhamentos de procedimentos ou métodos relacionados com o processo (MGP-SISP, versão 1.0). A metodologia apresenta como diferenciais em relação ao PMBoK em si: A integração com a Instrução Normativa nº 04/2010, SLTI/MP, que dita regras para contratação de soluções de tecnologia da informação no âmbito da administração pública federal do poder executivo. A metodologia propõe artefatos totalmente aderentes aos previstos no normativo e possui um guia de referência que direciona o leitor no sentido do cumprimento do preceito legal; O fato de ter sido elaborada em conjunto com os órgãos que a utilizarão agregou à metodologia maior praticidade e ferramentas que a tornam mais leve e simples de ser aplicada na prática; O fato de ser enxuta, ou seja, possuir apenas os processos que realmente são relevantes no contexto das instituições públicas; 5

6 O fato de ser gratuita e aberta para que qualquer instituição pública possa, de acordo com sua realidade, alterá-la para a aplicação em seu contexto; A existência dos guias de referência incorporados a metodologia, agregando conhecimentos adicionais e detalhamentos de procedimentos envolvidos com os processos da metodologia; Modelos de artefatos relacionados ao processo de gerenciamento de projetos; Possui site com o mapeamento do processo de gerenciamento de projetos disponibilizado de forma interativa. O fluxo completo da Metodologia está ilustrado nas imagens adicionadas na sessão Quadros, imagens e tabelas, ao final deste documento. Mudança cultural A implantação de uma metodologia de gerenciamento de projeto é, acima de tudo, um processo de mudança cultural a ser enfrentado pela organização para que se consiga alcançar maiores níveis de padronização, controle e previsibilidade do futuro. Nas visitas realizadas, percebeu-se que em todos os órgãos o processo de implantação da metodologia enfrentou uma resistência natural das pessoas à mudança de suas rotinas para adequação aos novos procedimentos impostos. O processo de ruptura desta resistência é bastante complexo e é, na verdade, o maior desafio desta iniciativa em todos os órgãos. Os órgãos, na maioria das vezes, com a intenção de romper a residência encontrada, usam o acompanhamento próximo das ações cotidianas dos gerentes de projetos. Estes, disponibilizam profissionais com a devida capacitação para acompanharem o dia a dia dos profissionais e, desta maneira, influírem na forma como realizam o planejamento de seus projetos, mas sem ingerência. Percebeu-se que em instituições com maiores níveis de maturidade este tipo de acompanhamento do escritório é altamente reduzido, dado que a cultura já está enraizada no cotidiano dos gerentes. Nestas instituições, o foco das ações está no gerenciamento do portfólio de projeto e na melhoria dos processos e ferramentas. Custos geralmente envolvidos com o processo de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos Nas visitas realizadas em órgãos públicos para identificação de melhores práticas, percebeuse que o nível de patrocínio da alta gestão nas instituições com maior nível de maturidade de fato se traduziu em investimento financeiro. Os principais custos observados nestas instituições foram os relacionados com: Consultoria Muitos órgãos recorreram a serviços especializados de consultorias para a elaboração dos modelos de escritórios de projetos, elaboração das metodologias, desenho dos processos e operacionalização de seus escritórios. 6

7 Capacitação Alguns órgãos efetuaram contratações de instições de ensino para a realização das capacitações necessárias, outros firmaram parcerias para a disponibilização de professores ou infraestruturas para as capacitação. Houve órgãos que criaram programas de incentivo à certificação de seus servidores em gerenciamento de projetos, pelo PMI, onde o profissional era reembolsado caso fosse aprovado na prova de certificação. Alguns órgãos apoiam (liberação do profissional, pagamento da inscrição, diárias e passagem) a participação de seus profissionais em eventos de gerenciamento de projetos de renome. Ferramentas Identificou-se instituições que efetuaram a contratação de modernas e caras soluções de controle de projetos e portfólios, que suportassem a operacionalização dos padrões estabelecidos. Divulgação Houve órgãos queefetuaram a contratação de empresas de marketing para o apoio nas ações de divulgação das atividades do escritório. Observou-se escritórios que possuem profissionais com habilidades e conhecimentos necessários para a criação de peças publicitárias para a realização destas divulgações. Em todos os casos, percebeu-se como necessária a utilização de diferentes meios de comunicação, como hotsites, e impressos. Fatores críticos de sucesso Alguns pontos foram elencados pela maioria dos órgãos visitados como elementares e essenciais para o sucesso de uma iniciativa de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos. São eles: Suporte da alta gestão A autoridade responsável diretamente pela ação deve dar todo o suporte necessário para que as ações possam ser realizadas. Este apoio inclui, além do respaldo às ações da equipe responsável pela implantação, a disponibilidade de agenda para validar e aprovar o conteúdo gerado, assim como para participar dos processos que serão implantados. Sem este nível de suporte a implantação tende ao insucesso. O patrocínio inclui a cobrança da aplicação dos processos aos subordinados até que as práticas já façam parte de seu cotidiano e é fundamental para que a mudança cultural se sustente. Formalização A metodologia deve ser formalmente estabelecida na organização, informando aos diversos envolvidos a forma pela qual os projetos da área são executados. Capacitação Para que os processos e ferramentas propostos possam ser corretamente utilizados, as pessoas envolvidas devem ser devidamente treinadas. Além disso, eventos de disseminação dos conceitos relacionados e outras ações relacionadas devem ser promovidas. 7

8 Resultados práticos A equipe responsável pela construção da metodologia, alocada na SLTI teve a oportunidade de trabalhar com sua implantação em diferentes órgãos, com diferentes contextos, ambientes, motivações e abrangências. Esta experiência agregou consistência ao produto final e comprovou sua eficácia. Ademais, após sua publicação, percebeu-se um movimento em instituições governamentais em outros poderes do Estado, no sentido de utilização da MGP-SISP como referência para a construção de suas próprias metodologias. No próprio Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão teve-se a oportunidade de implantação da metodologia na própria Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação e na Secretaria do Patrimônio da União. Outras instituições onde foi possível acompanhar a implantação são o Ministério da Defesa, Ministério das Cidades, Ministério da Saúde, Ministério da Ciência e Tecnologia, Comissão Nacional de Energia Nuclear e Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico. Nessas experiências foram percebidos alguns benefícios em comum em todas as instituições, que podem ser resumidos da seguinte maneira: Visibilidade A área em que a metodologia foi implantada ganhou maior visibilidade dentro do órgão e quando se trata de uma implantação corporativa, o modelo de gestão da autoridade máxima ganhou maior visibilidade. Gestão, controle e padronização A gestão sobre múltiplas iniciativas na área foi facilitada. A aplicação de esforços em ações prioritárias foi facilitada. O controle sobre o desempenho dos diversos projetos foi melhorado. Comunicação O nivelamento do entendimento de todos sobre as ações da área é um dos principais benefícios identificados. O fato de se colocar profissionais de áreas distintas em plena comunicação dentro de um processo padrão de trabalho em busca de um mesmo objetivo é o grande premio que a organização ganha. Resiliência Com a padronização, formalização e aculturamento das pessoas, os processos estabelecidos tendem a permanecer perenes mesmo em ambientes de grande instabilidade política, como é o caso de alguns órgãos participantes do estudo. Mudança cultural A mudança cultural proporcionada pela implantação dos conceitos de gerenciamento de projetos é tido como o grande desafio e, se superado, é também reconhecido como um grande feito. Trata-se de uma mudança de paradigma: alteração de um modelo de pensamento funcional e burocrático para um modelo projetizado e voltado para o resultado. 8

9 Ganhos de desempenho Melhoria no desempenho dos projetos nitidamente percebida em todos os órgãos pesquisados, embora não se possa afirmar numericamente pela inexistência de dados anteriores. Percebe-se que o simples fato de se estar discutindo desempenho já é um grande avanço em relação à realidade anterior dos órgãos. Oportunidades futuras Após a percepção dos bons resultados obtidos com a implantação da metodologia é tempo de vislumbrar novos horizontes e estabelecer novas metas. Como insumo para a análise ambiental que orientará o estabelecimento de novos esforços para a ampliação da maturidade em gerenciamento de projetos do governo brasileiro, estuda-se, abaixo, os resultados da pesquisa realizada pelo PMI, intitulada PMSurvey. Tratase de uma pesquisa anual, organizada voluntariamente por capítulos regionais do PMI, e conta com a participação de centenas de organizações de diversos países. O resultado da pesquisa está disponibilizado no endereço, Os resultados dessa pesquisa são gratuitamente disponibilizados para toda a comunidade mundial de gerenciamento de projetos, contribuindo dessa forma para o seu desenvolvimento. Hoje, este instrumento é uma das principais pesquisas disponíveis no cenário mundial sobre o tema gerenciamento de projetos, tornando-se referência para profissionais, estudantes, universidades e organizações que desejam ter um panorama de como as práticas de gerenciamento de projetos vêm sendo utilizadas em organizações em todo o mundo e quais resultados vêm sendo obtidos. A seguir, são apresentados resultados da referida pesquisa, com filtro para explicitação dos dados referentes às instituições públicas brasileiras da administração direta e indireta. Ressalta-se que a maioria dos órgãos participantes da pesquisa já possuem certo grau de maturidade em gerenciamento de projetos. Com relação ao nível de resistência das organizações ao gerenciamento de projetos, conforme é possível observar na imagem 4, verifica-se que na maior parte das organizações públicas brasileiras, algumas áreas apresentam resistência, mas em outras há apoio ao tema gerenciamento de projetos. Com relação ao nível de compromisso das organizações com planejamento, observa-se no gráfico da imagem 5 que mais da metade das organizações públicas raramente se concede tempo e recursos adequados para um planejamento efetivo. Sobre o nível de compromisso das organizações com controle, o gráfico da imagem 6 demonstra que a menor parte dos órgãos concede tempo e recursos adequados para um controle efetivo. A respeito do equilíbrio da prioridade entre projetos e processos na organização, a imagem 7 nos informa que os processos cotidianos são prioridade em relação aos projetos, trazendo dificuldades para a condução destes. 9

10 Analisando o nível de utilização de processo para seleção e priorização do portfólio, percebese, pelo resultado exposto na imagem 8, que a maioria das instituições públicas não usa um processo estruturado. Os projetos não possuem conexão com a estratégia organizacional e a priorização gera disputas. Por último, observa-se na imagem 9 que, sobre o nível de utilização de processo para monitoramento do desempenho do portfólio, a maior parte das organizações faz acompanhamento dos projetos, mas não acompanha os benefícios estratégicos provenientes dos mesmos. Baseado nesta realidade e na percepção da possibilidade de ampliação da maturidade dos órgãos públicos brasileiros em práticas relacionadas a gerenciamento de projetos, planejamento e gestão, a SLTI adicionou ao seu planejamento estratégico a seguinte série de projetos: Metodologia de Gestão de Portfólio de Projetos Metodologia já em elaboração e experimentação que pretende demonstrar, de forma clara e didática, a relação entre projetos e estratégia organizacional. Pretende-se dar para a alta gestão das instituições públicas uma ferramenta de governança que os permitam ter controle efetivo sobre o andamento das ações que levam as instituições ao alcance do ponto único e valioso correspondente à sua visão de futuro. Assim como a MGP-SISP, a construção desta metodologia está sendo realizada no decorrer das consultorias realizadas durante os anos de 2011 e O passo seguinte será a discussão da estrutura da versão preliminar com os diversos interessados para o alcance de uma versão 1.0 que possa ser publicada. Guia de Planejamento de Tecnologia da Informação A SLTI já publicou instrumento intitulado Guia de Elaboração de Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) do SISP (Guia PDTI 2011). Este guia explica aos gestores das áreas de tecnologia da informação do poder executivo federal quais são os passos que devem ser seguidos para o planejamento das ações de sua área alinhadas com a estratégia organizacional. Agora, com estas práticas já bem consolidadas e com a maioria dos órgãos já as tendo aplicado, surge a necessidade de ir além, buscando a demonstração prática de como este planejamento pode ser acompanhado, como alinhá-lo ao fluxo orçamentário do estado, como controlar mudanças e etc. Concluindo, ainda como forma de ampliação de melhores práticas de gestão e utilização racional de recursos públicos, a SLTI, enquanto gestora do Portal do Software Público Brasileiro, pretende investir ainda mais na melhoria dos seguintes softwares: GPWEB O sistema integrado de gestão de projetos GP-Web, tanto na parte de gerenciamento de projetos e práticas de gestão, quanto na tramitação interna de mensagens e documentos protocolados, se propõe a ser uma solução completa e integrada para qualquer organização. Neste software é possível, em alguma medida cadastrar informações dos documentos previstos na MG-SISP. (SPB 2012) 10

11 GEPLANES Software de gestão estratégica elaborado para empresas públicas ou privadas. Ele é utilizado na fase de elaboração do planejamento estratégico e na execução das ações. Fazendo uso do Geplanes é possível gerenciar as medidas, as metas e seus desdobramentos, os indicadores e as anomalias. Através de relatórios, de gráficos e do painel de controle, os gerentes, coordenadores, diretores e presidentes têm uma visão dos indicadores e da instituição. (SPB 2012) Bibliografia PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), Quarta edição, Filadelfia, PA, USA: PMI Publishing Division, Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP- SISP) / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. - Brasília: MP, Disponível em < Acessado em Acesso em: 28 jul Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. Instrução normativa no 4, de 12 de novembro de 2010 (IN04). Dispõe sobre o processo de contratação de Soluções de Tecnologia da Informação pelos órgãos integrantes do Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática (SISP) do Poder Executivo Federal. 2010c. Disponível em: < 12-de-novembro-de-2010/download>. Acesso em: 28 jul Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. Guia de Elaboração de PDTI (Guia PDTI) / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. - Brasília: MP, Disponível em < Acessado em Acesso em: 28 jul PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI Survey (PMISurvey). Relatório Disponível em: < Acesso em: 28 jul Portal do Software Público Brasileiro disponível em < (SPB 2012). Acesso em: 28 jul Resenhas biográficas Tiago Chaves Oliveira, graduado em Ciência da Computação (UniCEUB - DF), MBA em Gestão de Projetos de Engenharia de Software (UPIS DF), Certificado PMP (Project management Professional) pelo PMI (Project Management Institute), certificado ITIL versão 2 (Information Technology Infrastructure Library), certificado COBIT 4.1 (Control Objectives for Information and Related Technology). Trabalhou por alguns anos na iniciativa privada gerenciando equipes e projetos ligados com a área de tecnologia da Informação. Atualmente é servidor do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão atuando na Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação, na Coordenação geral de gestão e governança de tecnologia da informação, com o cargo de Analista em tecnologia da Informação. Atua apoiando as áreas de tecnologia da informação dos diversos órgãos do Poder Executivo na implantação de práticas relacionadas com o Gerenciamento de Projeto, realizando consultorias de implantação de Escritórios de 11

12 Projetos e apoiando o planejamento de projetos de grande vulto em diferentes setores do governo. Professor da Escola Nacional de Administração Pública ministrando aulas no curso de gerência de projetos. Endereço: Esplanada dos Ministérios, bloco C, sala 914. CEP: Telefone: +55 (61) tiago.oliveira@planejamento.gov.br. Site: Vinicius Eloy Reis, graduado em Processamento de Dados (PUC-Rio), MBA em Gestão da Informação (Unifacs), MBA em Gerenciamento de Projetos(Unijorge). Certificado PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute), ITIL versão 2 (Information Technology Infrastructure Library) e MCTS em Project 2007(Microsoft Certified Technology Specialist). Atualmente é servidor do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão atuando na Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação, na Coordenação geral de gestão e governança de tecnologia da informação, com o cargo de Analista em tecnologia da Informação. Atua apoiando as áreas de tecnologia da informação dos diversos órgãos do Poder Executivo na implantação de práticas relacionadas com o Gerenciamento de Projeto, realizando consultorias de implantação de Escritórios de Projetos e apoiando o planejamento de projetos de grande vulto em diferentes setores do governo. Professor da Escola Nacional de Administração Pública ministrando aulas no curso de gerência de projetos. Endereço: Esplanada dos Ministérios, bloco C, sala 914. CEP: Telefone: +55 (61) vinicius.reis@planejamento.gov.br. Site: Anexos Imagem 1 Capa da metodologia de gerenciamento de projetos do SISP (MGP-SISP) Imagem 2 Grupos de processos da MGP-SISP 12

13 Imagem 3 Fluxo dos processos da MGP-SISP Imagem 4 - Nível de Resistência das Organizações a Gerenciamento de Projetos - PMISUrvey

14 Imagem 5 Nível de Compromisso das Organizações com Planejamento - PMISurvey 2012 Imagem 6 - Nível de Compromisso das Organizações com Controle - PMISurvey

15 Imagem 7 - Equilíbrio da prioridade entre projetos e processos na Organização - PMISurvey 2012 Imagem 8 Nível de utilização de processo para seleção e priorização do portfólio - PMISurvey

16 Imagem 9 - Nível de utilização de processo para monitoramento do desempenho do portfólio - PMISurvey