INCORPORAÇÃO DA INCERTEZA NO CÁLCULO DO EARNED VALUE MANAGEMENT EM UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 INCORPORAÇÃO DA INCERTEZA NO CÁLCULO DO EARNED VALUE MANAGEMENT EM UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL Ronan Marins Ribeiro Pires (UNIFEI ) ronan_marins@hotmail.com JULIAN IGNACIO LOPEZ ARCOS (UNIFEI ) burack_sa@hotmail.com Helena Pinto Vilela (UNIFEI ) helenavilela@hotmail.com Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI ) cadusanches02@gmail.com O Gerenciamento de Projetos é muito utilizado por empresas que visam melhorar o seu desempenho e cumprir metas de custos e prazos preestabelecidos. Dentro dessa análise, o Earned Value Management (EVM), é uma ferramenta que consiste em um aacompanhamento detalhado dos custos e cronogramas do projeto, sendo de grande confiabilidade e precisão. O objetivo deste trabalho consiste em analisar o desempenho de um projeto de construção civil, através do cálculo dos índices do EVM e incorporar a incerteza aos mesmos pelo método da Simulação de Monte Carlo, possibilitando realizar melhorias no decorrer do projeto e fazer adaptações necessárias e adequadas ao gerenciamento do mesmo. O presente trabalho se apoiou em um conteúdo bibliográfico e acadêmico, e o método de pesquisa utilizado foi a pesquisa-ação com participação ativa do pesquisador nas etapas do projeto, utilizando os e Minitab para realização de análises. Os resultados e análises feitas indicaram que o método proposto é adequado e útil para o monitoramento e controle dos custos e dos prazos. Palavras-chaves: Gerenciamento de Projeto; Earned Value; Incerteza

2 1. Introdução É crescente o número de empresas que necessitam de técnicas de gerenciamento eficientes que as auxiliem a administrar projetos complexos, conquistar espaço no mercado e satisfazer as necessidades dos clientes. Publicações diversas indicam que projetos frequentemente fracassam ao cumprir suas metas de cronograma e orçamento (KRANE et al., 2010). Com o objetivo de minimizar tais falhas, emprega-se o Earned Value Management (EVM) para monitorar e controlar o desempenho dos projetos (ANBARI, 2003). Embora sabe-se que implementar as técnicas do Earned Value (EV) seja vantajoso para o desempenho de custos e prazos do projeto, as pesquisas sobre o tema ainda são limitadas (NAENI et al., 2011). A incerteza é um fator comum nas atividades dos projetos, porém, o EVM não considera a análise destas incertezas em seus cálculos (PAJARES e PAREDES, 2011). Para Cheng e Roy (2010), conhecer o impacto das incertezas, motiva oportunidade e necessidade de se aperfeiçoar as ferramentas e sistemas existentes de suporte ao desenvolvimento de projetos, criando meios que tornam a questão das incertezas mais claras e controláveis. O presente trabalho objetiva implementar a eficiência da técnica de Gerenciamento de Projetos, denominada Earned Value Management (EVM), no planejamento e execução de projetos a fim de evitar eventuais falhas de cronogramas e custos. Portanto, o objetivo deste trabalho é analisar a inclusão da incerteza no EV e seus índices. A estrutura deste trabalho é distribuído em seis capítulos. O primeiro capítulo apresenta o tema, a justificativa, os objetivos gerais e específicos do trabalho. O segundo, traz embasamento teórico sobre os principais conceitos. Serão estabelecidos no terceiro capítulo o método de pesquisa. No capítulo quatro, é apresentada a aplicação da ferramenta. A análise do projeto foi realizada no capítulo cinco. A conclusão do trabalho, as considerações finais e as contribuições serão abordadas no capítulo seis. No sétimo capítulo encontram-se todas as referências bibliográficas utilizadas no trabalho. 2

3 2. Fundamentação teórica 2.1. Earned Value Management (EVM) O EVM foi apresentado na década de 60 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos e, desde então, tem sido utilizado sem muitas modificações de seu conceito (PAJARES e PAREDES, 2011). Trata-se de uma ferramenta de gestão que associa custos e prazos, permitindo o cálculo de variações, índices de desempenho e previsão de custos e duração de projetos (VANHOUCKE, 2011). Jigeesh e Bhat (2006) definem o EVM como a melhor ferramenta atualmente disponível em termos de confiabilidade e precisão para medir o desempenho global de um projeto. Peeters e Madauss (2008) defendem esta, como uma eficiente ferramenta para fins de controle de cronograma e custos. Segundo Rovai e Toledo (2002), o EVM tem-se destacado como uma das mais poderosas técnicas de avaliação de desempenho de projetos à disposição de toda a comunidade da gestão empresarial. Para Rovai e Toledo (2002), o EVM permite a comparação do trabalho previsto contra o trabalho efetivamente realizado e seus respectivos custos operacionais. Possibilita a obtenção de sinais de alerta desde a fase inicial do projeto até sua conclusão. A qualquer tempo o Gerente de Projeto poderá conhecer seu desempenho de escopo, prazos e custos, poderá também recalcular os custos necessários para a conclusão do trabalho remanescente em função de seu desempenho atual de custos e prazos, o estágio de conclusão do projeto, determinar os desvios de escopo, estabelecer uma linha base orçamentária, obtendo maior eficiência. Yasin et al. (2002) aponta que escopo, prazos e custos são as três variáveis mais importantes para os gerentes de projetos. O EVM integra os três elementos críticos da gestão de projetos e auxilia os gerentes a avaliarem o progresso real dos projetos (VANDEVOORDE e VANHOUCKE, 2006) Cálculo do EVM O procedimento para o cálculo do EVM segue o roteiro proposto por Vilela (2011), apresentado na tabela 1. O trabalho de Raby (2000) indica que o processo de implementação do EV acontece em oito passos: sendo os quatro primeiros destinados a estabelecer as ferramentas e meios necessários 3

4 para a configuração do EV, e os quatro últimos relacionados com a utilização efetiva do EV como um processo de monitoramento e controle de projetos: Tabela 1 Roteiro para o calculo do EVM Segundo Raby (2000) e PMI (2005), para o entendimento da sistemática do EVM, é importante conhecer os três termos componentes do EV, explicitados pelo através do Practice Standard for Earned Value Management: PV (Planned Value): custo planejado. EV (Earned Value): custo orçado do trabalho realizado. AC (Actual Cost): custo real do trabalho realizado. Segundo Fleming e Koppelman (2006) e Pajares e Paredes (2011), com os três parâmetros do EVM determinados, a análise dos resultados é obtida através da correlação entre os valores encontrados em cada um deles. Para tratar tais correlações, têm-se os seguintes índices de medição de desempenho: CV (Cost variance): é a variação de custos (CV=EV-AC). SV (Scheduled variance): é a variação de prazos em termos de custos (SV=EV-PV). TV (Time variance): é a variação do tempo em termos de tempo. Segundo os mesmos autores, a determinação de tais índices de desempenho de custos e prazos tem como finalidade realizar as previsões relacionadas aos custos e prazos finais do projeto. Para isso, têm-se os seguintes índices: SPI (Schedule Performance Index): é o índice de desempenho de prazos (SPI=EV/PV). CPI (Cost Performance Index): é o índice de desempenho de custos (CPI=EV/AC). 4

5 Segundo Pajares e Paredes (2011) as interpretações podem ser feitas pelos gerentes de projetos com base nesses índices de medição de desvio conforme a Tabela 1: Tabela 1 Análise dos Índices do EVM 2.5. Incorporação de incerteza ao cálculo do EVM. Para obter indicadores do EVM em forma de distribuição de possibilidades, utiliza-se um tratamento estocástico das variáveis custo e prazo, utilizando-se a SMC. A Tabela 2 apresenta o procedimento adotado para incorporar a incerteza no cálculo do EVM. Tabela 2 Procedimento para incorporação de incerteza ao EVM 3. Métodos 3.1. O objeto de estudo O cenário do estudo para a aplicação do EVM trata-se uma empresa do setor aeronáutico, que tem como atividade a montagem de helicópteros e se encontra em ampla expansão; A obra 5

6 civil que foi monitorada trata-se da construção de uma nova cabine de pintura que atenda todos os padrões europeus de produção e qualidade foram contratadas por meio de licitação três empresas terceirizadas, uma responsável por realizar o projeto, uma responsável por realizar toda execução civil da obra, e outra responsável pela instalação de esquadrias e adequação ferramental à obra. Para o sucesso do empreendimento é necessário que exista uma interface das três empresas contradas. Neste trabalho será monitorada apenas a execução civil do projeto. A Figura 3, mostra um cronograma de atividades planejados e pagamentos firmados por contrato junto a empresa prestadora de serviços responsável pela execução civil do projeto. Os valores referentes aos custos foram multiplicados por uma constante para garantir sigilo. Figura 3 Cronograma de atividades e pagamentos CRONOGRAMA 25/6 2/7 9/7 16/7 23/7 30/7 6/8 13/8 20/8 27/8 3/9 10/9 17/9 24/9 Execução 100% Serviços preliminares Desembolso R$ 216,24 R$ 108,12 R$ 108,12 R$ 108,12 Terraplanagem Fundação Alvenaria Esquadrarias Cobertura Pintura Ites omissos Execução 100% Desembolso R$ 1.090,80 R$ 545,40 R$ 545,40 R$ 545,40 Execução 100% Desembolso R$ 287,36 R$ 143,68 R$ 143,68 R$ 143,68 Execução 10% 60% 30% Desembolso R$ 5.762,94 R$ 2.881,47 R$ 2.881,47 R$ 2.881,47 Execução 100% Desembolso R$ 178,44 R$ 89,22 R$ 89,22 R$ 89,22 Execução 25% 75% Desembolso R$ 476,70 R$ 238,35 R$ 238,35 R$ 238,35 Execução 20% 80% Desembolso R$ 557,63 R$ 278,82 R$ 278,82 R$ 278,82 Execução 100% Desembolso R$ 1.929,90 R$ 964,95 R$ 964,95 R$ 964, Instrumento de coleta de dados Os dados foram levantados por meio de entrevistas semiestruturadas com o gerente de infraestrutura da empresa e responsável pelo gerenciamento de projeto e pelo engenheiro civil responsável pela fiscalização da obra. O cronograma mostrado anteriormente foi utilizado para o controle das atividades. Posteriormente, foram feitas análises dos dados nos e Minitab, fazendo variações para o projeto em estudo. 6

7 4. Aplicação prática Para a condução da pesquisa-ação, foram executados quatro ciclos de monitoramento por meio dos índices de desempenho do EVM, fundamentado no ciclo proposto por Coughlan e Coghlan (2002). A Tabela 3 mostra os custos planejados por atividade e também as variações que foram utilizados no cálculo dos indicadores de EVM. Tabela 3 Custos planejados e incertezas estimadas. O mesmo foi feito para o planejamento de prazos, inserindo as incertezas quanto à duração de cada etapa, conforme Tabela 4, que também foi utilizada no cálculo dos indicadores de EVM. Tabela 4 Prazos planejados e incertezas estimadas O projeto em questão teve início em 25/06/2012 e as datas de realização da coleta de dados, bem como a quantidade de atividades monitoradas são apresentadas na Tabela 5. 7

8 Tabela 5 Atividades monitoradas por ciclo Trabalhando com os dados no Em uma construção civil, para a realização de algumas atividades é preciso que outras estejam terminadas, ou seja, existe impacto de uma atividade sobre a outra, então é necessário avaliar as correlações entre as atividades. Embora algumas correlações apresentem grande impacto, outras não fazem diferença no cálculo final. Neste trabalho, em todos os cálculos e análises foram considerados utilizando a correlação entre as atividades, tendo como base o trabalho realizado por Godoy (2011) para sua dissertação de mestrado, no qual, a necessidade do uso da correlação foi comprovada através do teste de hipóteses. Utilizando o que possui ferramentas o tratamento estocástico das variáveis por SMC, é possível definir uma matriz de correlação entre as atividades do projeto. A Tabela 6 representa a matriz que foi gerada pelo com base nos conhecimentos do gerente de projeto e do engenheiro fiscal da obra em questão, e que será usada na simulação dos resultados. Tabela 6 Matriz de Correlação entre as atividades Os campos que possuem o valor 0 indicam que não existe nenhuma correlação entre as atividades, já os campos que possuem o valor 0,504 mostram a existência de correlação. 8

9 Após correlacionar as atividades, utiliza-se o para realizar uma distribuição triangular do custo orçado de cada atividade (PV), incorporando as incertezas estimadas para cada uma delas. Assim, o software gera um valor dentro do intervalo de incertezas para cada ciclo de simulação. Então é realizado uma simulação com iterações Primeiro ciclo da pesquisa-ação O projeto teve início no dia 25/06/2012. O primeiro ciclo de monitoramento foi realizado na data 30/07/2012, onde 60% do valor orçado e fixado por contrato já havia sido pago à empresa prestadora de serviços, e as atividades de base já haviam iniciado. A Tabela 7 representa a situação do projeto na data mencionada com relação ao PV, AC e EV, e também os indicadores de desempenho do EVM (CPI e SPI). Tabela 7 Primeiro ciclo (30/07/2012) Item Escopo Projeto Civil % Conclusão Input Output PV AC EV SPI CPI 1 Serviços Preliminares 100% R$ 554,91 R$ 324,36 R$ 554,91 2 Terraplanagem 100% R$ 2.887,46 R$ 1.636,19 R$ 2.887,46 3 Fundação 80% R$ 694,75 R$ 431,05 R$ 555,80 4 Alvenaria 0% R$ ,03 R$ 8.644,40 R$ - 5 Esquadrias 0% R$ 494,60 R$ 267,65 R$ - 6 Cobertura 0% R$ 1.173,95 R$ 715,05 R$ - 7 Pintura 0% R$ 1.598,96 R$ 836,45 R$ - 8 Itens Omissos 100% R$ 4.998,05 R$ 2.894,84 R$ 4.998,05 Total R$ ,71 R$ ,00 R$ 8.996,22 0,35 0,57 Para melhor compreender os dados foram gerados dois gráficos de resultados de SPI e CPI pelo Figura 4 Gráficos SPI e CPI 1º Ciclo Nestes dois gráficos podemos observar a distribuição dos valores de SPI e CPI respectivamente. 9

10 A simulação testada no com valores para SPI no ciclo 1 revelou um valor médio de 0,3306 e desvio-padrão de 0,0220. Dentre os valores simulados o mínimo obtido foi 0,2605 e o máximo 0,4071. Do mesmo modo, os valores de CPI tiveram média de 0,5503 e desvio-padrão de 0,0377. Dentre os valores obtidos, o mínimo foi 0,4461 e máximo 0,6562. Também foi gerado um gráfico Matrix Plot, com o software Minitab. Figura 5 Gráfico SPI x CPI da simulação para o 1º ciclo Neste gráfico, podemos visualizar em qual região se encontra o projeto no determinado período e fazer as seguintes análises: 1. O projeto se encontra adiantado em cronograma, porém acima de custos nas atividades realizadas. 2. Região ótima: o projeto se encontra adiantado em cronograma e abaixo dos custos planejados. 3. O projeto se encontra atrasado e acima de custos planejados. 4. O projeto está atrasado em cronograma, mas abaixo dos custos planejados. Ao analisar os três gráficos do primeiro ciclo percebe-se que o projeto está atrasado em 66,94% e extrapolando o orçamento em 44,97%, se encontra na pior área, a região 3. Segundo o gestor, isso se explica devido a um erro na elaboração do cronograma com relação a atividade fundação por parte da empresa construtora, que foi muito otimista com o prazo para o término desta etapa. Em relação ao custo, a distorção se deve ao fato de empresa já ter 10

11 realizado o pagamento de uma parte do valor adiantado para etapas que ainda seriam cumpridas. (60%). A dispersão de dados do gráfico Matrix Plot acontece com maior intensidade no eixo X, que é referente aos custos, isto ocorre pelo fato de que as incertezas relativas aos custos das atividades são maiores do que as incertezas relativas ao prazo, tornando-se um fator mais complicado para realizar controle Segundo ciclo da pesquisa-ação O segundo ciclo de monitoramento foi realizado na data 20/08/2012, onde 80% do valor orçado já havia sido pago a empresa construtora, e as atividades consideradas preliminares já estavam quase completadas. A Tabela 8 representa situação do projeto na data mencionada com relação ao PV, AC e EV, e também os indicadores de desempenho do EVM (CPI e SPI). Tabela 8 Segundo Ciclo (20/08//2012) Input Output Item Escopo Projeto Civil % Conclusão PV AC EV SPI CPI 1 Serviços Preliminares 100% R$ 581,61 R$ 432,48 R$ 581,61 2 Terraplanagem 100% R$ 2.667,99 R$ 2.181,59 R$ 2.667,99 3 Fundação 100% R$ 657,35 R$ 574,73 R$ 657,35 4 Alvenaria 40% R$ ,64 R$ ,87 R$ 6.476,66 5 Esquadrias 0% R$ 431,28 R$ 356,87 R$ - 6 Cobertura 10% R$ 1.261,84 R$ 953,41 R$ 126,18 7 Pintura 0% R$ 1.466,50 R$ 1.115,26 R$ - 8 Itens Omissos 100% R$ 5.323,52 R$ 3.859,79 R$ 5.323,52 Total R$ ,73 R$ ,00 R$ ,31 0,55 0,75 Para o segundo ciclo, também foram gerados os gráficos de resultados de SPI e CPI pelo Figura 6 Gráficos SPI e CPI 2º Ciclo Nos dois gráficos acima observamos a distribuição dos valores de SPI e CPI respectivamente. 11

12 A simulação testada no com valores para SPI no ciclo 2 revelou um valor médio de 0,5600 e desvio-padrão de 0,0141. Dentre os valores simulados o mínimo obtido foi 0,5196 e o máximo 0,6064. Do mesmo modo, os valores de CPI tiveram média de 0,6997 e desvio-padrão de 0,0372. Dentre os valores obtidos, o mínimo foi 0,5770 e máximo 0,8227. Também foi gerado um gráfico Matrix Plot, com o software Minitab. Figura 7 Gráfico SPI x CPI da simulação para o 2º ciclo Ao analisar os três gráficos do segundo ciclo percebe-se que o projeto está atrasado em 44,00% e extrapolando o orçamento em 30,03%. No segundo ciclo, percebe-se que a situação melhorou devido a algumas ações corretivas por parte do gerente de projeto e também da empresa contratada para o serviço. Ambos entraram num acordo para prorrogar o prazo, que não foi considerado nos próximos ciclos. No entanto o projeto continua na área 3, isso se explica pela propagação do erro de cronograma da etapa anterior e também devido ao pagamento adiantado de algumas etapas que ainda viriam a ser concluídas. Apesar destes fatores pode- se observar uma grande melhora com relação aos índices de SPI e CPI Terceiro ciclo de pesquisa-ação O terceiro ciclo de monitoramento foi realizado na data 03/09/2012, no qual o valor pago a empresa prestadora de serviços ainda era de 80% do valor firmado por contrato, e atividade de 12

13 maior custo (alvenaria) estava em andamento. A Tabela 9 representa situação do projeto na data mencionada com relação ao PV, AC e EV, e também os indicadores de desempenho do EVM (CPI e SPI). Tabela 9 Terceiro Ciclo (03/09//2012) Item Escopo Projeto Civil % Conclusão Input Output PV AC EV SPI CPI 1 Serviços Preliminares 100% R$ 544,55 R$ 432,48 R$ 544,55 2 Terraplanagem 100% R$ 2.825,16 R$ 2.181,59 R$ 2.825,16 3 Fundação 100% R$ 720,56 R$ 574,73 R$ 720,56 4 Alvenaria 80% R$ ,62 R$ ,87 R$ ,70 5 Esquadrias 0% R$ 454,18 R$ 356,87 R$ - 6 Cobertura 10% R$ 1.325,34 R$ 953,41 R$ 132,53 7 Pintura 0% R$ 1.261,46 R$ 1.115,26 R$ - 8 Itens Omissos 100% R$ 4.369,07 R$ 3.859,79 R$ 4.369,07 Total R$ ,94 R$ ,00 R$ ,57 0,78 1,03 Para o terceiro ciclo também foram gerados os gráficos de resultados de SPI e CPI pelo Figura 8 Gráficos SPI e CPI 3º Ciclo Nos dois gráficos acima observamos a distribuição dos valores de SPI e CPI respectivamente. A simulação testada no com valores para SPI no ciclo 3 revelou um valor médio de 0,7793 e desvio-padrão de 0, Dentre os valores simulados o mínimo obtido foi 0,7575 e o máximo 0,8021. Do mesmo modo, os valores de CPI tiveram média de 0,9741 e desvio-padrão de 0,0544. Dentre os valores obtidos, o mínimo foi 0,8004 e máximo 1,

14 Também foi gerado um gráfico Matrix Plot, com o software Minitab. Figura 9 Gráfico SPI x CPI da simulação para o 3º ciclo Ao analisar os três gráficos do terceiro ciclo percebe-se que o projeto está atrasado em 22,07% e extrapolando o orçamento em 2,59%. O projeto ainda encontra-se atrasado, porém o valor do custo atual se aproxima do orçado, fazendo com que o projeto se encontre entre as áreas 3 e 4. O ocorrido pode ser explicado pelo fato das atividades que demandavam maior custo já terem sido pagas em grande parte (80%) e estarem em sua maior parte concluídas (exceto alvenaria). Para gerente de projetos e o engenheiro fiscal da obra, o atraso no cronograma é ainda devido ao erro inicial, o que comprometeu todo o andamento do projeto. Neste ciclo é possível observar que há uma maior distorção no gráfico SPI x CPI no eixo referente aos custos (Eixo X), isso acontece pelo fato da atividade de maior custo (alvenaria) estar sendo realizada, e que devido ao maior valor possui maior área de incertezas, tornandose a atividade de mais difícil controle Quarto ciclo de pesquisa-ação O quarto e últmio ciclo de monitoramento foi realizado na data 17/09/2012, onde100% do valor da obra já havia sido pago à empresa prestadora de serviços, a atividade de alvenaria ainda não estava concluída, não possibilitando o andamento das atividades seguintes. A 14

15 Tabela 10 representa situação do projeto na data mencionada com relação ao PV, AC e EV, e também os indicadores de desempenho do EVM (CPI e SPI). Tabela 10 Quarto Ciclo (17/09/2012) Item Escopo Projeto Civil % Conclusão Input Output PV AC EV SPI CPI 1 Serviços Preliminares 100% R$ 554,67 R$ 540,60 R$ 554,67 2 Terraplanagem 100% R$ 2.353,98 R$ 2.726,99 R$ 2.353,98 3 Fundação 100% R$ 643,56 R$ 718,41 R$ 643,56 4 Alvenaria 85% R$ ,96 R$ ,34 R$ ,02 5 Esquadrias 0% R$ 441,50 R$ 446,09 R$ - 6 Cobertura 20% R$ 1.211,24 R$ 1.191,76 R$ 242,25 7 Pintura 0% R$ 1.367,17 R$ 1.394,08 R$ - 8 Itens Omissos 100% R$ 4.524,17 R$ 4.824,74 R$ 4.524,17 Total R$ ,25 R$ ,00 R$ ,64 0,81 0,85 Para o quarto ciclo, não diferentemente dos ciclos anteriores, também foi gerado dois gráfico de resultados de SPI e CPI pelo Figura 10 Gráficos SPI e CPI 4º Ciclo Observamos nos dois gráficos acima a distribuição dos valores de SPI e CPI respectivamente. A simulação testada no com valores para SPI no ciclo 4 revelou um valor médio de 0,8112 e desvio-padrão de 0, Dentre os valores simulados o mínimo obtido foi 0,7937 e o máximo 0,8312. Do mesmo modo, os valores de CPI tiveram média de 0,8113 e desvio-padrão de 0,0457. Dentre os valores obtidos, o mínimo foi 0,6720 e máximo 0,

16 Também foi gerado um gráfico Matrix Plot, com o software Minitab. Figura 11 Gráfico SPI x CPI da simulação para o 4º ciclo Analisando os três gráficos do quarto ciclo percebe-se que o projeto está atrasado em 18,88% e extrapolando o orçamento em 18,87%. O projeto volta a ocupar a somente a região 3, e apesar de piorar em relação ao custos, melhorou singelamente em relação ao prazo. Segundo o gerente de projetos neste ciclo aconteceram diversos problemas que comprometeram o sucesso do projeto em relação a seu cronograma. Nas atividades de alvenaria e cobertura, foi constatada uma falha estrutural no projeto civil e arquitetônico, que exigiu correção e atrasou o cronograma, impossibilitando que o prazo fosse cumprido pela construtora, sendo assim um empecilho para que as atividades posteriores fossem iniciadas. Para o gerente uma falha dessas compromete o andamento da obra como um todo (projeto, execução civil e execução ferramental) e a empresa certamente será punida, pois atrasará a entrega de seus produtos aos clientes, por precisar da instalação a ser construída. O fato de o projeto ter piorado com relação ao custo foi que todo o valor já havia sido pago a empresa construtora, porém a obra ainda não havia acabado. Ainda existe uma maior distorção no gráfico SPI x CPI no eixo referente aos custos (Eixo X), isso acontece pelo fato da atividade de maior custo (alvenaria) ainda estar sendo realizada, e que devido ao maior valor possui maior área de incertezas. 16

17 5. Análise do projeto O projeto não saiu conforme o planejado, visto que não foi totalmente concluído por imprevistos e questões de tempo, durante o período em estudo. Os índices do último ciclo revelaram que a situação do projeto era em média 18,88 % atrasado. Ao analisar o projeto ficou evidenciado que várias falhas ocorreram e comprometeram o cumprimento dos prazos, uma vez que o custo era fixo e provavelmente não ultrapassará o esperado. O gerente afirma que uso da ferramenta EVM poderia ter evitado tais imprevistos, caso as empresas contratadas tivessem realizado um monitoramento mais adequado e eficiente. Ele afirma que a ferramenta EVM permite visualizar a real situação do projeto, e a partir daí lançar estratégias e tomar decisões para fazer com que o projeto não fuja do planejado. A empresa não sofreu prejuízos maiores por trabalhar com contrato de preço fixo, porém atrasará a entrega de seus produtos aos e poderá sofrer penalidades por isto. 6. Conclusão Ao estudar a fundamentação teórica e realizar aplicação da ferramenta EVM por meio dos e Minitab observa-se a importância de um monitoramento de custos e prazos durante o gerenciamento de projetos e da incorporação de incerteza nos cálculos dos índices do EVM. Isto dá suporte aos gerentes de projetos para estipular riscos e estabelecer cronogramas que possam ser cumpridos sem extrapolar o orçamento previsto, possibilitando que o gerente se prepare para diversas situações que possam ocorrer durante o projeto e sempre tenha o controle do mesmo. Segundo o gerente de projetos, a incorporação de incerteza aos indicadores de EVM permite a simulação de trabalho com o pior cenário, garantindo que o projeto sairá como o planejado, mesmo que ocorram possíveis imprevistos e a partir disso, lançar estratégias para solucionar o problema. Uma das limitações da ferramenta EVM, é que ela utiliza a experiência do gerente para construir os cenários, um profissional com pouco conhecimento teria dificuldade para aplicar a ferramenta e planejar possíveis cenários. Outra limitação é que cada projeto tem suas 17

18 particularidades e isso implica em diferentes fatores que podem influenciar na aplicação da ferramenta EVM. O gerente de projeto se mostrou satisfeito com a implantação da técnica de gerenciamento e com a análise dos resultados sobre o projeto de construção monitorado, possibilitando o uso em projetos futuros. A partir deste trabalho, pode se concluir que o EVM é uma ferramenta poderosa na gestão dos projetos de uma empresa. Ao analisar a inclusão da incerteza no EVM e seus índices, nota-se que as chances de que o projeto da empresa seja concluído com as metas de custo e prazos estipulados são maiores. REFERÊNCIAS ANBARI, F. T. Earned Value Project Management Method and Extensions. Project Management Journal, V. 34, n. 4, p , ATANASSOV, E., DIMOV, I. T. What Monte Carlo models can do and cannot do efficiently? Applied Mathematical Modeling, V. 32, pp , ATKINSON, R., CRAWFORD, L., WARD, S. Fundamental uncertainties in projects and the scope of project management. International Journal of Project Management, V. 24, p , AZARON, A., PERKGOZ, C., SAKAWA, M. A genetic algorithm approach for the time-cost trade-off in PERT networks. Applied Mathematics and Computation, V. 168, p , BRYMAN, A. Social research methods, Oxford University Press Inc., 3rd edition, New York, CHENG, M. Y., ROY, A. F. V. Evolutionary fuzzy decision model for construction management using support vector machine. Expert Systems with Applications, 37, , COUGHLAN, P., COGHLAN, D. Action research Action research for operations management. International Journal of Operations & Production Management. V.22, n.2, p , DAWSON, R. J., DAWSON, C. W. Practical proposals for managing uncertainty and risk in project planning. International Journal of Project Management, V. 16, No. 5, p , DUNCAN, W. R. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). Philadelphia : Project Management Institute,

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