SUMÁRIO aula 1 PÓS-GRADUAÇÃO EM PADRÕES GASTRONÔMICOS GESTÃO ESTRATÉGICA EM FOOD SERVICE AULA 1. Conceito de Food Service.

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1 SUMÁRIO aula 1 PÓS-GRADUAÇÃO EM PADRÕES GASTRONÔMICOS GESTÃO ESTRATÉGICA EM FOOD SERVICE AULA 1 APRESENTAÇÃO CONCEITO FOOD SERVICE CONCEITO ESTRATÉGIA CONCEITO ESTRATÉGIA CORPORATIVA ANÁLISE SWOT EXERCÍCIO Profa. Christiane O Nunes PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MODELO BÁSICO SUMÁRIO aula 2 BENCHMARKING AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES (benchmarking) VANTAGEM COMPETITIVA ESTRATÉGIA COMPETITIVA VALOR PARA O CLIENTE Conceito de Food Service FOOD = ALIMENTO SERVICE = SERVIÇO FOOD SERVICE = SERVIÇOS EM ALIMENTAÇÃO OU REFEIÇÕES PREPARADAS FORA DO LAR ESTUDO DE CASO DANONE TRABALHO 3 4 1

2 Conceito de estratégia A palavra estratégia, tão conhecida de todos, não tem origem econômica ou administrativa, mas é oriunda da terminologia militar. Dicionário Aurélio: do latim STRATEGIA. 1. Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. 2. Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha. 3. Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. Conceito de estratégia Histórico Como e por que o termo estratégia passou para área de economia e administração, ainda não é totalmente claro. Entretanto, podemos ver que o termo começa a ser utilizado na economia em meados do séc.xix e, na administração, no séc.xx. Na administração, o surgimento da estratégia está relacionado ao aumento da competitividade no mercado americano, após a II Guerra Mundial. A partir da década de 60 que realmente ocorreu um aumento da rivalidade e disputas entre as empresas, criando espaço para o conceito de estratégia. Primeiro livro com título de Estratégia Empresarial foi publicado em 1965: Corporate Strategy, de Igor Ansoff 4. Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. Estratégia, em grego antigo, significa a arte do general ou as competências ou aquilo que o general sabe fazer e que dever fazer para o bom desempenho das suas funções. 5 A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. 6 Conceito de estratégia - Conclusão A estratégia estrutura os processos e idéias, para transpormos as batalhas e vencermos a nossa guerra. Conceito de estratégia Corporativa Surgiu no final da década de 70 e continua em uso até hoje Gestão Estratégica de Negócios Estratégia consiste no norte que se dá às próprias operações da empresa. Decisões estratégicas são de GRANDE impacto. Ter um plano estratégico é diferenciar a empresa dos concorrentes. É mantê-la no negócio certo e abrir-lhe novos horizontes de empreendimentos, num determinado espaço de tempo, isto é, ter uma perspectiva temporal pensar nos próximos 5, 10 e 15 anos. A estrutura segue a estratégia, ou seja, a estratégia vem primeiro

3 Conceito de estratégia Corporativa Gestão Estratégica - enfatiza a integração entre formulação e implementação da estratégia, ou entre estratégia e operações. Estratégia Empresarial vinculada a concepção de que estratégia é formular, criticar e rever estratégias, e não necessariamente cuidar da implementação. Gestão Estratégica de Negócios ao elimiar o fosso entre formulação e implementação da estratégia, tem-se como resultado a concepção criativa de gestão. Conclusão: A estratégia não é assunto exclusivo da alta liderança empresarial. Deve envolver diferentes níveis hierárquicos da organização. A mais abrangente e satisfatória definição sobre estratégia, de Alfred Chandler: Conceito de estratégia Corporativa O desenvolvimento, a avaliação e a implementação de estratégias nos negócios são essenciais para uma gestão de sucesso. Para isso, é necessário: Dar visão aos (ou a seus) negócios Monitorar e entender o ambiente dinâmico Gerar opções estratégicas visonárias e criativas que sejam responsáveis por mudanças enfrentadas por um negócio Desenvolver estratégias baseadas em vantagens competitivas Reputação Corporativa. Quanto vale? - É a fixação de objetivos empresariais e a alocação de recursos necessários para a consecução desses objetivos Reputação Corporativa Conceito Análise SWOT QUANTO VALE A REPUTAÇÃO DE UMA EMPRESA? A REPUTAÇÃO DE UMA EMPRESA PODE CORRESPONDER A 40% DO SEU VALOR DE MERCADO. AS EMPRESAS SERÃO CADA VEZ MAIS CONHECIDAS POR AQUILO QUE FALAM DELAS E MENOS POR AQUILO QUE ELAS PRÓPRIAS FALAM DE SI.... José Taragano, Universidade de Oxford out/

4 Conceito Análise SWOT Análise SWOT Análise SWOT Análise SWOT

5 Análise SWOT Análise SWOT Análise SWOT Análise SWOT

6 Análise SWOT Análise SWOT Análise SWOT Resultado Análise SWOT

7 EXERCÍCIO Modelo Básico de Planejamento Missões e Objetivos Considere seu investimento pessoal neste curso de pós graduação e, desenvolva um plano estratégico utilizando os conceitos da Análise SWOT. Análise Externa - Oportunidades e Ameaças Análise Interna Pontos Fortes e Fracos Seleção das Estratégias Apropriadas Implementação das Estratégias Missões e Objetivos Análise Externa - Oportunidades e Ameaças Identificação no ambiente operacional externo da organização. Missão: razão de existir da empresa e aquilo que ela deve fazer. Grandes objetivos: médio e longo prazos. É a VISÃO futuro imaginado, audacioso e com metas grandiosas Objetivos secundários: considerados importantes para atingir performance superior Mercado consumidor/comprador Maiores concorrentes e posição competitiva Estágio de desenvolvimento da Indústria Outros participantes (Stakeholders)* Forças ambientais (Macroeconômicas, sociais, culturais, políticas, governamentais, legais, internacionais, tecnológicas...) que podem afetar a organização. * Pessoas beneficiados ou prejudicados como resultado das ações da própria empresa. São eles:acionistas, Donos Empregados, Clientes, Fornecedores, Sindicatos, Associações, Comunidades onde a empresa tem operações, Governos etc

8 Análise Interna Pontos Fortes e Fracos Análise SWOT e a Seleção de Estratégias Quantidade e qualidade dos recursos disponíveis. As competências distintivas. Pontos Fracos Weaknesses Opotunidades Opportunities Necessidades para atingir vantagem competitiva. Marketing, RH, Produção, Serviços, Administração, Finanças, Tecnologia, P&D, Estrutura, Cultura, Sistemas etc. Pontos Fortes Strengths Ameaças Threats Análise SWOT e a Seleção de Estratégias Seleção das Estratégias Identificar estratégias capazes de alinhar, adequar ou compatibilizar os recursos e aptidões da organização às demandas do mercado onde opera. As alternativas de estratégias geradas na análise SWOT devem ser baseadas nas forças da organização, direcionando-as para a exploração de oportunidades, combate às ameaças e correção de pontos fracos. Definição do melhor conjunto de estratégias para que a organização sobreviva no cenário competitivo e consiga atingir seus objetivos. Existem vários níveis para a definição de estratégias

9 Seleção das Estratégias Seleção das Estratégias Estratégia Funcional Produção / Operações Marketing P& D Recursos Humanos Finanças Informação Estratégia de Negócio Liderança em Custos Diferenciação Foco em Nicho de Mercado Seleção das Estratégias Seleção das Estratégias Estratégia Corporativa Integração Vertical Diversificação Alianças Estratégicas Aquisições Novos empreendimentos / negócios Reestruturação do Portfólio de Negócios Estratégia Global Multidoméstica Internacional Global Transacional

10 Implementação das Estratégias Desenho da Estrutura Organizacional Alocação de funções e responsabilidades sobre diferentes aspectos da estratégia para diferentes gerentes entes e unidades da organização. Implementação das Estratégias Gerenciamento da mudança: Nós vivemos num mundo no qual a única constante é a mudança... Organizações bem sucedidas no longo prazo são aquelas hábeis na adaptação sistemática da sua estrutura às estratégias necessárias para seu posicionamento competitivo diante das mudanças. Estabelecimento de sistemas de controle apropriados: Controles: Mercado e Burocráticos Controle através da Cultura Organizacional Recompensas e Incentivos Implementação das Estratégias Implementação das Estratégias O Ciclo de Feedback ( = reação) Concatenação da Estratégia, da Estrutura e dos Controles Estrutura Estratégia Controles é um processo interativo, contínuo e de constante aprendizado

11 Gestores Estratégicos Gerentes Gerais: alta administração Gerentes Funcionais Gestores Estratégicos Níveis de Gestão Estratégica Nível Corporativo CEO, Conselho de Administração Staff Corporativo Nível da Unidade de Negócios Gerentes e Staff Divisionali i Escritório Head Office Central Divisão Division A Division Divisão B Division Divisão C Nível Funcional Gerentes Funcionais Business Business Business Functions Funções Functions Funções Functions Funções Mercado Market A Mercado Market B Mercado Market C Liderança Estratégica Processo de Gestão Estratégica Habilidade de articular a visão estratégica da organização e obter o comprometimento das pessoas para sua realização. Como: Missões e Objetivos Visão, eloqüência, consistência Comprometimento Análise Externa Escolha Estratégica Análise Interna Estar Bem Informado Desejo de Delegar e Conferir Poder/Autoridade Usar Inteligência do Poder ESTRATÉGIA PRETENDIDA Organização p/ Implementação

12 Por quê o Benchmarking é importante? Benchmarking - ferramenta Definições É o processo sistemático de pesquisa de marcos de referência para a melhoria e desenvolvimento organizacional Benchmarking Benchmarking Aplicações Benefícios Definição e refinamento da estratégia Redesenho, padronização ou inovação de processos Melhoria contínua Solução de problemas Desenvolvimento de produtos ou serviços Educação e estímulo à criatividade Facilitação de mudanças Comparações de performance Transferência de novas tecnologias Centralização ou descentralização de serviços Melhoria da qualidade e produtividade Redução de custos operacionais Formação de cultura favorável à mudança Aprendizado mútuo Satisfação das pessoas Controle de estratégias, ações e resultados Restrições Exemplos? Benefícios

13 Benchmarking Benchmarking Restrições Utilidade para as empresas Síndrome do NIH-Not Invented Here: "se fosse bom nós já teríamos feito ou pensado Muitas pessoas estão convencidas de que estão no caminho certo Muitas pessoas estão convencidas de que já estão fazendo o melhor possível Posicionamento estratégico Estrutura organizacional Processos e performance Talentos e competências Relacionamentos Objeções tais como "a situação lá é diferente", "isto jamais funcionaria aqui", "eles tem mais recursos", "já tentamos isto há muito tempo atrás Orgulho, humilhação Benchmarking Benchmarking Dez procedimentos 1.Identificar os fatores-chaves de sucesso da instituição e as áreas relevantes para a definição de benchmarks definir o que é mais crucial para o sucesso da instituição 2. Montar uma equipe para conduzir a atividade de benchmarking na instituição incluir as pessoas que implementarão as mudanças incluir os especialistas no processo examinado treinar os membros da equipe obter o aval da alta direção relacionar os assuntos de maior preocupação identificar os fatores responsáveis pela satisfação do associado relacionar os maiores componentes de custo avaliar o que os competidores estão fazendo destacar as pressões competitivas (ameaças e oportunidades) 3. Definir os benchmarks para cada processo a ser observado determinar indicadores numéricos do processo em questão criar fluxograma do processo, passo a passo identificar problemas relacionados a cada passo do fluxograma

14 Benchmarking Benchmarking 4. Identificar as fontes de informação pertinentes e selecionar instituições para contato pesquisar livrarias, bibliotecas especializadas pesquisar banco de dados estabelecer contato com instituições relevantes monitorar jornais e revistas especializadas estabelecer contatos com fornecedores estabelecer contatos com associados 5. Visitar as instituições selecionadas colecionar a maior quantidade de dados secundários possíveis antes de agendar a visita preparar o roteiro/questionário para a visita tomar notas de forma detalhada agradecer formalmente e oferecer uma visita recíproca elaborar relatório para documentar a visita Benchmarking Benchmarking 6. Analisar e comparar os dados identificar as oportunidades de melhoria, inovação, integração etc. 7. Apresentar os resultados para os dirigentes e para os associados solicitar críticas e sugestões obter a participação e comprometimento das outras áreas 8. Definir metas para melhoria e criar um plano de ação primeiro, melhorar os aspectos que não representem grandes mudanças ou demandem muito investimento negociar e programar a implementação das mudanças mais radicais 9. Monitorar o progresso estabelecer indicadores para controle avaliar o progresso das melhorias obter a autoridade para promover ajustes quando necessário 10. Dar continuidade ao Benchmarking sempre. EXEMPLOS

15 Vantagem Competitiva É a capacidade da(s) empresa(s) de apresentar, em um ou mais ítens, um desempenho que os concorrentes não podem alcançar. Por quê algumas empresas superam suas concorrentes? Bases da VANTAGEM COMPETITIVA. Quais são elas? Eficiência Inovação Qualidade Orientação para o cliente Eficiência Definição da estratégia / objetivos Processos Produção Distribuição / Logística Propaganda (pré-testes) Promoção de Vendas (% / displays) Divididas da seguinte forma Inovação Qualidade Produtos Processos Sistemas gerenciais Estruturas organizacionais Estratégias A competição tem sido considerada um processo dirigido hoje pela inovação. Aumentar o valor percebido Ter estratégia de preços ( superiores ) Aumentar a eficiência iê i Reduzir custos Ter e garantir um padrão

16 Orientação ao cliente 1/2 Orientação ao cliente 2/2 Resultado Identificação e satisfação de necessidades e desejos: MARKETING Customização de produtos/serviços para atender segmentos específicos: restaurantes upscale (japonês), orgânicos, porcionados Tempo de resposta ao consumidor: atendimento Design superior Qualquer vantagem competitiva deve ser vista pelos clientes como uma vantagem para o cliente. Por exemplo, o fato de uma empresa entregar mais rápido do que suas concorrentes não representará uma vantagem para os clientes se eles não valorizarem rapidez. As empresas devem se concentrar em construir vantagens para o cliente. Desta forma, conseguirão lhe proporcionar alto valor e satisfação, o que vai gerar um alto índice de recompras e, portanto, alta lucratividade para elas mesmas. Serviço superior Pós-venda superior Em suma, temos o seguinte gráfico de Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Vantagem - Estratégia Competitiva QUALIDADE SUPERIOR a) Situação atual b) Objetivos do negócio c) Estratégia d) Inovação EFICIÊNCIA SUPERIOR VANTAGEM COMPETITIVA: Diferenciação ( baixo custo ) Satisfação Recompra Lucratividade INOVAÇÃO SUPERIOR ORIENTAÇÃO AO CLIENTE SUPERIOR 63 e) Recursos e habilidades: organização, tecnologia, porte, marca, competências profissionais... b c a e d Gera 64 16

17 Valor na perspectiva para o cliente Valor do cliente VALOR = Benefícios Resultados entregues aos clientes + qualidade no processo Preço e Custos Preço para o cliente + custo para aquisição do serviço 65 OBJETIVO da gestão de relacionamento com o cliente (CRM) é produzir um alto VALOR DO CLIENTE - que é o valor total presente de todos os clientes da empresa ao longo do tempo. Mais fiéis maior será o valor do cliente. Três condutores do valor do cliente: Dimensão do valor Brand equity Relationship equity RESULTADO: somatório de elementos integra a gestão de valor, de marca e de relacionamento dentro de um foco centrado no cliente. Empresas devem decidir quais elementos reforçar para obter melhor resultado. 66 Valor na experiência de consumo CASE O grupo francês Danone é líder mundial de produtos lácteos frescos e água mineral. Presente em mais de 120 países, o grupo conta com mais de colaboradores, e é o terceiro maior grupo alimentício da Europa e o sétimo maior fabricante de alimentos do mundo - o primeiro em países como a França, Espanha e Itália. Visão

18 CASE - Brasil Planejando Estrategicamente a Empresa A DANONE chegou ao Brasil em 1970, através de uma parceria com a Laticínios Poços de Caldas. Inovadora, a marca francesa lançou aqui um produto inédito e muito saboroso: o iogurte com polpa de frutas. O ingresso do iogurte no mercado revolucionou os hábitos de consumo dos brasileiros e teve sucesso imediato, tanto pelas características dos produtos - gostosos, saudáveis e nutritivos - como também pela inovação das suas embalagens - os potinhos, no modelo estriado, se transformaram na marca registrada da categoria. Apenas nove meses após o lançamento, a produção de iogurtes aumentou de 6 mil para 24 mil potes por hora. INSUMOS E INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS AMBIENTE EXTERNO INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA Alguns anos depois já era extensa a linha de novidades da Danone no mercado brasileiro com produtos como o Petit Suisse Danoninho, o iogurte para beber Dan Up, a sobremesa Láctea cremosa Danette e o iogurte Light Corpus. AMBIENTE INTERNO Em dezembro de 2000, a Danone adquiriu a marca Paulista, que está presente no Brasil desde 1933, quando iniciou a sua trajetória de sucesso com a distribuição porta a porta de leite em garrafas de vidro. A marca Paulista, uma expressiva referência de tradição e qualidade em leite, passou a contar com o know-how e expertise do Grupo Danone para ampliar a sua atuação no mercado de iogurtes e sobremesas. AÇÕES ESTRATÉGICAS FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA A aquisição da Paulista fez com que a Danone consolidasse a sua posição no mercado de produtos lácteos frescos. A união das empresas faz da marca a maior em produtos lácteos frescos do Brasil, um importante passo na expansão de seus negócios no mercado brasileiro. Sempre em evolução, a Danone iniciou o ano de 2005 com uma nova logomarca. Uma mudança simples, mas que reforça os valores da empresa: humanismo, abertura, proximidade e entusiasmo. Um sorriso, este foi o símbolo forte e universal que a Danone agregou a sua marca para transmitir saúde, qualidade, confiança e carinho. Conceitos presentes em todos os seus produtos. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NÍVEIS DA ESTRATÉGIA GESTÃO E MUDANÇA AVALIAÇÃO E CONTROLE Hoje, a empresa opera através de duas fábricas, localizadas em Poços de Caldas (MG) e Guaratinguetá (SP). Sua matriz está situada em São Paulo e a empresa possui vários escritórios de venda e centros de distribuição espalhados pelo Brasil. Há mais de 30 anos no Brasil, a Danone é reconhecida por sua proposta de alimentação: contribuir para o bem-estar de seus consumidores, sempre de uma maneira prazerosa e saudável. 69 AÇÕES ESTRATÉGICAS 70 Modelo Estratégico Básico Missão, visão e valores Missão AMBIENTAÇÃO EMPRESARIAL RECURSOS EMPRESARIAIS ESTRATÉGICOS VALORES E PREFERÊNCIAS DOS DECISORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EXPANSÃO IMPLEMENTAÇÃO CONTROLE E REAVALIAÇÃO Em qualquer lugar do mundo, nosso compromisso é fazer crescer, fazer viver melhor e fazer evoluir os homens, fornecer melhor alimentação, grande variedade de sabores e proporcionar prazeres mais saudáveis. EXPECTATIVAS SOCIAIS E COMUNITÁRIAS DIVERSIFICAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO Expansão: crescer em atividades nas quais a empresa já se encontra Diversificação: crescer em atividades nas quais a empresa ainda não se encontra

19 Missão, visão e valores Missão, visão e valores Visão Valores Desenvolver o potencial de nossos produtos e serviços Assegurar continuamente a qualidade de nossos produtos Desenvolver e incentivar a inovação Fortalecer a interação entre os negócios da empresa e os seus recursos humanos Abertura Proximidade Humanismo Entusiasmo Missão, visão e valores Missão, visão e valores Missão Visão Nós satisfazemos os sabores da vida. SER RECONHECIDA COMO LÍDER GLOBAL IMBATÍVEL NO SETOR DE ALIMENTOS. Consumidores primeira escolha Clientes parceiros indispensáveis Empregados empregador preferencial Comunidades organização responsável Alianças parceiros mais valorizados Investidores melhores resultados

20 Missão, visão e valores Valores TRABALHO Baseado(a) no que você aprendeu em aula modelo de apresente a análise SWOT do case da Danone. Foco Paixão Atitude Inovação Trabalho em equipe Agilidade Informações: Enviarem informaçoes do Modelo Estratégico Básico da Danone (paper) e análise SWOT listada acima. Entrega e apresentação: próxima aula Contato: christianeobn@yahoo.com.br MUITO OBRIGADA christianeobn@yahoo.com.br 79 20