POR QUE GESTÃO DE TALENTOS HOJE? Bárbara B. Freitag e Marcos A. A. Ferreira

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1 POR QUE GESTÃO DE TALENTOS HOJE? Bárbara B. Freitag e Marcos A. A. Ferreira barbara.adm@gmail.com maaferreira@usp.br

2 TEMA RECENTE, CONTEMPORÂNEO. SERÁ? LEWIS TERMAN: THE TERMITES 130 < QI > INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLICAS QI = 130 QI > 195

3 Quem são os Talentos? Quem são estas pessoas? O QUE ELES TÊM EM COMUM? Bill Joy Eric Schmidt Paul Allen Bill Gates Steve Jobs Homens e mulheres que fazem ou fizeram coisas extraordinárias: profissionais, empresários, astros do rock e programadores de software. MOMENTO Cenário de Oportunidades APOIO MENTORING PREPARAÇÃO DEDICAÇÃO E TRABALHO INTELIGÊNCIA PRÁTICA EXCELÊNCIA

4 DISCUSSÃO SOBRE TALENTOS

5 Quem são os Talentos? Definições conceituais adotadas por quatro autores, entre os mais aplicados na abordagem deste tema no campo da Administração: People who had greater mental ability, who were psychologically compatible with the company's need for innovation and change, who were skilled administrators and effective decision makers, and who were emotionally stable yet aggressive. (JACKSON; SCHULER, 1990, p.234); In the most general sense, Talent is the sum of a person's abilities - his or her intrinsic gifts, skills, knowledge, experience, intelligence, judgment, attitude, character and drive. It also includes his or her ability to learn and grow (HANDFIELD-JONES; AXELROD, 2001, p. xii) Talent is the combination of skill sets, competencies, and experiences necessary to perform the work. (BERGER; BERGER, 2004, p.233) Talent equals competence times commitment times contribution. (ULRICH, 2007, p. 32).

6 O Que é Talento para as Melhores (MEPT)? Categoria Termo Frequência do Empresas por % em relação termo categoria às 150 MEPT Competência Competência % Entrega 7 Avaliação 8 Resultado 46 Entrega Contribuição % Impacto 2 Desempenho 28 Inovação 14 Capacidade 26 CHA Atitude 16 Habilidade % Liderança 16 Potencial 41 Potencial Futuro 10 Desenvolvimento % Sucessão 2 Melhor 6 Alto/Alta 29 Classificação Diferente/diferença/diferenciada % Desafio 14 Excelência/excelente 12 Líder 5 Cargo Gestor % Cargo 4

7 Abordagens de Gestão de Talentos Gestão de Talentos GT são práticas típicas do departamento e funções de RH. Seria como fazer o que RH sempre fez, só que mais rápido. GT se concentra sobre o conceito de talent pools. O foco é interno à organização, iniciando pela obtenção de uma sólida compreensão da força de trabalho interna. Autores Citados Byham (2001); Chowanec & Newstrom (1991); Heinen & O'Neill (2004); Hilton (2000); Mercer (2005); Olsen (2000) Kesler (2002); Pascal (2004); Jackson & Schuler (1990); Rothwell (1994); Pegels (1981); Stahlman & Lewis (1994); Wild & Schneeweiss (1993) GT como gestão genérica de Talento desconsiderando as fronteiras da organização ou de posições específicas Os profissionais altamente competentes devem ser procurados, contratados e diferentemente recompensados, independentemente da sua função específica, ou, em alguns casos, das necessidades organizacionais. Organizações gerenciam a performance de pools de talentos em geral, de forma indiferenciada dentro da organização. É o papel de um RH forte gerir todos de alto desempenho. Fonte: Lewis e Heckman (2006) Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod (2001); Axelrod, Handfield-Jones, & Michaels (2002) (A)Buckingham; Vosburgh (2001); Walker; Larocco (2002); (B)Gandossy&Kao (2004); Romans &Lardner (2005); Tucker, Kao, & Verma (2005)

8 Tendências em Gestão de Pessoas 2003 (EUA) 2011 (EUA) 2010 (Brasil) Use of technology to communicate with employees Rising health care costs Increased vulnerability of intellectual property Managing talent Continuing high cost of employee health care coverage in the United States Passage of federal health care legislation Increased global competition for jobs, markets and talent Growing complexity of legal compliance for employers Gestão de talentos Avaliação de resultados em gestão de pessoas Gestão estratégica de pessoas Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional Greater demand for highskilled workers than for low-skilled workers Changes in employee rights due to legislation and/or court rulings Gestão de pessoas e a integração das novas gerações no trabalho Labor shortages Change from manufacturing to information/service economy Increase in employment related government regulation Focus on domestic safety and security Ability to use technology to more closely monitor employees Large numbers of Baby Boomers ( ) leaving the workforce at around the same time Economic growth of emerging markets such as India, China and Brazil Greater need for cross-cultural understanding/ savvy in business settings Growing national budget deficit Greater economic uncertainty and market volatility Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal Gestão de pessoas na internacionalização Gestão de pessoas para a inovação Responsabilidade social Gestão da mudança organizacional Fonte: Adaptado de SHRM Workplace Forecast (SHRM, 2011) e Delphi RH 2010 (FISCHER; ALBUQUERQUE, 2010)

9 CONTEXTO ORGANIZACIONAL A TEORIA NA PRÁTICA

10 Tendências Decorrentes em Gestão de Pessoas

11 +COMPLEXIDADE Gestão de Talento x Carreira Acelerada Potencial Fase I Promessa Fase II Impulso Fase III Colheita Decisão ESTRATÉGICO DIRETORIA Planejamento TÁTICO-ESTRATÉGICO SUPERINTENDÊNCIA GERÊNCIA Gestão TÁTICO COORDENAÇÃO - Operação OPERACIONAL TALENT POOL INÍCIO DE CAREIRA CRONOLOGIA DE CARREIRA TRANSIÇÃO DE CAREIRA CARREIRA TRADICIONAL CARREIRA DESTACADA CARREIRA GERENCIADA DE UM TALENTO FONTE: ADAPTADO DE ELLIOTT JAQUES; 2006

12 CENÁRIO DE OPORTUNIDADES + POTENCIAL + Vontade, Dedicação e ENTREGA = TALENTO

13 Gestão de Talentos: uma Orientação a Resultados + COMPLEXIDADE EXECUTIVE COACHING EXECUTIVOS EXPERIENTES SPONSORS CONCELORS MENTORES CAREER COUNSELING POSIÇÕES INICIAIS INEXPERIENTES _ TUTORIA PERFORMANCE ENFOQUE PESSOA MENTORADOS ORIENTADOS Interesses e Aptidões CAREER VOCATION FONTE: FERREIRA, MARCOS A. A., 2011

14 Gestão de Talentos: ocupação de espaços organizacionais ESPAÇOS ORGANIZACIONAIS ONDE PRETENDE CHEGAR? *MENTOR AMPLIAÇÃO DO ESPAÇO ORGANIZACIONAL GESTOR TALENTO ONDE ESTÁ HOJE

15 Modelos de Gestão de Talentos: o que fazer e o que evitar

16 Modelos de Gestão de Talentos: o que fazer e o que evitar CLÁSSICO MOTIVACIONAL ESTRATÉGICO COMPETITIVO MUDANÇA NOS NEGÓCIOS E NAS PESSOAS CONTRATO DE EXPECTATIVAS TAREFA E PRODUTIVIDADE X SEGURANÇA E ESTABILIDADE FIDELIDADE E COMPORTAMENTO X SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO X PARTICIPAÇÃO E IDENTIDADE COMPETÊNCIA E CONHECIMENTO X APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO ESTILOS DE LIDERANÇA COMANDO E CONTROLE MOTIVAÇÃO LÍDER DE EQUIPES DISSEMINAR A ESTRATÉGIA LÍDER DE TIME DESENVOLVER ENGAJAR LÍDER ORIENTADOR FISCHER, 2011

17 Os líderes de mais alto desempenho gerenciam a complexidade em nome de /$%0'% suas organizações, clientes e parceiros. n*g('#&00"# *+1-%+2' $&+%'#)$"'( *#D"%'*#/(#,%*2*.9*%4#*)(00*%#%()-%0"0#(#$(8(,%*%#'(%)*/"0#('#,"/"#"# '-8/"B#5"'$*%*/"0#*#"-,%"0#56704#"0#.+/(%(0#9I2(&0#$%(F(('#;<k# '*&0#%()(&,*#D-,-%*#"%&J&8I%&*#/(#8"F*0#D"8,(0B# 3+)".+"-'%4$4 %+('#)$"'0+"-$ #$04$14#()+"-+1 C;*D';*2.";4$.*%5*-<=5*/%&;2*E./4#.14F.$*".*E%2/1;A4&.&; 70#(D(&,"0#/*#)"'$.(3&/*/(#)%(0)(8,(#)"8F")*'#"0#5670#(#0-*0# (C-&$(0#*#.&/(%*%('#)"'#"-0*/*#)%&*,&F&/*/(4#%(.*)&"8*%('H0(#)"'#"0# ).&(8,(0#/(#D"%'*0#&'*J&8*,&F*0#(#)"8)(2(%('#0-*0#"$(%*?L(0#F&0*8/"## 0-)(00"#8"#0E)-."#oo\B#!"#$%&$%'% ()*+%'",' #%)'-).' Modelos Gerenciais QUATRO MODELOS GERENCIAIS /$%0'% *+1-%+2' $&+%'#)$"'( /$%0'% *+1-%+2' $&+%'#)$"'( 3+)".+"-'%4$ %+('#)$"'0+"-$ #$04$14#()+"-+1!"#$%&$%'% ()*+%'",' #%)'-).' MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS INTERNO MODELO DE PROCESSOS INTERNOS 3+)".+"-'%4$ %+('#)$"'0+"-$ #$04$14#()+"-+1 IV COMPREENSÃO DE SI PRÓPRIO E DOS OUTROS COMUNICAÇÃO EFICAZ DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES GERENCIAMENTO DE PROJETOS, ÊNFASE NOS PROCEDIMENTOS PLANEJAMENTO DO TRABALHO GERENCIAMENTO MULTIDISCIPLINAR FLEXIBILIDADE I CONTROLE III DESENVOLVIMENTO E COMUNICAÇÃO DE UMA VISÃO ESTABELECIMENTO DE METAS E OBJETIVOS PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO II MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS CONVÍVIO COM A MUDANÇA PENSAMENTO CRIATIVO GERENCIAMENTO DA MUDANÇA EXTERNO MODELO DAS METAS RACIONAIS

18 COMPETÊNCIAS TÁTICAS Os líderes de mais alto desempenho gerenciam a complexidade em nome de /$%0'% suas organizações, clientes e parceiros. n*g('#&00"# *+1-%+2' $&+%'#)$"'( *#D"%'*#/(#,%*2*.9*%4#*)(00*%#%()-%0"0#(#$(8(,%*%#'(%)*/"0#('#,"/"#"# '-8/"B#5"'$*%*/"0#*#"-,%"0#56704#"0#.+/(%(0#9I2(&0#$%(F(('#;<k# '*&0#%()(&,*#D-,-%*#"%&J&8I%&*#/(#8"F*0#D"8,(0B# 3+)".+"-'%4$4 %+('#)$"'0+"-$ #$04$14#()+"-+1 C;*D';*2.";4$.*%5*-<=5*/%&;2*E./4#.14F.$*".*E%2/1;A4&.&; 70#(D(&,"0#/*#)"'$.(3&/*/(#)%(0)(8,(#)"8F")*'#"0#5670#(#0-*0# (C-&$(0#*#.&/(%*%('#)"'#"-0*/*#)%&*,&F&/*/(4#%(.*)&"8*%('H0(#)"'#"0# ).&(8,(0#/(#D"%'*0#&'*J&8*,&F*0#(#)"8)(2(%('#0-*0#"$(%*?L(0#F&0*8/"## 0-)(00"#8"#0E)-."#oo\B# /$%0'% *+1-%+2' $&+%'#)$"'( /$%0'% *+1-%+2' $&+%'#)$"'(!"#$%&$%'% ()*+%'",' #%)'-).' 3+)".+"-'%4$ %+('#)$"'0+"-$ #$04$14#()+"-+1!"#$%&$%'% ()*+%'",' #%)'-).' MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS INTERNO MODELO DE PROCESSOS INTERNOS 3+)".+"-'%4$ %+('#)$"'0+"-$ #$04$14#()+"-+1 Estilos de Gestão na Empresa Contemporânea QUATRO MODELOS GERENCIAIS IV ESTILOS DE LIDERANÇA COACH MENTOR AFETIVO ESTILOS DE LIDERANÇA AUTORITÁRIO AUTOCRÁTICO I COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS FLEXIBILIDADE CONTROLE III ESTILOS DE LIDERANÇA DEMOCRÁTICO PARTICIPATIVO ESTILOS DE LIDERANÇA DIRETIVO MODELADOR II MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS EXTERNO MODELO DAS METAS RACIONAIS COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS

19 Modelos de Gestão de Talentos: Bases de Legitimidade ORÇAMENTO ($$$), POSSIBILITA REALIZAÇÕES E VISIBILIDADE RECONHECIMENTO, PROMOÇÃO, INCENTIVO, INCLUSÃO, OUVIR, OPORTUNIDADES AUTORIDADE, ABRE-PORTAS, PODER INSTITUCIONAL, SPONSOR NORMAS, REGRAS FAVORÁVEIS REQUISITO DE ACESSO: RECONHECIMENTO DOS PARES PERFORMANCE, COMUNICAÇÃO VISÃO, PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, GESTÃO DE PESSOAS, NEGOCIAÇÃO E CONFLITO, CONTROLAR, COMUNICAÇÃO INTEGRIDADE, INICIATIVA, ATITUDE, HUMOR, CARISMA (?!) CAPACIDADE DE INFLUENCIAR 360º. E CONSEGUIR ADESÃO FONTE: YONAMINE, 2010

20 QUESTÕES ADICIONAIS OBRIGADO Bárbara B. Freitag e Marcos A. A. Ferreira barbara.adm@gmail.com maaferreira@usp.br

21 CURRICULUM BÁRBARA B. FREITAG MESTRANDA DA FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO (FEA/USP); ESPECIALISTA EM GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES PELA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA (UFSC); ADMINISTRADORA PELA UFSC; PESQUISADORA FEA/USP: INOVAÇÃO EM RH, APRENDIZAGEM, GESTÃO DO CONHECIMENTO E CARREIRA; EXPERIÊNCIA COMO GESTORA DE RH E EM ENSINO A DISTÂNCIA (EAD).

22 Curriculum Marcos A. A. Ferreira Sócio-Instituidor da Formare Associados (2006): Desenvolvimento de Pessoas e Organizações; Enfoque Estratégico em Processos Sucessórios. Comunicação Eficaz para Gestores; Executive Coaching; Aconselhamento de Carreira e Póscarreira; Planejamento e Gestão Organizacional. Atuação como consultor em Gestão de Pessoas e Alinhamento Estratégico de RH em empresas nacionais e internacionais: Itaú-Unibanco; Deloitte; Votorantim Cimentos; Brasil Foods; Robert Bosch, dentre outras Professor em cursos de pós-graduação na Fundação Instituto de Administração (FIA); Business School São Paulo; dentre outras. Pesquisador FEA USP: Grupo de Carreira FEA USP; Executive Coaching; Processos Sucessórios; Gestão Estratégica e Contemporânea de Pessoas e Organizações. Especialização em Finanças (1992), MBA em Gestão de Negócios pela BSP e Univ. de Toronto (200), Mestre pela FEA-USP (2008); Doutorando FEA USP ( ). Experiência Organizacional ABN AMRO Bank ( ): Superintendência de Planejamento Estratégico; Consultoria de Negócios e Coordenação de Equipes Comerciais; Gestão de Projetos em TI; Produtos e Serviços (GTS); Treinamento e Formação de Executivos de Negócios (Brasil, Latam, EUA e Europa); Membro do Grupo de Desenvolvimento Continuado.