Administração de Serviços em saúde Bucal

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1 Habilitação Profissional de Técnico em Saúde Bucal Administração de Serviços em saúde Bucal Parte I Módulo IV Tatuí

2 Sumário 1 INTRODUÇÃO PROCESSOS DA COMUNICAÇÃO E SUAS INTERFERÊNCIAS ANÁLISES DO COMPORTAMENTO, DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E MOTIVAÇÃO ANÁLISE DO COMPORTAMENTO HUMANO INTELIGÊNCIA EMOCIONAL IMPORTÂNCIA DAS EMOÇÕES RELAÇÕES HUMANAS INTERPESSOAIS E INTERGRUPAIS, ORGANOGRAMAS E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS CONFLITOS CONHECIMENTO DO TRABALHO EM EQUIPE PRINCÍPIOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO E GERENCIAMENTO CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS DE MATEMÁTICA FINANCEIRA APLICADA À VIDA COTIDIANA DO CIDADÃO PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS ÀS PRÁTICAS ODONTOLÓGICAS METODOLOGIA DOS PRINCÍPIOS DE ABERTURA E MONTAGEM DE UM CONSULTÓRIO ODONTOLÓGICO NOS ÓRGÃOS COMPETENTES METODOLOGIA DOS PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ELABORAÇÃO DE UM CROQUI PUBLICIDADE E MARKETING EM ODONTOLOGIA Referências Bibliográficas

3 1 INTRODUÇÃO As organizações de diversos setores estão cada vez mais preocupadas com a qualidade dos seus serviços. Nesse contexto, um setor que se destaca é o da saúde, porque sua clientela deseja, cada vez mais, a satisfação de suas necessidades de saúde e de doença, com qualidade. A gestão dos serviços de saúde tem sido enfatizada como um importante instrumento para se operacionalizar a construção de modelos de atenção em saúde que atendam essas necessidades. Entretanto, as alterações ocorridas na prestação de serviços de saúde, a exemplo da evolução tecnológica e das mudanças nas relações socioeconômicas, têm afetado significativamente os padrões de assistência e, consequentemente as práticas da Odontologia. A estrutura organizacional dos serviços de saúde acompanha as transformações da sociedade contemporânea e está centrado em modelos tecnoburocráticos de gerenciamento, pautada nas teorias administrativas, seguindo especialmente princípios da Administração Científica, da Escola Clássica e da Teoria da Burocracia. As aplicações das teorias administrativas na Odontologia, têm influenciado ao longo do tempo, a organização do trabalho da equipe no consultório e no sistema público de saúde, refletindo na produtividade e na qualificação do profissional do Técnico em Saúde Bucal, na integralidade do cuidado e na divisão de tarefas, evidenciando a complexidade do setor saúde e do trabalho deste profissional. Atualmente, as práticas realizadas nos serviços de saúde passaram a ser considerados produtos e, assim, passíveis de exigência de qualidade e, consequentemente, de serem submetidos a medidas avaliativas. Com a expansão dos serviços privados e a competitividade própria do mundo capitalista, esta exigência tornou-se notória, com participação, também, do setor público, pois os cidadãos passaram a entender a qualidade como direito social. O serviço odontológico pode ser considerado um serviço que envolve alta complexidade, pois envolve vários tipos de materiais e fornecedores, profissionais especializados e equipe auxiliar. Esse conjunto de fatores, interagindo de maneira dinâmica e personalizada de acordo com a necessidade de cada paciente, aliado à grande competitividade existente no mercado atual, desperta a necessidade do uso de conceitos de administração para melhor gerenciar um consultório odontológico. Com a saturação de profissionais em certos mercados, há atualmente uma grande oferta de serviços odontológicos, o que urge por uma maior diferenciação dos serviços oferecidos para se obter vantagem competitiva. Tal diferenciação depende não somente dos aspectos técnicos relacionados ao bom exercício da Odontologia, mas também no que diz respeito à gestão de um consultório odontológico, ou seja, a definição do planejamento estratégico, análise financeira e administração de pessoal. Ressaltam-se abaixo as competências do profissional Técnico Bucal, pertinente à este curso de Administração de serviços em Saúde Bucal: Planejar e estruturar o consultório odontológico segundo normas técnicas e leis vigentes. 2

4 Identificar princípios e técnicas de controle financeiro e orçamentário, de administração da produção, de administração de pessoal conforme a CLT, no consultório odontológico. Organizar e controlar o cadastro, arquivo, fluxo e agendamento de clientes/pacientes. Controlar a qualidade, quantidade e estoque de matérias. Identificar necessidades e proceder à conservação e manutenção dos materiais, instrumentais e equipamentos de uso odontológico. E também, em resumo, conferem-se as habilidades requeridas: Aplicar princípios e técnicas da administração financeira e de recursos humanos. Preencher fichas e relatórios de produção e produtividade. Utilizar programas específicos de Informática para área Odontológica. Utilizar e orientar acerca do sistema de informação em Odontologia. Supervisionar o trabalho do pessoal auxiliar. Acompanhar as ações desenvolvidas por pessoal auxiliar, na prestação de cuidados em Saúde Bucal. O adequado uso dos recursos apresentados neste curso facilitará a implementação do planejamento estratégico no consultório odontológico, permitindo ao mesmo, obter vantagem competitiva através dos conhecimentos adquiridos pelo profissional Técnico em Saúde Bucal. A disciplina de Administração de Serviços em Saúde Bucal da FEMAGUE trata da aplicação das teorias de administração em um consultório odontológico seja ele privado ou público. A utilização destes conceitos básicos de administração e a necessidade de satisfazer as demandas do ambiente trouxeram ao profissional Técnico em Saúde Bucal a responsabilidade necessária para realizar o atendimento em saúde assim como o controle que facilita a tomada de decisão do Cirurgião-dentista. 2 PROCESSOS DA COMUNICAÇÃO E SUAS INTERFERÊNCIAS 2.1 Introdução O processo de comunicação, sua evolução e como é composto. Vamos compreender como a comunicação permeia os acontecimentos no ambiente organizacional, sem ela as relações não acontecem. Em contraponto, o processo de comunicação pode ser um facilitador ou dificultador, não só das relações, mas também dos resultados obtidos com a equipe. Para o profissional Técnico em Saúde Bucal, entender como ocorre esse processo e quais os fatores que interferem positiva ou negativamente é primordial. A comunicação eficaz é um instrumento de poder e autoridade, esse é um fato incontestável. Cada vez mais, a busca da excelência nas comunicações é uma necessidade para quem pretende atingir alto nível de profissionalismo e contribuir para o bom desempenho. É necessário identificar comportamentos produtivos e improdutivos presentes no processo de comunicação. Perceber a importância da comunicação como ferramenta de gestão e como estimular os comportamentos produtivos. 3

5 2.2 O processo de Comunicação Não se discute que num mundo competitivo, é preciso ter competência técnica, saber desempenhar bem as funções, mas essa qualidade ganha mais destaque quando está aliada à competência comportamental e emocional, que inclui a capacidade de manter relações interpessoais mais produtivas. Afinal, todo indivíduo ou grupo quer transmitir suas idéias de forma clara, gosta de ser ouvido com interesse e com respeito, quer ser aceito no ambiente em que desempenha suas atividades e convive com pessoas. Quando nos comunicamos e somos entendidos mostramos ao outro quem e como somos, esse processo contribui para mostrar o lado mais autêntico de cada um. O objetivo da comunicação é o reconhecimento e a aceitação, a compreensão de nós mesmos a partir das informações que o outro nos revela, porque é o outro que nos dá pistas para desvendar um lado que muitas vezes não enxergamos de nossa personalidade, de nossa forma de agir. O processo comunicativo é uma necessidade do ser humano. Através da comunicação imprimimos nossa marca e deixamos claro nosso lugar nas relações interpessoais, na comunidade, na vida. Comunicar-se é estar disponível ao contato social. Comunicação: 2.3 A Evolução do Processo de Comunicação O termo comunicação vem do latim comunicare que quer dizer tornar comum e que portanto pressupõe o entendimento das partes envolvidas. Sabe-se que, em primeiro lugar, o homem fez uso dos símbolos e dos sinais, para comunicar-se. Depois, usou a fala e a 4

6 linguagem e, em seguida, a escrita e a impressão. Hoje, na era digital, nos comunicamos via satélite e usamos a internet, então velocidade e distância não são mais obstáculos. A comunicação é um processo que envolve a compreensão e o compartilhamento de mensagens enviadas e recebidas, cuja mensagem e o modo como se dá essa troca exerce influências no comportamento das pessoas envolvidas, podendo ser verbal, por meio da linguagem escrita e falada, e não verbal, por manifestações de comportamento não expressas por palavras. É um recurso de intuição e de expressão, o meio pelo qual o ser humano expressa a sua maneira de ser. Na história do homem a aproximação cada vez maior entre os povos de diferentes raças e etnias, torna comum a existência de várias culturas convivendo e relacionando-se na vida cotidiana. Podemos observar a importante influência da cultura na comunicação verbal e principalmente não-verbal das pessoas de diferentes grupos étnicos. O grupo étnico é um grupo social com um determinado status, inserido em um grande sistema social, sendo que cada grupo possui, em sua base, traços complexos de religiosidade, língua, sexo, estilo de vida, raça e características físicas. 2.4 Comunicação e Diferenças Individuais A maior dificuldade na comunicação interpessoal é o desconhecimento de que o receptor não é uma extensão do emissor da mensagem e vice-versa. Então, um não sabe o que se passa com os pensamentos, percepções e sentimentos do outro. Os indivíduos extremamente centrados em si mesmos acreditam que os outros são parecidos consigo, sentem da mesma forma e, pensam como ele, e portanto projeta nos outros sua maneira de ser e de pensar. Devido a essa visão errônea muitos mal-entendidos acontecem de forma involuntária e resultam na expectativa de que as pessoas irão entender tudo exatamente como se fala. Na maioria das vezes quem comunica esquece que as pessoas são diferentes e que existem muitos outros fatores presentes e que interferem no processo comunicacional. 2.5 Competência Interpessoal e Comunicação Segundo o Argyris, a habilidade de lidar de forma eficaz com as relações interpessoais no cotidiano é a competência interpessoal, que depende de três critérios: Percepção apurada da situação, de suas variáveis relevantes e respectiva interrelação; Habilidade de resolver os problemas interpessoais de forma efetiva e realista; Solução alcançada de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas. A competência interpessoal aumenta quando o indivíduo consegue desenvolver autoconscientização e auto aceitação para produzir informações com um mínimo de distorção, quando passa a aceitar e confiar mais nos outros, sendo capaz de dar e receber feedback (retorno) que colabore para o crescimento. 2.6 Percepção e diferença 5

7 No processo de comunicação entra em ação a percepção, que também pode facilitar ou dificultar as nossas relações e a forma como nos comunicamos. Mas o que é percepção? Podemos entender percepção como sendo o processo pelo qual o indivíduo toma conhecimento do mundo externo. Perceber é trazer à consciência, o que acontece a nossa volta e dentro de nós, mas muitas vezes deixamos de perceber devido ao automatismo das nossas ações e aos preconceitos, aquilo que nos faz definir as coisas antes de realmente vê-las e senti-las. Perceber é interpretar a realidade a partir dos próprios referenciais internos. Cada um percebe o que é mais significante para si, de acordo com suas experiências, valores. O que é evidente para um, poderá não ser para outro. O mesmo estímulo provoca percepções e reações diferentes nas pessoas. O processo de percepção inclui os sentidos (audição, visão, tato, olfato e paladar) dirigidos ao mundo externo fatos, pessoas e objetos. A auto percepção é a maneira como acreditamos que seja nossa expressão verbal, corporal, nossa fisionomia, nosso modo de andar. 2.7 Interferências na Comunicação Interpessoal A comunicação entre quem emite a mensagem informa (emissor) e quem recebe a informação ou mensagem (receptor), caracteriza-se pelo ato de comungar ideias, ou seja, pelo estabelecimento de um diálogo entre duas pessoas. É pelo diálogo que a comunicação realmente se efetiva. Ao ser transferida, a informação precisa ser compreendida pela pessoa que a recebe. A informação está contida no processo da comunicação, comunicar-se então, é ter uma ponte de compreensão entre quem comunica e quem recebe a informação, de forma que possam compartilhar sentimentos e informações. É através dessa ponte que o indivíduo transmite suas ideias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores ás outras pessoas. O processo de comunicação deixou de ser composto apenas por um emissor, uma mensagem e um receptor. Atualmente, ele apresenta mais um ponto básico, que é o meio, o veículo ou a mídia, que transmite a mensagem. Portanto, o processo comunicacional é composto pela: Mensagem que é a expressão da ideia que se quer transmitir; Fonte que é o emissor dessa ideia; Meio ou mídia - é o que leva a ideia, o veículo e o Receptor que é aquele que recebe a ideia. Embora em tempos atuais tenhamos a nossa disposição uma maior quantidade de canais de comunicação, a qualidade dos relacionamentos sofre uma queda significativa. Muitas vezes indivíduos que trabalham numa mesma sala preferem enviar um do que ir até a mesa do colega para conversar sobre determinado assunto. A escolha do veículo para a transmissão de uma mensagem é fator importantíssimo para torná-la efetiva ou não. Por exemplo, na comunicação feita pela televisão, a mensagem é transportada eletronicamente e atinge o receptor através da visão e da audição. Mala direta é uma maneira de comunicação que usa o sentido visual e que pode chegar ao público-alvo por diversos meios. É fundamental ter em mente que a seleção do canal/meio/veículo será determinante na efetividade da comunicação. Na comunicação interpessoal num ambiente corporativo, normalmente se pode usar o telefone ou passar um para o seu receptor. É avaliar a mensagem que se quer transmitir e escolher qual meio pode melhorar a compreensão. Muitas vezes, usar o telefone é mais compreensível e rápido do que usar a palavra escrita em um . 6

8 Existe outro aspecto que interfere no processo comunicacional, o ruído, é ele que afeta a qualidade do sinal. É o "vírus" da comunicação. Torna-se ruído da comunicação tudo aquilo que possa atrapalhar o entendimento da informação a ser transmitida. Alguns autores definem ruídos como sendo uma paralinguagem. São mensagens secundárias que dificultam o receptor a entender o que está sendo transmitido. Por exemplo, o hum-hum, assim como "não é verdade?", "veja bem", "está me entendendo?", "cara", "enfim", "né", "viu" tipo e tantos outros. Esses cacoetes em excesso na mensagem podem comprometer o entendimento da mesma. O gesto e até mesmo o silêncio são pontos, dentre outros, considerados como parte do processo comunicacional. O gesto, a mímica e a atitude podem mudar ou valorizar a mensagem. Exemplo: uma demora numa resposta pode passar a ideia de descaso, desatenção. Se respondermos a um convite para um aniversário com "infelizmente não vou poder comparecer", esta mesma mensagem carrega um significado se for transmitida logo após o convite, e outro, se for passada na véspera do evento. Marchiori (1999), afirma que o silêncio, além do popular "quem cala, consente", pode também significar desprezo, esperteza. Tudo isso é parte do processo de comunicação. Uma das coisas que costumo comentar nas organizações que desenvolvo programas com líderes e suas equipes é que o silêncio é um dos maiores indicativos de que as coisas não estão bem. Na maioria das vezes quem cala não concorda e não consente e ainda pode sabotar alguns processos. Alguns gestores tomam o silêncio como concordância e correm sérios riscos de comprometer projetos e metas. É necessário ter sensibilidade e disposição para ouvir efetivamente a equipe e oportunizar espaço para participação, o que implica em ter competência. Fatores como o estado físico e/ou emocional, palavras de duplo sentido, escolha inadequada do meio, dificuldade de expressão, timidez, nível de interesse pelo que está sendo transmitido, excesso de intermediários, presença de preconceitos, medo de expressar opiniões, interferem diretamente no processo de comunicação. O estado psicológico da pessoa que fala ou da que escuta é também relevante para o processo. Nesta perspectiva quanto maior o autoconhecimento maior a possibilidade de compreender e minimizas essas interferências. No processo de comunicação interpessoal, todos nós transitamos no papel de emissores e receptores de informações, estar em ambos os papéis forma a dinâmica do diálogo. Através do comportamento e das palavras podemos identificar as pessoas, ela nos dá sinais verbais e não verbais. A comunicação e o comportamento humano estão em três categorias básicas: passividade, agressividade e assertividade. Passividade: relutância ou incapacidade de expressar com segurança o que você pensa e sente. Agressividade: não leva em conta os objetivos das pessoas nem seus sentimentos, gera amargura e frustração e, em consequência, a resistência. Assertividade: é a alternativa para os extremos da passividade e agressividade. Está baseada no respeito por você e pelo outro. Há um espírito de colaboração e respeito das duas partes. A comunicação não verbal tem um impacto significativo nas relações interpessoais. Na maioria das vezes os indivíduos não percebem sua postura, seu tom de voz, e com isso 7

9 não compreendem como o outro dá respostas inesperadas. Nós somos responsáveis pelo que acontece no processo de comunicação, pois podemos escolher responder de forma assertiva ou agressiva. O que mais presenciamos, nos vários ambientes é que se o indivíduo comunica-se de forma agressiva, a resposta do outro tende a ser agressiva ou passiva, porque essa resposta depende também da autoimagem. É a partir da comunicação que estabelecemos nosso lugar no mundo, imprimimos a nossa marca, transmitimos ideias, fatos, opiniões e compartilhamos sentimentos. O objetivo da comunicação é a busca de reconhecimento e aceitação e é uma necessidade humana. A comunicação depende de alguns fatores como a percepção e a competência interpessoal, quanto mais apurada a percepção e a capacidade de lidar com as relações interpessoais, maior probabilidade de que haja menor distorção no processo de comunicação. Quanto menos desenvolvidas essas habilidades e o processo perceptivo maior será a probabilidade de distorção e consequentemente, a comunicação tornar-se á um dificultador nas relações com os outros. Os aspectos, como estado físico, emocional, nível de interesse, timidez, dificuldade de expressão de quem envia e de quem recebe a mensagem, podem ser ruídos que impactam no processo comunicacional, dificultando as relações seja no trabalho ou na vida pessoal. 2.8 Comunicação Não Verbal A maioria das pessoas acredita que a palavra pronunciada constitui o principal aspecto da comunicação frente a frente. É indiscutível que a comunicação oral é o meio mais eficiente de compartilhar informações, no entanto, isto depende da habilidade do emissor em expressar-se de forma clara e precisa e do receptor em ouvir de modo eficiente. De acordo com pesquisas, o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte está relacionado com: 07% - palavras ( o que a pessoa diz) 38% - tom de voz, inflexão ( a maneira como fala) 55% - corpo, olhos, mãos, braços, pernas, dedos (expressão e gestos) Num processo de comunicação há um emissor, um receptor e, um meio, pelo qual a mensagem é propagada. Esse meio ou canal pode ser verbal, corporal e escrito. Por outro lado, qualquer mensagem, sofre um processo de perda e distorção, dependendo do mundo interno do receptor. Armadilhas é que não faltam. Por esse motivo o gestor não pode ignorar a importância e o impacto da comunicação não verbal na gestão. Como já mencionamos a comunicação não verbal tem um papel importante nas relações e nos resultados. Muitas vezes nos surpreendemos quando alguém nos diz que fomos agressivos, por exemplo, isso ocorre porque temos uma tendência a não perceber o que evidenciamos. No quadro abaixo algumas informações que podem servir de referência para reflexões de como cada um se manifesta frente às outras pessoas. 8

10 A forma como você se comunica estabelece o tipo de relação que será estabelecida com o outro, portanto você é 50% responsável pela continuidade de uma determinada postura. Na teoria da Análise Transacional, de maneira mais simplificada para melhor compreensão, se eu me percebo como inferior a alguém a tendência é que eu me mostre mais submisso e passivo; se eu me percebo como superior, a tendência é que eu seja mais impositivo, agressivo ao me relacionar com os outros, porém se tenho consciência das minhas qualidades e limitações, não vou aceitar que o outro me agrida ou me desvalorize, vou procurar estabelecer relações de parceria, de crescimento mútuo. È claro que aqui estou simplificando, mas basicamente, podemos resumir desta forma. A comunicação deve ser de acordo com as circunstâncias de cada situação. Cada situação é diferente: algumas vezes a resposta passiva é mais apropriada, outra, a agressiva é necessária e, na maioria das vezes, a assertividade é fundamental. De acordo com os objetivos a serem atingidos pela comunicação podemos utilizar duas formas: Comunicação Informativa: O indivíduo necessita estar informado, aprender sobre as suas atividades e realizações. A informação típica descreve, explana, define ou demonstra algo. Para isto a comunicação informativa deve ser formulada e transmitida com exatidão da mensagem para não contaminar os fatos com opiniões pessoais, ou suprimi-los, influenciando respostas. Deve ter objetividade, clareza e simplicidade, de forma a permitir igual compreensão da mensagem por receptores diferentes, manter o interesse dos receptores, adaptando-se às suas necessidades e motivações, adequar a mensagem à vivência dos receptores, à sua experiência de vida. 9

11 Comunicação Persuasiva: Acrescentar evidências, racionalizações e sugestões às convicções, sentimentos, experiências e motivações dos receptores, influenciando-os em suas atitudes e comportamentos. O emissor tem que considerar não apenas a mensagem mas principalmente a quem ela é dirigida. Na persuasão, toda a argumentação está voltada para a modificação ou intensificação dos pontos de vista dos receptores. "A comunicação efetiva só se estabelece em clima de verdade e autenticidade. Caso contrário, só haverá jogos de aparência, desperdício de tempo e, principalmente, uma "anticomunicação" no que é essencial/necessário. Porém, não basta assegurar que a comunicaçãoocorra. É preciso fazer com que o conteúdo seja efetivamente aprendido deforma clara para que as pessoas estejam em condições de usar o que é informado. (Ruggiero, 2002) 2.9 Comunicação e Confiança A comunicação efetiva pressupõe, antes de tudo, uma relação de confiança entre as equipes e seus líderes. Antes de esperar um engajamento das pessoas neste processo, o líder deve aprender a confiar e ser confiável. Um processo de comunicação efetiva só se concretiza quando as partes sentem-se livres para dividir suas necessidades e desejos, e confia que não será punido no futuro por aqueles com os quais está compartilhando suas idéias e sentimentos. Confiança é a chave deste processo. Para tirar todo proveito deste poder da confiança, os líderes deverão ser capazes de, em alguns momentos, mudarem completamente sua maneira de pensar. Em vez de ver a confiança somente como o resultado de um bom relacionamento precisa vê-la como um essencial processo de construção diário, entendendo assim a confiança como um processo que deve ser cultivado. E para que isso aconteça, há a necessidade do cumprimento consecutivo de compromissos. A confiança deve ser cultivada pelo líder para "influenciar" ou guiar as ações, pensamentos, objetivos dos seus colaboradores. Harkins apresenta os 4C's da Confiança: Cuidar Os líderes têm capacidade de aprofundar seus relacionamentos. Os atos de cuidado, geram outros atos de cuidado e assim por diante, passando para toda organização. Mas esta demonstração de "cuidar" precisa ser genuína, se for feito somente para mostrar as pessoas sem um conteúdo genuíno, o efeito moral e os níveis de confiança serão destruídos se forem descobertos. Comprometimento É fundamental para a sobrevivência da confiança que os compromissos sejam cumpridos. Se estes não forem cumpridos, o resultado será a quebra imediata da confiança. Clareza É essencial, para a manutenção da confiança e do comprometimento. O gestor precisa dominar as ambigüidades entre suas ações e seus pedidos. As ambigüidades levam ao mau entendimento e o mau entendimento, leva à falta de comprometimento. Consistência Se o líder algumas vezes foge dos seus compromissos, não haverá no futuro "reservas" de confiança para serem usadas em tempos difíceis. Enfim, toda relação de confiança começa com compromissos que são claramente definidos e comunicados. Confiança, também, significa a lealdade que o líder pode encorajar através dos atos de cuidar. E, finalmente, os verdadeiros líderes vivem o que eles 10

12 falam, e se eles se apresentam como honestos e justos e então, são flagrados em uma mentira, não tenha dúvidas, a confiança desaparece. Coerência entre discurso e ação. Esta comunicação efetiva não acontece por acaso, ela é resultado, entre outras coisas, da competência dos líderes que fazem as coisas acontecerem. Eles não só reconhecem a importância estratégica da comunicação no dia-a-dia do seu trabalho, mas também vão além, buscando ações que venham a melhorar este processo, dizendo o que fazem e fazendo o que dizem. "No ambiente das organizações, a resistência à mudança e o descompromisso são alimentados pelas dificuldades de comunicação. Quanto menos se sabe acerca dos acontecimentos envolvendo as decisões sobre o trabalho, mais se criam explicações individuais. Carentes dos fatos, os juízos proferidos exigem a invenção de contextos e acontecimentos que os justifiquem, sem declarações legítimas, surge as ilegítimas que por sua vez, dão espaço a novos juízos e assim sucessivamente. Na ausência do fato ocorrido, cresce o fato imaginado". (Amorim.1999, p.18) 2.10 Minimizando as Dificuldades A despeito das muitas barreiras à comunicação interpessoal, há diversas formas de se minimizar essas dificuldades. De fato, a eficácia dos esforços de comunicação de um indivíduo é influenciada por duas habilidades básicas: Habilidade de transmissão, que é a capacidade de se fazer compreender por outras pessoas; Habilidade de escutar, que é a capacidade de entender os outros ( por exemplo, ter empatia, prestar atenção e ler a linguagem corporal e os sinais não-verbais). Escuta Ativa. Empatia - A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar, suas atitudes, emoções e sentimentos. Reflexão- Ao refletir tanto sobre o conteúdo como sobre a emoção ou os sentimentos existentes por trás dele, pode-se repetir a mensagem com suas próprias palavras, a outra pessoa terá oportunidade de responder com informações adicionais. Feedback - Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso do feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções. Algumas regras básicas podem facilitar o processo de dar feedback: Seja claro e objetivo Fale da ação e não da pessoa Não julgue Seja descritivo e não avaliativo Seja oportuno, dê o feedback logo após a ação ocorrer, se não for possível, não deixe passar muito tempo para retomar o assunto Ao receber feedback, não faça comentários como: veja lá o que você falar hem!, isso inibe o outro e sinaliza que você não está pronto para ouvir. Evite reações emocionais intensas, tanto ao dar quanto ao receber feedback. À medida que aumenta a confiança nas relações de trabalho, diminui a necessidade de defender-se de forma tão intensa e é provável que as pessoas passem a buscar mais 11

13 feedback por compreenderem que é uma ferramenta que contribui para o aprimoramento pessoal e profissional. Para que o feedback seja eficaz procure: Evitar adotar atitude defensiva; Ouvir com atenção e considerar ao menos 1% de possibilidade; Refletir sobre o que ouviu; Pedir esclarecimentos se necessário; Agradecer pelo feedback recebido. Algumas sugestões para superar dificuldades: Estabeleça uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor. Reconheça que o feedback é um processo de exame conjunto. Aprenda a ouvir, a receber feedback sem apresentar reações emocionais (reativas, defensivas) intensas. Ao dar feedback, aprenda a ser hábil, sem conotações emocionais intensas. 3 ANÁLISES DO COMPORTAMENTO, DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E MOTIVAÇÃO 3.1 Motivação e Teorias da Motivação As necessidades humanas são a base e a essência do conceito da análise do comportamento humano. Entendê-las podem significar sobrevivência, lucratividade e crescimento de um negócio, entidade ou consultório, dentro de um ambiente altamente competitivo, pois quem for capaz de identificar e satisfazer as necessidades do indivíduo antes e melhor previamente estará na dianteira deste entendimento. 3.2 Definições e Propósitos da Análise da Motivação Entender as necessidades humanas já é meio passo para satisfazê-las afirmou Adlai Stevenson em uma palestra na Universidade de Columbus, Ohio. Podemos parar um momento o que estamos fazendo e iniciarmos uma lista de objetos de desejo, dentre eles haverá alguns em que estaremos dispostos a nos esforçarmos um pouco mais para adquiri-los. Esse esforço adicional é o que muitos denominam de motivação. Se você for comparar essa lista com a de alguns colegas, constatará que os desejos são diferentes, assim também é a forma como gastamos nosso dinheiro. Você pode preferir passar as férias na praia, enquanto um casal amigo seu prefere trocar a máquina de lavar roupa com o décimo terceiro salário. Um outro pode preferir comprar um computador para o 12

14 filho e outro amigo seu pode preferir ir pescar em um recanto natural. Essas diferenças tornam a vida muito interessante, ainda mais para o estudo do comportamento do consumidor. A motivação não é algo que pode ser constatado diretamente e, por isso, que a observação do comportamento é que infere a sua existência. Em nosso dia-a-dia nos certificamos da motivação daqueles que nos cercam ao observarmos suas atitudes. Como os pesquisadores não têm proximidade, muito menos intimidade, com o universo pesquisado, eles só podem chegar a alguma conclusão através de profunda observação. Sawrey e Telford (1976) definem motivo como "uma condição interna relativamente duradoura que leva o indivíduo ou que o predispõe a persistir num comportamento orientado para o objetivo, possibilitando a transformação ou a permanência da situação. Para Shiffman e Kanuk (2000), é a força motriz interna dos indivíduos que os impele à ação. As duas definições focam o desejo, ou força, do indivíduo para alguma ação, porém Sawrey e Telford salientam para o fato de que poderá haver transformação ou não. Por exemplo, uma pessoa que só tem aos ônibus para se locomover, poderá ter duas motivações distintas: a primeira será identificar nessa forma de locomoção sua contribuição para salvar o planeta da poluição e, dessa forma, firmar sua convicção de que o transporte coletivo é a saída para diversos dos problemas atuais, ou então, a segunda, poderá resolver comprar um carro e mudar essa situação, sem ter nenhum tipo de preocupação ambiental. É importante perceber que o fato de o indivíduo estar motivado não significa que haverá a transformação de uma situação. A motivação se inicia através da presença de um estímulo, interno ou externo, que impulsiona o reconhecimento da necessidade. O estímulo interno poder ser, por exemplo, sentir fome. O indivíduo ao ter esse sentimento reconhece uma necessidade e buscará (ou não) satisfazê-la. O reconhecimento de uma necessidade se dá quando a pessoa percebe uma discrepância entre a condição real e uma condição desejada. Frequentemente se empregam diversos termos como sinônimos de motivo, podemos dar os seguintes exemplos: impulso e incentivo, apesar do significado dessas palavras ser muito diferente de motivo, vejamos: Incentivo: significa uma condição, um objeto, ou um significado externo que o comportamento se dirige. Ele pode se dar de duas formas: positiva ou negativa. A alimentação pode ser um incentivo interno, tal como o carinho e o afeto e um exemplo de incentivo negativo pode ser o isolamento social, um ferimento, entre outros. Impulso: uma força que coloca o corpo e a alma em movimento. Alguns pesquisadores afirmam que o impulso é a consequência de uma necessidade. Podemos citar como exemplo de impulso a fome, que é a consequência da necessidade de alimento. Existem diferentes formas de necessidade, pesquisadores, como Solomon (2002), as classificam em três tipos: Necessidades de expressão: referem-se ao desejo que os consumidores têm de atender requisitos sociais, do ego e estéticos. Elas estão intimamente ligadas ao conceito que os consumidores têm de si mesmo, o denominado autoconceito (que abordaremos um pouco mais a frente). Necessidades hedônicas: como o próprio nome sugere, são relacionadas ao desejo de prazer e autoexpressão. Muitas pessoas gostam de tomar banho com um 13

15 sabonete de perfume agradável ou de cantar e escutar músicas que as façam sentirse bem. Decisões sobre a satisfação de necessidade hedônicas tendem a ser relativamente emocionais. Necessidades utilitárias: referem-se ao desejo que os consumidores têm de resolver problemas básicos, como abastecer o tanque do carro, comprar uma máquina de lavar pratos, ou administrar seu dinheiro de forma a ter o suficiente para pagar as contas. As pessoas, quando estão motivadas para satisfazer as necessidades utilitárias tendem a serem racionais em suas escolhas. Outros pesquisadores, como Shiffman e Kanuk (2000), afirmam que as necessidades podem ser classificadas de duas formas, as inatas e as adquiridas. As necessidades básicas, ou fisiológicas, como fome e sede, necessidade de roupa, de sexo, de locomoção e de abrigo são consideradas necessidades inatas, pois precisamos delas para continuar vivos, também sendo denominadas de necessidades primárias. As necessidades adquiridas são aquelas aprendidas através da nossa cultura ou do ambiente em que vivemos, como prestígio, afeto, poder, autoestima, aprendizagem entre outras. Podemos afirmar que elas são psicológicas e são consideradas pelos autores como necessidades secundárias. Muitas vezes essas necessidades se confundem para o indivíduo menos atento. Precisar de um lugar para morar satisfaz a necessidade primária de abrigo. Achar um lugar para morar satisfaria essa necessidade, mas digamos que você está procurando um lugar para morar, escolha sobre tamanho e localização, se deve ser alugada ou comprada são decisões que satisfazem as necessidades secundárias. Com esse exemplo simples pode-se constatar que muitas das nossas decisões de consumo são para satisfazer as duas necessidades. 3.3 Objetivo São os resultados que o comportamento motivado busca. Para qualquer necessidade existem objetivos diferentes e que são adequados. Existem fatores que afetam os objetivos, tais como: a experiência pessoal do consumidor, os valores culturais, as normas sociais predominantes na sua cultura, a capacidade física e a acessibilidade física e social do objetivo. Por exemplo, um gaúcho náufrago em uma ilha deserta está com muita fome, vem à sua mente a lembrança e o desejo de um suculento churrasco, fisicamente ele não tem como ter acesso ao churrasco, o máximo que conseguirá serão os peixes que conseguir pescar. Um nordestino náufrago não teria esse mesmo desejo, pois o churrasco não faz parte de sua cultura. A percepção que o indivíduo tem de si mesmo (autoconceito) também influência nos objetivos selecionados. Isso quer dizer que os produtos que um indivíduo possui, gosta ou deseja possuir ou não são, muitas vezes, percebidos pelo indivíduo na capacidade que o produto tem, ou não, de refletir a sua autoimagem. As necessidades e os objetivos são interdependentes, um não existe sem o outro. Uma coisa precisa ficar clara: as pessoas são mais cientes de seus objetivos do que de suas necessidades. Tanto a necessidade quando os objetivos são dinâmicos, estão em constante mudança. À medida que o indivíduo alcança seus objetivos outros surgirão, alguns pesquisadores motivacionais acreditam que existe uma hierarquia e que necessidades de uma hierarquia mais elevada emergem conforme a saciedade das anteriores. A necessidade 14

16 humana seja ela psicológica, social ou econômica, na maioria das vezes, não está completamente satisfeita. Outro fator que pode interferir nos objetivos é o sucesso ou fracasso do indivíduo. No caso de uma pessoa estabelecer alguns objetivos e estes serem alcançados, esse sucesso o tornará mais confiante e aumentará seu nível de aspiração para os próximos objetivos. O inverso também acontece no caso de fracasso ou a pessoa se ajusta em seus objetivos na tentativa de evitar o fracasso. Por exemplo, um estudante que tenta por diversas vezes o vestibular para Medicina e não é aprovado, no ano seguinte, poderá escolher um outro curso e, caso não consiga, poderá alterar novamente, é o que alguns denominam de objetivos substitutos. Ele pode não ser tão satisfatório como o objetivo primário, mas é o suficiente para dissipar a sensação desconfortável causada pelo fracasso. 3.4 A motivação positiva e negativa Toda motivação pode ser positiva ou negativa em termos de direcionamento. A positiva atrai e a negativa afasta. Quantas vezes você deve ter falado comprar/usar esse produto? Nem pensar!. Um exemplo disso é uma pessoa desejando se divertir em um parque de diversões e avessa a altura não aceitar entrar em uma montanha russa. Para alguns pesquisadores, as forças positivas correspondem às necessidades, aos desejos e às vontades que todos nós temos, e as forças negativas são os medos e as aversões, lembrando que desejos e necessidades são motivos diferentes. Se você está com sede, isso é necessidade básica ou fisiológica, mas se, para matar essa sede, você tem que tomar um determinado refrigerante, isso é considerado um desejo. 3.5 Os Freios As motivações são ativadas pelas necessidades que temos e que faz, como consequência, que as pessoas tenham uma ação em direção a numa possível forma de mantê-las ou satisfazê-las. Os freios são resistências que as motivações encontram. Mas o que são os freios? São forças contrárias às motivações ou, então, que seguem em caminhos opostos aos da motivação. Os freios podem ser classificados de duas formas: Inibições: quando uma pessoa domina a motivação, seja por estar se sentindo desconfortável perante outras pessoas, numa ocasião dessas o consumidor não se atreve a ser diferente dos demais, torna-se, portanto, mais conservador, convencional, pois está preocupado com a sua imagem e com que os outros vão pensar dele. Medos: está ligada a parte mental do consumidor, ou melhor, aos seus pensamentos, como o risco físico ou financeiro, como, por exemplo, o medo de comprar um produto ainda em lançamento, pois ele ainda não foi testado o suficiente e os primeiros são os que trazem mais problemas, ou então usar um creme facial sem consultar um médico. Os freios não podem ser eliminados do indivíduo, mas é possível reduzi-los. 3.6 Teoria das necessidades de Maslow 15

17 Abrahan Maslow cita o comportamento motivacional, o qual é explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, ou seja, decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá ideia de um ciclo, o ciclo motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes... comportamento ilógico ou sem normalidade; agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios / digestivos; falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; passividade, moral baixa, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, não colaboração... Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada, e a partir disso perceber-se-á que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas, ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas. Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas necessidades 16

18 fisiológicas e no topo, as necessidades mais elevadas as necessidades de auto realização. De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolve a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social, de respeito, de status, de prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A necessidade de autorrealização são as mais elevadas de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. 4 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO HUMANO O ser humano é único em sua essência. Ele tem personalidade própria, necessidades que o motivam e o medo das mudanças repentinas. E é justamente isso que nos faz tão diferentes um do outro e com uma visão de mundo totalmente diversificada que atrai o desejo de desvendá-lo, de conhecê-lo. Alguns pesquisadores se interessaram em estudar o ser humano para entender um pouco melhor essa diversidade. O melhor conhecimento de si próprio pode ser conseguido se: Identificarmos e resolvermos os conflitos que temos dentro de nós e que impedem a nossa maneira de agir; Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria, tristeza, raiva, etc.); Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaças imaginárias ou reais; Evitarmos a tendência à frustração; Flexibilidade de comportamento. 4.1 Autoconceito Autoconceito de um indivíduo representa uma imagem subjetiva de si mesmo, um complexo de integração dos sentimentos conscientes e inconscientes, atitudes e percepções com relação aos valores, papéis e ao ser físico. O autoconceito reflete as interpretações de experiências passadas, interações sociais e sensações. É o que a pessoa pensa sobre si mesma, como uma entidade separada e distinta; é baseado, em parte, em como o individuo acredita que os outros o veem. O autoconceito é um padrão de referência que afeta a maneira como o indivíduo vê a si próprio, lida com situações e se relaciona com os outros. A imagem que um indivíduo tem do seu Eu pode ser precisa ou não e, ao passo que o Eu pode sofrer mudanças constantes, o autoconceito demora a mudar. 17

19 Quem não entende seus verdadeiros sentimentos estaria a mercê deles; quem os entende, seria um melhor piloto de sua própria vida, optando conscientemente sobre com quem se casar ou que emprego aceitar. As discrepâncias entre o Eu e o autoconceito podem tornar-se uma fonte de estresse e conflito. Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos que limitam o meu relacionamento, logo, o outro também possui. 4.2 Componentes do Autoconceito O autoconceito compreende a autoimagem, autoestima, papéis e identidade. Cada aspecto se desenvolve desde o nascimento e refletem as mudanças que ocorrem durante toda a vida apesar de poderem ser considerados como aspectos diferentes, eles se sobrepõem e são inter-relacionados. Autoimagem é a experiência psicológica que um indivíduo possui do seu corpo, isto inclui sentimentos e atitudes. O autoconceito de cada um é influenciado e influencia a maneira como ele vê suas características e habilidades físicas. Autoestima é um senso individual de autovalorização, uma avaliação que o indivíduo faz e mantém sobre si mesmo. Está geralmente relacionada à avaliação pessoal da eficiência na escola, no trabalho e na família. A autovalorização é um processo mental ativo. O valor próprio ou autoestima é uma necessidade humana básica. O indivíduo possui uma necessidade imperativa de sentir-se competente e de ter valor para viver. A autoestima, por conseguinte, está envolvida no aperfeiçoamento e manutenção do autoconceito. Papéis conjunto de comportamentos com os quais uma pessoa participa de um grupo social. Cada indivíduo pode ter muitos papeis. Uma mulher pode se comportar de modo diverso, no papel de mãe, de esposa, como uma profissional e como filha. Papéis envolvem expectativas e padrões de comportamento que foram aceitos pela sociedade ou grupo social do qual se participa. Identidade deriva do latim idem, que significa o mesmo. A identidade envolve a individualidade persistente e a igualdade de uma pessoa por um período e em várias circunstancias. Implica na conscientização de ser alguém distinto e separado dos outros. 4.3 Estresses que afetam o Autoconceito Um estressor do autoconceito é qualquer fator ou mudança, real ou adquirida, que ameaça a autoimagem, autoestima, papéis ou senso de identidade do indivíduo. Os estressores desafiam as capacidades adaptativas de uma pessoa. Indivíduos diferentes reagem à mesma situação com diferentes graus de estresse. Uma variedade de reações ao estresse pode ser observada, inclusive ansiedade, frustração, raiva, inabilidade para se ajustar a uma situação, dificuldade em tomar decisões e tensão. A percepção que um indivíduo tem do estresse é um fator importante que influencia a reação. Cada pessoa aprendeu um padrão de comportamento que possibilita enfrentamento ou adaptação dos estressores. Por exemplo, algumas pessoas utilizam métodos de resoluções de problemas em situações estressantes, no entanto, alguns ficam imobilizados pelas ameaças sentidas e necessitam de ajuda. 18

20 Os estressores podem afetar o autoconceito de um individuo em alguns ou em todos os seus componentes. Uma alteração física causa uma mudança na autoimagem, mas a autoestima e identidade também podem ser afetadas. Algumas doenças crônicas alteram os papéis de um indivíduo, podendo modificar sua autoestima e identidade. Uma crise é uma experiência de desequilíbrio que ocorre quando uma pessoa não consegue separar obstáculo por meio dos métodos usuais de resolução de problemas e adaptação. Durante uma crise de autoconceito, geralmente são necessários recursos de apoio para ajudar o individuo a aprender novas maneiras de reagir e enfrentar a situação. Exemplos de comportamentos associados à alteração do autoconceito: Autoestima baixa Sente-se culpado, pune-se por não alcançar o ideal. Estabelece objetivos irrealistas, sente-se inútil quando não são atingidos. Relacionamentos interpessoais tumultuados. Critica os outros e a si mesmo, pode transformar a autocrítica em crítica aos outros. Importância pessoal exagerada. Confusão de identidade Abandona atividades por sentir que não pertence ao grupo. É preconceituoso para com os outros, para fortalecer a própria identidade. É rebelde e assume uma identidade negativa em relações às normas sociais. Utiliza mecanismo de fuga (por exemplo: drogas, álcool e exercícios físicos extenuantes). Despersonalização É emocionalmente passivo, sente o mundo como um sonho. Fica confuso e desorientado, tem memória fraca. Isola-se socialmente, sente-se solitário e inferior. 4.4 Empatia Especificamente no contexto de relacionamento interpessoal, "compreender" é análogo a "empatizar", termo este que significa a capacidade de identificação com a disposição ou estrutura psicológica de outra pessoa; procurar sentir o que se sentiria se estivesse na situação da outra pessoa; tentar entender as razões e o significado da comunicação verbal e extraverbal, mais do que a maneira como esta transparece; compartilhar mutuamente desejos e ideias, mesmo que não se concorde com o comportamento exibido; e ter a habilidade de perceber e acompanhar os sentimentos de outra pessoa, mesmo que sejam intensos, profundos, destrutivos ou anormais. O processo de empatizar passa-se interiormente, envolve reações de todo o organismo, no anseio de compreender, para saber como melhor ajudar. 19

21 O real significado de empatia está em compreender os outros, apesar de não se concordar, muitas vezes, com o comportamento responsivo destes. Um dos pontos mais notáveis quanto a desenvolver a habilidade de ser compreensivo é que o esforço voluntário empregado nesse sentido induz progressivamente a um amadurecimento emocional, agindo este por sua vez retroativamente, para intensificar a capacidade de compreender. E, uma vez iniciado o ciclo, este pode repetir-se por toda a vida, isto se a pessoa tiver a motivação suficiente para aperfeiçoar-se continuamente. Neste pensamento está intrínseca que o cultivo da habilidade de compreender não é obra do acaso. É a combinação ativa de qualidades e habilidades pessoais de ajustamento emocional, de amor ao próximo, de possuir senso equilibrado de autoestima e autocrítica, e de avaliar inteligentemente as necessidades das outras pessoas. E uma vez desenvolvidas e aplicadas a situações de relacionamento interpessoal, essas características revertem em crescimento profissional e com uma melhor qualidade do cuidado em saúde bucal. 5 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como: motivar a si mesmo e persistir mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento aos objetivos de interesses comuns. Daniel Goleman, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades: a) Autoconhecimento Emocional: reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. b) Controle Emocional: habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequandoos para a situação. c) Automotivação: dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca. d) Reconhecimento de emoções em outras pessoas. e) Habilidade em relacionamentos interpessoais. As três primeiras referem-se à Inteligência Intrapessoal, as duas últimas, à Inteligência Interpessoal. 5.1 Inteligência Interpessoal Inteligência Interpessoal é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas. Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança, a cooperação espontânea. Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos. 20

22 Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de forma a canalizá-los ao interesse comum. Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas. 5.2 Inteligência Intrapessoal Inteligência Intrapessoal é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva. 5.3 Tipos de Inteligência O psicólogo Howard Gardner da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, ampliou o conceito de inteligência única para o de um feixe de capacidades. Para ele, inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência, dividindo-a em 7 (sete) diferentes competências que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solução de problemas. a) Inteligência Verbal ou Linguística: habilidade para lidar criativamente com as palavras. b) Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo. c) Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis. d) Inteligência Espacial: noção de espaço e direção. e) Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa. f) Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver com o outro. g) Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da autoestima. Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das várias inteligências. A partir das relações com o ambiente, aspectos culturais, algumas são mais desenvolvidas ao passo que deixamos de aprimorar outras. Nos anos 90, Daniel Goleman, acrescentou mais duas inteligências às citadas por Gardner: a) Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo desenho que faz. b) Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural. 21

23 6 IMPORTÂNCIA DAS EMOÇÕES a) Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas naturalmente através de milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientação. Nossas emoções nos alertam quando as necessidades humanas naturais não são encontradas. Por exemplo, quando nos sentimos sós, nossa necessidade é encontrar outras pessoas. Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade é por segurança. Quando nos sentimos rejeitados, nossa necessidade é por aceitação. b) Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa da informação. Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões. Os estudos mostram que quando as conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não pode tomar nem mesmo as decisões simples. Por quê? Porque não sentirá nada sobre suas escolhas. c) Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nossas emoções nos alertam. Se nós aprendermos a confiar em nossas emoções e sensações isto nos ajudará a ajustar nossos limites que são necessários para proteger nossa saúde física e mental. d) Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expressões faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. Também é necessário que nós sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros. e) União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da espécie humana. Claramente, as diferenças religiosas, cultural e política não permitem isto, apesar dar emoções serem "universais" f) Ter inteligência emocional é, entre outras coisas, ter a capacidade de administrar o conteúdo emocional expresso no processo de comunicação. 7 RELAÇÕES HUMANAS INTERPESSOAIS E INTERGRUPAIS, ORGANOGRAMAS E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS As relações humanas entre indivíduos têm vida própria e peculiar, que ultrapassa as características de seus componentes e se manifesta não só na relação de um grupo com 22

24 outro, mas também, e principalmente, nas relações que os membros de um grupo mantêm entre si. 7.1 Relações Interpessoais e Intergrupais O estudo da Psicologia Social fundamenta a compreensão dos conceitos de grupo e equipe. Sua importância é relevante nos processos históricos e sociais, nas representações sociais e nos processos grupais. A interação humana é a base da sociedade, afinal o Homem é um ser social e em todos os grupos do qual fizer parte, estará interagindo. Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidades. O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento Equipe é um conjunto de pessoas cujos membros estão voltados para os mesmos objetivos com papéis e funções bem definidas, possui uma série de fatores positivos que a distinguem do grupo e garantem a obtenção de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Na equipe existe uma transparência muito grande entre todos. Ninguém esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas tudo de forma muito construtiva! Além disso, o nível de mútua colaboração é ótimo, trabalha-se, realmente, em um time. Cada um pode contar com o outro que espontânea e prazerosamente se dispõe a dar o apoio e ajuda, quando necessário. Nesse ambiente tão bom não quer dizer que não existam conflitos, eles fazem parte do relacionamento humano e se tornam até fator de crescimento se forem trabalhados através do debate conduzido da maneira e na hora certas. É isto que acontece na equipe, as lideranças não são distantes, atuam próximas e em conjunto com todos os seus membros que participam ativamente numa rica interação entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o comprometimento mútuo. Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira e as opiniões diferentes são estimuladas. Em uma equipe assumem-se riscos e investe-se, constantemente, em seu próprio crescimento. Sabe-se que está no caminho certo e próximo de possuir uma equipe quando: A própria equipe administra os problemas e já trás as soluções prontas e os problemas resolvidos. 23

25 Todos passam meses sem pisar na bola (faltas desnecessárias, saídas sem motivo, etc.). Os pacientes se sentem até constrangidos por faltar a uma consulta prejudicando a rotina da clínica e da equipe toda. Os fornecedores (dental, protéticos) sempre entregam tudo em dia sem muitas cobranças (e observe que de certa forma eles também fazem parte do time). A rotina da clínica ou consultório é mantida sob controle mesmo sem o CD por perto. Existe um espírito real de confiança mútua entre todos. A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito aos seus princípios, a interação entre seus membros e, especialmente, o reconhecimento da interdependência entre os participantes no alcance dos resultados deve favorecer, ainda, aos das outras e ao da organização, como um todo. É isso que torna o grupo em equipe. Alguns autores afirmam que a entidade Grupo não existe, mas a maneira mais simples de compreendermos o que é um grupo é: conjunto de pessoas que possuem um objetivo EM comum. Equipe é um conjunto de pessoas que possuem um objetivo comum. Nela existe o comprometimento de seus membros em torno do alcance do mesmo objetivo, os sucessos e insucessos são compartilhados entre seus membros, um TIME, todos trabalham juntos em busca dos mesmos objetivos. O ideal de todo grupo de trabalho é tornar-se uma EQUIPE. Por isso, cada indivíduo em um grupo precisa estar motivado a participar dele. Muitos estudos vêm demonstrando que indivíduos com bom relacionamento interpessoal são mais produtivos no âmbito do trabalho. O desempenho em diversas áreas profissionais, cuja atuação se dá por meio de relações interpessoais, depende de um conjunto de competências pessoais e de habilidades de relacionamento. Quando socialmente habilidosos, os profissionais contribuem significativamente para a melhoria do clima organizacional bem como para a qualidade das relações com a equipe de trabalho, com fornecedores, clientes e público em geral. Entre as competências e habilidades importantes no contexto de trabalho, podem ser destacadas as seguintes: a) Manter relações produtivas e satisfatórias no ambiente de trabalho; b) Resolver conflitos interpessoais e intergrupais; c) Expressar sensibilidade e empatia ante as necessidades do interlocutor; d) Auto motivar-se para o trabalho, desenvolvendo o otimismo e a perseverança; e) Lidar adequadamente com as próprias emoções e com as emoções dos outros; f) Expressar-se de forma honesta e assertiva em situações interpessoais críticas; g) Demonstrar criatividade, autocontrole e confiança nas próprias potencialidades; 24

26 h) Lidar de modo efetivo com o stress e as situações estressantes. Com a prática em relações interpessoais, aprende-se a empatizar, como que a "tomar emprestado" os sentimentos e emoções dos outros para conhecê-los melhor; procura-se, assim, encontrar meios de ajudar a resolver situações difíceis, mesmo sabendo não ser possível resolver todos os problemas. 7.2 Conhecendo as Pessoas Passamos a conhecer melhor as pessoas quando: a) Observamos o seu comportamento; b) Oportunizarmos a exposição dos seus pensamentos, sentimentos e ações; c) Eliminarmos as ideias pré-concebidas e ações estereotipadas. Devemos interpretar as pessoas pelo que elas são e não pelo o que desejaríamos que fossem. O sentido, que cada um atribui àquilo que faz e lhe da satisfação, é próprio apenas daquela pessoa, isto fornece sentido a maneira pela qual cada um se sente motivado. Segundo os estudos, a ocorrência das diferenças individuais seria interpretada como uma decisiva influência ambiental sobre o desenvolvimento da personalidade humana. A personalidade determina as maneiras do indivíduo se relacionar com o mundo com seu temperamento, seus traços afetivos etc. Portanto, desvendar a personalidade das pessoas que nos cercam é cada vez mais importante, pois nos ajuda a entender seu comportamento, bem como a prever as atitudes que delas podemos esperar e também nos ajuda a precavermo-nos de certas situações embaraçosas que surgem no convívio social. O indivíduo tem o direito de ser ele mesmo, que respeitem todo o conteúdo de suas experiências pessoais, o seu ideologias, e as suas crenças. O indivíduo tem direito de viver a vida de acordo com suas escolhas, razão pela qual, a personalidade tem a proteção integral, porque é o elemento da essência que torna o ser humano único. Mas o envolvimento de pessoas de culturas diferentes na realização de um trabalho colaborativo, sempre será um grande desafio para liderança na busca por soluções integradoras. Normalmente quanto mais heterogênea for a cultura de um grupo, mais difícil e mais tempo se leva para formar uma equipe com um bom desempenho. Uma das principais atitudes para solucionar um possível conflito que pode ocorrer por conta dessa heterogeneidade é saber lidar com as diferenças de personalidade no ambiente de trabalho. As mudanças estão presentes em toda parte: na tecnologia, na ciência, no ambiente de trabalho, nas estruturas organizacionais, nos valores e costumes sociais etc. E, as pressões do mercado têm feito com que as empresas mudem constantemente de estratégias promovendo ajustes nos seus processos ou mesmo acelerando seu crescimento por meio de fusões ou aquisições para que tenham condições de competir com suas concorrentes e se manterem viva e produtiva nesse ambiente. Mas cada indivíduo reage diferente a todo esse processo que pode causar estresse, sentimento de instabilidade, perda, medo do desconhecido, exigência de adaptações rápidas. Os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, possuindo representações internalizadas do seu ambiente. 25

27 7.3 Organograma Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Funções: Definir a divisão do trabalho e responsabilidades Definir tipo de autoridade Definir sistema de comunicação Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade. Clássicos - O organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais comum tipo de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo: a) Em barras - representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da autoridade que o representa. b) Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa. 26

28 c) Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. d) Lambda - apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características comuns. e) Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis. 27

29 f) Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas. g) Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. h) Dial de Wyllie - na forma de um disco separado por círculos concêntricos conforme o grau hierárquico e, dentro de tais sessões, órgãos representados por círculos menores, cuja posição relativa aos órgãos representados em sessões mais próximas ao centro indicam sua subordinação hierárquica. O organograma Dial de Wyllie tem 28

30 por objetivo representar organizações de hierarquia dinâmica, com vinculações variando conforme o desenvolvimento de novos projetos interdepartamentais. 8 CONFLITOS O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional. É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização. 8.1 Causas do conflito 29

31 Para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar: a) Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental; b) Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida; c) Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance; d) Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 8.2 Tipos de conflito Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo: a) Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados; b) Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo; c) Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente; d) Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. 8.3 Áreas de conflito Os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas: a) Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para negociações. Além disso, a violência tem sido no decorrer da história, um dos 30

32 instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição; b) Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra. Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-a obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. 8.4 Conflitos interpessoais nas organizações Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos: a) Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-adia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada. b) Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações. 8.5 Consequências do conflito Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com frequência dentro das organizações. Os mais visíveis podem ser identificados nas seguintes situações: 31

33 a) Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução; b) Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais., interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização; c) Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos. Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis). No entanto, existem potenciais efeitos benéficos dos conflitos, a saber: a) São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa; b) Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepções anteriores); c) Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito específico mas também de garantir mais poder. Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento político na organização., também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político. Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltada para a formação de alianças e para negociações será a atuação de seus membros. Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão ser repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel moderador. Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigentes na organização. 8.6 Como administrar os conflitos Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns.saberes. e, também, definir o estilo a ser adotado. 32

34 Os seguintes passos são considerados de suma importância: Criar uma atmosfera afetiva; Esclarecer as percepções; Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; Construir um poder positivo e compartilhado; Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; Gerar opções de ganhos mútuos; Desenvolver passos para a ação a ser efetivada; Estabelecer acordos de benefícios mútuos. Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades: a) Saber comunicar: sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os problemas; a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada por uma comunicação inadequada. b) Saber ouvir: ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso; demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa. c) Saber perguntar: é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas importantes características de comportamento: assertividade e cooperação. 8.7 Estilos de conflito a) Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do impactoque isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. b) Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas. c) Evitação: trata-se de estilo considerado não assertivo e não cooperativo: evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo. d) Acomodação: trata-se de estilo considerado não assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. 33

35 e) Compromisso: este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo. 9 CONHECIMENTO DO TRABALHO EM EQUIPE 9.1 Gênese do conceito de trabalho em equipe na saúde No campo da saúde o trabalho em equipe emerge em um contexto formado por três vertentes: 1) A noção de integração, que constitui um conceito estratégico do movimento da medicina preventiva nos anos 50, da medicina comunitária nos anos 60 e dos programas de extensão de cobertura implantados no Brasil nos anos 70; 2) As mudanças da abordagem de saúde e de doença que transitam entre as concepções da unicausalidade e da multicausalidade; 3) As consequentes alterações nos processos de trabalho com base na busca de ampliação dos objetos de intervenção, redefinição da finalidade do trabalho e introdução de novos instrumentos e tecnologias. 34

36 No processo de emergência da medicina preventiva, nos anos 50, nos EUA, propõese um projeto de mudanças da prática médica, com uma redefinição radical do papel do médico, incorporando, pela primeira vez, em propostas curriculares de ensino de graduação, a ideia de trabalho em equipe multiprofissional liderada pelo médico (Arouca, 2003; Silva, 2003). Além da integração da medicina preventiva às demais especialidades, este movimento adota um novo conceito de saúde e doença, no qual a saúde é um estado relativo e dinâmico de equilíbrio e a doença é um processo de interação do homem com os agentes patogênicos e o ambiente. Esta concepção de saúde e doença está ancorada no paradigma da história natural das doenças, proposto por Leavell e Clark que assumem a definição de saúde preconizada pela Organização Mundial da Saúde (OMS). Esta organização internacional, em 1946, adota o conceito global e multicausal de saúde que a define como o estado de completo bem-estar físico, mental e social e não apenas a ausência de enfermidade. As práticas de saúde passam a ser reorientadas no sentido da obtenção de um estado global de saúde com a prevenção das doenças e a recuperação integral do paciente. No que se refere ao modelo de causalidade do processo saúde-doença, a medicina preventiva liberta-se da unicausalidade, fundamentada na bacteriologia, pois se tornara insustentável explicar a doença como o efeito da atuação de um agente patogênico, e adota o modelo da multicausalidade. (Facchini, 1993) Assim, a ideia de equipe de saúde aparece respaldada principalmente pela noção de atenção integral ao paciente, tendo em conta os aspectos preventivos, curativos e de reabilitação que deveriam ser contemplados a partir dos conceitos de processo saúdedoença, de história natural das doenças e da estratégia de integração. Porém, mantém-se a centralidade do trabalho médico, em torno do qual outros trabalhos especializados se agregam. Também na área de enfermagem a proposta do trabalho em equipe surge na década de 1950, nos EUA, através de experiências realizadas no Teacher s College da Universidade de Columbia, que preconizam a organização do serviço de enfermagem com base em equipes lideradas por médicos. Esse modelo de organização do trabalho de enfermagem expressa tanto uma crítica ao modelo funcional, centrado na tarefa em detrimento do paciente, bem como a busca de solução para a escassez de pessoal de enfermagem nos anos pós Segunda Guerra Mundial (Almeida & Rocha, 1986; Peduzzi & Ciampone, 2005). Em ambas as áreas, medicina e enfermagem, buscam-se alternativas para o problema crescente dos custos da atenção médica. Segundo Donnangelo e Pereira (1976), os custos médicos progressivos, em grande parte decorrente da incorporação do custo dos produtos industriais, farmacêuticos e equipamentos ao valor do cuidado médico, introduzem um dos elementos contraditórios da prática médica em seu processo de extensão, ou seja, ampliação quantitativa dos serviços com a incorporação crescente da população. A medicina comunitária emerge e se difunde como parte do processo de extensão da prática médica e de controle dos custos e configura como objeto de intervenção as categorias sociais até então excluídas da atenção à saúde, a pobreza constitui, por excelência, o objeto atribuído à medicina através desse novo projeto (Donnangelo & Pereira, 1976, p. 72). 35

37 Por outro lado, essa extensão requer uma nova estruturação dos elementos que compõem a prática médica, sobretudo uma forma distinta de utilização do trabalho médico, o que se fará através da incorporação do trabalho auxiliar de outras categorias profissionais, configurando uma prática complementar e interdependente entre os distintos trabalhadores de saúde. O processo de divisão de trabalho por meio do qual se dá essa distribuição de tarefas ocorre no interior de um processo social de mudanças da concepção de saúde e doença, já referida anteriormente, que é acompanhado de alterações introduzidas nos processos de trabalho e no modelo assistencial. Portanto, o trabalho em equipe não tem na sua origem apenas o caráter de racionalização da assistência médica, no sentido de garantir a melhor relação custobenefício do trabalho médico e ampliar o acesso e a cobertura da população atendida, mas também responde à necessidade de integração das disciplinas e das profissões entendida como imprescindível para o desenvolvimento das práticas de saúde a partir da nova concepção biopsicossocial do processo saúde-doença. O trabalho em equipe é dinâmico e tem uma plasticidade que pode configurar equipes de trabalho integradas ou equipes que expressam o mero agrupamento de profissionais. No que se refere ao trabalho em equipe, entende-se que a intervenção busca promover a mudança das práticas de saúde, no sentido da integração das ações de saúde e dos trabalhadores, para assegurar assistência e cuidado que respondam, de forma pertinente no sentido ético, técnico e comunicacional, às necessidades de saúde dos usuários e da população de referência do serviço. Assim, propomos uma abordagem do trabalho em equipe que contempla a dupla dimensão do processo de trabalho: como ação produtiva, de caráter técnico e tecnológico, e como interação social, prática comunicativa (SCHRAIBER et al., 1999) 9.2 Mas o que é trabalho em equipe? Uma equipe tem como essência a colaboração mútua e integrada. A palavra colaboração vem da frase em latim cum laborare, que significa "trabalhar junto". "Junto" é a palavra chave, entretanto ela por si só não define equipe, visto que uma equipe não é apenas um grupo que trabalha em conjunto. Comitês, conselhos e forças tarefas não são, necessariamente, uma equipe. Grupos não podem se tornar uma equipe, simplesmente, porque são chamados assim. Tornar-se necessário, então, distinguir equipes, ou times, de outros tipos de trabalho em grupo. Segundo Katzenbach e Douglas (1993), "o desempenho de um grupo de trabalho é resultado da soma dos desempenhos individuais. O desempenho de uma equipe, além de incluir os resultados individuais, inclui o chamado resultado do trabalho coletivo. O resultado do trabalho coletivo é aquilo que dois ou mais membros precisam fazer em conjunto. E isso reflete a real contribuição dos membros de uma equipe". Estudos mostram que quando há alta colaboração dentro e entre equipes, o melhor desempenho é obtido (Beyerlein, 1991 ). Katzenbach & Douglas (1993), são ainda mais incisivos: "Nós encontramos, em nossas pesquisas, que equipes e alto desempenho são inseparáveis, um sem o outro não é possível". Segundo eles, o trabalho em equipe apresenta um conjunto de valores como pré-disposição para ouvir e responder 36

38 construtivamente aos pontos de vista de outras pessoas, I dando aos outros o benefício da dúvida, dando suporte e reconhecendo os interesses e realizações dos demais. Esses valores ajudam as equipes, como um todo, a obterem desempenho, além de promover o próprio desempenho individual e de toda a organização. Mas esses valores, por si só, não são exclusivos de equipes, ou não são suficientes para garantir o alto desempenho das equipes. Em muitos grupos de trabalho, os membros se reúnem para compartilharem informações, perspectivas e percepções para auxiliar na realização do trabalho individual de cada membro, para reforçar metas e acompanhar desempenhos individuais. Entretanto, o foco é sempre nos resultados individuais. Os membros de um grupo de trabalho não têm responsabilidade pelo resultado dos demais, penas pelo seu próprio. Eles não tentam desenvolver desempenho incrementai que requeira a contribuição de dois ou mais membros do grupo. Sartre (apud Lane, 1984) caracteriza a "serialidade" como sendo a própria negação da equipe, onde apesar de haver um objetivo comum, a relação entre os membros não passa de uma somatória de uma série de trabalhos individuais. Assim, equipes ou times diferem fundamentalmente dos grupos de trabalho porque ambas as contribuições: individual e combinada. Equipes contam com mais do que, debates e decisões em grupo, mais do que compartilhamento de informações e padrões de melhores práticas. Equipes produzem resultados através da contribuição conjunta de seus membros, obtida através do encorajamento de discussões e reuniões frequentes para a solução de problemas e sugestões. É isso que faz possível maiores níveis de desempenho do que apenas a,soma das contribuições individuais. Ou seja, uma equipe é mais do que a soma de suas partes. Portanto, um departamento não é uma equipe, pois ele tem como objetivo apenas o aglutinamento e coordenação de desempenhos individuais. Nesse departamento, não há a necessidade de interdependência, ou seja, um indivíduo pode trabalhar totalmente independente dos demais do grupo, pois ele não necessita de terceiros para a realização do seu trabalho. Um grupo só será uma equipe se houver um alto nível de interdependência e um alto nível de variância no modo em que a tarefa pode ser realizada. Quando há esse alto índice de variância, há a necessidade de uma análise crítica, neste caso, uma decisão em conjunto pode obter um melhor resultado (Easton, 1993). Segundo Lane, uma equipe "é uma relação significativa entre duas ou mais pessoas que se processa através de ações encadeadas". Esta interação ocorre em função de necessidades materiais e/ou psicossociais e visa a produção de suas satisfações. A produção do grupo se realiza em função de metas que são distintas de metas meramente individuais e que implicam, necessariamente, cooperação entre os membros. Ou seja, a interdependência é realmente um fator determinante para a definição de equipe. A extensão dessa supervisão é determinada pelas competências e maturidade tanto dos líderes quanto dos demais membros. Esta é a estrutura mais complexa do trabalho em equipe e requer um grande investimento em treinamento e experiência. Nas pesquisas de Lane (1984) foi difícil encontrar um grupo onde todos os seus participantes possuíssem a consciência de sua condição de membro de grupo. Ou seja, identificaram-se pessoas em processo de conscientização, enquanto outras resistiam a mudanças e, quando eventuais conflitos entre estes dois tipos de membros ocorriam, a tendência era sempre de o grupo se desfazer, "seja pela separação física, seja pela reorganização de tarefas de forma a torna- 37

39 las independentes entre si, fazendo com que o produto final fosse apenas a somatória de produtos individuais, ou seja, uma reorganização que é a própria negação do grupo". Essa negação, confrontada com observação de grupos onde tarefas eram sempre individuais, leva à categoria de não grupo. Observe o quadro abaixo para melhor entendimento do conceito. Portanto, a essência de uma equipe, como dito anteriormente, é a colaboração mútua, o compromisso comum, a coordenação e integração. Sem isso, grupos desempenham como individuais. Com colaboração, equipes tornam se poderosas unidades de desempenho coletivo. Assim, segundo Easton (1993), equipe, por definição, é um grupo de trabalhadores que conjuntamente compartilham um objetivo e possuem a habilidade de monitorar seu próprio desempenho através de um feedback contínuo. Além disso, cada membro sabe como cada um afeta o resultado final do outro e o objetivo da equipe e, também sabe qual foi a forma utilizada pelos demais para conseguirem realizar as suas tarefas. Uma equipe ainda é capaz de atingir seu objetivo com um mínimo de supervisão. TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE Acessar: 38

40 10 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO E GERENCIAMENTO Em todos os momentos de nossa vida, estamos de alguma forma administrando. Seja nossos projetos, finanças, tempo, recursos materiais, pessoas, enfim, o ato de administrar é algo presente em nosso dia a dia, e o alcance dos nossos objetivos está intimamente ligado, a quão bem administramos as ações do nosso cotidiano. Entretanto no mundo dos negócios, administrar é o grande trunfo para o sucesso de qualquer empreendimento, sendo que com o passar dos anos, surgem novas formas de maximizar resultados para as empresas com o mínimo de custos possíveis respeitando a sociedade e o meio ambiente. É neste cenário que passamos a partir de agora conhecer um pouco mais sobre a ciência da administração Gestão e empresariamento: enfim, o que é administrar? Nós poderíamos elaborar nossa própria definição do que é administrar, alguns podem utilizar seus conhecimentos anteriores ou sobre sua própria experiência pessoal, entretanto admite-se que: Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos da organização quanto de seus membros. (CHIAVENATO, p.5) O autor menciona uma visão contemporânea do que é administrar, sendo que a esta é muito aceita no cotidiano corporativo pelo fato de mencionar que administrar é buscar objetivos por meio de pessoas, e estas precisam compatibilizar os seus objetivos pessoais aos da empresa, pois desta forma gera-se comprometimento e satisfação pessoal. Faz-se necessário conceituar e diferenciar gestão e empresariamento: Gestão é o ato de gerir, gerenciar, gestionar, administrar, mediar uma empresa ou uma unidade departamental. O ato de gestão sempre envolve pessoas (recursos humanos), processos (atividades ou funções) e recursos pertinentes diversos. (Rezende & Abreu, 2000) Empresariamento ou Empresariar é a atividade que inclui conhecimentos sobre planejamento estratégico e tático, finanças, gestão mercadológica, gestão de pessoas, gestão dos processos produtivos e relacionamento com o ambiente externo das organizações, no cotidiano profissional de empresários e administradores. Devemos perceber que o ato de administrar pode parecer muito simples a ponto de muitos empresários desprezarem as ferramentas administrativas e os estudos acerca do ambiente empresarial, porém aí reside o grande problema que leva ao insucesso de tantos empreendimentos: a falta de uma administração científica. A gestão baseada no improviso e no achismo precisa dar espaço para uma gestão profissionalizada e baseada em conhecimentos teóricos aplicados à realidade de todos os tipos de organização. 39

41 10.2 Administração: Ciência ou Arte? Este questionamento sempre é feito pelo fato da administração de empresas ser uma ciência tão multidisciplinar. Ela está baseada em conceitos da matemática, engenharia, sociologia, psicologia e tantas outras áreas do conhecimento que emprestam seus conceitos à ciência de administrar uma organização. Porém ao mesmo tempo, o elemento humano presente neste contexto precisa de habilidades de um artista, como a criatividade, capacidade de adaptação, improviso, visão holística, paixão pelo que faz, capacidade de inovação e tantas outras habilidades que os artistas nos mostram ser importantes. Assim os gestores compatibilizam ciência e arte para fazer com que a administração maximize resultados aos acionistas, obtenha uma imagem positiva no mercado, proporcione um ambiente ético de trabalho aos seus funcionários e ainda mantenha uma relação benéfica com todos os envolvidos no negócio da empresa. Isto faz com que a administração de empresas seja uma área do conhecimento tão sedutora para profissionais das mais variadas áreas, já que médicos, dentistas, fisioterapeutas precisarão de conhecimentos administrativos para fazer o seu negócio prosperar. Contadores, economistas, turismólogos, bacharéis em informática e psicólogos precisam da administração para ampliar os horizontes da sua profissão. Engenheiros, agrônomos arquitetos utilizam em seu dia a dia muitos conceitos administrativos que a sua própria formação não o proporcionou. Pedagogos, e licenciados em diversas áreas também precisam da administração para que as suas escolas sejam geridas como um negócio e obtenha resultados expressivos. Concluímos que administrar é uma área muito democrática e aberta às experiências positivas de profissionais de tantas áreas que vêm a contribuir para o desenvolvimento desta grande área do conhecimento. Nesta parte do aprendizado faz-se necessário conhecer ou relembrar alguns conceitos extremamente importantes que servirão de base para outras disciplinas que vocês terão futuramente, são conceitos da constituição das empresas, níveis hierárquicos, recursos organizacionais, competências essenciais dos profissionais da administração e outros que veremos a seguir: 10.3 Os Recursos Organizacionais As empresas são organizações que são instituídas intencionalmente para alcançar certos objetivos, constituídas por pessoas, processos, máquinas, conhecimento, fluxo de capital e insumos, sendo necessárias para a vida em sociedade, já que nós precisamos delas para nascer, viver e morrer. Empresa é uma organização destinada à produção e/ou comercialização de bens e serviços, tendo como objetivo o lucro. (SANDRONI, 2002 p. 204) 40

42 Assim podemos perceber que os principais recursos que formam estas organizações são os seguintes: Recursos Humanos Os recursos humanos são os recursos mais importantes de qualquer organização, mesmo em empresas onde a máquina, o processo de produção ou o meio de distribuição sejam o seu grande diferencial, são necessárias pessoas que operem estas máquinas, programem a produção, elaborem as estratégias, operacionalizem esta estratégia e contabilizem os lucros ou prejuízos. O processo irreversível de mecanização das empresas, substituindo a mão de obra humana pela utilização de robôs ou máquinas computadorizadas que maximizam a produção já foi bastante criticado anteriormente, porém este é um processo de vital importância para a sobrevivência das organizações num ambiente altamente competitivo. É necessário que os empresários percebam que os operários que foram substituídos por máquinas devem ser aproveitados na operação desta tecnologia, com toda certeza vários operários darão lugar a um operador da máquina, mas não devemos esquecer que as mecanizações dos processos produtivos geram o aumento da produtividade, assim dando a oportunidade que os empregos eliminados sejam gerados em outras frentes. Os empresários também precisam perceber que nesta nova sociedade o capital humano é o maior patrimônio e que é necessário oferecer capacitação e prover os recursos humanos de habilidades para que o trabalho seja desempenhado da melhor forma na sua organização, gerando lucros sustentáveis aos investidores. Recursos Materiais Os recursos materiais ainda são considerados por muitos gestores como um dos principais recursos da empresa. Não podemos negar que são vitais, porém devemos notar que este panorama em nossa economia altamente globalizada tem mudado consideravelmente. Recursos materiais são caracterizados por máquinas, edificações, espaço físico, matéria prima, estoques, aparato ferramental e demais itens apoio para a fabricação dos produtos ou para a prestação dos serviços de uma organização. Considera-se que atualmente não é tão importante quanto os recursos humanos, pelo fato de que a fábrica não é tão importante quanto o conhecimento agregado na fabricação do seu produto e esse conhecimento é intangível, e de nada adiantaria uma bela fábrica que produz algo que não traz consigo o valor agregado que permite a diferenciação no mercado. Vale ressaltar que os administradores precisam gerir seus recursos materiais com base nas modernas ferramentas administrativas disponíveis. Recursos Tecnológicos A tecnologia está presente em todas as organizações, e não compreende apenas os seus maquinários, mas sim todos os procedimentos e métodos utilizados para transformar matéria prima em produtos acabados, Apesar de comumente associarmos recursos tecnológicos à computadores e periféricos, podem ser mecanismos de simples utilização 41

43 para diferentes tipos de empresas. De acordo com MAXIMIANO (2000 p. 100), tecnologia é a aplicação do conhecimento à produção de bens e serviços. Em sentido mais amplo, a tecnologia compreende os meios com os quais o homem amplia suas capacidades. A tecnologia permite a transformação de matérias primas em produtos acabados ou também a intenção de compra num serviço prestado. No caso do setor de serviços, a tecnologia inclui os conhecimentos e habilidades acumulados e organizados pela organização que estão à disposição dos consumidores no ato da prestação do serviço. Tendo como exemplo um hotel, uma empresa típica de serviços, a prestação do serviço de hospedagem e dados por meio da tecnologia presente num ambiente hoteleiro, que é o processo de reserva, recepção, hospedagem, serviços durante a hospedagem como lavanderia, restaurante até o final do processo da prestação de serviços. Neste exemplo percebemos que a tecnologia utilizada não são os apartamentos, camas, banheiros, mas sim todo o conhecimento organizado no ato da prestação do serviço que permite ao hotel cobrar por seus serviços pelo padrão de serviços que oferecem. Recursos Financeiros Os recursos financeiros em uma organização são como termômetros para o sucesso ou do insucesso de uma organização, mas infelizmente alguns empresários só sabem quando sua empresa vai mal quando o seu bolso está vazio. E esta é uma realidade muito próxima de todos nós, já que os microempresários possuem muito fortemente esta característica. Por isso a gestão financeira é fundamental, pois a razão da existência de uma empresa é a geração de lucros aos seus proprietários. entende-se por recursos financeiros todas as entradas e saídas de valores na empresa, o que é caracterizado pelo fluxo de caixa; sendo assim, será a relação entre quanto se produzir e vender e os recursos investidos que determinará o lucro ou, caso contrário, o prejuízo de um empreendimento. STADLER (2004.) As decisões financeiras envolvem todos os demais setores, sendo necessária uma grande sincronia desta função com todas as demais. A viabilidade econômica para uma organização é condição chave para o andamento de projetos de curto, médio e longo prazo em quaisquer departamentos. Os recursos financeiros além de abranger as entradas e saídas de capital, também são responsáveis pelos financiamentos, empréstimos, ações e demais espécies de transação financeira Departamentalização O organograma é o desenho de uma empresa, a sua divisão formal formada por cargos unidos por linhas formais de comunicação dentro de uma hierarquia de autoridade previamente estabelecida. Existem várias formas de representar um organograma, depende da sua estrutura, tipo de organização hierárquica ou estilo de gestão, tais fatores definem a forma do organograma, um modelo bastante comum (de estrutura linear) é representado abaixo: 42

44 Em toda a organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. (CHIAVENATO, 2000 p. 181) Este formato nos permite observar a distribuição de autoridade por meio dos níveis hierárquicos e desta forma concluímos que: Quanto mais se sobe na escala hierárquica, maior é a concentração da atividade administrativa, da mesma forma, quanto mais se desce na escala hierárquica, maior é a concentração de atividades operacionais. Vale ressaltar que as decisões de caráter estratégico estão concentradas no topo da hierarquia, as decisões gerenciais, que são responsáveis por transformar as estratégias em planos táticos e operacionais estão concentradas nos níveis intermediários, sendo que estes níveis podem variar de tamanho e complexidade, dependendo da estrutura, porte e setor onde a organização atua. E finalmente os níveis operacionais, que é são as bases da empresa se incumbem de realizar os objetivos estratégicos e táticos da empresa. Tendo em vista o organograma, como uma divisão formal de cargos em uma organização, a departamentalização é uma forma de ordenação dos processos produtivos, utilizando uma divisão lógica que venha ao encontro das necessidades da empresa e da sua estratégia de produção, para tanto a departamentalização: É o agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. As principais formas de departamentalização são funcional, por processo, mercado, cliente, área geográfica e matricial. (MONTANA 1998, p. 159) Faz-se necessário ressaltar que existem dois tipos de departamentalização, a vertical e horizontal. A primeira se dá quando a empresa, devido ao processo de crescimento, necessita criar mais níveis hierárquicos, dividindo funções e responsabilidades para diferentes níveis da organização. Já a departamentalização horizontal é mais conhecida, e se dá pela criação de departamentos segundo algum critério. As mais comuns são: Por funções: o exemplo clássico das organizações concentra-se no departamento pela função que desempenha dentro de uma estrutura organizacional, e as funções são distintas umas das outras, separadas por órgãos de linha (departamentos que estão intimamente ligados ao alcance dos objetivos da empresa) e órgãos de staff (departamentos que dão 43

45 suporte aos órgãos de linha), como por exemplo: função de produção, comercial, recursos humanos, logística. Por produtos e serviços: significa que a junção de pessoas em torno do departamento se dá pelo tipo de produto ou serviço que aquele determinado grupo realiza. Uma fábrica de alimentos é um exemplo: linha de produção de massas, departamento de sucos, seção de chocolates, etc. Por tipo de clientes: Quando a organização cria departamentos seguindo critérios de diferenciação dos clientes, como as lojas de departamentos que possuem seções masculinas, femininas, infantis, linha jovem, gestante, idosos, fashion, street wear etc... Também existem outras formas de departamentalização, como geográfica (utiliza o território como forma de criar departamentos), por projetos (os departamentos existem enquanto os projetos estão em execução), por processos (cada departamento é responsável por uma parte do processo como as montadoras de automóveis) 10.5 Centralização O grau de centralização ou descentralização nas organizações depende de inúmeros fatores, sendo que não existe uma regra a ser seguida. Cada empresa concentra a autoridade ou a distribui na hierarquia levando em conta a sua estrutura, seus recursos, o grau de confiança nos subordinados, a filosofia da empresa ou a complexidade do negócio. Centralização quando a autoridade para tomar as decisões fica concentrada nos níveis hierárquicos mais elevados de uma organização, quando as decisões de grande e média complexidade ficam restritas a poucas pessoas, dependendo da sua aprovação para que a tarefa tenha andamento. A centralização é uma característica da Teoria Clássica da Administração proposta por Fayol, em especial quando é abordado o princípio da unidade de comando que prevê as ordens nas mãos de apenas um gestor. Este modelo organizacional é bastante útil para empresas simples e em estágios iniciais, geralmente em formato piramidal em um ambiente estável e pouco complexo. A centralização do poder no topo de uma hierarquia se torna necessária, quando não há profissionais competentes para que seja descentralizada, acarretando sobrecarga de trabalho ao executivo e ao mesmo tempo lentidão e inflexibilidade para a organização, já que as decisões deverão passar por mais níveis hierárquicos até que a decisão seja tomada e a questão seja resolvida Descentralização Já a descentralização é caracterizada pela delegação de poder de tomada de decisão aos níveis mais baixos da empresa, significa deixar as decisões menos complexas a cargo dos níveis hierárquicos inferiores, sendo que estes estão mais próximos da cena da ação, ou seja, de onde a decisão propriamente dita será aplicada. A descentralização proporciona maior agilidade, rapidez e clareza na tomada de decisão, permite também que a comunicação não se distorça ao longo dos níveis hierárquicos, que detalhes não sejam perdidos face à dificuldade da comunicação no âmbito organizacional. 44

46 A descentralização é o fator chave para o crescimento das empresas, já que o número de atividades e de decisões numa empresa aumenta com o seu crescimento e um chefe centralizador tende a concentrar as principais decisões para si, sendo que com o passar do tempo e com o crescimento da organização, este terá condições apenas de solucionar os problemas mais urgentes, deixando para depois as pequenas decisões, o que futuramente acarreta a ineficiência desta empresa Empowerment Ainda que não haja tradução para língua portuguesa que defina seu significado, tem sido chamado de empoderamento, que significa basicamente a delegação de responsabilidade ou a transferência de poder, que nas empresas tradicionais se concentrariam na alta cúpula, para a organização e seus membros em escalões inferiores, para que desta forma se busque a eficácia e o comprometimento dos mesmos. Segundo GAITER & FRAZIER (2002) é o processo de delegação de autoridade para os trabalhadores aos níveis inferiores da escala hierárquica. Seus principais objetivos são promover a velocidade e a flexibilidade e a capacidade de decisão da organização como um todo. Seu principal benefício é que as decisões sejam tomadas somente pelas pessoas que irão utilizar o seu resultado, sendo que para que se possa estabelecer quaisquer outros processos de reestruturação organizacional a delegação de autoridade é necessária Função gerencial Geralmente as empresas possuem as atividades concentradas em três patamares, independente de quantos níveis hierárquicos a empresa possua. Esta concentração nos permite visualizar a cargo de quem estão as decisões estratégicas, as gerenciais e operacionais numa organização. Os três níveis mais citados pelos autores da área de administração são: executivo (nível estratégico) gerencial (nível tático) técnico (nível operacional) significa que cada um destes gestores são responsáveis por áreas diferentes, porém altamente ligadas umas as outras. A diretoria é responsável pela elaboração dos planos estratégicos da empresa, da definição dos rumos e de decisões de alta complexidade, os gerentes são responsáveis por transformar estas estratégias em planos táticos para serem operacionalizados e os supervisores são responsáveis pelos planos operacionais, ou seja, pela função técnica da organização. Assim é que os três níveis estão em diferentes patamares, mas ao mesmo tempo são tão intimamente ligados Competências e habilidades dos administradores Consideram-se administradores, todos aqueles profissionais que possuem responsabilidades em qualquer um dos níveis citados e que desempenham habilidades conceituais, humanas e técnicas. A utilização destas habilidades é que permitem às organizações o alcance dos resultados esperados e a sustentabilidade nos mercados onde atuam. De acordo com Chiavenato (2008), Coelho (2008) e Maximiano (2000), para cada um dos três níveis hierárquicos básicos, são exigidos graus diferenciados de habilidades nas 45

47 três áreas de atribuições administrativas: Habilidade Conceitual: é a habilidade pertencente aos administradores em nível estratégico da organização, de modo especial aos membros da diretoria, presidência, acionistas ou proprietários de empresas de qualquer porte. Estas habilidades representam a visão administrativa do negócio, as filosofias que regem o andamento da empresa, permitindo compreender a complexidade, as contingências e os dilemas que envolvem a gestão daquele negócio. Esta habilidade é a condição que permite aos gestores elaborar estratégias, redirecionar o andamento da empresa, prospectar novos nichos de mercado, implantar e implementar projetos relevantes para a organização. Habilidade Humana: esta habilidade é necessária para os gestores em qualquer nível da organização, pois envolve o relacionamento com as pessoas da organização (funcionários) e fora dela (clientes, fornecedores, órgãos de apoio, concorrentes). Permite também aos administradores, o desenvolvimento de certas competências que são vitais no cotidiano do gestor como a liderança que são aplicadas nos processos de motivação na organização. Habilidade Técnica: costumeiramente se fala é preciso saber fazer para saber mandar.... este ditado popular é a base para esta habilidade, já que um bom supervisor será aquele que sabe desempenhar tecnicamente o seu trabalho. As habilidades técnicas são fundamentais para o nível dos supervisores, e menos importantes para os níveis mais elevados, já que quanto mais eleva-se na escala hierárquica menor é a incidência das atividades operacionais. O conhecimento técnico também não é garantia de que o melhor operário será o melhor supervisor. Muitos bons operários não possuem habilidades humanas, e isso impede que o trabalho como gestor obtenha o sucesso esperado. Um fato que não se pode desprezar é que os bons administradores são aqueles que conseguem ao longo de sua carreira, desenvolver paralelamente estas habilidades. O operário se aperfeiçoa tecnicamente, busca conhecimentos humanos para crescer na hierarquia. Os supervisores e gerentes aperfeiçoam-se na questão conceitual para ocupar cargos executivos, ao passo que os executivos devem ampliar sempre seus conhecimentos para acompanhar a evolução. Abaixo segue a representação das competências e habilidades gerenciais dispostas nos níveis hierárquicos. 46

48 Ainda de acordo com os mesmos autores competência é a junção de três atributos: conhecimento, habilidade e atitude. Conhecimento é a consciência de como se realizam as tarefas; Habilidade é a capacidade de realização de determinadas tarefas; Atitude é o comportamento perante uma tarefa. Habilidades conceituais, Habilidades Humanas e Habilidades Técnicas. Vivemos numa sociedade do conhecimento, desta forma, falar que é necessária a busca constante pelo conhecimento é redundante, porém o conhecimento a que me refiro não é somente àqueles dos livros, mas sim cultura, vivências, histórias de vida, crenças, enfim tudo aquilo de que alguma forma gere um conhecimento relevante e que possa ser aplicado no cotidiano pessoal e profissional. Estes conhecimentos permitem aos gestores a resolução de problemas empresariais, permite inovar, buscar novas alternativas, propor soluções, ou seja, faz com que sejamos menos resistentes à mudança. A habilidade significa saber fazer algo, ou seja, aquilo que já possuímos e pode ser aperfeiçoado, assim destaca-se a habilidade humana com todos os stakeholders envolvidos no negócio da organização. E a atitude é o que diferencia dos demais administradores. Atitude é algo que não se mede, não se pode avaliar, porém é o que faz a grande diferença entre profissionais medianos e os excelentes. A atitude é percebida nas pequenas situações, nos detalhes que cativam e levam o gestor ao patamar de líder, de exemplo do que é o ideal. Obstáculos são aquelas coisas amedrontadoras que vemos quando tiramos os olhos dos objetivos. (Anônimo) O processo administrativo O primeiro modelo de processo administrativo foi proposto por Fayol na Teoria Clássica da Administração, sendo que abordava os processos de previsão, organização, comando, coordenação e controle. Posteriormente na teoria neoclássica da administração, onde Peter Drucker foi um dos precursores, passou-se a admitir que o processo 47

49 administrativo é formado pelos processos de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar todos os recursos organizacionais, compostos por pessoas, finanças, tecnologias, matéria-prima, maquinários, processos de trabalho, objetivando o alcance dos resultados organizacionais. Os neoclássicos afirmam que esta é a base da função de um administrador, pois se administrar é agir, a ação administrativa se dá por meio destes quatro verbos, que de forma cíclica compõe o seu cotidiano profissional. Como pode ser percebido na figura abaixo: De acordo com CHIAVENATO (2000), o processo administrativo é um processo contínuo, que fornece aos gerentes a possibilidade de planejar e prever a curto, médio ou longo prazo, as ações, planos e estratégias administrativas para serem executadas na empresa. O processo administrativo serve principalmente para que as organizações não trabalhem despreparadas e sem planejamento, ou seja, para que a gestão seja baseada em informações precisas. É necessário destacar que nos mais diversos níveis da organização o processo administrativo ocorre com diferentes graus de complexidade e importância, pois quanto mais alto na escala hierárquica, o processo administrativo possui maior significado estratégico para a empresa, e o caso contrário seu significado é de ordem operacional Planejamento O planejamento é a capacidade de antever o futuro, prever os objetivos almejados e vislumbrar os resultados em termos financeiros, de posição no mercado, de status perante os stakeholders e de imagem para a organização. Sua função é básica para o cotidiano do administrador, já que faz-se necessário planejar a todo o momento diversos processos paralelamente, desta forma trazendo grande importância para que se planeje algo desafiador, realizável e facilmente mensurável. 48

50 Em muitas empresas o planejamento é substituído pelo achismo, pelo improviso, deduções e intuições dos gestores, que crêem que a experiência profissional por si só é capaz de substituir um planejamento consistente. Para estes empresários percebe-se que a falta de um planejamento não permite que seja realizado o controle, que é a etapa final do processo administrativo. Por isso pode-se concluir que o planejamento é etapa que está apenas em projeto, antes da sua operacionalização, por isso torna-se um grande diferencial para os profissionais que possuem habilidades com planejamento em qualquer nível da organização Organização A organização é a segunda etapa do processo administrativo, compreende basicamente reunir, sincronizar, preparar os recursos organizacionais necessários baseados no que foi anteriormente planejado. Este processo envolve pessoas, processos, maquinários, finanças, tecnologia, e seu sucesso depende do cumprimento de prazos e a visão holística necessária para compreender o ciclo como um todo. A garantia de que esta etapa proporcione os resultados esperados depende do líder e das pessoas envolvidas no ato da organização, já que o trabalho em equipe neste momento fará a diferença Direção Alguns autores utilizam o termo liderar para caracterizar a terceira etapa do processo administrativo, pois os gestores precisam utilizar grandes habilidades interpessoais para atingir o objetivo pretendido. É preciso utilizar a liderança, capacidades de comunicação, habilidades humanas, visão de delegação de autoridade sem contar na necessidade de possuir conhecimentos técnicos sobre a área que atua. De acordo com MAXIMIANO (2000), o processo de direção retoma um conceito anteriormente estudado: Saber dirigir é antes de tudo uma arte. A condução das pessoas neste processo significa orientar os esforços, sendo que o gestor deve estar junto com os colaboradores e à frente deles. A direção é quando aquilo que foi previamente planejado e organizado começa a acontecer. A direção é a ação propriamente dita, é a operacionalização do trabalho, sendo que o papel do administrador é fundamental até que os próprios funcionários possam agir com autonomia, sabendo que a qualquer momento pode haver a intervenção de quem conduz esta etapa. É relevante destacar que quando o processo está acontecendo naturalmente e dentro do cronograma planejado, o administrador delega a responsabilidade e passa apenas a controlar os resultados, podendo se dedicar a implementação de outros projetos Controle Controlar significa verificar se tudo aquilo que foi planejado anteriormente está ocorrendo, se o resultado encontrado até o momento precisa de melhorias, redirecionamento, ou se é necessário rever o planejamento e até alterar os objetivos pretendidos. 49

51 Ainda segundo MAXIMIANO (2000), caso não seja bem cuidado, pode prejudicar todo o processo. De nada adianta um profissional basear o seu trabalho no processo administrativo, se ele não mensura os resultados eficazmente. É fundamental perceber que devemos ser flexíveis para a mudança e atentos para adaptar os procedimentos da sua empresa para maior produtividade, sendo assim na etapa do controle é possível esta reflexão. Controlar também tem o significado de dar e proporcionar feedback a todos os envolvidos com o negócio da empresa, já que gestores, acionistas, funcionários e clientes precisam estar informados do sucesso ou insucesso das atividades da organização. Sendo assim feedback: É o processo pelo qual se produzem modificações em planejamento, em programas, em projetos ou em ações a partir do efeito produzido pela ação executiva, avaliada e medida por meio de acompanhamento. É um processo contínuo de avaliação e ação. (SOUZA & CORRÊA, 1998, p. 68). Por meio deste feedback é possível visualizar o fechamento do processo administrativo, como o mesmo é cíclico, o controle permite que os próximos planejamentos se deem de maneira mais eficaz, corrigindo os erros ocorridos durante as etapas anteriores, possibilitando o ajuste às novas tecnologias, tendências e respeitando os processos de mudança ambiental e organizacional, desta forma trazendo maior eficácia aos negócios da empresa. 11 CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS DE MATEMÁTICA FINANCEIRA APLICADA À VIDA COTIDIANA DO CIDADÃO. Ao iniciar os estudos da disciplina Matemática Financeira, algumas perguntas inevitavelmente passam pela sua cabeça: qual o seu campo de aplicação? Qual a sua utilidade prática? Ela fará alguma diferença em minha vida? Bem, o campo de aplicação dessa disciplina é bastante amplo pois suas técnicas são necessárias em operações de financiamento de quaisquer naturezas: crédito a pessoas físicas e empresas, financiamentos habitacionais, crédito direto ao consumidor e outras. Também são necessárias em operações de investimentos mobiliários nos mercados de capitais. Em ambas as situações, é o uso dessas técnicas que permite conhecer o custo e o retorno dessas operações, permitindo tomadas de decisão mais racionais; são elas também que permitem determinar o valor das prestações devidas pelas transações efetuadas em parcelas. Calculando a inflação por meio do custo da cesta básica Você certamente já ouviu falar em inflação. Esse termo em Economia é utilizado para descrever uma diminuição do valor do dinheiro em relação à quantidade de bens e serviços que se pode comprar com esse dinheiro. Em outras palavras a inflação é a contínua e persistente alta dos preços. 50

52 Mas nem todos os preços e salários aumentam da mesma forma. E esse é um dos principais problemas provocados pela inflação, pois o crescimento diferenciado dos custos, beneficia alguns e prejudica outros. Mede-se a inflação por meio de índices que tentam refletir o aumento de preços de um setor em particular ou de um segmento de consumidores. Os índices de preços ao consumidor tentam medir a inflação média de um conjunto de produtos e serviços que se pressupõe ser este o adquirido por um cidadão com determinadas características de renda. Para você compreender o processo de obtenção de índices de inflação pelos economistas, vamos admitir que esse cidadão e sua família consumissem, em média os produtos e quantidades relacionados na tabela abaixo. A tabela a seguir indica os preços dos produtos, que compõem a cesta da família em questão, levantados no mês referência (mês 0) e no mês seguinte (mês 1). Preencha os espaços em branco: Agora responda às questões: a) Qual o total gasto no mês 0? e qual o total gasto no mês 1? b) Em relação ao mês 0, quanto se gastou a mais no mês 1? c) Expresse essa diferença de gastos por meio de uma porcentagem. d) Qual dos produtos da tabela sofreu o maior aumento? O exemplo dado mostra que no mês 0 os consumidores necessitavam de um valor para adquirir sua cesta, enquanto no mês 1 foi necessário um valor maior. A inflação do mês para essa família é medida pela taxa de aumento dos gastos de um mês para outro (quanto por cento se gastou a mais). Nesse problema calculamos que o crescimento dos preços da cesta entre os meses 0 e 1 foi de 24,72%. Então, podemos dizer que, para essa família, a inflação foi de 24,72%%. Se a variação do índice calculado para correção dos salários tivesse sido de 20%, em lugar dos 24,72% que reflete o aumento de sua cesta, isso significaria que ao final do mês 1 essa pessoa compraria menos do conjunto de produtos de sua cesta. 51

53 Dessa situação, podemos concluir que a variação dos preços que é relevante para uma pessoa ou empresa não é necessariamente a mesma que foi calculada pelas instituições responsáveis. Isso significa que a seleção do índice mais apropriado par medir a inflação relevante para uma pessoa ou empresa é em si um problema complicado, pois os índices disponíveis não refletem necessariamente a real variação de preços para cada caso em particular. Além disso, esses índices variam de acordo com a instituição que fez a pesquisa, pois para cada uma delas é considerada uma lista de produtos e serviços diferentes. Essas diferenças ilustram as dificuldades em se estabelecer um índice único de inflação para toda a economia. Então, é possível entender porque há tanta discussão entre patrões e empregados quanto à questão dos índices de reajuste salarial não são mesmo? Pesquise sobre quais são os elementos que compõem a cesta básica para medir a inflação do Brasil por alguma instituição de pesquisa. Anote os preços de alguns produtos em um supermercado e, uma semana depois, verifique se esses produtos aumentaram ou não de preços. Faça uma tabela e calcule a inflação da semana para aqueles produtos. Pesquise sobre o significado de deflação. A deflação é boa para a economia? Justifique sua resposta. Analise a seguinte situação: Neide tomou um empréstimo de R$ 2.000,00 em uma financeira e se comprometeu a pagar após 6 meses. A taxa de juros combinada foi de 8% ao mês. No final do prazo, porém, ocorreu um problema: o valor calculado por Neide não coincidia com aquele cobrado pela financeira. Vejamos como cada um, Neide e o gerente, calculou o valor a ser pago: Cálculo de Neide: Em um mês: 8% Em seis meses: 6. 8% = 48% 2000 mais 48% de 2000 = = , = = = 2960 Total a pagar: R$ 2.960,00 Cálculo do gerente: 1ºmês: , = = ºmês: , = ,80 = 2332,80 3ºmês: 2332,80 + 0, ,80 = 2332, ,62 = 2519,42 52

54 4ºmês: 2519,42 + 0, ,42 = 2519, ,55 = 2720,97 5ºmês: 2720,97 + 0, ,97 = 2720, ,68 = 2938,65 6ºmês: 2938,65 + 0, ,65 = 2938, ,09 = 3173,74 Total a pagar: R$ 3.173,74 Quem estava com a razão? Por que essa confusão aconteceu? Há procedimentos matemáticos que permitem analisar essa situação e que se relacionam com um ramo da Matemática bastante utilizado no comércio, indústria e finanças: a Matemática Financeira. Identificando dois tipos de juros: Para descobrir quem está certo precisamos analisar qual foi o critério usado nos cálculos de cada um. Quando um capital é aplicado ou emprestado a uma determinada taxa, o montante pode crescer segundo dois diferentes critérios ou regimes: de capitalização simples ou de capitalização composta. Esses dois sistemas também são conhecidos como Juros simples, no primeiro caso, e juros compostos, no segundo. Juros simples No regime de juros simples, estes incidem sempre sobre o capital inicial. Na prática, esse sistema é usado especialmente em certos pagamentos cujo atraso é de apenas alguns dias. Juros compostos Nesse regime, após cada período, os juros são incorporados ao capital inicial, passando a render sobre o novo total. Dessa forma, os cálculos são efetuados como juros sobre juros. Observe que Neide fez os cálculos no regime de juros simples e o gerente calculou no regime de juros compostos. Esse foi o motivo da confusão. A linguagem da Matemática financeira O valor pedido por Neide à financeira, que foi R$ 2.000,00, é chamado de capital. Capital: em uma transação financeira, é o dinheiro emprestado, investido ou devido inicialmente. Representamos o capital por C. Neide concordou em pagar à financeira juros à taxa de 8% ao mês. Juro: é o aluguel que se paga (ou se recebe) pelo dinheiro emprestado (ou aplicado). Representamos o juro por J. Taxa de juro: é a taxa, em porcentagem, que se paga ou se recebe pelo aluguel do dinheiro. Representamos a taxa por i. A taxa de juro é sempre aplicada em relação a um intervalo de tempo, que pode ser em dias, meses ou anos. No exemplo dado, Neide tomou o empréstimo por 6 meses, prazo após o qual deveria devolver à financeira o valor emprestado mais o juro. 53

55 Prazo: tempo que decorre desde o início até o final de uma operação financeira. Representamos esse intervalo de tempo por t. O prazo e a taxa devem ter sempre a mesma unidade de medida de tempo. Assim, se a taxa for diária, o tempo será em dias; se a taxa for mensal, o tempo será em meses, e assim por diante. O valor a ser pago por Neide no vencimento do prazo de empréstimo é o montante. Montante: soma do capital emprestado (ou investido) com o juro. Indicamos o montante por M. Fórmula para calcular juros simples De acordo com os cálculos de Neide, podemos montar a seguinte tabela. Preencha os espaços em branco: Assim, se um capital C, aplicado a uma taxa i ao período, no sistema de juros simples, rende juros j ao fim de um período t, então podemos dizer que: j = C. i. t e o montante a ser pago (ou recebido) após esse período é dado pelo capital mais o juro, ou seja: M = C + j, mostre que o montante pode ser calculado pela fórmula: M = C(1 + it). Resolução: M = C + J M = C + Cit M = C(1 + it) Fórmula para calcular juros compostos Analisando os cálculos feitos pelo gerente da financeira à qual Neide pediu o empréstimo, temos: 1ºmês: , = =

56 M1 = C + i. C M1 = C(1 + i) 2ºmês: , = ,80 = 2332,80 M2 = M1 + i. M1 M2 = M1 (1 + i) M2 = C(1+i) (1 + i) M2 = C(1+ i)² 3ºmês: 2332,80 + 0, ,80 = 2332, ,62 = 2519,42 M3 = M2 + i. M2 M3 = M2 (1 + i) M3 = C(1 + i) 2. (1 + i) M3 = C(1 + i) 3 Agora, calcule os montantes M4, M5 e M6 referentes aos períodos 4, 5 e 6. Generalizando os resultados obtidos, você pode encontrar uma fórmula que permite calcular o montante M para um período t qualquer. Assim, o cálculo do montante será dado por: M = C(1+ i) t onde C é o capital inicial, i é a taxa e t é o tempo de aplicação do capital. Exemplo/Exercício (ENEM 2005) Mário tomou um empréstimo de R$ 8.000,00 a juros de 5% ao mês. Dois meses depois, Mário pagou R$ 5.000,00 do empréstimo e, um mês após esse pagamento, liquidou todo o seu débito. Qual o valor do último pagamento? Resolução: Observação: todo empréstimo (de mercado) é calculado no regime de juros compostos. 1ºmês: , = = ºmês: , = = = 3820 Último mês: , = = 4011 Resposta: o último pagamento foi de: R$ 4.011,00. As alternativas eram: A) R$ 3.015,00 B) R$ 3.820,00 C) R$ 4.011,00 D) R$ 5.011,00 E) R$ 5.250,00 55

57 12 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS ÀS PRÁTICAS ODONTOLÓGICAS 12.1 Custos Fixos e Variáveis no dia-a-dia da Clínica Custos Fixos _ São os custos/despesas/gastos necessários para manutenção de uma empresa mesmo quando ela não vende ou não presta nenhum serviço;- Fazem o consultório ter gastos mesmo sem atender ao cliente ; É tudo aquilo que você continua pagando mesmo quando está de férias ; Não se alteram diretamente em função da produtividade. Para facilitar nosso entendimento, seguem alguns exemplos de custos fixos: 01 - Pró-labore Salário do dono, ou seja, quanto sua empresa precisa faturar para pagar suas contas pessoais. Na rotina de consultório, o que acontece normalmente são retiradas frequentes e diárias de parte do dinheiro da empresa para ir bancando as contas pessoais do Dentista conforme sua necessidade. É como consultar o saldo de uma conta corrente e sempre que possível botar algum na carteira. Esse procedimento é um hábito comum de muitos Dentistas e que colabora muito para a desorganização financeira nos consultórios e clínicas. O ideal é você se considerar empregado de seu negócio, definir um valor e um dia do mês para fazer seu pagamento. Este é um grande desafio, separar finanças pessoais de finanças da empresa (em muitos casos sugiro duas contas bancárias) é fundamental num protocolo de organização e diagnóstico da real situação do negócio. Isto porque, na maioria dos casos de dificuldades financeiras num consultório, uma das primeiras ações a serem tomadas é conhecer, controlar e reduzir parte das finanças pessoais Despesas com pessoal Salários + encargos de colaboradores (secretária, contador, etc.), CRO, ISS Despesas prediais Aluguel, condomínio, impostos prediais, conta de luz, água, recolhimento de lixo hospitalar... Aqui cabe explicar que sua conta de luz, por exemplo, aumenta conforme o número de atendimentos, porém ela não aumenta na mesma proporção, ou seja, se atendo 1 cliente pago uma conta de R$ 40,00, se atendo 50 clientes esta conta aumenta, mas obviamente não será de R$2.000,00 (40,00 x 50) Outras despesas Investimentos no negócio, aposentadoria (previdência privada), formação profissional (cursos diversos), depreciação de equipamentos, taxa de retorno, internet. 56

58 Portanto, existem diversas despesas que se somadas de forma mensal vão se traduzir no valor total que seu consultório custa para funcionar todo mês. Das despesas citadas acima, vamos mencionar duas de forma mais detalhada: depreciação de equipamentos e retorno do investimento. Depreciação de equipamento É uma despesa fixa relacionada a desvalorização de todo equipamento que você colocou na sua clínica e que anualmente, através do desgaste do uso perde seu valor em 10%. Na prática um bem que desvaloriza 10% ao ano no final de dez anos passa a não ter mais nenhum valor. É uma conta que você não paga, mas um dinheiro que você deveria guardar para no momento de renovação de seus equipamentos tê-lo na mão. Um exemplo simples para seu entendimento: Imagine que você investiu R$ ,00 (quarenta e oito mil reais) para montar seu consultório. Dentro do conceito de depreciação, esse investimento se deprecia/desvaloriza em 10%, ou seja, R$ 4.800,00 por ano ou R$ 400,00 por mês. Se você guardar este valor pensando estrategicamente na depreciação de seu investimento, certamente você não terá dificuldade em realizar esta renovação tecnológica em sua empresa. Caros leitores, praticamente nenhum Dentista conhece este conceito ou tem este cuidado... Outro aspecto importante é que no momento da formação do preço de seu serviço, a despesa com depreciação deveria compor o preço final e ser cobrado do cliente. Como assim? Se sua empresa pode atender 160 consultas/horas por mês, em cada consulta/hora você deveria colocar R$ 2,50 (400/160) para formar seu preço por consulta/hora. Retorno do investimento É uma despesa que assim como a depreciação de equipamento não ocorre de forma real, ou seja, você não paga, mas deve também guardar todo mês. Assim como no exemplo acima, um Dentista que pegou R$ ,00 e investiu num negócio, se tivesse ficado em casa e deixado o dinheiro aplicado num banco receberia 1,0% (exemplo), ou seja, R$ 480,00 por mês sem trabalhar. Este valor exemplo, R$ 480,00, também é considerado um custo fixo de seu negócio e se sua empresa atende 160 consultas por mês, em cada consulta você deveria colocar R$ 3,00 (480/160) para formar seu preço por consulta/hora. Parece complicado entender que tenho custos em minha empresa que não representam pagamentos efetivamente realizados a terceiros, mas é justamente por esta dificuldade em reunir todos os custos no negócio que se torna difíceis à formação do preço final de uma hora ou minuto clínico. Para finalizar a conceituação de custos fixos, é importante conhecer também esta situação. Em muitos casos, pagar férias e décimo terceiro da secretária, imposto de renda, CRO, ISS, ou seja, despesas que não ocorrem todos os meses transformam-se num pesadelo para os Profissionais de Saúde. Cá entre nós, não pagar o décimo terceiro da secretária por que o cliente não pagou um serviço naquele dia não pode ser desculpa para o atraso deste compromisso. Não se esqueçam, o maior valor de uma empresa, segundo Peter Drucker, está nas pessoas, seus colaboradores também conhecidos como seu Capital Humano. Mais um exemplo: Sua secretária recebe em dezembro R$ 600,00 de décimo terceiro. Como proceder: pegue este valor, divida por doze (meses = R$ 50,00) e guarde-o mensalmente para que, no mês de dezembro esta obrigação não se transforme no pesadelo descrito acima. Seguindo o mesmo raciocínio das 160 consultas por mês, em cada consulta você deveria colocar R$ 0,31 (50/160) para formar seu preço por consulta. Dividir despesas 57

59 sazonais para achar seu valor mensal deverá ser feito para todos os casos que se encaixam neste exemplo. O importante é não deixar de calcular o valor mensal e em seguida por consulta destas despesas. Como você já entendeu, deverá guardar estes valores para no momento da necessidade de pagá-las, não ser surpreendido e não ter como cumprir estes compromissos financeiros, que no caso de pagamento de pessoal (13º e férias) pode derrubar a motivação e comprometimento de seus colaboradores. De forma simbólica, identifique estas despesas, compre um cofre tipo porquinho, guarde estes valores mensalmente e quebre o porquinho no momento certo. Será certamente um momento de muita felicidade e aprendizado Custos Variáveis _ São os custos/despesas necessários para se produzir e/ou prestar um serviço; Aumentam conforme o volume de trabalho e/ou procedimentos realizados; Estão diretamente relacionados a prestação do serviço - realização do procedimento ou consulta. Para facilitar nosso entendimento, seguem alguns exemplos de custos variáveis: material de consumo, serviços terceirizados, comissões, impostos, ociosidade Material de consumo odontológico Luvas, máscara, resina, implantes, componentes, rolo de algodão, material de moldagem, cimentos, limas, braquetes, etc. De forma simplificada todos os materiais que você utiliza na boca de seu cliente. Ao contrário do exemplo da conta de luz, citado acima em custo fixo, se atendemos um cliente usamos (em média) um par de luvas. Se atendermos 50 clientes usaremos (em média) 50 pares de luvas, ou seja, aumenta na mesma proporção do número de serviços prestados Serviços terceirizados 03 - Comissões Laboratório de prótese e exames; Estímulo ao capital humano; 04- Impostos Recibos/notas. Em média 15% dos recibos que você emite servirão para alimentar o leão Ociosidade Percebam que, existem diversas despesas que se calculadas por cliente atendido vão se traduzir no valor total que você gasta para realizar cada procedimento. Das despesas citadas acima, vamos descrever três de forma mais detalhada: Material de consumo, comissões - estímulo ao capital humano e ociosidade. Material de consumo É o material necessário para execução de um procedimento. Ouve-se muito que os materiais odontológicos são caros, e por conta disso nosso tratamento torna-se caro. Dá 58

60 vontade de chorar. O que mais custa num serviço/procedimento que realizamos não é o material, mas sim o conhecimento e o tempo disponibilizado para realização do tratamento. Não há impacto praticamente nenhum na formação de preço quando compramos uma caixa de luvas de procedimento com 50 pares por R$ 20,00 ou R$ 15,00. No primeiro caso gastamos R$ 0,40 por procedimento, no outro R$ 0,30. Pensem nisso! O correto é saber o valor de cada material de consumo por procedimento, ou seja, dividir o valor pago na dental, pelo número de procedimentos que você poderá realizar com a quantidade comprada. Qual a vantagem em se comprar um pacote de rolinhos de algodão por R$ 0,42 a menos se pensarmos em seu custo por procedimento. Pensem nisso. Não se deve arriscar a qualidade de um serviço em implantodontia comprando um implante ou um componente um pouco mais barato. Certamente a(s) consulta(s) perdidas em função de um retrabalho jogarão essa estratégia por água abaixo. No lugar de economizar para gastar menos dinheiro, invista em qualidade e passe para seu cliente informações sobre essa qualidade. Nada como no momento da venda de um serviço de implante, mostrar o site da empresa, seu porte e diferenciais, seu crescimento no mercado interno e mundial e outras informações que se traduzam em confiança e credibilidade para seu cliente. Essas informações compõem a parte tangível de seu serviço e que poderão torná-lo mais competitivo em termos mercadológicos que seu concorrente. Comissões - estímulo ao capital humano É uma forma atual, utilizada em muitas corporações, e que valoriza e reconhece o comprometimento de seu RH. Como funciona??? No lugar de você premiar sua colaboradora (secretária) com um aumento de salário (com desdobramentos nos encargos trabalhistas) transforme-a em seu CAPITAL HUMANO. Estimule-a não com aumento de salário, mas sim com uma participação nos lucros e resultados de sua empresa. Por exemplo, conceda-lhe 1, 2, ou X% sobre a receita mensal de seu consultório. No conceito de custo variável, esta comissão, desvinculada de seu salário, aumentará ou diminuirá na proporção direta de sua arrecadação. Confesso a vocês, queridos leitores, que tinha uma secretária que parecia minha patroa. Como ela sabia que receberia uma fatia da arrecadação, até parecia que eu trabalhava para ela. Ela adorava me entulhar de clientes. Quando um cancelava a consulta, ela já marcava outro. Ela se sentia parte fundamental da Equipe! Reflitam... Ociosidade É quando uma empresa fica parada e não produz um serviço. Hoje uma queixa comum de alguns Dentistas é a falta de agenda lotada que representa o conceito de ociosidade. Vamos voltar para o exemplo das 160 consultas por mês. Se este Dentista precisa arrecadar mensalmente R$ 8.000,00 para bancar seu negócio, mais sua vida pessoal e ele atende as 160 consultas, cada consulta tem o custo médio de R$ 50,00. Por outro lado, se sua clínica ficou parada, isto é, ociosa em 80 consultas (50% parada), seu custo médio por consulta passou para R$ 100,00. O Dentista precisará cobrir a hora trabalhada e também a hora ociosa. Muitos Dentistas já olham e entendem a cadeira vazia como um custo em seus consultórios e que deve ser recuperados e rateados pela arrecadação através da cadeira ocupada. Percebo muitos profissionais pensando estrategicamente sobre a ociosidade e procurando ações visando melhorar o desempenho 59

61 de seus consultórios, alugando horários ou procurando outros dentistas para compartilharem os custos operacionais de seu negócio. Conceitualmente capacidade instalada, também conhecida como potencial de produtividade é o número de horas/consultas que um Dentista pode vender na sua Empresa. Um consultório que atende 20 dias por mês e tem uma cadeira funcionando 08 horas por dia, tem uma capacidade instalada de 160 horas. Neste caso, 160 horas é o máximo que esta empresa, dentro desta relação dias/horas pode atender. Faça esta conta em sua empresa e defina sua capacidade instalada. A capacidade instalada ajuda a estabelecer um cenário que se traduz no máximo que sua empresa poderá faturar se sua agenda atingir 100% de ocupação. Diferente de taxa de ocupação que representa o real preenchimento de sua agenda. Um consultório que pode atender 160 horas por mês e está com taxa de ocupação de 80 horas tem uma ociosidade de 50%. Como está a taxa de ocupação de sua empresa/consultório? Agora que já entendemos a diferença entre custos fixos e variáveis, vamos entender mais dois conceitos importantes para gestão financeira de seu negócio: margem de contribuição (mc) e ponto de equilíbrio (peq). Margem de contribuição É o nome dado à parcela de contribuição financeira que temos a cada serviço prestado. É a diferença entre preço de venda e o custo/gasto variável; É o valor (pedaço do preço) que contribui para o pagamento dos custos/gastos fixos. É quanto você tira do preço cobrado para pagar os custos fixos de seu negócio. Margem de contribuição (mc) = preço menos custo variável Ponto de equilíbrio É o número de vendas necessárias para cobrir os custos fixos (CF). É o número de consultas e o tempo necessários para ficar no zero a zero, ou seja, não há lucro nem prejuízo. Para calcularmos o PEQ é fundamental saber a margem de contribuição MC. Ponto de equilíbrio (peq) = custo fixo dividido pela margem de contribuição Exemplo: 60

62 13 METODOLOGIA DOS PRINCÍPIOS DE ABERTURA E MONTAGEM DE UM CONSULTÓRIO ODONTOLÓGICO NOS ÓRGÃOS COMPETENTES 13.1 Aspectos Técnicos 01 - Orientação do Consultório De preferência, um local com a janela da clínica voltado para Nordeste, para que possa receber o sol da manhã e cujos raios ultravioletas exercerão uma ação bactericida no ambiente clínico Instalação elétrica Um campo operatório bem iluminado é um fator de grande importância para que o Cirurgião-Dentista possa exercer um bom trabalho profissional e continuar tendo uma visão sadia por longo tempo. Para isso, a rede elétrica tem de ser planejada nos mínimos detalhes. No relógio de entrada da energia elétrica para a clínica deve haver uma chave geral e quadro de disjuntores individuais para cada seção de funcionamento ou de iluminação do consultório, que devem ficar perto da entrada. Devem ser utilizados sempre os dois tipos de corrente: 110 v e 220 v (corrente trifásica). Todas as empresas fabricantes de equipamentos odontológicos possuem um gabarito hidráulico e elétrico para a instalação destes. Antes da reforma iniciada, é importante adequar o projeto de acordo com o que for planejado e adquirido. 3 - Instalação hidráulica Dois são os fatores vitais para o perfeito funcionamento de um consultório odontológico quando de sua instalação: a rede de água e a de esgoto. O volume ideal de armazenamento de água, em um consultório individual, é de 2000 litros, divididos preferencialmente em duas caixas d água de 1000 litros cada. Para a obtenção de pressão adequada, devem estar instaladas no mínimo a 5 metros de altura, ou terem instalado um pressurizador na válvula de saída, significando custo adicional, de instalação e manutenção. As pias, em número de duas, em cada consultório, devem ser obrigatoriamente esmaltadas ou inoxidáveis. As torneiras devem ter acionamento por pedais (eletromecânicas ou mecânicas). Todas as torneiras acionadas pelos pés devem ter as bicas livres, sem sistema de vedação. Porta-toalhas, porta-sabonetes sólido e líquido e porta antisséptico para as mãos devem ser instalados ergonomicamente. Todos devem ser acionados pelos pés, e as toalhas devem ser descartáveis Instalação de esgoto 61

63 A instalação do esgoto da clínica deve ser subterrânea e possuir saída e caixa de inspeção em local de fácil acesso, para eventuais necessidades de manutenção. Para que as cuspideiras e os sistemas de sucção com descarga direta funcionem com perfeição, a tubulação para drenagem deve ser executada no diâmetro correto e com inclinação (queda) adequada para cada consultório. Após a saída do esgoto do equipo, um sifão deve ser instalado, para que não ocorra retorno de resíduo ou mau cheiro na cuspideira. Os procedimentos odontológicos exigem, algumas vezes, adequação de espaços, como, por exemplo, uma área de decantação para os resíduos de gesso na rede de coleta de esgotos, para a retirada do acúmulo diário e constante, exigindo um projeto voltado aos padrões de biossegurança e higiene Instalação de ar comprimido A instalação de ar comprimido exige tubulação planejada e instalada de maneira central, proporcionando uma rede de distribuição para os ambientes que necessitarem de ar. Todas as conexões devem ser feitas com massa de litargírio (monóxido de chumbo em forma de flocos) na rosca, evitando-se vazamentos. O compressor deve ser instalado em lugares ventilados e com captação de ar externa. O local de sua instalação deve prever, ainda, mínima difusão de ruído aos ambientes clínicos. Se a opção for pela instalação de um compressor interno em um único consultório, é aconselhável a escolha de um compressor odontológico; para dois ou mais consultórios, a opção pode ser por um compressor industrial, com a instalação de filtros (de ar e de óleo), junto à saída de ar e próximo do equipamento odontológico, para a drenagem da água na linha de fornecimento e devem ser colocados em um cômodo separado, longe da sala clínica. Há ainda a possibilidade da instalação de tubos reservatórios de ar fornecidos por empresas especializadas, dispensando a instalação de equipamentos barulhentos, representando, no entanto, um custo de reposição periódica mediante contrato e instalações de acordo com projeto específico Instalação do telefone Em uma clínica nova, com ligações telefônicas em apenas três salas, pode-se utilizar um sistema simplificado que tem três pontos de ligação: centro, direita e esquerda, sendo cada um deles para uma determinada sala. Em uma clínica grande, diversos pontos devem ser locados de acordo com as necessidades presentes e futuras dos profissionais, utilizando-se aparelhos telefônicos modernos, com diversos ramais e diversos troncos, nos sistemas KS ou PABX ou DAC, e que são ao mesmo tempo telefone e interfone Aquisição do equipamento odontológico Mais ou menos metade dos recém-formados compra o equipamento odontológico quando está cursando o último ano da faculdade. Geralmente essa compra é feita a prazo, com pagamento mensal obrigatório, obrigando o profissional a ter rentabilidade imediata. Um período de carência negociado com a empresa para o pagamento é o ideal. Comprar antes ou depois da localização? O equipamento básico pode ser adquirido em qualquer ocasião, porém determinados itens do consultório só devem ser comprados após a escolha do local para a instalação deste. Os armários, por exemplo, devem ser necessariamente individuais, tanto no tamanho 62

64 como na altura. A altura será planejada de acordo com a antropometria do profissional que irá utilizá-lo, e o tamanho dependerá das dimensões da sala onde será instalado, e do projeto individualizado, respeitadas as passagens de circulação para um fluxograma correto do ambiente de trabalho. Para iniciar a profissão, o GBEOPO (Grupo Brasileiro de Estudos de Orientação Profissional Odontológica) recomenda basicamente: cadeira odontológica, aparelho de corte (alta, média e baixa rotações), foco de iluminação, seringa tríplice, equipamento de esterilização, unidade de sucção (de alta potência), armário-mesa-auxiliar, mocho, compressor e aparelho de raios X. O uso de aparelhos de raios X exige, conforme a legislação da Vigilância Sanitária, paredes com revestimento especial e biombos protetores Aspectos Ambientais 01 - Decoração do Consultório Odontológico A decoração do consultório odontológico é fundamental porque proporciona beleza e estética ao ambiente clínico, conforto e bem-estar ao paciente, contribui à confiança do paciente ao profissional e equipe, e atenua o terror pelo tratamento odontológico. A decoração do consultório tem por objetivo a combinação harmoniosa dos móveis, equipamentos, cortinas, carpetes e objetos de adorno com os elementos arquitetônicos propriamente ditos como pisos, tetos, paredes, iluminação, com ênfase especial às formas, cores, texturas, de modo a ser criado um ambiente aprazível em estilo e funcionalidade, para o bem-estar da equipe do cirurgião-dentista e prazer da clientela. A sala clínica deve concentrar o paciente nos trabalhos clínicos que serão executados, em especial no exame clínico inicial. Para isso, a decoração da sala clínica deve limitar-se a tons frios, para que toda a atenção do paciente esteja voltada ao profissional a fim de lhe dar toda a colaboração possível. Além do que, o profissional passa oito horas por dia nessa sala e uma cor quente o deixaria irritado. A cor calmante ideal para as paredes é a verde-clara e suas diversas tonalidades. Muito usada também é a azul-clara. São cores calmantes e que permitem mais uniformidade de visão. Neste caso, para evitar depressão, é conveniente que parte do equipamento e alguns outros detalhes sejam de cores alegres, como o alaranjado e o amarelo Iluminação do Consultório Odontológico Basicamente, a iluminação para o trabalho deve permitir que o cirurgião-dentista (e auxiliares) execute a sua tarefa visual, de maneira eficaz, com segurança, precisão, rapidez e eficiência. Em uma iluminação inadequada, a fadiga surgirá ao final de duas horas, enquanto em uma iluminação adequada, ela só será verificada depois de oito horas de trabalho. Iluminação da sala de clínica A iluminação geral da sala de clínica do consultório odontológico: deve satisfazer às exigências estabelecidas pelas normas DIN N1 iluminação geral da sala de clínica 500 lux ; N2 iluminação do campo de trabalho 1000 lux ; N3 iluminação do campo operatório 8000 lux (mínimo). 63

65 Para o ideal em Odontologia, aconselha-se o uso de refletores de a lux para o campo operatório. Iluminação específica de áreas restritas Para as áreas restritas podem-se utilizar spots: são pequenos refletores de ponto, que servem para iluminar uma determinada área dentro do campo de trabalho como, por exemplo, atrás ou do lado da cadeira operatória, para o cirurgião-dentista poder acertar, nas mãos, detalhes de adaptação de peças protéticas que requeiram boa iluminação, sem o deslocamento do refletor. Esses spots são sempre acionados pelos pés do profissional e da auxiliar e não se movimenta o refletor principal. Iluminação dirigida refletores: a iluminação dirigida, mediante um refletor, é a mais usada. O refletor pode ser de teto, vir acoplado ao equipamento, à cadeira ou fixo no piso. A melhor opção é o refletor fixo no piso, pois em sua haste pode também ser fixado o aparelho de raios X. Dois refletores convergindo para o campo operatório também são a opção utilizada por alguns Dentistas. Fibra óptica: é um método de iluminação da cavidade oral, que apresenta vantagens sobre a iluminação tradicional. É um sistema de transmitir luz através de um feixe de mais ou menos fibras, cada uma com 5 milésimos de polegada de diâmetro Ventilação do consultório odontológico Quando o profissional não sente sensação de frio ou calor, diz-se que há conforto térmico. A eliminação do calor metabólico é normal. As condições recomendáveis de conforto térmico para o consultório odontológico, em nossas condições, em que nossos corpos estão adaptados ao calor, são de 20 a 24ºC de temperatura, com umidade relativa do ar de 40 a 60%, com uma velocidade do ar moderada, da ordem de 0,2 m/s. Para o organismo adaptado ao frio, essa zona de conforto situa-se entre 18 e 22º C, para a mesma taxa de umidade e velocidade do vento Música no consultório odontológico Edward Hansck em seu livro, O Belo da Música, nos traz uma ideia sucinta do que representa a música, as aplicações polarizadas, seus triunfais efeitos sobre determinadas doenças e sua aplicação como meio de suavizar um determinado ambiente de trabalho ou então de despertar sentimentos nobres em substituição daqueles mais baixos. A utilização de uma suave música ambiente no consultório odontológico tem por finalidade gerar tranquilidade e confiança no paciente, servindo também como um método alternativo para a obtenção de um comportamento cooperativo do paciente infantil, por criar uma atmosfera de calma e concentração. A música harmônica tem efeito antistress, tranquilizante, regulador psicossomático, redutor da sugestionabilidade do medo e do impacto dos estímulos sensoriais (o cérebro humano possui áreas capazes de bloquear estímulos dolorosos provenientes das vias nervosas aferentes) exercendo efeito analgésico e anestésico. Para que se obtenha esse efeito relaxante deve-se utilizar somente música instrumental e músicas suaves Aspectos legais 64

66 Para que um consultório ou clínica possa iniciar suas atividades, é necessário que esteja devidamente legalizada, ou seja, deverá estar registrada em determinados órgãos nos âmbitos federal, estadual e municipal. Alguns registros são comuns para todas as empresas, outros são exigidos apenas para aquelas que realizem determinadas atividades Fiscalização Sanitária A - Prestadoras de Serviços odontológicos (clínicas), Laboratórios de Prótese Dentária, Comercializadoras e/ou Industrializadoras de Produtos Odontológicos, protocolar obrigatoriamente na sede ou seccionais, o que segue: _ 01 via de requerimento de inscrição, totalmente preenchido e assinado; - Cópia simples do contrato constitutivo e/ou estatuto, alterações e/ou atas (registrados); _ Cópia simples da Licença ou do protocolo de Funcionamento da Prefeitura (CCM) na falta deste, fazer declaração de inicio de atividades, vide modelo 02 do anexo I _ Cópia simples do Cartão de CNPJ - Receita Federal; _ Declaração de Responsabilidade Técnica, vide modelo 03 do anexo I; _ Cópia simples da cédula CROSP ou RG e CPF dos sócios (diretores) responsável técnico e administrativo; _ Cópia do contrato de trabalho do responsável técnico, no caso de todos os sócios forem pessoas leigas; _ Cópia da certidão de casamento para empresa de cônjuge leigo e, certidão de nascimento para empresa com ascendente ou descendente leigo; _ Taxas: Inscrição, Anuidade e Certificado B - Empresário (firma individual) e/ou propriedade exclusiva do cirurgião-dentista: Clínica Odontológica, Comercializadora e Industrializadora de Produto Odontológico: _ 01 via de requerimento de inscrição, totalmente preenchido e assinado; _ Cópia da pesquisa de razão social/denominação realizada pelo CROSP; _ Declaração de única e exclusiva propriedade (modelo 1, vide anexo I); _ Cópia simples do Requerimento de Empresário / Firma Individual protocolado pela JUCESP, obrigatório para as Firmas Individuais; _ Cópia simples da Licença ou do protocolo de Funcionamento da Prefeitura (CCM) na falta deste, fazer declaração de inicio de atividades, vide modelo 02 do anexo I; _ Cópia simples do Cartão de CNPJ - Receita Federal, obrigatório para as Firmas Individuais; _ Declaração de Responsabilidade Técnica, vide modelo 03 do anexo I; _ Cópia simples da cédula CROSP ou RG e CPF dos sócios (diretores) responsável técnico e administrativo; _ Taxas: Inscrição, Anuidade e Certificado Cartório de registro de títulos e documentos de pessoa jurídica: _ Busca de nome ou razão social; _ Documentos e procedimentos para arquivamento de Contrato (abertura); _ Valor de taxas Junta Comercial do Estado de São Paulo JUCESP (sociedades empresarias): _ Busca de nome empresarial _ Documentos necessários para arquivamento de Contrato (abertura); _ Valor de taxas. 65

67 04 - Receita Federal - a fim de verificar documentação e valores para: _ Inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ); _ Recolhimento de Imposto de Renda Pessoa Jurídica; _ Outros Impostos Prefeituras e Regionais Administrativas - a fim de verificar documentação e valores. _ Alvará de Funcionamento; _ Regularização do imóvel (HABITE-SE); _ Regularização da localização em função do uso (LEI DE ZONEAMENTO); _ Inscrição Municipal (CCM); _ Regularização do IPTU; _ Licença para colocação de anúncios e cartazes (CADAN); _ Recolhimento de lixo (específico em função do serviço); _ Regularização do ISS; _ Impostos Vigilância Sanitária, a fim de verificar: _ Licença para funcionamento - Alvará de vigilância sanitária; _ Alvará de Raio-X Secretaria da Fazenda, a fim de verificar documentação e valores para: _ Inscrição Estadual; _ Registro no INSS; _ Impostos. 14 METODOLOGIA DOS PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ELABORAÇÃO DE UM CROQUI A norma que regulamenta o planejamento físico de todos os Estabelecimentos Assistenciais de Saúde (EAS), inclusive consultórios odontológicos, é a Resolução - RDC nº 50, de 21 de fevereiro de 2002 da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), no qual define que: AMBIENTE - Os consultórios odontológicos devem ter um dimensionamento mínimo de 9,0 m², sendo que no caso de consultórios coletivos a distância mínima entre cadeiras deve ser de 1,0m. É muito comum, encontrar clínicas belíssimas, com decorações elegantes, sofisticadas e caras, que não têm todos os espaços exigidos pela legislação e que por isso não funcionam direito. Na maioria das vezes o próprio Dentista percebe que alguns ambientes estão fazendo falta, pois o dia-a-dia de trabalho é implacável e mostra rapidinho todos os defeitos de um projeto mal feito e mal planejado. Fugir da legislação não faz nenhum sentido! A preocupação da ANVISA é garantir que todas as atividades que precisam acontecer na clínica sejam feitas sem problemas de contaminação, fluxo cruzado ou qualquer outro problema que possa ocorrer devido a uma falha no planejamento. 66

68 Observe a seguir o ambiente do consultório com apenas uma cadeira e espaço atendendo a área mínima de 9 m². BLINDAGEM DAS PAREDES Obrigatória em estabelecimentos que utilizam equipamento radiológico do tipo extraoral. No caso dos equipamentos radiológicos intraorais, se a sala possuir paredes de alvenaria e for grande, a blindagem pode ser dispensada. Tudo isto deve ser avaliado por um físico ou pelo próprio fabricante do equipamento. Esta questão está regulamentada pela Portaria nº. 453, de 01 de junho de 1998 do Ministério da Saúde Diretrizes Básicas de Proteção Radiológica em Radiodiagnóstico Médico e Odontológico. LAVATÓRIO todo consultório deve possuir no mínimo duas pias, uma para lavagem de mão e outra para a lavagem de material contaminado. INSTALAÇÕES - hidráulicas e elétricas embutidas ou protegidas por calhas ou canaletas externas, para que não haja depósitos de sujidades em sua extensão. AMBIENTES DE APOIO - Conforme resolução ANVISA RDC nº 50 (2002) são divididos em: Sala de Espera: área mínima de 1,2 m² por pessoa; Objetivo: espera para pacientes e acompanhantes Sanitários Destinados ao Público: área mínima de 1,6 m² e dimensão mínima de 1 m; Depósito de Material de Limpeza (DML): equipado com tanque e prateleiras ou armário com prateleiras para guardar material de limpeza. A área do DML deve ser de 2 m², no mínimo e dimensão mínima de 1m. 67

69 Central de Material Esterilizado (CME), estabelecido em dois ambientes adjacentes. Ambiente Limpo: sala com área mínima de 4,8 m² deve conter: Bancada: para equipamentos de esterilização, Armários: armazenar materiais Guichê: distribuição dos mesmos. Objetivo: preparo, esterilização e estocagem de materiais. Ambiente Sujo local com área mínima de 4,8 m², deve conter: Bancada, pia e guichê voltados para a área limpa. O fluxo de material na central de esterilização deve seguir a seguinte ordem, conforme estipulado pela ANVISA: Outro problema comum nos projetos é ter uma única sala que pretende cumprir as funções de esterilização, laboratório de apoio e copa. Estas atividades não são compatíveis e precisam de ambientes exclusivos. Não podemos acreditar que uma clínica possa ser feita apenas de consultórios! Seria maravilhoso para os profissionais de saúde, mas não é real. É preciso lembrar que consultórios odontológicos vão sempre precisar de ambientes de apoio para funcionar. Dependendo da quantidade de consultórios e das especialidades, estes ambientes podem ser: arquivo, esterilização e expurgo, laboratório de apoio, escritório, sala de descanso, copa, DML e outros. Sem os apoios necessários haverá problemas no dia-a-dia com toda certeza. Estes problemas costumam gerar estresse em toda a equipe e o trabalho parecerá mais cansativo. É assim que nascem as clínicas desorganizadas que os clientes tanto criticam. O Cirurgião Dentista recém-formado deve aprender essas normas e com a ajuda da TSB, deve procurar nos órgãos competentes a regulamentação para a instalação de um consultório, pois, o correto funcionamento do estabelecimento odontológico proporcionará um melhor atendimento ao paciente (cliente) e menores transtornos com os órgãos de vigilância sanitária, o que resultará em melhores lucros e garantia de um trabalho de qualidade e respeito ao paciente. 15 PUBLICIDADE E MARKETING EM ODONTOLOGIA Implicações éticas e legais do marketing na Odontologia 68