Unidade III. Unidade III

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1 Unidade III Unidade III 7 GESTÃO DA EDUCAÇÃO EM AMBIENTES NÃO ESCOLARES Para apresentarmos inicialmente esta unidade ao leitor, recorremos às contribuições de José Carlos Libâneo. Em sua obra de 2005 (Pedagogia e pedagogos, para quê?), o autor demonstra que a pedagogia investiga a natureza, a finalidade e as ações necessárias às práticas educativas, com o objetivo de propor a realização desses processos nos vários contextos em que essas práticas ocorrem. Assim, podemos afirmar que a pedagogia constitui um campo de conhecimento que possui objeto, problemáticas e métodos próprios de investigação, configurando se como ciência da educação. Partindo se do pressuposto de que o pedagogo deve apropriar se de um conceito mais ampliado de educação, Libâneo (2005) afirma que as práticas educativas não se restringem à escola ou à família. Elas ocorrem em todos os contextos e âmbitos da existência individual e social humana, de modo institucionalizado ou não, sob várias modalidades. Para esse autor, dentre essas práticas, além da formal, ou seja, institucionalizada, há as que acontecem de modo difuso e disperso. São as que ocorrem nos processos de aquisição de saberes e modos de ação de maneira não intencional e não institucionalizada, configurando a educação informal. Há, também, as práticas educativas realizadas em instituições não convencionais de educação, mas com certo nível de intencionalidade e sistematização, tais como as que se verificam nas organizações profissionais, nos meios de comunicação, nas agências formativas para grupos sociais específicos, caracterizando a educação não formal. Portanto, abordar a questão da gestão da educação em ambientes não escolares no curso de Pedagogia se faz necessário, na medida em que esses processos constituem seu objeto de estudo, demarcando lhe um campo próprio de investigação. Dizemos isso porque, neste curso, especificamente, estudamos as práticas educativas buscando explicitar suas finalidades, objetivos sociopolíticos e formas de intervenção pedagógica na educação. Saiba mais Para conhecer mais sobre a ampliação do conceito de educação e gestão da educação, leia: LIBÂNEO, J. C. Pedagogia e pedagogos, para quê? 8. ed. São Paulo: Cortez,

2 Orientação e Prática de Gestão da Educação em Ambientes Escolares e Não Escolares 7.1 Gestão da educação além dos muros da escola A partir da década de 1970, com as dificuldades apresentadas por trabalhadores dentro das empresas, iniciou se o processo de formação profissional, já que houve uma crescente automação do processo de trabalho, de novas tecnologias e a classe trabalhadora encontrava se totalmente despreparada para o estágio de desenvolvimento industrial. As empresas começaram, então, a reclamar profissionalização dos trabalhadores para acompanhar as transformações tecnológicas. Com isso, os treinamentos começaram a ser desenvolvidos nas empresas com maior eficácia. A partir de então, a educação sofreu mudanças, deixando de ser restrita ao processo de ensino aprendizagem escolar formal para formar o trabalhador viável naquele momento. Nesse contexto, faz se necessário compreender como se dá a gestão da educação em ambientes diversos à escola, pois empresas, hospitais, ONGs, associações, igrejas, eventos, emissoras de transmissão (rádio e TV) e outros formam, hoje, um novo cenário de atuação do pedagogo, que transpõe os muros da escola para prestar seu serviço nesses locais, que eram espaços até então restritos a outros profissionais. Essa nova realidade quebra preconceitos e ideias de que o pedagogo está apto para exercer suas funções somente na sala de aula. Entende se que onde houver prática educativa, haverá ação pedagógica. Considerando se que o propósito deste texto é compreender a gestão da educação em ambientes não escolares, o que para muitos pode, a princípio, soar um tanto estranho, pois, em geral, tem se uma visão reducionista quanto ao campo de atuação do pedagogo, buscaremos mostrar que a educação está presente tanto em ambientes escolares quanto não escolares. Acreditamos que se houver esse estranhamento é porque reza o senso comum que a atuação do pedagogo se dá apenas em ambientes educativos, em especial, nas escolas. Isso acontece porque a maior parte dos formandos em pedagogia atua em instituições escolares. Embora a escola seja o espaço privilegiado para a formação de pessoas, temos observado que, como instituição social educativa, ela vem sendo questionada acerca de seu papel ante as transformações econômicas, políticas, sociais e culturais do mundo contemporâneo. Segundo Libâneo et al. (2012), elas decorrem, sobretudo, dos avanços tecnológicos, da reestruturação do sistema de produção e desenvolvimento, da compreensão do papel do Estado, das modificações nele operadas e das mudanças no sistema financeiro, na organização do trabalho e nos hábitos de consumo. Esse conjunto de transformações, segundo os autores, está sendo chamado, em geral, de globalização. Por outro lado, tem se tornado cada vez mais evidente o fato de que, na sociedade global, a instituição escolar já não é considerada o único meio ou o meio mais eficiente e ágil de socialização do conhecimento técnico científico, de desenvolvimento de habilidades cognitivas e de competências sociais requeridas para a vida prática. Não obstante, isso não significa o fim da escola como instituição social educativa ou o início de um processo de desescolarização da sociedade. Indica, antes, o início de um processo de reestruturação dos sistemas educativos e da instituição tal como a conhecemos. Nestes termos, concordamos com Libâneo et al. (2003) para quem a escola de hoje precisa não apenas conviver com outras modalidades de educação não formal, informal e profissional, mas também articular se e integrar se a elas, a fim de formar cidadãos mais preparados e qualificados para um novo tempo. 67

3 Unidade III Por outro lado, sabemos que isso ainda não é uma realidade, pois, apesar dos esforços observados a partir das políticas públicas de educação no que tange à inclusão de todos os alunos (quer estejam na idade própria ou não) nos sistemas de ensino, não temos observado resultados satisfatórios, principalmente quando analisamos as exigências de mercado ou quando nos submetemos a testes internacionais como é o caso do PISA. Observação O PISA é um programa internacional de avaliação comparada, cuja principal finalidade é produzir indicadores sobre a efetividade dos sistemas educacionais, avaliando o desempenho de alunos na faixa dos 15 anos, idade em que se pressupõe o término da escolaridade básica obrigatória na maioria dos países. Apesar de os problemas com a qualidade do ensino não serem o objetivo precípuo de discussão deste texto, devem ser mencionados, pois há muitas críticas quanto ao fato de que as escolas não têm cumprido seu papel de formadora de capital humano, conforme as necessidades de mercado. Esse ponto de vista está fundamentado na premissa de que a escola deve atender às necessidades da sociedade, com o objetivo de: formar indivíduos capazes de pensar e de aprender permanentemente em um contexto de avanço das tecnologias de produção, de modificação da organização do trabalho, das relações contratuais, capital trabalho e dos tipos de emprego; prover formação global que constitua um patamar para atender à necessidade de maior e melhor qualificação profissional, de preparação tecnológica e de desenvolvimento de atitudes e disposições para a vida numa sociedade técnico informacional. desenvolver conhecimentos, capacidades e qualidades para o exercício autônomo e crítico da cidadania; formar cidadãos éticos e solidários. Como se vê, são muitas as exigências atribuídas à escola que, apesar dos esforços, não tem dado conta de todas. Nesse contexto, questiona se: quem perde com isso? Entendemos que todos, pois os prejuízos são percebidos especialmente pelos egressos das redes públicas de educação básica que, em decorrência da baixa qualificação, encontram problemas de inserção no mercado de trabalho. Para que possamos compreender melhor esse assunto, recorremos ao texto a seguir: 68 Um estudo realizado, em 2007, pelo Banco Mundial verificou que, no Brasil, a taxa de analfabetismo é de 13% e o tempo médio que o brasileiro passa na sala de aula é de cinco anos.

4 Orientação e Prática de Gestão da Educação em Ambientes Escolares e Não Escolares Diante disso, indaga se: em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado como é o de hoje, como as empresas lidam com isso? E mais, o que fazer para minimizar o problema? Sabemos que a educação é responsabilidade do Estado, porém, em certa medida, o rumo foi perdido e as empresas sofrem diretamente a carência da educação no Brasil. O estudo sinaliza que o baixo nível de escolaridade da mão de obra impacta diretamente na produtividade das empresas. O trabalhador do século XXI precisa ter a capacidade de interpretar e ter raciocínio rápido, pois ele terá de lidar com tecnologia, procedimentos e normas. O mesmo estudo aponta que quase trinta milhões de trabalhadores com carteira assinada frequentaram até o ensino fundamental e com isso se acredita que a baixa escolaridade está devidamente ligada à taxa de desemprego no Brasil. Vale dizer que, há alguns anos, os processos de recrutamento eram mais simples, pois bastava um anúncio em jornal ou uma placa na entrada da empresa e se contratavam os primeiros candidatos. Atualmente, o candidato precisa ter um perfil diferente, pois terá que ser produtivo, trabalhar com segurança e, para isso, é necessário efetivamente saber ler e interpretar, e não apenas apresentar um certificado de conclusão do Ensino Fundamental. Portanto, buscando incrementar o processo de recrutamento de empregados, muitas empresas fazem testes de escolaridade que atestam se o candidato realmente sabe ler, escrever e realizar operações matemáticas. O artigo mostra também que, em um recente trabalho numa grande companhia brasileira, indagou se às empresas parceiras quanto à escolaridade de seus empregados e o resultado apontado era que 50% da mão de obra tinha Ensino Médio completo, porém, após os testes com uma instituição de ensino com todos que declararam ter o Ensino Médio, ficou constatado que os colaboradores que necessitavam voltar ao Ensino Fundamental eram de 48%. Segundo os autores do texto, deve ficar evidente que apenas excluir esta mão de obra do mercado não é a solução mais correta. Nesta relação, fica claro que as empresas têm vagas, mas a mão de obra não é capacitada. Por isso, muitas empresas investem em programas de treinamentos internos, desempenhando um papel de educar e desenvolver a mão de obra. É um trabalho de responsabilidade social intenso, que muitas vezes representa um elevado gasto com professores, estruturas e materiais. Por outro lado, o foco do negócio não pode ser perdido. Uma fábrica de carros existe para produzir carros, com o menor custo e com alta produtividade, porém, se os empregados não tiverem um bom nível de escolaridade, o objetivo será mais difícil de ser atingido. É interessante buscar parcerias com instituições de ensino que existem no país e desenvolvem programas específicos para cada negócio, ajustando matriz e conteúdo. Nesse sentido, os ganhos dos investimentos feitos pelos empregadores na formação continuada de recursos humanos são mensuráveis, na medida em que a produtividade 69

5 Unidade III melhora e os índices de acidentes, as falhas e os erros operacionais diminuem. Ademais, sabemos que as empresas não investiriam em programas educacionais se não acreditassem no retorno deste investimento. A melhor forma de justificar esses gastos, que por sua vez devem ser entendidos como investimento, é medindo como o processo de produção foi melhorado e qual foi o ganho da empresa. Adaptado de: Peleteiro (2007). Estudos recentes mostram que, embora o número de analfabetos tenha diminuído de 2009 para 2011 no Brasil, o percentual de pessoas consideradas analfabetas funcionais permaneceu o mesmo no período. Segundo Klix (2012), 20,4% dos brasileiros com mais de 15 anos, não conseguem participar de todas as atividades em que a alfabetização é necessária. Sendo que esse é o mesmo índice observado em 2009 pela Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), cujos novos dados foram divulgados em Para calcular o analfabetismo funcional, o IBGE utiliza o número de pessoas com menos de quatro anos de estudo, pois são consideradas analfabetas funcionais as pessoas com menos de quatro anos de escolarização que não possuam as habilidades de leitura, escrita e cálculo para fazer face às necessidades da vida social e profissional dos nossos tempos (MOREIRA, 2003). Esse é um mal do qual o Brasil não tem conseguido se curar. Para se ter uma ideia, em 2011, 30,5 milhões de brasileiros estavam nessa condição. A maioria desses analfabetos funcionais está no Norte e Nordeste, onde 25,3% e 30,9% da população faz parte desse grupo, respectivamente. A região Sudeste é a que apresenta o melhor cenário em relação ao índice, com 14,9% de analfabetos funcionais, seguida pela Sul (15,7%) e Centro Oeste (18,2%). Para visualizar melhor a situação, apresentamos um gráfico do analfabetismo no Brasil. Analfabetismo funcional A taxa de pessoas com menos de 4 anos de estudo por região Brasil Norte Nordeste Sudeste Sul Centro-Oeste Pnad/IBGE Figura 11 Analfabetismo funcional do Brasil 70

6 Orientação e Prática de Gestão da Educação em Ambientes Escolares e Não Escolares Saiba mais Para saber mais a respeito do analfabetismo funcional e suas consequências leia o livro: MOREIRA, D. A. Analfabetismo funcional: o mal nosso de cada dia. São Paulo: Pioneira Thonson, Apesar das críticas de educadores e sociólogos, defendemos a tese de que o nível educacional está diretamente ligado à produtividade, mas a educação no Brasil, conforme mencionado, ainda é um processo deficiente que precisa ser aprimorado. É preciso que ela se volte para as necessidades de jovens e adolescentes, bem como de adultos, que não concluíram sequer o Ensino Fundamental e que precisam ter uma escolaridade mínima para trabalhar. Com isso, acreditamos que o papel das empresas neste processo pode ser muito significativo. A escassez de estudos sobre o assunto pode suscitar dúvidas sobre essa possibilidade, mas, se for empreendida uma pesquisa mais detalhada dos números de programas de qualificação das maiores empresas brasileiras, é provável que muitas secretarias de educação fiquem surpreendidas. Afinal de contas, o mercado de trabalho é muito dinâmico e as pessoas precisam adaptar se a ele, e ninguém sabe ao certo até quando este ciclo irá durar, nem quais serão as futuras demandas. O fato é que a educação é o motor do crescimento e desenvolvimento e isso não pode ser ignorado. Lembrete A educação popular, fundamentada no referencial teórico metodológico freiriano, realizada por meio de processos contínuos e permanentes de formação, possui a intencionalidade de transformar a realidade a partir do protagonismo dos sujeitos. 7.2 Gestão do conhecimento nos ambientes não escolares Com o surgimento da sociedade do conhecimento, as organizações passam por um processo de mudança cada vez mais rápido, demandando um aumento na capacitação profissional. Não obstante, tendo em vista o quadro observado nas instituições educacionais, é prudente dizer que essa demanda especializada, técnica, em muitos casos não é encontrada em instituições de ensino tradicionais. Diante disso, surge a real necessidade de desenvolver multiplicadores do conhecimento técnico na organização. Há necessidade de valorização da gestão do conhecimento que, em muitos casos, culmina na criação de universidades corporativas que têm a missão de capacitar equipes de colaboradores, usando ferramentas de treinamento e desenvolvimento humano, surgindo, assim, a figura do pedagogo empresarial. 71

7 Unidade III 72 Segundo Burnham et. al. (2005), só recentemente as organizações perceberam a importância de gerenciar o conhecimento organizacional para que ele possa ser compartilhado pelos seus membros. Com isso, as empresas se tornam mais competitivas no mercado e, consequentemente, aumentam a sua rentabilidade. Nesses termos, entendemos que a aprendizagem organizacional é importante, na medida em que se observa que a aquisição, a troca e a aplicação do conhecimento por toda a organização formam, segundo Mayo (2003), o que é conhecido como administração do conhecimento. Essa é uma parte essencial da cultura de uma organização de aprendizagem e, portanto, vital para o crescimento do capital humano. Considerando o exposto, cabem aqui alguns questionamentos: o que está por trás da gestão do conhecimento? Qual é sua concepção? Tomando como referência as contribuições de educadores, em especial, do professor Paulo Freire (2006) podemos afirmar que, tradicionalmente, a educação para a formação profissional foi compreendida como uma etapa de instrumentalização para o exercício da profissão. Na atualidade, esse paradigma, amplamente dominante, gerou outra visão, que concebe a educação como um processo de construção com e para a autonomia, centrado em valores humanos, na formação do cidadão, na visão crítica e criativa. Assim, a dinâmica do conhecimento é compreendida em seu sentido mais amplo e o educador como mediador deste processo. Trata se de organizar a assimilação produtiva de um conjunto de instrumentos e conhecimentos que só poderão funcionar efetivamente com a mudança cultural. A transformação é de forma e de conteúdo. A relação ensino aprendizagem é orientada, de certa forma, pela demanda, o que torna as pessoas sujeitos da sua própria formação. Não se trata mais de gerar o currículo adequado a partir de instâncias superiores, mas de corresponder às necessidades efetivas dos sujeitos e sua interação com o mundo. Trata se de associar o processo educacional de uma comunidade com o conjunto dos seus esforços de modernização, desenvolvimento, cidadania e humanização. O foco não é questionar o universo formal de conhecimentos, e sim de integrá lo com o processo real de transformação do cotidiano que os sujeitos demandam e onde veem sentido e significado. Em outros termos, trata se menos de oferecer um pacote fechado de informações, e mais de colocar a educação a serviço de uma comunidade, que moldará o universo de conhecimentos de que necessita, segundo os momentos e a dinâmica concreta do seu desenvolvimento. Em outra perspectiva, sabemos que a aprendizagem tem sido cada vez mais uma necessidade no interior das empresas e, com isso, a gestão do conhecimento se faz cada vez mais necessária. Para ilustrar nosso pensamento, tomamos como exemplo uma pesquisa feita em 2004, pela E Consulting Corp, com executivos de 200 empresas sediadas no Brasil (nacionais e multinacionais). Estas empresas praticam a gestão do conhecimento e, com base na pesquisa, constatamos que elas usam preferencialmente o próprio conhecimento organizacional como principal fonte de conhecimento. Ou seja, as empresas reconhecem que o conhecimento necessário para mantê las competitivas no mercado e melhorar significativamente o seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro de seu próprio ambiente. No

8 Orientação e Prática de Gestão da Educação em Ambientes Escolares e Não Escolares entanto, na maioria das vezes, esses conhecimentos são perdidos nos departamentos, depositados nos bancos de dados, sem nenhum gerenciamento (BURNHAM et al., 2005). Frente ao exposto, acreditamos que se faz cada vez mais necessário o gerenciamento e o compartilhamento do conhecimento nas empresas. De acordo com Mayo (2003), partilhar informações traz por si só a inovação, na medida em que ideias são estimuladas por meio da interação. A gestão sistemática do conhecimento, portanto, ajuda tanto na questão da lucratividade como na criação de novo capital humano, acrescenta o autor. Para compreender melhor o exposto, apresentamos a seguir algumas propostas acerca da gestão e compartilhamento do conhecimento, se é que podemos assim dizer, pois, em tese, a gestão já pressupõe o compartilhar. Observação O sucesso e os benefícios na implementação da gestão de conhecimento em qualquer tipo de organização só são possíveis se a cultura organizacional for positiva em relação à geração, partilha, socialização e transferência de conhecimento O que deveria ser compartilhado? Segundo Mayo (2003), não precisamos ser bombardeados com novos conhecimentos adquiridos por um indivíduo todos os dias, mesmo que isso fosse viável. Aliás, temos observado que os novos conhecimentos não são tantos, mas, sim, em grande parte, redundantes, pois observamos uma repetição exagerada principalmente pelas diferentes mídias. Nós precisamos de algum tipo de arquitetura para aquilo que realmente precisa ser compartilhado (MAYO, 2003), pois os indivíduos acham o seu próprio modo de registrar ou relembrar o que é importante para eles, e cada grupo precisa fazer o mesmo. No nível da organização como um todo, deve haver relativamente pouco que seja de interesse para todo funcionário, além da informação compartilhada sobre a infraestrutura e informações da empresa. No entanto, de acordo com o mesmo autor, as estruturas centrais, as competências e os processos da organização serão sustentados pelo que poderia ser chamado de ativos do conhecimento estratégico. Tais ativos deveriam, segundo o autor, estar sob a guarda e serem mantidos por pessoas indicadas, que são as pessoas que garantem que todos aqueles que os utilizam saibam o que deveria ser compartilhado ou não para o benefício geral. Essa pessoa seria, a nosso ver, o pedagogo empresarial, pois entendemos que ele carrega consigo o conjunto de competências necessárias para fazer o compartilhamento dessas informações. Nosso ponto de vista é fundamentado em Libâneo (1990), que nos sinaliza que, sendo formado num campo de conhecimentos que investiga a natureza das finalidades da educação numa determinada sociedade, bem como os meios apropriados para a formação dos indivíduos tendo em vista prepará los 73

9 Unidade III 74 para as tarefas da vida social, o pedagogo, além do estudo dos ramos próprios da Pedagogia, como a teoria da educação, a didática, a organização e o planejamento escolar e a história da educação e da pedagogia, busca em outras ciências os conhecimentos teóricos e práticos que auxiliam no entendimento do seu objeto: o fenômeno educativo, que, por sua vez, está presente tanto na escola quanto no ambiente corporativo (afinal, a escola e a universidade não são espaços exclusivos para o fenômeno educativo, mas sim privilegiados). Ademais, o pedagogo tem em sua formação acadêmica toda uma bagagem necessária para transformar a prática educativa, onde quer que ela aconteça, em uma atividade intencional e eficaz. Ele pode orientar essa prática e criar um conjunto de condições metodológicas e organizativas para viabilizá la, não só para alcançar os objetivos organizacionais, mas, sobretudo, para as finalidades sociais e políticas da educação Como ocorrerá o compartilhamento? Mayo (2003) afirma que muitas iniciativas por parte da gestão do conhecimento têm sido conduzidas pelos departamentos de Tecnologia da Informação (TI) das empresas e, como resultado, algumas ferramentas eficazes têm sido desenvolvidas. As pessoas podem dar um perfil a seus interesses, e programas especiais de busca vasculharão a internet diariamente à procura de itens importantes, os quais, então, aparecerão nas suas caixas postais, acrescenta o autor. A habilidade para encontrar informação e questionar ou discutir com os colegas tem crescido com rapidez. A tecnologia não é o problema. Todavia, ela só pode trabalhar, segundo Mayo (2003), com o que lhe é dado e só é útil à medida que é usada. Nesse contexto, observamos que muita gente acredita que os aspectos práticos do insumo dos sistemas de conhecimento e os procedimentos de acesso a eles são frustrantes e gastam tempo demais. Os internautas sabem quanto tempo se gasta para encontrar coisas bastante simples, apesar da crescente sofisticação das ferramentas de busca, já que eles competem com o crescente volume de informação e conhecimento (MAYO, 2003) se é que podemos chamar de conhecimento, pois entendemos o conhecimento como algo que é construído e não pronto. De acordo com o autor, as organizações com experiência em gestão do conhecimento constataram a importância de facilitar as trocas face a face e as discussões eletrônicas on line, mais do que contar com complexos bancos de dados de textos, relatórios e insumos de qualidade variável. A web e as ferramentas baseadas na consciência de grupo se tornam cada vez mais sofisticadas e, por que não dizer, fáceis de usar, mas o seu aproveitamento está sempre sujeito à motivação das pessoas para se engajarem com elas. Do nosso ponto de vista, a noção de compartilhamento de ideias é algo maravilhoso, ainda mais no século em que vivemos, em que as informações correm desesperadamente. Temos observado com frequência que os meios de comunicação percorrem todo o mundo levando e trazendo conhecimentos indispensáveis à nossa sociedade. Sabe se também que informações particulares são, muitas vezes, espalhadas de forma até criminosa, mas isso não significa que o processo seja de todo ruim. Nesse contexto, fica evidente que as desconfianças nunca foram tão expressivas, pois pessoas invadem computadores alheios buscando senhas de banco, documentos sigilosos, fotos comprometedoras, entre

10 Orientação e Prática de Gestão da Educação em Ambientes Escolares e Não Escolares outros. O cuidado sempre é redobrado quando disponibilizamos algo particular na web. A internet, como meio de comunicação, surgiu para facilitar a vida de muitas pessoas, mas também pode causar incômodos. Quando pensamos no compartilhamento de informações por intermédio da internet sabemos dos riscos, mas temos consciência do poder da ferramenta. Ademais, entendemos que o conhecimento compartilhado por meio dela faz com que todos tenham acesso às mais variadas informações, o que descentraliza o poder sobre elas. Afinal de contas, esses dados se mantêm à nossa disposição e, quando necessário, os consultamos. Mas não basta apenas conhecermos um assunto, o importante é podermos compreendê lo Por que as pessoas deveriam participar do compartilhamento? Não podemos negar que em certos momentos somos egoístas e não gostamos muito de compartilhar nossas descobertas, pois temos receio de que alguém possa se apoderar delas. Se tudo que conseguimos é tão difícil, por que, então, um indivíduo deveria oferecer seu conhecimento gratuitamente para os outros, ou descobrir o que os outros fizeram? Segundo Mayo (2003), pode haver inúmeras desculpas para não se fazer isso. Segundo o autor, um problema bastante real se refere ao tempo, pois alguns dos ambientes de gestão do conhecimento mais sofisticados proveem informações além do que as pessoas podem acessar, mesmo que estas o façam com a maior boa vontade. Acessar todas as informações disponíveis e mantê las atualizadas pode consumir muitas horas de cada semana; o mesmo ocorre com o tempo que se consome para registrar e compartilhar o conhecimento e a experiência à medida que são adquiridos. Há ainda barreiras mais profundas. As pessoas veem seu conhecimento como seu capital humano pessoal, seu poder, e cedê lo a outros poderia representar uma perda inaceitável de segurança. Programas para capturar o conhecimento das pessoas, em geral, não funcionam bem (MAYO, 2003). Muito melhor, segundo o autor, é permitir que a organização saiba quem possui a especialização e como manter contato com a pessoa certa. É provável que ajudar um colega tenha um caráter mais ameno do que ceder o conhecimento para todo um sistema, e, além disso, muitas pessoas apreciam que outros estejam presentes para ouvir o que elas sabem. Isso constrói, segundo o autor, não uma ameaça, mas sua autoestima. Elas também podem controlar o quanto estão dando. Pode também haver uma predisposição natural contra o acesso ao que os autores descobriram, um desejo de aprender com os próprios erros ou realizar as coisas de sua própria maneira. Essas atitudes podem estar incrustadas tanto nos grupos como nos indivíduos. A questão a ser respondida é sempre: o que eu ganho com isso?, o acesso simples e restrito a conhecimentos realmente úteis talvez torne o trabalho mais fácil ou faça com que haja algum reconhecimento positivo pela aquisição e compartilhamento de conhecimentos novos. 8 Pedagogia Empresarial: a Atuação do Pedagogo na Empresa De acordo com Ribeiro (2008), a atuação do pedagogo na empresa caracteriza se como uma das possibilidades de formação do pedagogo bastante recente, especialmente no contexto brasileiro. Tem 75

11 Unidade III 76 seu surgimento vinculado à ideia da necessidade de formação de recursos humanos nas empresas. No entanto, segundo a autora, nem sempre as empresas preocuparam se com o desenvolvimento de seus recursos humanos, entendidos como fator principal do êxito empresarial. Esta preocupação surge como uma demanda, ao mesmo tempo, interna e externa para melhor desempenho e formação profissional, recebendo inclusive incentivos governamentais para a sua operacionalização (RIBEIRO, 2008), conforme consta da Lei nº 6.297/75, mais especificamente em seus artigos 1º e 2º cuja redação evidencia que: As pessoas jurídicas poderão deduzir do lucro tributável, para fins do imposto sobre a renda, o dobro das despesas comprovadamente realizadas, no período base, em projetos de formação profissional, previamente aprovados pelo Ministério do Trabalho. [...] Art. 2º: considera se formação profissional, para os efeitos desta lei, as atividades realizadas em território nacional, pelas pessoas jurídicas beneficiárias da dedução estabelecida no Art. 1º que objetivam a preparação imediata para o trabalho de indivíduos, menores ou maiores, por meio da aprendizagem metódica, da qualificação profissional e do aperfeiçoamento e especialização técnica, em todos os níveis (BRASIL, 1975). Notamos, portanto que os pedagogos, a partir do exposto na lei supracitada, passaram a ganhar espaços nas empresas como alguém que atua na área de desenvolvimento de recursos humanos, especificamente em treinamento de pessoal, ou seja, os agentes responsáveis pela formação de mão de obra para o atendimento das especificidades da organização. Nesses termos, fica evidente que um dos propósitos da pedagogia empresarial é o de qualificar todo o pessoal da organização nas áreas administrativa, operacional, gerencial, elevando a qualidade e a produtividade organizacionais (FERREIRA, 1985 apud RIBEIRO, 2008). Ao analisarmos o exposto, fica evidente que a atuação do pedagogo na empresa tem como pressupostos principais a filosofia e a política de recursos humanos, adotadas pelas organizações. Portanto, exclui do imaginário comum a concepção de que o treinamento tem um fim em si mesmo ou que a postura a adotar na empresa é a mesma a ser adotada na escola. Então, a atuação do pedagogo na empresa produz e difunde o conhecimento, pois esse profissional exerce seu papel de educador. Ademais, acreditamos que a maneira de o pedagogo atuar na empresa deve buscar modificar o comportamento dos trabalhadores, de modo que estes melhorem tanto suas qualidades no desempenho profissional como no pessoal. Com isso, a atuação do pedagogo empresarial está aberta, já que é ampla e extrapola a aplicação de técnicas que visam a estabelecer políticas educacionais de contexto escolar. Compartilhamos o pensamento de Ribeiro (2008), para quem o impacto nas transformações da sociedade nas organizações possibilita constatar o destaque dado a pontos como competências necessárias ao profissional moderno: espírito de liderança, orientado para o cliente e para resultados,

12 Orientação e Prática de Gestão da Educação em Ambientes Escolares e Não Escolares comunicação clara e objetiva, flexibilidade e adaptabilidade, criatividade e pró atividade e aprendizagem contínua (LOPES et al., 2006 apud RIBEIRO, 2008). Cabe ao pedagogo empresarial a responsabilidade de atuar em organizações modernas que buscam formar recursos humanos com habilidades e competências inerentes ao contexto do século XXI. Para tanto, entendemos que o futuro pedagogo precisa ter o domínio de conhecimentos, técnicas e práticas que, somadas à experiência dos profissionais de outras áreas, constituam instrumentos importantes para atuação na gestão de pessoas: coordenando equipes multidisciplinares no desenvolvimento de projetos; evidenciando formas educacionais para aprendizagem organizacional significativa e sustentável; gerando mudanças culturais no ambiente de trabalho; definindo políticas voltadas ao desenvolvimento humano permanente; prestando consultoria interna relacionada ao treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizações. Frente às exigências, fica evidente que o pedagogo empresarial precisa ser um profissional muito qualificado, pois seu desafio, diferentemente do que algumas pessoas possam pensar, não se resume a conduzir dinâmicas de grupo e preparar material de treinamento para o qual as pessoas não estão engajadas ou enxergando uma necessidade imediata. Ao contrário, sua atuação requer muito trabalho. Portanto, os aspirantes à função de pedagogo empresarial precisam de muito estudo e de observações cuidadosas do que está acontecendo dentro da empresa, além de entender o seu ecossistema, buscando compreender como ele funciona e por que existe um desequilíbrio dentro dele. Acreditamos que esse diagnóstico requer do pedagogo empresarial perspicácia, observação, envolvimento, desprendimento, coragem, preparo técnico, ousadia, vontade, criatividade e desejo efetivo pela descoberta dos pontos de desequilíbrio dentro da corporação, mas sabemos que nem todas as pessoas possuem essas competências, portanto nem todos os pedagogos serão bem sucedidos nas empresas. Dessa forma, salientamos que uma questão importante para a formação e a atuação desse profissional diz respeito ao entendimento dos comportamentos humanos no contexto organizacional, tendo em vista que toda sua atuação está pautada na dimensão humana. As políticas de recursos humanos, por si só, não garantem mudanças ou comprometimentos mais ou menos efetivos; ele tem no elemento humano o seu ponto chave. A maneira de agir desse novo profissional precisa ocorrer de forma relacionada e cooperativa com a dos outros profissionais de gestão. Assim será possível elaborar e consolidar planos, projetos e ações que visem colaborar para a melhoria da atuação dos funcionários, bem como melhorar o desempenho da empresa. De acordo com Ribeiro (2008), a pedagogia empresarial circunscreve se como um elemento de articulação entre o desenvolvimento das pessoas e as estratégias organizacionais. Portanto, as ações do departamento de recursos humanos sob a coordenação do pedagogo empresarial ultrapassam os aspectos instrumentais e se tornam mais sensíveis à dinâmica das relações indivíduo sociedade; compreendem que o espaço organizacional é, sobretudo, um espaço de valorização da dimensão e da dignidade humana. Ademais, nesta perspectiva, é provável que as atividades de treinamento se transformem em estratégias de socialização do conhecimento que, por sua vez, devem ultrapassar os contextos organizacionais externos e podem, ao considerar o indivíduo em sua singularidade, promover mudanças em todas as áreas de sua vida. 77

13 Unidade III 78 Talvez você, futuro pedagogo, possa estar se questionando se o olhar do pedagogo empresarial não se distancia muito do olhar do educacional sobre o processo ensino aprendizagem. Nossa resposta é não, pois considerando a empresa como um espaço educativo, estruturado como uma associação de pessoas em torno de uma atividade com objetivos específicos e, portanto, como um espaço também de aprendizagem, caberá ao pedagogo a busca de estratégias e metodologias que garantam melhor aprendizagem tendo sempre como pano de fundo a realização de ideais e objetivos precisamente definidos tal qual fazemos no ambiente escolar. Entendemos também que caberá ao pedagogo empresarial provocar mudanças no comportamento das pessoas de modo que elas melhorem tanto a qualidade do seu desempenho profissional quanto seu desempenho pessoal. Como se vê, o fato de extrapolarmos os muros da escola e adentrarmos nas organizações corporativas, em momento algum faz com que percamos nossa essência que é a educação. Segundo Ribeiro (2008), a pedagogia empresarial existe para dar suporte tanto em relação à estruturação das mudanças quanto em relação à ampliação e à aquisição de conhecimento no espaço organizacional, e isso sabemos fazer. Ademais, o pedagogo empresarial promove a reconstrução de conceitos básicos, como criatividade, espírito de equipe e autonomia emocional e cognitiva (LOPES 2006, p. 74 apud RIBEIRO, 2008, p. 11). Embora tenhamos feito um discurso bem extenso mostrando a importância do papel do pedagogo nas organizações, é provável que você esteja se questionando qual afinal seria a atuação deste profissional em termos mais concretos. De acordo com Almeida (2006 apud Ribeiro, 2008), trata se de uma área ainda não bem definida, mas em síntese ele poderia atuar: na coordenação de ações culturais, em gibitecas, brinquedotecas, parques temáticos, fundações culturais, teatros, parques e zoológicos; no desenvolvimento de recursos humanos em empresas; na direção e administração de instituições de ensino; na elaboração de políticas públicas visando à melhoria dos serviços à população em autarquias, hospitais e governo, nas esferas municipais, estaduais e federais; na gestão e desenvolvimento de conselhos tutelares, centros de convivência, abrigos e organizações não governamentais. Quando analisamos as possibilidades de atuação supracitadas e o que observamos na prática, verificamos que há muitos casos em que as funções estão ocupadas por profissionais não qualificados. Com isso, entendemos, pelo menos em partes, o porquê de alguns serviços ofertados por instituições dessa natureza não estarem condizentes com as reais necessidades da sociedade. Se houvesse a exigência

14 Orientação e Prática de Gestão da Educação em Ambientes Escolares e Não Escolares de profissionais mais qualificados e com maior afinidade com o assunto, como é o caso dos pedagogos, talvez a situação fosse diferente. Em termos de gestão de pessoas, o pedagogo empresarial pode atuar: na coordenação de equipes multidisciplinares no desenvolvimento de projetos; evidenciando formas educacionais para aprendizagem organizacional significativa e sustentável; gerando mudanças culturais no ambiente de trabalho; na definição de políticas voltadas ao desenvolvimento humano permanente; prestando consultoria interna, relacionada ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas na organização. Como se vê, são muitas possibilidades, pois cada vez mais as empresas têm descoberto a importância da educação no trabalho e começam a desvendar a influência da ação educativa do pedagogo na empresa. Sendo assim, a pedagogia possibilita que o pedagogo empresarial atue nas organizações, visando à melhoria da qualidade de prestação de seus serviços. As empresas, por sua vez, começam a abrir espaço para que esse profissional possa, de maneira consciente e competente, solucionar problemas, elaborar projetos e formular hipóteses, com o objetivo de melhorar os processos nela instituídos, garantindo a qualidade do atendimento e contribuindo para instalação da cultura institucional da formação continuada dos empregados. 8.1 A questão do aprendizado organizacional Estudos mostram que o conceito de aprendizagem organizacional ganhou notoriedade na década de 1990, embora esteja presente há mais tempo na literatura sobre teoria econômica da empresa e teoria das organizações. A ênfase nesse conceito e sua retomada são atribuídas ao forte valor explicativo que apresenta para processos de mudança organizacional, lembrando que a preocupação em favorecer aprendizagens emerge em um contexto competitivo, no qual a inovação em produtos e processos é nuclear à sobrevivência de organizações. Se, em suas abordagens iniciais, no contexto da teoria econômica da firma, falar em aprendizagem organizacional significa avaliar resultados de desempenho, na medida em que o conceito é apropriado pela teoria das organizações, o foco passa a ser os processos. Trata se, assim, de buscar responder, por meio do conceito, como organizações agem para conquistar os resultados que indicam a realização de aprendizagens. Busca se compreender que estruturas organizacionais, políticas de gestão de pessoas, cultura, valores, tipos de liderança, competências e aspectos podem favorecer ou obstaculizar processos de aprendizagem. Para Alperstedt (2001), a questão da aprendizagem tem sido amplamente discutida e ocupa um espaço considerável em discussões acadêmicas e profissionais da atualidade; porém, não se trata de algo totalmente novo, nem mesmo em ambientes organizacionais. 79

15 Unidade III 80 As empresas, ao longo do seu processo de crescimento e desenvolvimento, vão naturalmente criando e aprimorando conhecimentos e experiências que podem ser considerados como integrantes de um processo de aprendizagem. Várias são as formas de aprendizagem organizacional e muitas delas vêm sendo praticadas há algum tempo. As empresas aprendem a operar a produção e vão melhorando os seus processos a partir de suas próprias experiências, alimentadas por informações advindas do mercado e da concorrência. De acordo com Bell (1984 apud ALPERSTEDT 2001), este tipo de aprendizado é passivo, automático e não implica custos adicionais, sendo, porém, limitado. Há, entretanto, outras formas de aprendizagem, que exigem determinação e postura ativa, envolvendo considerável esforço e investimento. São os processos de aprendizagem por meio da mudança, da análise do desempenho, do treinamento, da contratação e da busca (BELL, 1984 apud ALPERSTEDT, 2001). Nesses termos, a introdução de novas tecnologias ou qualquer outro elemento que aponte a necessidade de mudança, estrutural ou processual, impele as organizações à aprendizagem. As experiências e conhecimentos, positivos ou negativos, adquiridos ao longo de processos de mudança são extremamente enriquecedores, conferindo à organização um plus que todos os processos de aprendizagem oferecem. A análise do desempenho da organização em termos produtivos também irá conduzir à aprendizagem, não só em função da apreciação do comportamento de determinados índices que indicarão a necessidade de manutenção do processo produtivo ou sua correção, mas também como decorrência da necessidade de se buscarem índices de desempenho confiáveis e expressivos. É evidente, porém necessário, destacar que a aprendizagem ocorre principalmente via processos de treinamento e desenvolvimento dos empregados, tanto no nível individual como no de grupo. O objetivo é que o empregado seja mais produtivo; por isso, investe se nele, proporcionando lhe o desenvolvimento de habilidades técnicas, humanas e conceituais. De fato, toda a bagagem de conhecimentos individuais e de grupo, adquirida com o passar dos anos, na própria organização ou fora dela, expressa um conteúdo de aprendizagem. Daí advém outra forma de aprendizagem, que é decorrente da contratação. Para Quinn, Anderson e Finkelstein (1996 apud ALPERSTEDT, 2001), recrutar os melhores profissionais consiste em uma das best practices observadas pelas mais efetivas organizações. A empresa busca atrair indivíduos para a organização, de modo a assimilar seus conhecimentos e habilidades específicas. A mera apropriação de conhecimentos individuais, porém, não significa que a empresa está aprendendo; isso só ocorre se a empresa agregar na sua estrutura e processos o potencial representado por este indivíduo. A aprendizagem por meio da busca é mais conhecida por meio da formação de redes de alianças e parcerias. A cooperação entre empresas com fins estratégicos, além da redução de custos e partilha dos riscos, das economias de escala e da união de esforços, possibilita largamente a aprendizagem, ao viabilizar o acesso a conhecimentos e recursos internamente inexistentes.

16 Orientação e Prática de Gestão da Educação em Ambientes Escolares e Não Escolares Por certo, não se pode desconsiderar a avaliação de experiências e conhecimentos alheios, bem sucedidos ou malsucedidos. Os meios de comunicação frequentemente revelam informações que podem enriquecer a aprendizagem organizacional. Outras formas de aquisição de conhecimentos acerca de processos e produtos, não apenas da concorrência, mas também de empresas de áreas diversas, podem conduzir à aprendizagem organizacional. Segundo Ettorre (1995 apud ALPERSTEDT, 2001), a estratégia de inteligência competitiva ou benchmarking, como é mais conhecida, se insere nesse contexto. Como se observa, habilidades e aprendizado sempre foram importantes, porém mudanças tecnológicas e alterações frequentes da demanda de mercado, resultantes de uma série de forças que atuam conjuntamente sobre o ambiente macroeconômico, tornaram a velocidade do aprendizado uma questão crucial. Mais do que isso, o processo de aprendizagem deixou de ser um valor agregado para tornar se uma estratégia de desenvolvimento organizacional que garante a sobrevivência da empresa As teorias da aprendizagem organizacional Antes de discutirmos as teorias que norteiam a aprendizagem organizacional, recorremos a Mayo (2003) para quem aprendizagem, no nível organizacional, tem a ver com as questões de abertura, escuta, repetição constante e adaptabilidade. Essas primeiras impressões sobre o assunto não nos deixam à vontade para discuti lo, pois entendemos que o assunto ainda carece de informações. De antemão, podemos dizer que, em geral, os educadores têm receio de expressões do mundo corporativo, como é caso de repetição constante, empregada pelo autor para designar a aprendizagem organizacional. Por outro lado, já sabemos que a Aprendizagem Organizacional (AO) é tema clássico da teoria das organizações que, por sua vez, se vincula ao conceito de inovação. Segundo Bemfica e Borges (1999), atualmente, observa se um crescente interesse pelo assunto, tanto pelo desejo acadêmico de entender quanto pelo exercício de aplicação do entendimento. Segundo essas autoras, os modelos que mais se estabelecem no campo da aprendizagem organizacional são os sustentados por duas vertentes da teoria de aprendizagem: a behaviorista, que visa a estimular comportamentos para garantir sucesso na resolução de problemas, e a cognitivista, que visa a explicar a aprendizagem de conceitos, cuja ênfase está na elaboração de mapas cognitivos. Portanto, embora o cenário contemporâneo permeado por novas concepções de sociedade ofereça um grande potencial para a aprendizagem organizacional, os modelos mais referenciados mundialmente são baseados nos paradigmas reducionistas vinculados às teorias clássicas científicas da administração. Elas enfatizam métodos e técnicas validadas por algumas comunidades científicas sem contextualizar as particularidades de cada cultura organizacional. Os modelos mais citados na literatura baseiam se em casos que deram certo e, assim, tratam o universo organizacional de modo homogêneo com pretensão de generalizar seus modelos. 81

17 Unidade III Bemfica e Borges (1999, p. 233) afirmam que: [...] poucos autores se preocupam em construir uma base teórica que leve em conta as condições e características específicas das organizações como fatores relevantes para o que se poderia denominar aprendizagem organizacional. Nesses termos, as autoras apresentam os modelos de aprendizagem organizacional que mais se destacam no campo de gestão empresarial. São eles: Teoria de Garvin: trata se de uma teoria que considera a experimentação como um dos elementos importantes para a aprendizagem, para adquirir e transferir conhecimentos. Constatamos que se trata de um modelo que é pautado em métodos científicos que, por sua vez, apresentam cinco vias de aprendizagem, conforme descritas a seguir: resolução sistemática de problemas: contempla diagnósticos elaborados com uso de métodos científicos, utilização de dados para a tomada de decisão e recursos da estatística para organizar as informações e fazer inferências; experimentação: consiste na procura sistemática e no teste de novos conhecimentos via método científico. A experimentação seria motivada pelas oportunidades de expandir horizontes; experiência passada: apoia se na sistemática de revisão e avaliação de situações de sucesso e fracasso da própria organização, seguida da disseminação dos resultados entre os membros integrantes; circulação de conhecimento: orienta se pela circulação rápida e eficiente de novas ideias por toda a organização como forma de aumentar seu impacto por serem compartilhadas coletivamente; experiências realizadas por outras organizações: têm como referência a observação de experiências de outras organizações, vista como importante caminho de aprendizagem. Teoria de Sveiby: essa teoria se preocupa com a identificação do conhecimento individual, como se ele sozinho fosse capaz de alcançar os fins planejados. De acordo com Bemfica e Borges (1999), na teoria de Sveiby, o uso do termo conhecimento seria menos adequado que o uso de competência, a qual se constituiria a partir de cinco elementos mutuamente: conhecimento explícito: refere se ao conhecimento dos fatos. Seria adquirido, sobretudo, por meio de informações e, quase sempre, pela educação formal; 82 habilidade: é arte de saber fazer, o que envolve a proficiência prática, e seria adquirida por meio da própria prática e do treinamento;

18 Orientação e Prática de Gestão da Educação em Ambientes Escolares e Não Escolares experiência: decorre da reflexão sobre acertos e erros passados; julgamentos de valor: são as percepções consideradas corretas e que atuam como filtros conscientes e inconscientes no processo de saber individual; rede social: é constituída pelas relações com os outros no interior de um ambiente e de uma cultura transmitidos pela tradição. Teoria de Senge: segundo Bemfica e Borges (1999), trata se de uma teoria que focaliza a aprendizagem individual dentro da organização. Para tanto, Senge identifica como necessárias duas formas de aprendizagem: a generativa, para referir se à criação, e a adaptativa, relativa à adaptação ao ambiente. A partir dessa teoria, haveria cinco aspectos fundamentais para a constituição de organizações capazes de aprender generativa e adaptativamente: raciocínio sistêmico: é definido como a estrutura conceitual cujo objetivo seria tornar clara a visão de conjunto, a partir da qual as alterações necessárias à melhoria da organização seriam identificadas; domínio pessoal: pode ser entendido como a capacidade de os indivíduos da organização esclarecerem e buscarem a efetivação de suas aspirações pessoais; modelos mentais: identificados como as ideias profundamente arraigadas, generalizações e imagens que influenciam a visão de mundo e os comportamentos pessoais; objetivo comum: é considerado como a busca de imagens do futuro, que promoveriam o engajamento dos membros da organização; aprendizado em grupo: é decorrente da capacidade de reconhecer os padrões de interação entre integrantes de um grupo capazes de favorecer ou dificultar seu desempenho conjunto. Teoria de Kolb: é uma teoria que destaca apenas um estilo de aprendizagem, valorizando apenas determinadas habilidades em detrimento de outras. De acordo com Bemfica e Borges (1999), o ponto de partida de Kolb é um modelo de representação do modo como pessoas aprendem, denominado modelo de aprendizagem vivencial, pela sua origem intelectual na psicologia de Kurt Lewin e pela sua ênfase no papel da experiência para o processo de aprendizagem. De acordo com as autoras, segundo esse modelo, a aprendizagem seria um ciclo quadrifásico que requereria quatro habilidades: capacidade de se envolver completa, aberta e imparcialmente em novas experiências a experiência concreta; 83