SEMINÁRIO EMPRESARIAL

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1 SEMINÁRIO EMPRESARIAL GESTÃO DA PRODUTIVIDADE SECTOR DOS VINHOS E AZEITES

2 Gestão de Produtividade Seminário NERVIR Viticultores Agenda: 1ª parte: 1. Contexto actual sobre a produtividade empresarial 2ª parte: Eficiência em processos administrativos 3. Alinhamento entre produtividade e desempenho Agenda: 1ª parte: 1. Contexto actual sobre a produtividade empresarial 1

3 Contexto actual produtividade $ Produtividade e a ditadura financeira Process Sphere Todos os direitos reservados 4 Contexto actual produtividade Qual destas empresas é mais produtiva? (as empresas fazem exactamente a mesma coisa) Empresa A Recebimentos 1.000,00 Custos operacionais 500,00 Custos estrutura 100,00 Meios Libertos Operacionais 400,00 Custos financeiros 50,00 Custos fiscais 50,00 Custos investimento 400,00 Necessidade financeira -100,00 Empresa B Recebimentos 1.000,00 Custos operacionais 600,00 Custos estrutura 200,00 Meios Libertos Operacionais 200,00 Custos financeiros 50,00 Custos fiscais 50,00 Custos investimento 0,00 Necessidade financeira 100, Process Sphere Todos os direitos reservados 5 Contexto actual produtividade A Empresa A é mais produtiva porque liberta mais meios operacionais, apesar das necessidades financeiras serem negativas! Empresa A Recebimentos 1.000,00 Custos operacionais 500,00 Custos estrutura 100,00 Meios Libertos Operacionais 400,00 Custos financeiros 50,00 Custos fiscais 50,00 Custos investimento 400,00 Necessidade financeira -100,00 Empresa B Recebimentos 1.000,00 Custos operacionais 600,00 Custos estrutura 200,00 Meios Libertos Operacionais 200,00 Custos financeiros 50,00 Custos fiscais 50,00 Custos investimento 0,00 Necessidade financeira 100, Process Sphere Todos os direitos reservados 6 2

4 Contexto actual produtividade Mas se a dívida da Empresa A for renegociada as necessidades financeiras são idênticas! Empresa A Recebimentos 1.000,00 Custos operacionais 500,00 Custos estrutura 100,00 Meios Libertos Operacionais 400,00 Custos financeiros 50,00 Custos fiscais 50,00 Custos investimento 200,00 Necessidade financeira 100,00 Empresa B Recebimentos 1.000,00 Custos operacionais 600,00 Custos estrutura 200,00 Meios Libertos Operacionais 200,00 Custos financeiros 50,00 Custos fiscais 50,00 Custos investimento 0,00 Necessidade financeira 100, Process Sphere Todos os direitos reservados 7 Contexto actual produtividade A entrada do Euro e a inflação fizeram aumentar o custo de mão de obra em 35% Enquanto que na Alemanha aceitou-se limitar o crescimento da massa salarial Fonte: Cezmi Dispinar Process Sphere Todos os direitos reservados 8 Contexto actual produtividade Como se faz uma reestruturação financeira para aumentar a produtividade. Antes da Crise Durante a crise Depoisda reestruturação Recebimentos 1.000,00 300,00 300,00 Custos Fornecedores 500,00 150,00 150,00 Custos com pessoal 250,00 250,00 50,00 Outros custos 50,00 50,00 40,00 Meios Libertos Operacionais 200,00-150,00 60,00 Somos uma empresa fantástica! Vende-se menos, compra-se menos, mas temos de pagar na mesma os ordenados! Despede-se quem ganha mais abaixo dos Directores de 1ª linha até termos novamente Meios Libertos Operacionais positivos Process Sphere Todos os direitos reservados 9 3

5 Contexto actual produtividade Afinal a produtividade resume-se a custos com o pessoal? Process Sphere Todos os direitos reservados 10 Contexto actual produtividade Sindicatos preocupados com futuro da fábrica da Fiat em Tychy na Polónia. Notícias sobre os planos para deslocalizar a produção de Tychy na Polónia para Pomigliano em Itália provocou polémica entre sindicatos e a Fiat. Num referendo, a Fiat deu aos trabalhadores de Pomigliano uma escolha simples: ou investia em troca do compromisso deles de trabalharem mais, ou não desviava a produção de Tychy para Pomigliano e trabalhadores da Fiat e trabalhadores de fornecedores Italianos enfrentariam o desemprego. Dizem que somos preguiçosos. Não serão vocês, Polacos, que são um bocado loucos? Fontes: ; Process Sphere Todos os direitos reservados 11 Contexto actual produtividade Pomigliano consegue alcançar os resultados de Tychy, a fábrica mais produtiva da Fiat na Europa? Process Sphere Todos os direitos reservados 12 4

6 Contexto actual produtividade 1 milhão de trabalhadores. 90 milhões de iphones. 17 suicídios. Os trabalhadores quando querem ir ao WC têm de esperar que sejam substituídos na linha de montagem por outra pessoa Process Sphere Todos os direitos reservados 13 Contexto actual produtividade Será que apenas o Sul da Europa é que não quer aprender a lição? Process Sphere Todos os direitos reservados 14 Contexto actual produtividade A Maytag, empresa Norte Americana, conhecida pelo fabrico de máquinas de lavar existiu como empresa independente desde 1893 e 2066, até ter sido comprada pela rival Whirlpool. Um dos problemas era a incapacidade de concorrer em preço com produtos fabricados no México vs produtos importados da Alemanha Process Sphere Todos os direitos reservados 15 5

7 Contexto actual produtividade Há produtividade para além dos custos com o pessoal Process Sphere Todos os direitos reservados 16 Contexto actual produtividade Melhor tecnologia e Processos Salários alinhados com resultados Os salários na Alemanha são mais elevados do que no México! Normalização e simplificação Factores de produtividade da Whirlpool Parcerias com os Fornecedores Enfoque no Cliente Investigação e desenvolvimento Process Sphere Todos os direitos reservados 17 Contexto actual produtividade Como fazer tudo errado em prol da produtividade Process Sphere Todos os direitos reservados 18 6

8 Contexto actual produtividade Chainsaw: The Notorious Career of Al Dunlap in the Era of Profit-At-Any-Price Autor: John A. Byrne ISBN: Process Sphere Todos os direitos reservados 19 Questões? Agenda: 1ª parte: 1. Contexto actual sobre a produtividade empresarial 2ª parte: 1. 7

9 Para quê mudar? Vamos poupar 0,002! Deixe-se de brincadeiras! Process Sphere Todos os direitos reservados 22 Diminuir a altura da tampa traz uma poupança de 0,002. Mas se produzirem 1 milhão de garrafas = /ano Tirar 2 milímetros na solda traz poupança Diminuir o tempo de montagem de um carro em 5 minutos pode implicar conseguir produzir muitos mais ao longo do ano Process Sphere Todos os direitos reservados 23 Uma abordagem para aumentar a produtividade Process Sphere Todos os direitos reservados 24 8

10 Estratégia Escolher o Produto Nomear um Responsável Definir o Projecto Operacional Monitorizar e Controlar Implementar as oportunidades de melhoria Mapear o fluxo produtivo. Identificar os desperdícios. Melhoria Contínua Definir os requisitos Definir as métricas Process Sphere Todos os direitos reservados 25 Escolher o Produto O ponto de partida é escolher o produto sobre o qual o projecto vai ser implementado Process Sphere Todos os direitos reservados 26 Escolher o Produto Produtos Etapas do Processo A X X X B X X X X C X X X D X X X X Nem todos os Produtos são fabricados da mesma forma. Se existirem muitas semelhanças pode ser apropriado escolher uma gama de produtos Process Sphere Todos os direitos reservados 27 9

11 Escolher o Produto Volume Produção Volume Produção Produto Produto Produto Produto Produto Produto Produto Produto Produto Produto Produto Produto Dois produtos: representam cerca de 80% da produção Não existe grande diferença no volume de produção entre a gama de produtos, mas estes produtos passam pelas mesmas etapas de fabrico e representam um volume considerável de produção Process Sphere Todos os direitos reservados 28 Nomear um Responsável Direcção Nomeia Coordena Constituída por pessoas que fazem parte das diversas etapas do Processo (desde a recepção da encomenda até à entrega ao Cliente) Responsável Equipa Melhoria Equipa Melhoria Para que sejam possível alcançar resultados é necessário nomear um Responsável. É a pessoa que vai ter autoridade para tomar decisões Process Sphere Todos os direitos reservados 29 Definir o Projecto Responsável Equipa Melhoria Equipa Melhoria Definir as fases pelo qual o projecto vai ser estruturado Process Sphere Todos os direitos reservados 30 10

12 Mapear o fluxo Produtivo Colocação de garrafas Lavagem de garrafas Secagem de garrafas Enchimento de garrafas Colocação de rolha Adução de vinho Filtragem Colocação de rótulo Colocação de cápsula Embalagem Linha de Enchimento típica: Fonte: Winery Techology & Operations Yair Margalit Armazenamento Process Sphere Todos os direitos reservados 31 O mapeamento da cadeia de valor como ferramenta para melhoria do Processo Produtivo Process Sphere Todos os direitos reservados 32 Mapear o fluxo Produtivo Isto é uma actividade. É o que cada um de nós faz no dia-a-dia e quem faz Isto são os tempos médios de execução. Existem dois tempos: Tempo de Processo: é o tempo que demoramos a fazer as coisas. Tempo de Ciclo: é o tempo que passa entre duas actividades. Uma actividade pode demorar 1 minuto a ser feita (é muito rápida) mas demorarmos meio dia a iniciar a próxima, por exemplo fazermos um fax que fica na mesa de outra pessoa á espera de ser enviado ao cliente que só é enviado no final da manhã. Então na realidade o fax demora 1 manhã a ser enviado. Num processo é importante reduzir o Tempo de Processo, mas é muito mais importante reduzir o Tempo de Ciclo, esse é sempre o objectivo principal Process Sphere Todos os direitos reservados 33 11

13 Desenham-se os fluxos principais. Se necessário detalha-se Process Sphere Todos os direitos reservados Process Sphere Todos os direitos reservados 35 A hora da verdade. A sua empresa é produtiva ou não? Process Sphere Todos os direitos reservados 36 12

14 Mapear o fluxo Produtivo Por vezes acelerar a velocidade da linha de produção não é a solução! Process Sphere Todos os direitos reservados 37 Mapear o fluxo Produtivo Takt Time Sincroniza o ritmo da produção para acompanhar o ritmo de vendas = Tempo de trabalho disponível por turno Procura do Cliente por turno Process Sphere Todos os direitos reservados 38 Mapear o fluxo Produtivo Note: Net Available Time Takt Time Calculator A shift = 5 days x 9 hours (almoço incluído) Customer Demand Working shifts / day 1 shifts Customer demand / day pieces Hours / shift 9 hours Available time / shift 540 minutes Break time / shift 30 minutes Lunch time / shift 60 minutes Net available time / day seconds / day Planned downtime / shift 60 minutes Customer demand / day pieces / day Net working time / shift 390 minutes Net working time / shift seconds Net available time / day seconds takt time = 2 seconds / piece O seu sistema de produção consegue produzir um produto a cada 2 segundos? Process Sphere Todos os direitos reservados 39 13

15 Se consegue acompanhar o Takt time exigido ainda tem muito por onde melhorar Process Sphere Todos os direitos reservados 40 Definir os requisitos Reduzir o Desperdício Reduzir a Variação Reduzir o custo Process Sphere Todos os direitos reservados 41 Definir as métricas Normalmente olha-se para os problemas e alinha-se aquilo que pretendemos medir para que o esforço não seja demasiado. Mas isso não promove a melhoria da produtividade Process Sphere Todos os direitos reservados 42 14

16 Definir as métricas Um Processo mede-se sempre sobre duas perspectivas Input Matéria-prima Output Produtos Tempo/Recursos Eficácia Eficiência Process Sphere Todos os direitos reservados 43 Definir as métricas Medidas de eficácia avaliam a capacidade de se conseguir alcançar os resultados do processo comparativamente a: Requisitos do Cliente; Conformidade: Leis/Regulamentos; Normas. Defeitos Input Matéria-prima Output Produtos Cumprimento de especificações normativas Cumprimento Prazo/Quantidade de Entrega Process Sphere Todos os direitos reservados 44 Definir as métricas Medidas de eficiência avaliam a capacidade de se optimizar melhor os recursos (produtividade) Custo de produção Input Matéria-prima Output Produtos Tempo de produção Quantidade produzida por turno Process Sphere Todos os direitos reservados 45 15

17 Não complicar o que se pretende medir Process Sphere Todos os direitos reservados 46 Definir as métricas Um único gráfico serve para controlar tudo Prazo Entrega 100 Preço Nossa Empresa Mercado Quantidade Entregue Sem Defeitos Process Sphere Todos os direitos reservados 47 Identificar os desperdícios Consumo de Energia, água, matéria-prima, componentes Produzir antes do necessário (antes de ser preciso para utilizar) Adquirir bens e serviços antes do necessário Funções centralizadas Falta de autoridade Falta de acesso às ferramentas para trabalhar Recursos Sobre produção Stocks Armazenamento de peças, componentes, produto em curso para além do necessário para trabalhar Pessoas subutilizadas Desperdício Espera Máquinas/equipamentos/siste mas indisponíveis Esperar que sejam entregues os bens e serviços pelo fornecedor Esperar pelo processamento da actividade anterior Movimentação de carrinhos, transportadores, empilhadores produto em curso, acessórios, peças, etc Transporte de Materiais Múltiplos processamentos Reintroduzir dados Cópias extra Executar actividades no final do mês Deslocação para Reprocessamento das actividades máquinas/equipamentos Movimentos Sucata Correcções Ergonomia Desnecessários Incumprimento das especificações de produto ou Deslocação para fora do local de processo trabalho para procurar acessórios, Reclamações peças, produto em curso Process Sphere Todos os direitos reservados 48 16

18 Implementar as oportunidades de melhoria Ponto de partida Tempo de Processo Tempo de ciclo 1 hora 30 minutos Cumprimento do Prazo 88% Disponibilidade da Linha 84% Process Sphere Todos os direitos reservados 49 Implementar as oportunidades de melhoria Não existe uma receita pré-definida para melhorar um processo produtivo, contudo existem áreas de actuação em função do ponto de partida Alterar as células e a linha de produção Normalização das operações fazer sempre da mesma forma e mais rápido possível Aumento da disponibilidade do equipamento - manutenção Process Sphere Todos os direitos reservados 50 Linhas de Produção Process Sphere Todos os direitos reservados 51 17

19 A configuração da linha de produção está de acordo com a quantidade produzida? Fonte: Planning manufacturing cells Process Sphere Todos os direitos reservados 52 Fase Visualização e Âmbito Resultado 1. Orientação Objectivos Dimensionamento do local de Plano de Projecto e planeamento operação Localização Condicionamentos externos 2.Linha de Produção Definição das células, quantas, que operações são necessárias. Cenários alternativos 3. Célulasde Produção Detalhe das opções tomadas, dimensões, afastamento, circulação, operações 4. Implementação Executar, instalar, treinar, testar, corrigir Definição das células que componentes, que operações, que equipamento Layout Processamento dos componentes e acoplamento entre as células Procedimentos de execução sequenciação de operações Confirmação das células que componentes, que operações, que equipamento Detalhe de cada célula Detalhe de processamento de componentes Confirmação da sequenciação de operações Aprovação do Plano de Projecto Aprovaçãodo Layout Linha e célula de produção em funcionamento Process Sphere Todos os direitos reservados 53 Normalmente as alterações fazemse ao nível da célula de produção Process Sphere Todos os direitos reservados 54 18

20 1. Identificar a sequência das operações 2. Identificar o desperdício 01:30 05:27 Tarefas com valor Desperdício 3. Melhorar a célula Process Sphere Todos os direitos reservados 55 SMED Single Minute Exchange or Die (Melhorar a Manutenção) Process Sphere Todos os direitos reservados 56 O SMED é uma ferramenta de análise muito útil para: Optimizar operações de manutenção, com vista a diminuir o tempo em que as máquinas estão paradas para as operações de manutenção. Diminuir o tempo de preparação das máquinas entre mudança de produtos Process Sphere Todos os direitos reservados 57 19

21 Operações de Manutenção: Horário de Trabalho Pós Laboral Produção Manutenção Produção Não bloqueia a linha de produção mas e o custo em horas extra compensa? Outra hipótese: Outsourcing. Mas de noite tudo é caro! Produção Produção Minimização do custo de horas extra Produção Produção Cenário ideal. Produção optimizada. Manutenção sem horas extra Process Sphere Todos os direitos reservados 58 Mudança de Ferramenta para fabricar outro produto: Produto 1 Mudança de Ferramenta Produto 2 Ganho Produto 1 Mudança Ferramenta Produto Process Sphere Todos os direitos reservados 59 O SMED passa por medir Tempo das operações com a máquina em funcionamento (INTERNAS) Tempo das operações com a máquina paradas (EXTERNAS) Tempo perdido com operações longe da máquina A melhor forma de o fazer é filmando! Process Sphere Todos os direitos reservados 60 20

22 O Objectivo do SMED passa por: Eliminar as operações longe da máquina; Transformar o máximo possível as operações internas (com a máquina parada) para externas (com a máquina em funcionamento). Internas: Tempo das operações de manutenção/ mudança de ferramenta feitas com a máquina parada Externas: Tempo das operações de manutenção/ mudança de ferramenta feitas com a máquina em funcionamento Process Sphere Todos os direitos reservados 61 Montagem de molde para injecção Inicio Fim Interna Externa Tempo perdido Tarefa 12:00 12:15 X Desmontar o molde montado na máquina 12:15 12:45 X Montar o molde que vai ser usado no próximo ciclo de produção 12:45 12:55 X Ir ao armazém procurar por lubrificante 12:55 13:05 X Montar o molde na máquina 13:05 13:15 X Aquecer o molde 13:15 13:30 X Afinar máquina e molde e aprovar peça Tempo total 01:30 Estado actual: A mudança da ferramenta é feita com a máquina totalmente parada e ainda há tempo para ir ao armazém Process Sphere Todos os direitos reservados 62 Montagem de molde para injecção Inicio Fim Interna Externa Tempo perdido Tarefa 12:00 12:15 X Desmontar o molde montado na máquina 12:15 12:45 X Montar o molde que vai ser usado no próximo ciclo de produção 12:45 12:55 X Ir ao armazém procurar por lubrificante 12:55 13:05 X Montar o molde na máquina 13:05 13:15 X Aquecer o molde 13:15 13:30 X Afinar máquina e molde e aprovar peça Solução futura: Montar o molde e aquecer o molde com a máquina ainda em funcionamento no ciclo de produção anterior e ter as ferramentas e os lubrificantes Process Sphere Todos os direitos reservados 63 21

23 Montagem de molde para injecção Inicio Fim Interna Externa Tempo perdido Tarefa 12:00 12:30 X Montar o molde que vai ser usado no próximo ciclo de produção 12:30 12:40 X Aquecer o molde 12:30 12:45 X Desmontar o molde montado na máquina 12:45 12:55 X Montar o molde na máquina 12:55 13:05 X Afinar máquina e molde e aprovar peça Tempo total 01:05 Poupança 00:25 Poupança: 25 minutos por turno de trabalho Process Sphere Todos os direitos reservados 64 Fonte: Pedro Reis 1ª Fase: Analisar como é feito actualmente 2ª Fase: Tentar executar primeiro as tarefas com a máquina em funcionamento e depois com a máquina parada 3ª Fase: Tentar executar de forma paralela o maior número de tarefas 4ª Fase: Optimizar Process Sphere Todos os direitos reservados 65 Monitorizar e Controlar O comprometimento das pessoas passa por terem contacto com o que se pretende alcançar Process Sphere Todos os direitos reservados 66 22

24 Porque se esqueceram dos princípios básicos dos sistemas de gestão da qualidade? Process Sphere Todos os direitos reservados 67 Monitorizar e Controlar Control Charts para controlar se os produtos estão dentro das especificações Process Sphere Todos os direitos reservados 68 Monitorizar e Controlar Gráficos de Produtividade para controlar se estamos a aproveitar a capacidade produtiva instalada Disponibilidade da Linha 100% 90% % 70% Disponibilidade 95 60% 50% Arranque 90 40% 30% Paragem Programada 85 Janeiro Fevereiro Março Abril 20% 10% 0% Abril Não Conformes Process Sphere Todos os direitos reservados 69 23

25 Questões? Agenda: 1ª parte: 1. Contexto actual sobre a produtividade empresarial 2ª parte: Eficiência em processos administrativos Eficiência - Processos Administrativos Os 8 pecados mortais das pessoas do escritório Process Sphere Todos os direitos reservados 72 24

26 Eficiência - Processos Administrativos Existem 8 categorias de desperdícios que podemos encontrar na execução Produzir papéis antes do necessário Registar dados antes de necessário Adquirir bens e serviços antes do necessário Sobre produção Funções centralizadas Falta de autoridade Falta de acesso às ferramentas para trabalhar Pessoas subutilizadas Stocks Documentos em caixas Processamento por lotes Produção e envio de relatórios Transporte de papéis Desperdício Espera Sistemas indisponíveis Dependência de aprovação de outros Esperar por informação em posse de outrem Excesso de documentos anexos Passagem de pasta entre colaboradores Múltiplas aprovações e provas de conhecimento Movimentação de pessoas em excesso Múltiplos processamentos Reintroduzir dados Cópias extra Executar actividades no final do mês Deslocação para impressoras/equipamentos Deslocação para fora do local de trabalho Correcções Erros de introdução de dados Erros de arquivo de documentos Erros na emissão de documentos Process Sphere Todos os direitos reservados 73 Eficiência - Processos Administrativos Ao contrário de uma empresa de produção, num escritório existe falta de visibilidade Process Sphere Todos os direitos reservados 74 Eficiência - Processos Administrativos Um caso prático: Emitir facturas (a coisa mais simples do mundo) Process Sphere Todos os direitos reservados 75 25

27 Eficiência - Processos Administrativos Descrição Objectivo de facturação Objectivo dia N.º de pessoasdisponíveis para facturar 500 facturas/mês 8 horas por dia disponíveis = 480 minutos 500 facturas mês = 23, 8 facturas/dia Objectivo = 480 / 23,8 = 20 minutos / factura 1 (mas foi admitida outra pessoa que entra em funções daqui a um mês) Tempo actual facturação 20 dias! Tanto tempo à Disposição! Process Sphere Todos os direitos reservados 76 Eficiência - Processos Administrativos 1º Desperdício: Processamento por lotes Process Sphere Todos os direitos reservados 77 Eficiência - Processos Administrativos O processamento por lotes deve ser evitado porque: Transforma o processamento que pode demorar 20 minutos em 20 dias (só se emite facturas 1 vez por mês). Aumenta o prazo médio de recebimento (crédito grátis aos Clientes!). Impossibilita flexibilidade nas tarefas das pessoas (3 dias consecutivos a emitir facturas sem poder efectuar mais nenhum processamento). Aumento do número de erros (quanto maior a repetição, menos atenção as pessoas dão ao que estão a fazer) Process Sphere Todos os direitos reservados 78 26

28 Eficiência - Processos Administrativos 2º Desperdício: Deslocação para impressoras ou para fora do local de trabalho Process Sphere Todos os direitos reservados 79 Eficiência - Processos Administrativos As deslocações para impressoras são uma das principais fontes de desperdício: Se emitir 20 facturas por dia e perder 1 minuto na deslocação sempre que emite a factura (perdeu 20 minutos o tempo para emitir outra factura). Existem impressoras lentas e as pessoas gostam de ficar a olhar para a impressora enquanto imprime (mais tempo perdido). As impressoras são um dos locais predilectos para as pessoas conversarem Process Sphere Todos os direitos reservados 80 Eficiência - Processos Administrativos Um erro clássico colocar a impressora topo de gama no corredor. Tanto tempo perdido! 12500,00 900, , Process Sphere Todos os direitos reservados 81 27

29 Eficiência - Processos Administrativos 3º Desperdício: Reintroduzir dados (a mania do Contabilista) Process Sphere Todos os direitos reservados 82 Eficiência - Processos Administrativos Existe uma tendência para copiar/ reintroduzir dados. Se os dados estão disponíveis para quê voltar a copiar? Copiar dados é uma perda de tempo. Copiar dados para folhas de controlo pessoais idem. Copiar dados em sistemas porque os sistemas não automatiza essa função é uma redundância Process Sphere Todos os direitos reservados 83 Eficiência - Processos Administrativos 4º Desperdício: Múltiplas aprovações e provas de conhecimento Process Sphere Todos os direitos reservados 84 28

30 Eficiência - Processos Administrativos Existe por vezes uma tendência de rectificação da informação: Quando recebemos a pasta de alguém. Quando temos um problema de autoridade. Quando a pessoa que nos disponibiliza a informação comete muitos erros. Por causa das rectificações os documentos acumulam-se na mesa ou na caixa de correio electrónico durante dias Process Sphere Todos os direitos reservados 85 Questões? Agenda: 1ª parte: 1. Contexto actual sobre a produtividade empresarial 2ª parte: Eficiência em processos de construção Civil 3. Alinhamento entre produtividade e desempenho 29

31 Produtividade e ética Eu sou uma pessoa produtiva. Chego a horas ao trabalho todos os dias! Será mesmo? Process Sphere Todos os direitos reservados 88 Produtividade e desempenho Um dos desafios mais difíceis de ultrapassar é garantir que o trabalho que as pessoas executam todos os dias está alinhado com os objectivos de desempenho que a empresa pretende que sejam alcançados. Normalmente as pessoas são premiadas pelos indicadores errados. A empresa implementa um prémio de assiduidade, para que as pessoas comecem a trabalhar a horas, mesmo que as pessoas sejam preguiçosas no seu posto de trabalho. Na realidade a empresa está a tornar-se mais ineficiente Process Sphere Todos os direitos reservados 89 Produtividade e desempenho A Visão clássica da organização - funcional A Organização Presidência As pessoas fazem normalmente parte de um órgão e reportam a um superior DIR A DIR B DIR C DIR D DIR E Process Sphere Todos os direitos reservados 90 30

32 Produtividade e desempenho Estabelecimento de objectivos Empresariais Normalmente os órgãos de direcção definem objectivos para a empresa e em cascata estabelecem os objectivos de cada Direcção Decomposição dos objectivos da Direcção Os Directores identificam quais os objectivos pelos quais foram responsabilizados e comunicam-nos e implementa-os no seio da sua unidade Objectivos Pessoais As pessoas que trabalham na Direcção são responsabilizadas pelo cumprimento dos objectivos Process Sphere Todos os direitos reservados 91 Produtividade e desempenho Porque esta abordagem é ineficaz? Um exemplo crónico Process Sphere Todos os direitos reservados 92 Produtividade e desempenho Com base em reclamações de clientes, o Presidente da empresa estabelece que em 98% das vezes as entregas aos clientes têm de cumprir o prazo previsto de entrega. Existe uma Direcção visada: a Logística (que entrega as encomendas aos Clientes). O Director informa o Presidente que o problema reside no facto de todos os dias se demorar a aviar os pedidos porque as pessoas chegam sempre pelas 09:20h e consequentemente há um atraso latente no processamento. As pessoas da Logística passam a ser avaliadas e recebem um prémio de 50 por mês sempre que chegaram antes das 08:50h para que comecem a processar as encomendas às 09:00h no seu posto de trabalho. Nota: Estas pessoas são muito trabalhadoras! Process Sphere Todos os direitos reservados 93 31

33 Produtividade e desempenho Passado 6 meses a empresa gastou 900 em prémios mas o objectivo do 98% continua por cumprir Process Sphere Todos os direitos reservados 94 Produtividade e desempenho O Presidente reúne com o Director de Logística e mostra-lhe a sua insatisfação. Diz-lhe que vai acabar com o prémio de assiduidade. Alguns Clientes deixaram de comprar. As perdas rondam os ,00 O Director de Logística informa as pessoas que o prémio de assiduidade acabou e que agora passam a ser avaliadas pela taxa de cumprimento do prazo de entrega: 98% As pessoas da Logística voltam a regressar com atraso ao trabalho (já não lhes pagam para chegar a horas) e continuam a existir atrasos porque os fornecedores não garantem os prazos de entrega. Nota: Uma das pessoas coloca um processo à empresa após aconselhamento com um Advogado em Direito do Trabalho Process Sphere Todos os direitos reservados 95 Produtividade e desempenho Ficou pior não foi? A principal causa do incumprimento está relacionado com as compras. (Mas a empresa ainda não descobriu!) Process Sphere Todos os direitos reservados 96 32

34 Produtividade e desempenho O Presidente reúne com o Director de Logística e ameaça-o que o vai despedir. O Director de Logística sugere que se deve fazer mais stock para garantir as entregas. É feito um estudo com a equipa e decide-se aumentar o aprovisionamento de alguns produtos com mais rotação. Nota: Existe muito mau ambiente no trabalho Process Sphere Todos os direitos reservados 97 Produtividade e desempenho Os stocks aumentam. Há problemas de tesouraria. Um cliente chave deixa de comprar um produto exclusivo. No armazém há monos Process Sphere Todos os direitos reservados 98 Produtividade e desempenho Outra Visão da organização Processos A Organização Presidência As pessoas continuam a fazer parte de um órgão, mas o que fazem está associado a determinado processo DIR A DIR B DIR C DIR D DIR E Vendas Compras Produção Prestação do Serviço Logística Process Sphere Todos os direitos reservados 99 33

35 Produtividade e desempenho Revisitando o problema das entregas (uma solução possível) Process Sphere Todos os direitos reservados 100 Produtividade e desempenho O Presidente reúne com o Director de Logística e diz-lhe que escusa de regressar ao trabalho depois das férias. O Director de Logística reúne com o de Compras e chegam à conclusão que existem problemas na forma como os pedidos de compra são processados entre as Direcções. As pessoas da Direcção de Compras e Logística passam a ser avaliadas pela Taxa de cumprimento das entregas ao Cliente. As pessoas da Logística passam a chegar outra vez às 08:50h porque agora os atrasos são descontados no salário Process Sphere Todos os direitos reservados 101 Produtividade e desempenho Falta de alinhamento A Organização Presidência O Fornecedor entrega quando pode Fornecedores Produtos As Compras não sabem o prazo de DIR B entrega DIR ao C DIR D DIR E Cliente Encomendas Se não existir produto em stock é feito um pedido às Compras Compras Logística Necessidades de Compra O Cliente faz a encomenda e pede confirmação Encomendas Produtos O Cliente recebe a mercadoria fora do prazo Clientes Process Sphere Todos os direitos reservados

36 Produtividade e desempenho Mas o problema continua por resolver! (2ª interacção) Process Sphere Todos os direitos reservados 103 Produtividade e desempenho Falta de alinhamento As Compras pressionam acompanha a entrega A Organização Presidência O Fornecedor entrega dentro do prazo Fornecedores Os Fornecedores que não cumprem prazos são eliminados Produtos As Compras sabem que existe um DIR B DIR C prazo DIR D DIR E Encomendas Se não existir produto em stock é feito um pedido às Compras Compras As Compras e Logística interagem para cumprir prazo Logística Necessidades de Compra O Cliente faz a encomenda e pede confirmação Encomendas Produtos O Cliente recebe a mercadoria dentro do prazo Clientes Process Sphere Todos os direitos reservados 104 Produtividade e desempenho Este modelo ignora totalmente a abordagem funcional Cada Responsável de Processo sabe exactamente o que é necessário para determinados resultados sejam alcançados As pessoas também têm consciência da forma como o seu trabalho é avaliado e como as perspectivas de evolução da remuneração são tidas em conta pelos órgãos de gestão Process Sphere Todos os direitos reservados

37 Questões? Contactos