Director de Recursos Humanos #03

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1 intra Director de Recursos Humanos #03 A Formação como investimento no capital intelectual das organizações Nº17 EDIÇÃO 3 JANEIRO EUROS

2 intra Qualificações em mudança

3 intra Índice Dossier A Formação como investimento no capital intelectual das organizações P. 07 Formação: velhos problemas, novos desafios José Luís Nascimento, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas P. 10 A formação profissional contribui directamente para o desenvolvimento do conhecimento das organizações e potencia P. 16 É também uma preocupação da bene farmacêutica a implementação de Job Rotations José Frias, bene farmacêutica P. 24 O sucesso individual é o sucesso de todos Paula Garrido, Liberty Seguros P. 28 Da formação profissional à aprendizagem ao longo da vida: plantando sementes de desenvolvimento nas autarquias locais Marta Azevedo, Câmara Municipal do Seixal P. 34 Nos próximos anos, a gestão de recursos humanos na saúde será bastante aliciante e motivadora para quem gosta de desenvolver projectos Pedro Coelho, Instituto Português de Oncologia do Porto P. 38 A Formação como investimento no capital intelectual das organizações: a participação do Ensino Superior Ferreira Cascão, Talent Universities - Corporate Education (IPAM e IADE) Grande Entrevista P. 43 Aquilo que pesa mais na avaliação de um candidato é a atitude, mais do que a sua nota de curso ou currículo profissional Paulo Malo, Malo Clinic Health & Wellness o seu capital intelectual Nuno Nogueira, PwC ACADEMY

4 Editorial O investimento intelectual Enquanto espaço de discussão e reflexão sobre os principais temas afectos à gestão de capital humano, a Intra Director de Recursos Humanos apresenta, mais uma vez, nesta edição, a visão dos decisores e dos especialistas na sempre complexa tarefa de gerir aquele que pode ser um interveniente decisivo no sucesso de uma organização. A Formação como investimento no capital intelectual das organizações norteou a última conferência Intra Director de Recursos Humanos. Os poucos meses que nos separam desse encontro permitem- -nos agora analisar a fundo, num dossier único, aquele tema, sob a perspectiva daqueles e de outros intervenientes do universo de Recursos Humanos, quer na forma de opinião, quer de entrevista. Chegam-nos as ideias dos estrategas, cuja tarefa é já de si desafiante, afinal lidam com pessoas e com a sua diversidade. Mantê-las motivadas nem sempre é fácil e há que encontrar a chave dessa mesma motivação, que pode passar por ver premiado o seu mérito e a sua performance. Este incentivo está muitas vezes para além da vertente pecuniária e pode traduzir-se, precisamente, na qualificação, instrumento diferenciador na tarefa de esgrimir novos desafios. Ganham os colaboradores, ganham as organizações, mas essa mesma formação tem custos e algumas empresas já optaram por contornar esta questão mediante recurso à formação interna. Certezas parece haver em torno da importância da qualificação em qualquer contexto de actuação, vingando a ideia de que as consequências que resultam do não investimento em formação, no seio das organizações, podem ser irreversíveis. Muito para além do cumprimento das obrigações que decorrem da legislação, o investimento no capital humano é essencial e pode mesmo ser um trunfo em tempos de crise, numa altura em que a criatividade pode fazer a diferença. Além deste dossier, convidamo-lo à leitura da Grande Entrevista desta edição, que entra no universo MALO CLINIC Health & Wellness. Mais um passo dado por esta sua revista para aprofundar, junto dos decisores do sector dos recursos humanos, as virtudes e os problemas que afectam a sua actividade diária, reflectindo sobre as tendências que moldam a gestão de recursos humanos das organizações. Milene Aguilar

5 intra Dossier A Formação como investimento no capital intelectual das organizações

6 7 Opinião José Luís Nascimento 1 Formação: velhos problemas, novos desafios José Luís Nascimento É licenciado em Gestão de Recursos Humanos e Psicologia do Trabalho pelo Instituto Superior de Línguas e Administração (ISLA) e Doutorado no Programa Doutoral em Gestão, vertente Organização e Desenvolvimento de Recursos Humanos, do Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE). Detém o Curso Geral de Gestão Universidade Nova de Lisboa. É professor no ISCSP e na Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias e Consultor externo em Outplacement na DBM. Possui experiência profissional diversificada na Gestão de Recursos Humanos. Tendo começado como formador, passou por especialista, gestor e director de Gestão de Recursos Humanos, em empresas nacionais (Área-Chave, Epal, CTT/DGC) e multinacionais (Digital Equipment Portugal; Matutano/Grupo PePsico e Novartis Farma). Certificado como Crisis Management Coordinator (PepsiCo Europe), Team Building & Outdoor Administrator (J M Perry Corporation), Assessment & Development Centres Administrator (Digital Equipment Corporation), Career Management Administrator (Life Skills Associates), Targeted Selection Administrator (Development Dimensions International) é ainda membro da APG Associação Portuguesa de Gestão A formação é das mais antigas actividades ligadas ao trabalho. Sem querer historiar a sua evolução 2, pode-se perspectivar, antes da Revolução Industrial, uma formação orientada para a aprendizagem de uma profissão e da responsabilidade das associações profissionais, durante a Revolução Industrial, uma formação orientada para a execução de tarefas e da responsabilidade da empresa e, na actual Sociedade Pós-Capitalista 3, orientada para o desempenho e responsabilidade do próprio indivíduo. No entanto, apesar desta evolução, não parece que a formação tenha evoluído no sentido da diminuição dos seus factores de bloqueios, continuando a ser perspectivada por muitos dos seus intervenientes como sendo bom de ter, mas que às primeiras dificuldades é adiada, se não mesmo eliminada. Com o presente artigo, pretende-se sistematizar um conjunto de reflexões referentes à prática da formação e propor um modelo integrativo dessas reflexões. Comecemos pelas vicissitudes que têm desvirtuado ao longo do tempo o sentido do acto de formar: a formação como castigo e a formação como recompensa. No primeiro, a formação é utilizada para retirar o trabalhador do seu local de trabalho originando a perda de compensações materiais e, por outro lado, exercer uma pressão psicológica, inferiorizando-o em relação aos restantes colegas. Já na formação como recompensa, esta é perspectivada como um prémio, sendo uma forma de distinguir positivamente o trabalhador em relação aos seus colegas. A estas duas vicissitudes, pode-se considerar actualmente a existência de uma terceira: a formação como obrigação legal. Neste caso a organização promove a formação por haver a obrigatoriedade legal de proporcionar um determinado número de horas de formação a todos os seus empregados. Estas três vicissitudes têm uma mesma origem, que consiste na ausência da resposta à pergunta: Vai-se formar para quê? A resposta a esta pergunta endereça- -nos directamente para a primeira condição de sucesso da formação que consiste na definição dos seus objectivos.

7 intra Pode-se categorizar a formação em dois grandes tipos de objectivos, um visando o presente e o outro o futuro. No primeiro, a formação visa a aquisição de competências que permitam uma melhoria imediata do desempenho do sujeito. É, assim, um resultado da avaliação do trabalho, sendo esta o culminar de um ciclo de gestão de desempenho que inicia-se com a definição de objectivos e passa por um sistema de relação permanente de feedback entre a chefia e os seus colaboradores. O segundo grupo de objectivos consiste na aquisição de competências que visem preparar o sujeito para vir a desempenhar no futuro uma diferente função. Neste caso, a formação vai-se basear na identificação do potencial do sujeito. Há, assim, uma confluência com a gestão do desempenho, quer na sua vertente avaliativa, quer em termos da expectativa de futuras realizações, tal como foi posto em destaque por Odiorne 4. Nesta óptica, a formação deve ser considerada um projecto de empresa, implicando o envolvimento do topo da estrutura hierárquica da organização, de forma a incrementar um clima propício à transferência para o trabalho. Caso a formação não esteja inserida num sistema de gestão de desempenho, que permita uma participação activa do sujeito, levando-o a reconhecer as mais-valias da formação para si próprio, então há a possibilidade do sujeito desenvolver resistências à mesma. Neste caso, levanta-se a questão de saber se a formação deve ser (ou não) obrigatória. Se, por um lado, enquanto projecto de empresa, deverá ter um carácter de obrigatoriedade, por outro lado, sendo a aprendizagem um acto de vontade individual, a eficácia da formação passa também pelo formando e pelo seu querer em aprender e mudar. Assim, não basta que a formação esteja inserida no sistema de gestão de desempenho. É também necessário que esteja alicerçado num sistema de participação, que permita e incentive o sujeito a exercer a sua voz. Outra questão que se põe refere-se à identificação da entidade responsável pela formação. Tradicionalmente a responsabilidade pela formação tem sido atribuída à organização. Este facto levantou (e ainda levanta) a questão da sua obrigatoriedade, isto é, o sujeito é obrigado a frequentar a organização. Esta situação só faz sentido quando o sujeito não sentir o valor acrescentado que a formação tem para si. Esta questão é de crucial importância nos dias de hoje, em que cada vez mais cada um tem de gerir a si mesmo o que implica responder a questões tais como Qual a opção para mim e porquê? O que é que me convém? Onde é que pertenço? 5. Mais ainda, numa sociedade onde a instabilidade e a ambiguidade de emprego é crescente, existe a necessidade de aumentar a empregabilidade através de uma permanente e constante aquisição, desenvolvimento e consolidação de novas competências 6. Esta realidade levanta novos desafios à formação. Na realidade, esta deverá não só contribuir para o sucesso do negócio mas também para o desenvolvimento do sujeito. Logo, há o risco de se estar a formar para a concorrência. Mas tal risco é na realidade só um risco, se a organização não conseguir criar condições de retenção desse colaborador. Essas condições não passam por condições materiais, mas sim por condições de desenvolvimento e progressão pessoal. Há pois que gerir a tensão entre o indivíduo, as suas expectativas, desejos, aspirações e as necessidades da organização. Esta gestão, para ser eficaz, tem de passar por um diálogo dinâmico entre a organização e o sujeito, de forma a poder-se encontrar uma coincidência de ambos em interesses e objectivos comuns. Em síntese, a rentabilização da formação, isto é, a mudança da formação como passivo para a formação como activo depende da definição dos seus objectivos, tendo estes de estar alinhados com os objectivos de negócio da organização e, em última análise, objectivando o valor acrescentado quer para o negócio, quer para o sujeito. 1 ou mail.telepac.pt 2 Para a história da evolução da formação profissional em Portugal veja-se Cardim, J. (2005). Do ensino industrial à formação profissional: As políticas públicas de qualificação em Portugal (1º e 2º Volumes). Lisboa: ISCSP. 3 Drucker, P. F. (1993). Sociedade Pós-Capitalista. Lisboa: Difusão Cultural 4 Odiorne, G. S. (1984). Strategic Management of Human Resources. San Francisco: Jossey-Bass Publisher 5 Ed. Rick Wartzman (2010). As Lições de Peter F. Drucker: O essencial sobre a gestão, a sociedade e a economia. Lisboa: Verbo, p Veja-se, por exemplo, Friedman, T. L. (2006). O Mundo é plano: Uma história breve do Século XXI (3ª Ed.). Lisboa: Actual Editora

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9 ENTREVISTA EMPRESARIAL Nuno Nogueira Manager da PwC ACADEMY e Responsável pela Formação e Desenvolvimento da PwC A formação profissional contribui directamente para o desenvolvimento do conhecimento das organizações e potencia o seu capital intelectual Para a PwC, a formação profissional e o investimento no capital intelectual e humano das organizações deve ser vista enquanto premissa essencial para o seu sucesso. A ideia é deixada pelo responsável pela Formação e Desenvolvimento da PwC, Nuno Nogueira, que, nesta entrevista, aborda o retorno que cada empresa poderá obter ao solicitar formação profissional à PwC ACADEMY. conhecimentos generalizados, mas sim em experiências formativas que façam a diferença. Nas vossas formações de sala apostam também em acções combinadas, ou seja, em vários tipos de abordagem e à medida? Procuramos ir de encontro às expectativas dos nossos clientes, evitando formações que se caracterizem por uma relação unidireccional formador formando e que se limite à mera exposição de conhecimentos. Uma das mais-valias do plano formativo para clientes que temos vindo a concretizar reside na natureza eminentemente prática das acções de formação, com o forte envolvimento dos formandos na resolução de exercícios e casos práticos, próximos daquilo que é o seu quotidiano profissional. Inclusive, mesmo nas formações inter-empresas, temos a preocupação de saber, antecipadamente, qual o tipo de experiência e enquadramento profissional dos formandos, de modo a ajustarmos o programa às características específicas do grupo em sala. Na formação à medida que tem tido um peso muito significativo na nossa intervenção pedagógica no mercado (representou mais de 70% dos programas que desenvolintra Este conteúdo é da responsabilidade da empresa interveniente Um dos vossos lemas é a formação de profissionais para profissionais. De que forma esta premissa é uma mais-valia para as empresas que vos solicitam serviços e para a própria PwC? Acreditamos que a formação profissional constituirá uma mais-valia para as empresas e para os seus colaboradores, que será tanto maior quanto mais significativa for, para além do conhecimento, a experiência profissional dos formadores e especialistas envolvidos na preparação, organização e execução do programa formativo. Efectivamente, na formação de quadros médios e superiores, os participantes procuram não apenas actualizar ou adquirir conhecimentos mas também, e sobretudo, encontrar respostas concretas para os seus desafios quotidianos, no exercício das suas responsabilidades. Connosco, encontram esse apoio. Para a PwC, a aposta em formações mais especializadas, com vista à formação de expertises, tem um retorno de sucesso mais garantido? A nossa aposta em formações mais especializadas justifica-se por pretendermos que o nosso contributo possa traduzir-se em ganhos relevantes de conhecimento para os nossos clientes. A aposta não assenta na partilha de

10 vemos em 2009/10) desenvolvemos sempre um trabalho muito profundo de concepção e design pedagógico com os responsáveis do cliente (incluindo o top management), aferindo com exactidão, quais os propósitos do programa a aplicar e quais os objectivos a alcançar por cada participante de modo a que seja atingida, in the end of the day, simultaneamente, uma elevada satisfação dos formandos e um incremento significativo dos seus conhecimentos. A formação On-the-job traz mais sucesso ou o e-learning está cada vez mais adequado ao mercado vigente? A este respeito temos uma posição muito clara sobre a importância da formação no posto de trabalho - acreditamos que grande parte da transferência de conhecimento ocorre neste contexto. Tal perspectiva constitui um desafio, na medida em que devemos recordar que concorrem para o sucesso da formação no posto de trabalho diversos factores como o contexto socioprofissional do formando, a sua categoria profissional, a(s) sua(s) hierarquia(s), a cultura organizacional de desempenho e de coaching, o comprometimento dos próprios colaboradores no seu auto-desenvolvimento ou ainda a qualidade da transferência do conhecimento inicial que suporte a aplicação efectiva do mesmo. Por isso é tão importante que a formação de base inicial e/ou contínua em sala ou em e-learning - ocorra em paralelo com a formação on-the-job, seja prática e direccionada às preocupações e desafios profissionais dos formandos, isto é, efectivamente útil. O e-learning não constitui, portanto, um substituto à formação em posto de trabalho mas sim um complemento eficaz e relevante que fará a diferença, a par da formação em sala, se for eminentemente prático e útil. A PwC ACADEMY nasce em que contexto? Quais os seus objectivos e que funções tem, concretamente? A PwC ACADEMY evidencia a oferta de formação profissional da PricewaterhouseCoopers e os seus serviços de consultoria e outsourcing na gestão da formação. A oferta de formação profissional deriva das competências técnicas e pedagógicas dos nossos profissionais e especialistas em vários domínios do conhecimento das finanças à fiscalidade, passando pela contabilidade, gestão, marketing e recursos humanos e que, com a sua experiência profissional, enriquecem a experiência formativa do(s) formando(s). As soluções de consultoria e outsourcing na gestão da formação traduzem as competências especializadas em formação e desenvolvimento decorrentes dos nossos recursos técnicos e humanos e que, com a aplicação das melhores práticas nesta área, têm garantido que a PwC constitua uma das melhores referências na formação e desenvolvimento profissional, a nível nacional e internacional. Desde sempre nos foi solicitado a concepção e execução de programas de formação para os nossos clientes, mas com a génese do brand PwC ACADEMY em Portugal, em 2006/07, iniciámos um caminho que reforçou e consolidou o nosso posicionamento comercial e especializado e que, em pouco tempo, nos tornou numa das principais referências da formação profissional para executivos em Portugal. Numa empresa que solicite à PwC, a elaboração das suas formações qual, em média, é o Return on Investment Trainning (ROTI) que pode esperar? Têm um desempenho imediato? É uma questão fundamental e bem colocada. A percepção do efectivo retorno do investimento realizado em formação profissional pelas empresas é crítica e não deve ser confundida com a satisfação que os formandos tiveram com o desempenho dos formadores ou com a forma

11 Especialistas e Formadores da PwC como foi organizado o curso ou desenhado o programa de formação. É evidente que não existem fórmulas mágicas de cálculo desse retorno, nem poderia, em função das particularidades de cada programa formativo e dos seus objectivos pedagógicos, dos participantes e do seu enquadramento profissional, ou ainda das diferentes organizações e modelos organizacionais destas, só para citar algumas das especificidades mais complexas. Todavia, é possível definir algumas metodologias que nos permitam aferir do impacto efectivo positivo ou não, da formação profissional. Posso citar três exemplos que consideramos relevantes e que evidenciam esse retorno. Determinamos qual é, na perspectiva do formando, o incremento dos seus conhecimentos depois da realização das acções, constatando um acréscimo superior a 33%. Segundo, determinamos qual é o grau de fidelidade dos clientes da empresa e dos seus colaboradores aos nossos programas tendo concluído que, para além de se registar que mais de 90% dos participantes consideram a formação obtida boa ou muito boa, os mesmos tendem a regressar, inscrevendo-se em novos cursos sinal inequívoco que os próprios e as suas hierarquias consideraram muito útil a formação realizada e, consequentemente, elevado o retorno obtido. Por fim e, em particular na formação à medida, mantemos uma relação próxima com os responsáveis dos clientes que contratam os nossos serviços e com os quais desenhamos os programas de formação concretizados aferindo, por contacto directo, quais as vantagens competitivas obtidas pela sua empresa com o curso realizado e, neste âmbito, o feedback que temos recebido tem sido muito positivo. Como pensa ser mais sensato as empresas encararem estes tempos de crise no que respeita à formação? Vemos a formação profissional e o investimento no capital intelectual e humano das organizações como uma premissa essencial para o seu sucesso no actual mercado global e competitivo. Consequentemente, não encaramos como viável, especialmente a médio e longo prazo, a sustentabilidade competitiva das empresas sem um contínuo (e, por ventura - em momentos de crise, reforço) investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores. Teremos, todavia, que reconhecer que as dificuldades económicas e financeiras que muitas empresas enfrentam actualmente colocam-nas numa encruzilhada de decisões difíceis que passa muitas vezes pela sua própria sobrevivência, sendo certo, todavia, que mesmo aquelas que conseguirão, por regra, enquadrar melhor esses desafios actuais, serão as que, no passado, investiram significativamente no seu capital humano. Por outro lado, deveremos encarar como oportunidades os maiores desafios que nos são colocados pelo mercado. Oportunidade para revermos os conteúdos que são objecto das nossas formações profissionais provavelmente fará sentido reajustá-los; repensar o design e as metodologias aplicadas; rever investimentos, acentuando-os nas formações que criem de facto valor para as organizações e os seus profissionais. Por fim, uma oportunidade para as empresas assegurarem um controlo mais rigoroso do seu investimento em formação e, por ventura, alocá-lo a outsourcers especializados.

12 Sente que o networking, bem como as redes sociais, poderão ser uma saída para uma aprendizagem mais económica para as empresas? Colocaria a questão de outra forma. As novas tecnologias e os ambientes de aprendizagem colaborativos poderão constituir oportunidades reais de desenvolvimento, por um lado, e de gestão eficiente e criteriosa de recursos humanos e financeiros, por outro. Paralelamente, poderão igualmente representar oportunidades de negócio e de valorização de competências profissionais internas, desconhecidas pelo mercado mas, necessárias para este. Diria que a única regra aplicável actualmente à utilização e presença nestes novos ambientes colaborativos é não deixar de estar presente. Já sucedeu partilharmos experiências com clientes, por essa via, obtermos participantes adicionais ou mesmos encontrar novos especialistas que nos apoiem no desenvolvimento de novos projectos. Os desafios actuais são imensos e difíceis de concretizar, se estivermos sozinhos. O trabalho de equipa é actualmente um conceito mais vasto e não se limita à nossa área de negócio, à nossa empresa ou ao nosso sector de actividade é substancialmente concretizável num plano alargado que, em última análise, pode consubstanciar-se em todo o mercado. a escolher os que têm elevada experiência formativa, mas pouca experiência profissional nos seus domínios de competência pedagógica? O investimento em formação profissional per capita, em cada empresa, não tem que ser diferente ou dependente da sua dimensão. Os orçamentos de formação podem ser diferentes quanto ao seu valor global, mas não têm de ser significativamente diferentes quanto ao seu valor/ formando. É preciso (saber) escolher. Como pode a formação potenciar o capital intelectual existente na organização? Acreditamos que a formação profissional contribui directamente para o desenvolvimento do conhecimento das organizações e potencia o seu capital intelectual, isto é, potencia o crescimento e desempenho das empresas e dos seus colaboradores no exigente mercado que actualmente enfrentamos. Constitui bases sólidas que suportam o sucesso dos profissionais e das empresas, bem como o desenvolvimento da sociedade como um todo. Na sua opinião, como se pode colmatar o fosso significativo no que respeita a formação entre as grandes e pequenas empresas? Pela aposta na qualidade em detrimento da quantidade (pelo factor preço). A formação profissional exige escolhas, tal como as decisões determinantes na sociedade, na economia e na vida das empresas. Essas escolhas determinam o nosso caminho e os resultados que alcançamos. Eis algumas questões que nos devemos colocar no momento de tomar decisões e efectuar essas escolhas: Estou a prioritizar a formação para todos os colaboradores ou para aqueles que farão a diferença? Estou a escolher os conteúdos prioritários e adaptados às necessidades da minha equipa e/ou da minha organização ou estão a aplicar os conteúdos (standard) que são pouco ou apenas parcialmente aplicáveis? Estou a escolher especialistas de referência como monitores e coordenadores das acções de formação que me garantem efectivo retorno ou estou Perfil Nuno Nogueira é Manager da PwC ACADEMY, assegurando desde 2006 a coordenação das políticas de formação e desenvolvimento da PricewaterhouseCoopers e a sua área de negócio de formação para clientes. Licenciado em Economia (UPT), Pós-Graduado em Finanças e Fiscalidade (FEP) e Pós-Graduado em Políticas de Desenvolvimento de RH (ISCTE). Assumiu, ainda, cumulativamente responsabilidades de liderança na área de recrutamento e selecção e assessment & development entre 2008 e 2010, tendo o seu trabalho na área de recursos humanos sido reconhecido com o Prémio RH Revelação 2009 atribuído por RH Magazine / Select. É ainda autor de artigos nas áreas de recursos humanos e desenvolvimento profissional.

13 OPINIÃO EMPRESARIAL Sérgio Caldeirinha Head of Training Department Novo Conceito de Formação A formação de carácter comportamental dos colaboradores tem assumido uma importância crescente para o bom desempenho das empresas e organizações. Sempre se disse que as pessoas é que são importantes, que as pessoas é que fazem a diferença, mas a verdade é que quando se trata de elaborar os planos de formação, as acções mais importantes acabam por se limitar ao âmbito técnico. A Olisipo é uma empresa que tem mais de 320 especialistas em tecnologias de informação. A formação técnica é naturalmente muito importante para uma empresa com essas características. No entanto, a Olisipo tem também feito uma aposta muito forte na formação comportamental dos seus colaboradores. A forma como estes comunicam entre si e com os clientes, o trabalho em equipa, a capacidade de negociação, de organização do tempo e liderança são alguns dos endereço olisipo.pt e que a Olisipo chamou de Conceito C3 3. Numa breve apresentação, este conceito integrador, o C3 3, permite mostrar como é visualizado o crescimento e maturação dos colaboradores e dos clientes da Olisipo. O Conceito C3 3 mostra a forma natural de interligar o Desejo de Performance [C1 3 ], ao conjunto de Competências dos colaboradores [C2 3 ], nas vertentes possíveis da Mudança Organizacional [C3 3 ]: intra Este conteúdo é da responsabilidade da empresa interveniente aspectos que acabam por fazer a diferença e contribuir para o sucesso da empresa. A Olisipo está agora a exportar essa sua experiência para os seus clientes. Possuimos um Programa Integrado de Formação num total de 19 cursos na área comportamental, que visa desenvolver competências específicas e observáveis nos colaboradores de uma empresa. Em paralelo, a empresa desenhou um conjunto de percursos formativos alinhados com o seu modelo de desenvolvimento de competências que poderá conhecer pelo É nestas três vertentes que a Olisipo apresenta uma oferta integrada de conteúdos formativos, que podem ser executados individualmente ou inseridos em Programas Integrados de acordo com a maturidade das competências da organização, ou, dito de outro modo os colaboradores são inseridos nos diferentes níveis do Programa consoante o seu gap de performance face ao objectivo definido conjuntamente. A Olisipo está assim a partilhar com os seus clientes a sua experiência acumulada.

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15 intra Entrevista José Frias É também uma preocupação da bene farmacêutica a implementação de Job Rotations Entrevista de Rita Pablo A bene farmacêutica é ainda uma startup no mercado português, apesar dos portugueses já estarem habituados aos seus produtos, caso do Ben-u-ron. Como uma nova empresa traz consigo novas metodologias na área de Recursos Humanos, a Intra DRH ouviu José Frias, responsável por esta área. A bene farmacêutica é uma empresa que está há pouco tempo em Portugal, ainda que os seus produtos sejam distribuídos no nosso país há 50 anos. Falo por exemplo do caso do Ben-u-ron. Que linhas mestras uma nova empresa, nomeadamente na área de RH, deve considerar? Os primeiros passos de uma startup passam pela definição de um conjunto de políticas que estabeleçam as linhas mestras conducentes a uma actuação suportada na visão, missão e valores. A política de gestão dos recursos humanos deve, na mesma medida, considerar um conjunto de premissas como o planeamento, a caracterização da estrutura organizacional, os objectivos definidos e o desenvolvimento pessoal e profissional. A gestão de recursos humanos é efectivamente algo mais complexo que exige dos gestores uma variedade de acções e decisões. As políticas de gestão nesta área tão sensível devem definir muito mais do que regras de funcionamento, devem criar e promover um estilo comportamental e de gestão das quais resultem uma maior participação e responsabilidade voluntária na gestão da organização, maior satisfação, mais produtividade e melhor desempenho por parte dos envolvidos, contribuin- do assim para o desenvolvimento de uma forte cultura da organização. É importante referir que a necessidade sentida pelos empresários levou ao desenvolvimento de uma norma (NP 4427 Sistemas de Gestão de Recursos Humanos), que tem como objectivo principal o estabelecimento de um sistema de gestão de recursos humanos para toda a organização e pode ser usada como ferramenta para a avaliação da eficácia das decisões da gestão. Esta ferramenta não deve ser encarada como uma metodologia de gestão, mas como um conjunto de princípios para as empresas que, por razões de dimensão, estratégia ou outras, decidiram não se apetrechar de um profissional com competências na gestão de recursos humanos. Que investimento está a ser feito para o seu departamento em concreto? Desde a criação até ao seu lançamento institucional, decorreu cerca de um ano e meio. Durante este período, na fase de desenvolvimento da estrutura da organização definimos os perfis profissionais dos elementos que considerámos reunirem as melhores condições para serem um excelente investimento. Por isso, apostámos na cria-

16 17 ção de um departamento que respondesse às necessidades actuais e futuras da organização, nas vertentes de recursos humanos e todos os aspectos relacionados com a área organizacional. Para além das pessoas, investimos somente numa aplicação informática, facilitadora dos processos relacionados com a gestão administrativa de RH. Que directrizes, no sector de RH, a bene farmacêutica recebeu da sua casa-mãe, a Bene-Arzneimittel GmbH? As especificidades dos mercados farmacêuticos alemão e português obrigam a políticas de gestão de recursos humanos com características inerentes às diferentes necessidades e exigências. As políticas de gestão de recursos humanos da bene farmacêutica são definidas pelo seu local management, composto por um conjunto de elementos com longa experiência no mercado farmacêutico. Mas como a Bene Alemã é uma empresa familiar, obviamente, partilhamos estes valores também em Portugal. A gestão de recursos humanos é efectivamente algo mais complexo que exige dos gestores uma variedade de acções e decisões. As políticas de gestão nesta área tão sensível devem definir muito mais do que regras de funcionamento, devem criar e promover um estilo comportamental e de gestão das quais resultem uma maior participação e responsabilidade voluntária na gestão da organização, maior satisfação, mais produtividade e melhor desempenho por parte dos envolvidos, contribuindo assim para o desenvolvimento de uma forte cultura da organização Sendo uma empresa nova em Portugal, a formação será uma aposta necessária? Pela experiência podemos afirmar que a formação constitui-se cada vez mais como um processo contínuo de criação de valor nas competências dos activos de uma empresa e, consequentemente, na melhoria da sua produtividade, competitividade e adaptação à mudança. A formação deve ser entendida como um instrumento que as organizações utilizam para adquirir as competências necessárias ao seu progresso e desenvolvimento. Será, portanto, pertinente uma abordagem à eficácia da formação, analisando os processos através dos quais as competências são adquiridas e aplicadas. Sendo a formação profissional um conjunto de actividades que criam a aquisição de conhecimentos, capacidades, ati-

17 intra tudes e comportamentos exigidos para o exercício de uma função em qualquer ramo de actividade, no nosso caso, iniciámos com a formação específica para os Bene Business Representatives (BBR s), que contemplou as vertentes técnica, comercial e comportamental e teve a duração de um mês. Com esta acção, preparámos a nossa força comercial com as ferramentas necessárias para enfrentar um mercado cada vez mais difícil, resultado da competitividade dos produtos e das constantes alterações legislativas. Actualmente estamos na fase de preparação do nosso plano anual de formação para 2011, que irá ser constituído por um conjunto de acções que permitam o desenvolvimento dos colaboradores, no sentido de atingir os objectivos propostos para a organização, pelo que estamos convictos de que o investimento na formação será uma aposta ganha. Em que moldes será feita essa formação? Para além do plano de formação, que contemplará as necessidades formativas de todos os colaboradores, a bene farmacêutica aposta numa filosofia formativa suportada na criação, aquisição, interpretação, transferência e retenção do conhecimento e, ao mesmo tempo, na modificação de comportamentos que, por razões de negócio e competitividade, reflicta o seu novo conhecimento, no seu próprio contexto de Organização Aprendente. De facto, o efeito da globalização ao nível dos negócios e da competitividade preocupa as organizações à escala global, dada a facilidade de copiar produtos, serviços e processos. Neste contexto, a velocidade a que os indivíduos e, sobretudo, as organizações aprendem, pode muito bem ser a única vantagem competitiva sustentável. Se uma organização aprende mais rapidamente do que as suas concorrentes, então, é expectável que esta não só as ultrapassará como se manterá numa posição de liderança enquanto o fizer. Aprender deixou de ser algo que se faz individualmente porque dá um certo gozo intelectual, ou porque é necessário desenvolver determinadas competências, para passar a ser uma aprendizagem em grupo com impacto e consequências directas nos resultados da organização. Perfil José Frias é, desde Janeiro do corrente ano, Director de Recursos Humanos e Organização da bene farmacêutica, lda., reportando ao Director Geral da bene farmacêutica e integrando o Top Management da Companhia. Licenciou-se em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias. Foi responsável pelas áreas Administrativa e Recursos Humanos da multinacional Neo-Farmacêutica, de 1981 a Detém experiência consolidada na Gestão de Recursos Humanos, nomeadamente, na definição de políticas motivacionais, salariais e de desenvolvimento. Participou em projectos interdisciplinares relacionados com a Gestão Administrativa e de Recursos Humanos, Diagnóstico de Clima Organizacional, Missão, Visão e Valores, Comunicação, Recrutamento e Selecção, Descrição, Qualificação e Avaliação de Funções, Formação e Desenvolvimento. Através desta filosofia, prevendo os desafios, as ameaças e as oportunidades, não reagindo simplesmente às crises, a aprendizagem cria flexibilidade e agilidade para que a organização possa lidar com a incerteza e, mais importante ainda, os colaboradores consideram que são capazes de gerar continuamente novas formas de alcançar os resultados que mais desejam. Para além das situações atrás referidas, é também uma preocupação da bene farmacêutica a implementação de Job Rotations onde os colaboradores, dentro de cada departamento rodarão nas várias funções. Com esta medida pretendemos por um lado, a continuidade do funcionamento regular do departamento e, por outro, termos colaboradores preparados para assumir novas responsabilidades no âmbito do departamento onde está inserido.

18 19 A formação deve ser entendida como um instrumento que as organizações utilizam para adquirir as competências necessárias ao seu progresso e desenvolvimento. Será, portanto, pertinente uma abordagem à eficácia da formação, analisando os processos através dos quais as competências são adquiridas e aplicadas Qual a metodologia escolhida? On-the-job ou através de cursos exteriores e Outsorcing? As metodologias de formação estão claramente definidas no nosso Plano de Formação, que contempla diversos formatos. No entanto, e para além de todos os princípios e métodos aplicados com a metodologia da Organização aprendente, privilegiamos também um sistema de formação integrada que contempla uma metodologia orientada para conjugar a transmissão de novos conhecimentos ou competências, com a aplicação em contexto de trabalho, a formação On-the-job (que consideramos uma excelente metodologia formativa onde, em contexto de trabalho, os profissionais conseguem realizar novas tarefas técnicas, com maior autonomia, num menor espaço de tempo). Para além das actividades de desenvolvimento dos colaboradores atrás referidos, cultivamos a troca informal de experiências profissionais entre aqueles que conseguem melhores resultados no seu desempenho e aqueles que não atingem a mesma fasquia. Têm formações direccionadas para cada sector de actividade? O mercado onde nos inserimos é cada vez mais competitivo e exigente, daí, a necessidade constante de mais e melhor formação técnica, científica e comportamental. Para responder a estas exigências, procuramos, para além das acções de formação geral, acções de formação dirigidas para as necessidades específicas dos Colaboradores. A gestão de Recursos Humanos deve, pois, basear-se numa estratégia que valorize a qualificação e o desenvolvimento das competências das pessoas, prioritariamente no que tem a ver com o cumprimento dos objectivos definidos, com a prossecução de resultados e com a eficácia e eficiência dos serviços, criando, assim, condições para desempenhos de elevada qualidade, sem nunca perder de vista o desenvolvimento pessoal. Que factores considera serem essenciais para uma boa formação e posterior sucesso do trabalhador e empresa? A bene farmacêutica aposta nesses elementos chave? Considero como factores essenciais a forma como os programas são concebidos. Essa concepção refere-se a uma abordagem sistemática no desenvolvimento de programas, os quais devem obedecer a uma metodologia que vai muito para além da escolha do método de formação mais comummente usada (diagnóstico de necessidades de formação; preparação dos formandos para a formação; criação de um ambiente de aprendizagem; criação de um ambiente de transferência da formação; selecção do método de formação e avaliação do programa de formação, etc.). Não quero deixar de salientar a importância da avaliação da formação. De um modo geral, a avaliação da formação permite determinar em que medida os objectivos de aprendizagem foram alcançados, assim como identificar em que medida essa aprendizagem está a ser transferida para o local de trabalho e determinar os seus custos e benefícios financeiros, compará-los a investimentos não relacionados com a formação, nomeadamente ao redesenho dos conteúdos das funções, ou a uma melhor selecção de colaboradores e a outros programas de formação. Numa altura em que a crise global é uma realidade inibidora da actividade empresarial, quais os riscos e vantagens da bene ter aberto uma sucursal em Portugal neste contexto económico? Enquanto projecto, a bene farmacêutica foi objecto de estudo aprofundado com os cuidados inerentes ao lan-

19 intra çamento de uma nova empresa, mas com uma responsabilidade acrescida que é a de manter e melhorar a projecção dos produtos da Bene Arzneimittel, que até 2009 foram representados em Portugal pela Neo-farmacêutica. A bene sofre isoladamente todas as consequências de um difícil contexto social, económico e de finanças públicas que tem deprimido o mercado dos produtos farmacêuticos. Como vantagens mais significativas, podemos referir o nosso posicionamento estratégico como uma empresa de combate à dor (Pain Management Company), a grande confiança e notoriedade que os nossos produtos têm merecido ao longo destes anos todos, o potencial para diversificar a oferta de produtos e oferecer soluções terapêuticas cada vez mais adaptadas às necessidades dos doentes e à expansão para os Palop s. No sector de DRH, que disciplina é necessária para contornar esse obstáculo? Nos dias de hoje, com todas as dificuldades bem conhecidas criadas às empresas farmacêuticas, seria no mínimo, irresponsável da nossa parte não desenharmos uma política de recursos humanos conservadora, quer nas condições a oferecer aos nossos colaboradores, quer em termos de admissão de novos colaboradores. Queremos cumprir a nossa função social através da criação de postos de trabalho mas, acima de tudo, queremos garantir a empregabilidade dos que connosco trabalham nas melhores condições possíveis sem colocar em causa a vida da empresa. Aprender deixou de ser algo que se faz individualmente porque dá um certo gozo intelectual, ou porque é necessário desenvolver determinadas competências, para passar a ser uma aprendizagem em grupo com impacto e consequências directas nos resultados da organização Um estudo efectuado pela consultora Right Managment refere que 50% dos trabalhadores das empresas age de uma forma totalmente descomprometida em relação aos objectivos da organização. De que forma a bene farmacêutica poderá reverter esta situação, no seio da sua organização, já que está a fazer uma estrutura quase de raiz? Como já referi, a bene farmacêutica teve um tempo de maturação de cerca de ano e meio. Durante este hiato de tempo, o Management levou a cabo vários estudos e reflexões no sentido de diagnosticar necessidades em termos de recursos humanos, quais as características profissionais e pessoais dos colaboradores que, entendemos, devem possuir para podermos adequar o perfil dos Colaboradores ao desenho das funções. Ao passarmos à fase seguinte (processo de recrutamento e selecção), a nossa preocupação foi recrutar elementos que correspondiam às características que definimos, considerando como importante a experiência na função e na indústria farmacêutica, sem deixar de apostar naqueles que, mesmo sem experiência, se revelaram talentosos e com potencial para crescer. Obviamente que ainda é cedo para afirmarmos que temos os colaboradores certos nos lugares certos. No entanto, pelo feedback que temos vindo a obter junto dos colaboradores e clientes, podemos dizer que temos uma equipa apaixonada pela forma como a bene farmacêutica conduz os seus destinos profissionais, demonstrando já uma grande fidelização à organização. A título de remate, deixamos a nossa missão: Atrair, motivar, fidelizar e desenvolver colaboradores talentosos e com potencial, que contribuam para a excelência das actividades, num ambiente de inspiração, criatividade e paixão.

20 OPINIÃO EMPRESARIAL Catarina Pereira Consultora Sénior de Recursos Humanos, na Power RH Formar para mudar Na presente panorâmica económica e laboral, as organizações estão a ser diariamente colocadas à prova, sendo-lhes pedida uma elevada adaptabilidade à mudança e uma alta velocidade de resposta às solicitações do mercado de trabalho. intra Este conteúdo é da responsabilidade da empresa interveniente Para conseguir ultrapassar estas questões é fundamental que as empresas fomentem o desenvolvimento das equipas, de forma a preparar as pessoas com as ferramentas e as competências necessárias para darem resposta aos reptos colocados. A Formação Profissional é uma alavanca fundamental para introduzir conhecimentos e comportamentos essenciais ao impulsionamento de uma cultura de aprendizagem organizacional, flexibilidade e inovação. As eras de crise são épocas de mudanças de paradigmas e de questionamentos, o que provoca inseguranças, medo e retraimento nos comportamentos. Para transmutar estes desafios, as organizações necessitam de ter pessoas de mente aberta, que estejam fortalecidas intelectual e emocionalmente, pois estas características permitir-lhes-ão arriscar e vivenciar as situações, com uma postura resiliente, capacitadas para a adequação dos conhecimentos às necessidades individuais e orientadas para o sucesso. Desta forma, a Formação Profissional revela-se como uma ferramenta fulcral na mudança de comportamento de uma pessoa, na gestão e retenção de talentos, na identificação e progressão de altos potenciais, impactando no crescimento e desenvolvimento organizacional. Ao treinar a pessoa nas suas três áreas (Saber-Saber / Saber-Fazer / Saber-Ser), está-se a reforçar o conhecimento e competências técnicas, o auto-conhecimento, a auto-estima e, naturalmente, o seu crescimento como pessoa. Este processo permitirá ter pessoas e equipas mais motivadas, optimizadas, criativas, crentes nas suas capacidades para ultrapassar as ondas da mudança, promovendo organizações inovadoras. A formação é assim a chave da retenção e desenvolvimento do Capital Intelectual das Organizações. Perfil Licenciada em Psicologia Social e das Organizações (ISCTE), Catarina Pereira detém uma Pós- -graduação em Novas Tecnologias na Gestão de Recursos Humanos (INDEG/ISCTE) e uma Pós- -graduação em Coaching (Universidad Camilo José Cela / Escuela de Inteligência). Desempenhou funções como técnica de Recursos Humanos e responsável pela Formação Profissional numa empresa multinacional. Actualmente, é Consultora Sénior de Recursos Humanos na Power RH.

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