CLIMA ORGA IZACIO AL

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1 Sergio Behnken CLIMA ORGA IZACIO AL Psicólogo, Coach e Consultor em RH Pode-se definir Clima Organizacional como as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não tem a mesma percepção), o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. D. J. Champion. Sociologia das Organizações. Clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas que predomina numa organização, em um determinado período, é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos). Ricardo Luz. Clima organizacional. No Brasil estudos nos ambientes internos das empresas começaram na década de 70, dez anos após os países desenvolvidos como, por exemplo, a Suécia. Hoje é sabido que avaliar as relações dos funcionários é fundamental para manter a saúde da empresa, pois o comportamento e as ações dos empregados (colaboradores como são chamados hoje) é espelho do clima organizacional. Embora alguns autores não concordem que clima organizacional e satisfação sejam mesma coisa para nossos estudos não vamos separá-los. Até pouco tempo encarava-se insatisfação e tédio no trabalho como um inocente conjunto de atitudes típicas como o caso da secretária que inventa uma dor de cabeça para sair mais cedo. Aos poucos se descobriu que o tédio nada tinha de inocente, pois segundo uma revista não especializada, o número de entediados no trabalho não é menor que 60% da força de trabalho. De uma informação do Departamento de Trabalho dos Estados Unidos, aprendemos que a produtividade dos trabalhadores vem declinando. Na Suécia psicólogos organizacionais foram solicitados para solucionar a grande rotatividade da força do trabalho e a declinante produtividade em companhias importantes como a Volvo MotorWorks. A verdade é que o tédio no trabalho tem aumentado tanto e gerado tantos prejuízos que dezenas de psicólogos em empresas ou consultores especializados estão investindo enormes recursos em pesquisas e análises. Uma pesquisa realizada na hiper-congestionada Los Angeles, verificou que 54% dos motoristas entrevistados eram homens insatisfeitos em suas ocupações, gerando outro problema social, pois o trânsito além de criar neuróticos já os recebe prontos. 1 - Clima e mudança organizacional Com o surgimento da administração moderna, os teóricos clássicos balizaram seus estudos seguindo o princípio de que o trabalhador tem o aspecto econômico como motivo principal para o trabalho. Ou seja, ele busca nas suas relações com as organizações suas satisfações relacionadas às compensações econômicas. Esta visão, focada no aspecto econômico do ser humano, gerou críticas sérias a este tipo de abordagem. Os teóricos da escola humanista passaram a pensar por outro lado. Acompanhando a linha de uma administração preocupada com a produtividade e o desempenho, eles defenderam a idéia de que alguns outros elementos eram mais importantes do que os econômicos. A grande ênfase, originada nos teóricos humanistas, focada na satisfação no trabalho, foi sempre apoiada pela suposição de que a satisfação levaria a um melhor desempenho no trabalho, ou seja, uma relação positiva entre satisfação funcional e desempenho. Isto é apoiado em dois pontos. O primeiro, porque existe forte relação positiva entre satisfação e turnover e entre satisfação e absenteísmo - ambas relações, constatadas em pesquisas. Em segundo, porque se pode provar, também, relação positiva entre desempenho e satisfação (e não satisfação influenciando o desempenho), por meio das recompensas intrínsecas e extrínsecas, percebidas pelos trabalhadores - ou seja, a partir da percepção que o bom desempenho leva a recompensas e que estas levam à satisfação. Estes dois pontos justificam a preocupação de conhecer a satisfação e melhorá-la dentro da empresa. 2 - Clima Organizacional É estranho falar em empresa feliz? É possível abordá-la sem correr o risco de parecer ridículo? Realmente, é difícil e paradoxal, pois os valores essenciais à vida, como o amor e a felicidade, são julgados assuntos incompatíveis com a seriedade empresarial, assim como a amizade é associada a pouco profissionalismo. / (21)

2 No inconsciente das organizações prevalece a rejeição aos sentimentos em favor da racionalidade, condicionandose as decisões à frieza dos fatos, como se o empregado deixasse de ser humano ao cruzar os limites do escritório ou da fábrica. Numa organização, onde predominam o conflito, a desagregação, a luta pelo poder, a ambição desmedida e a inveja, institucionaliza-se a competição predatória, estimulada comumente por distorcidas campanhas motivacionais na linha individualista. Aí não há clima para a felicidade. Os empreendimentos tornamse circunstanciais, embora possam até durar décadas, mas não vingarão, não terão alma, ímpeto necessário á perpetuidade. São negócios, não empresas. Quando a conjuntura muda, é um deus-nos-acuda. Ninguém se sente responsável em responder aos desafios na nova realidade, que implica sacrifícios. E a empresa, que convivia acomodada às crises, vive o dilema da sobrevivência, sem alternativas. Emergem as frustrações, as decepções e as injustiças, recalcadas pelo entorpecimento do êxito compulsivo Na sociedade estressada em que vivemos, é comum caracterizar-se a empresa como uma selva e o mercado como um campo de batalha, onde as feras precisam ser alimentadas sob o estímulo da competição predatória. Daí surge a ética do vale-tudo compondo o clima organizacional em que o discurso humanista é invalidado pela falta de humanidade no trato do relacionamento interpessoal e entre equipes. 2.1 Sintomas do Clima Organizacional Ruim Empresa feliz significa realização pessoal, profissional, cooperação em equipe, identificação com a causa comum, lucratividade sustentada, um bom clima dentro da empresa. Mas o que seria uma empresa com um clima organizacional ruim, ou seja, uma empresa infeliz? Seria uma empresa... voltada para dentro/centrada em processos e em problemas ênfase na competição predatória/individualismo estilo de gestão autocrática/centralização ações corretivas e punitivas rigidez estrutural clima de rotina Outros sintomas de um clima ruin: funcionários dependentes do álcool e/ou outros entorpecentes elevado turnover de pessoal (alta rotatividade) frequentes casos de psiquiatria e, principalmente, baixa produtividade. O último item mostra, de uma maneira muito simplificada, porque o bom clima organizacional é importante dentro da empresa. Qualquer organização quer e precisa que seu trabalho renda, dê lucros, apresente bons resultados. Se ela não está tendo uma boa produtividade, é porque alguma coisa errada está acontecendo dentro dela. Várias medidas operacionais já foram tomadas e os resultados continuam baixos. O que pode estar acontecendo? Ora, a empresa está infeliz. O clima organizacional não é bom, os empregados não se sentem satisfeitos com o trabalho. Aí está o problema. A insatisfação e o tédio no trabalho tornaram-se um grande problema e ganharam assustador lugar nas estatísticas. Segundo uma revista não especializada, o número de entediados no trabalho não é menor que 60% e pode chegar perto dos 100%. Com isso, a produtividade dos trabalhadores tende a declinar. O tédio no trabalho tem aumentado tanto e gerado tantos prejuízos que dezenas de psicólogos em empresas, fundações e consultores especializados estão investindo enormes recursos em pesquisas e análises. Um outro sintoma de um clima organizacional ruim é a situação competitiva: nela percebe-se que o atingimento de seus objetivos é incompatível com a obtenção dos objetivos dos demais as pessoas são menos sensíveis às solicitações das outras os membros ajudam-se mutuamente com menor frequência há menor homogeneidade na quantidade de contribuições a produtividade em temos qualitativos é menor. Analisando os sintomas desse clima ruim, percebemos que todos levam, obviamente, a baixa produtividade (o que não faz parte do objetivo de qualquer empresa), ou seja, uma empresa infeliz. A importância de um bom clima fica bem mais clara depois de se conhecer a parte negativa. Para a empresa chegar aos seus objetivos é necessário que haja um ambiente de trabalho favorável, com a valorização da imagem da empresa e do homem, ou seja, uma empresa feliz.

3 3. Como Avaliar o Clima Organizacional Um dos problemas que afeta o ambiente de trabalho é o problema da insatisfação no trabalho. Podemos identificar essa insatisfação com um exemplo: Horário: 9h10 Data: Segunda-feira, 25 de junho Local: Escritório de uma loja de varejo O gerente Geraldo estava deprimido. Laura, uma de suas principais supervisoras, havia pedido demissão. Pedia também a dispensa do aviso prévio e alegava estar cansada e enjoada do trabalho. Este era o terceiro pedido de demissão entre as principais supervisoras da loja. Faltavam apenas poucos dias para o balanço semestral que seria precedido pelo inventário físico. Geraldo não podia prescindir de Laura, mas não tinha a menor condição, nem esperança e nem mesmo confiança para ela fazer trabalho tão delicado como esse. Por outro lado não tinha ninguém que soubesse tanto quanto Laura. Geraldo pensou até em pedir demissão também. Alguma coisa havia de errado, mas o quê? Resposta: Certamente um sintoma de insatisfação no trabalho. Identificado esse problema na empresa uma pergunta logo nos ocorre: quais são as causas do tédio ou insatisfação no trabalho? Entre outras, separamos as mais importantes: 1 Causas Conjunturais 2 Causas Individuais 3 Causas Gerenciais 3.1 Causas Conjunturais da Sociedade O maior problema que enfrentamos atualmente é a rapidez das mudanças que produz a médio e longo prazo a superação dos indivíduos. Nosso sucesso de amanhã dependerá da nossa capacidade de nos adaptar hoje. Temos que saber administrar essas mudanças e nos antecipar a elas, imprimir-lhe um orientação adequada e um sentido certo, planejá-las com critério e implementá-las com responsabilidade e senso de oportunidade. Tornar a experiência fonte de aprendizado e avanço, e não bagagem inibidora de progresso; tornar o progresso força para sacudir a letargia, fonte de motivação e inspiração para enfrentar novos desafios e não ópio para o adormecer: este é o desafio da gerência. Motivar (incentivar), aliás, ao contrário de como muitos gerentes o entendem consiste em utilizar e desafiar a competência das pessoas, levando-as a constante desenvolvimento através de incentivos. As mudanças técnicas e econômicas geram inevitavelmente mudanças sociais. As pessoas hoje são motivadas quando os seus postos de trabalho oferecem oportunidades de crescimento (novos postos de trabalho) e reconhecimento pelo trabalho desenvolvido. Hoje, os empregados esperam um maior grau de envolvimento e autonomia. Mais delegação de autoridade, mais responsabilidade, menos supervisão e controle e mais liberdade para julgar decidir e criar. Enriquecer os cargos e oferecer aos empregados desafios, melhora as atitudes e o moral, aumenta a produtividade e reduz-se o número de erros, o absenteísmo e o turnover. 3.2 Causas Individuais O tédio no trabalho também pode ser causado pelo próprio indivíduo. Um indivíduo insatisfeito no que faz é responsável pelo seu lamentável estado. Muitos são os empregados que se apegam a primeira oportunidade e o seu trabalho passa a ser uma sentença cumprida a cada semana para conseguir uma liberdade no sábado e domingo. Grande parte dos insatisfeitos protesta contra o tédio de maneira inútil e até ridícula; chega tarde ao trabalho, tira longas horas de almoço, pausas mais prolongadas para o cafezinho, faz-se de doente quando a sua única indisposição é o desejo de não ir trabalhar. Não zela pelo patrimônio da empresa e não se envolve nos problemas dela. Mais importante que o salário que só compra bens e serviços a curto prazo, vale uma sólida consciência de sua contribuição ao bem comum. Nada melhor que saber-se útil à sociedade. 3.3 Causas Gerenciais O primeiro grande problema de muitos gerentes é o seu despreparo. Não estamos nos referindo àqueles que não tiveram oportunidade de estudar ou se graduaram na difícil Universidade da Vida. Referimo-nos em primeiro lugar os graduados nas escolas que lançam para o mundo das empresas levas e levas de bem intencionados e igualmente despreparados jovens.

4 Os graduados destas escolas se encontram muitas vezes quase tão despreparados para a tarefa gerencial como se não houvessem frequentado escola alguma, pois essas matérias dão ênfase demasiada na técnica, na fórmula, no sistema, na máquina, no número e acabam esquecendo de olhar a parte ambiental, social e o psicológico dos funcionários. O segundo grande problema de muitos gerentes é sua deformada visão do que dele se espera. É certamente mais fácil manusear números e fórmulas onde encontramos diversos recursos na informática para nos ajudar. No entanto, gente não se submete a programações. E é preciso repetir mais uma vez que é gente que se constitue no maior ativo da empresa. Uma das maneiras mais comuns de reduzirmos e até perdermos nossa eficiência é gastarmos demasiado tempo com aquilo que gostamos de fazer. O terceiro problema seria a falta de aproveitamento da capacidade humana dos funcionários, traduzido em padrões pobres. Ou seja, o empregado tem muita potencialidade que não é explorada pela empresa. Isto faz com que esse potencial seja canalizado em outros locais, outras tarefas extra-empresa e construindo verdadeiros castelos em sua imaginação, restando o tédio que transforma a empresa num lugar apenas suportado. O quarto problema de muitos gerentes é uma questão de atitude básica. A maioria dos gerentes fala demais em relações humanas e as pratica de menos. Dois aspectos podem influenciar nesse problema: 1º Falta de Comunicação: Hoje, dentro e fora do trabalho, seu pessoal quer saber o que se passa e porque se passa. Dizer-lhes o que eles querem saber sobre seu trabalho, seu salário, suas perspectivas, sua companhia, e seus produtos, suas vendas e lucros, sua posição competitiva etc. É dever da gerência. Ignorância gera desconfiança; você deseja seu pessoal informado, porque sabe que uma fábrica onde são comuns queixas mesquinhas e boatos de toda ordem, tem a porta aberta para problemas trabalhistas. Alguns gerentes parecem ter pouca concepção da importância da comunicação com os empregados. É verdade que você não pode mudar as atitudes básicas dos empregados, de repente, quer individual ou coletivamente. Conseguir a confiança e a cooperação expontânea de seu pessoal é um problema que demanda habilidade gerencial e meses e anos de esforço. Quando surge um problema, é geralmente muito tarde para convocar uma reunião na qual o presidente diz aos empregados o quanto a Cia. os ama. Quando o problema for criado, não ajuda muito acelerar a expedição do jornal interno com editoriais sobre as perspectivas da Cia. É como fechar as portas depois que o ladrão entrou. Comunicação é um processo contínuo. 2º Falta de Respeito Humano: O desejo de ser respeitado é uma das aspirações básicas do homem, ele necessita mais de respeito do que pão. É fácil verificar que todo o homem traz dentro de si, latente, o sentimento de sua importância, de seu valor e de sua dignidade.é verdade que o homem preza, mais do que deveria, coisas secundárias: inteligência, saber, talento, poder, riqueza, sucesso, beleza física, posição, status. Mas na sua consciência preliminar e semi-obscura, o homem tem a impressão de constituir caso único, de ser centro, criatura que jamais se reduzirá ao simples papel de instrumento, ente precioso que tem direito ao respeito. O respeito é realmente a alma do amor e da caridade, e também a essência das relações humanas, o segredo da satisfação no trabalho. Nada comove tanto ao homem como saber-se considerado em seu valor ontológico, na sua realidade de pessoa humana. É o desrespeito desse valor: a dignidade humana, tantas vezes esquecida nas empresas, que causa a grande maioria dos problemas humanos, sociais, trabalhistas e organizacionais. Quando falamos de respeito humano, não falamos em condescendência com o erro, ou rebaixamento dos padrões. Referimos-nos, sobre tudo, ao respeito positivo e ativo, que verdadeiramente dá ao próximo a impressão e a certeza de que ele é, para nós, precioso e sagrado. 4. Turnover, Seleção e Perfil do Cargo Com relação ao problema do turnover (alta rotatividade) podemos reduzí-lo bastante começando pela seleção de pessoal. Ao entrevistar um candidato o selecionador deve ter condições de responder seguramente a uma questão básica: o entrosamento entre o cargo e o candidato parece razoável? O candidato deve demonstrar um nível adequado ao cargo. Portanto, se as atividades forem simples demais para as suas qualificações, sua frustração será praticamente certa e o seu cargo receberá um mínimo de atenção possível. Outro aspecto seria a do interesse no cargo. Por exemplo: colocar uma pessoa que gosta e precisa lidar com outras pessoas num cargo onde ela trabalha com números e tem pouco contato com outras pessoas, é um erro. Cedo a pessoa ficará insatisfeita com o cargo, mesmo que não consiga entender as razões de sua insatisfação. O segundo fator que contribue acentadamente para o turnover é a deficiente estruturação do cargo.

5 Desde cargos executivos carentes de autoridade para fazer face a responsabilidades que lhe foram definidas, até trabalhos na linha de montagem que não possibilitam a aplicação de nenhuma criatividade, a maneira como os cargos são estruturados e sua relação com outros cargos, pode ser uma das principais fontes para produzir satisfação e comprometimento ou insatisfação e turnover. 5. A Percepção do Clima Organizacional O clima não se manifesta apenas na realização de um trabalho. Ele é sentido no ar. Tanto quanto os atos, as expressões dos funcionários revelam, o clima da empresa, especialmente quando ele está muito bom ou quando está muito ruim. São vários os indicadores do clima: o envolvimento das pessoas com os seus trabalhos; o seu tempo médio de permanência nas organizações; o absenteísmo; a qualidade e a eficiência dos trabalhos realizados; os rumores; a participação nos eventos promovidos pela empresa; as greves; a apatia; a integração; o turnover; os conflitos; o entusiasmo; a cooperação entre indivíduos ou grupos, entre outros. O turnover é um importante indicador do clima organizacional. Há situações onde o alto turnover demonstra o desinteresse das pessoas pela organização. Nesses casos, a apatia é quase sempre dominante. Contudo, o alto turnover nem sempre indica um mau clima. Às vezes, baixos salários podem ser causadores de alta rotatividade em locais onde é com o clima dominante. Isto pode significar que outros fatores conseguem compensar o forte impacto que os salários causam na satisfação das pessoas. Segundo a professora Edela Lanzer Pereira de Souza, o clima é uma resultante das variáveis culturais. Quando essa são alteradas ocasionam alterações no clima. Curiosamente, o clima é mais perceptível do que suas fontes causais. E comparável a um perfume: percebe-se o efeito sem conhecer os ingredientes, embora, às vezes, seja possível identificar alguns deles. 6 Criação de Um Ambiente Favorável Como obter um ambiente de trabalho de confiança numa época em que a relação empregado-empregador se baseia na conveniência e não no comprometimento por longo prazo? O ponto de partida é criar um ambiente propício. Para o consultor Rob Lebow, o resto é conseqüência. Ele criou um sistema de construção de valores baseado em sua análise de pesquisas do departamento de Psicologia Social da Chicago University. As pesquisas dessa instituição levaram em consideração os valores de cerca de 17 milhões de funcionários em 40 países. Lebow descobriu que as pessoas valorizam oito comportamentos: 1) Falar sempre a verdade. 2) Confiar nos funcionários. 3) Orientar de forma não egoísta. 4) Ser receptivo a novas idéias, independentemente de sua origem. 5) Assumir riscos pessoais em nome da organização. 6) Dar o crédito devido. 7) Não tocar em dinheiro sujo. 8) Colocar os interesses dos outros à frente dos próprios. Seguindo essas regras, não é preciso se preocupar com detalhes. Lebow acredita que os profissionais saberão automaticamente o que se espera deles e quais são as ações adequadas. E, contratando funcionários que entendem e praticam esses valores, tem-se o outro ingrediente fundamental da receita de sucesso do consultor. As comunidades que surgem nas empresas têm por base as pessoas que trabalham nelas. Podemos ser golfinhos ou tubarões. O resultado depende da predominância de uns ou de outros, diz Daniel Hanson autor de Cultivating Common Ground (ed. Butterworth-Heinemann). BIBLIOGRAFIA HOYLER, Siegfried. Valores Humanos na Administração de Empresas. São Paulo. 1977, p LAROS, J.A.; PUENTE-PALACIOS,H.E. Validação cruzada de uma escala de clima social. Estudos de Psicologia, Rio Grande do Norte-Natal, v. 9; n.1, p , LUZ, RICARDO. Clima Organizacional. Rio de Janeiro, Ed p.05 MATOS, Francisco Gomes de. Empresa Feliz. 5ª edição São Paulo. Editora Makron Books, PUENTE-PALACIOS, K. E.. Abordagens teóricas e dimensões empíricas do conceito de clima organizacional. Revista de Administração (USP), São Paulo, v. 37, n. 3, p , PUENTE-PALACIOS, K. E. ; CARNEIRO, B. P.. Adaptação de uma escala de avaliação do clima social ao contexto de equipes de trabalho. Revista Psicologia Organizações e Trabalho, Brasília, v. 04, n. 01, p. 1-12, 2006.

6 UENTE-PALACIOS, K. E. ; FREITAS, I.. Clima organizacional: uma análise de sua definição e de seus componentes. O&S. Organizações & Sociedade, Salvador, v. 13, n. 0, p , 2006.