Como gerir projetos inovadores Abordagem de gerenciamento ágil

Transcrição

1 Fundação Dom Cabral Centro de Referência em Inovação MG 17.Ago.2011 Como gerir projetos inovadores Abordagem de gerenciamento ágil Autor: Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.

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3 Inovação no mundo Pesquisa The Global Innovation 1000 Survey facts: - Respondents: 450 Innovation leaders - Up ro 400 companies / 10 industries Source: Jaruzelski, B.; Dehoff, K. The Global Innovation 1000 how the top innovators keep winning. Strategy+Business Magazine, n.61, 2010 Booz & Company. 3

4 The most important innovation capabilities Pág. 04 Source: Jaruzelski, B.; Dehoff, K. The Global Innovation 1000 how the top innovators keep winning. Strategy+Business Magazine, n.61, 2010 Booz & Company. 4

5 The most important innovation capabilities Source: Jaruzelski, B.; Dehoff, K. The Global Innovation 1000 how the top innovators keep winning. Strategy+Business Magazine, n.61, 2010 Booz & Company. Project resorce requirement forecasting and planning Ongoing assessment of market potential Product platform management Engagement with customers to prove real-world feasibility 5

6 1 Inovação Innovation

7 O Conceito de inovação Produto Processo Modelo de negócio ou Marketing Serviços associados ou gerenciamento Habilitadoras da inovação, provedoras, atuando como fornecedoras inovação distribuída e colaborativa Fonte: New Nature of Innovation. Cophenhagen: OECD Organisation for Economic Co-operations and Development,

8 O Conceito de inovação Nova natureza da inovação: Direcionadores Movimento de co-criação de valor com os consumidores Desafios globais: meio ambiente (além das fronteiras da empresa) Inovação Redes colaborativas e fontes globais de conhecimento Desafios para inovar nos setores públicos para solucionar os problemas dos diferentes povos Fonte: New Nature of Innovation. Cophenhagen: OECD Organisation for Economic Co-operations and Development,

9 2 Inovação de Produto Product Innovation

10 O conceito de inovação em produtos Inovação em produtos graus de inovação Ruptura Macrocomercial Ruptura Macrotecnológica Ruptura Microcomercial Ruptura Microtecnológica Inovação Radical / Breakthrough Realmente nova Inovação incremental GARCIA, R.; CALANTONE, R. J. A Critical Look at Technological Innovation Typology and Innovativeness Terminology: A Literature Review. Journal of Product Innovation Management, v.19, p ,

11 O conceito de inovação em produtos Classificação do produto segundo a perspectiva da empresa e do mercado Alto Novo para a empresa ipod Nano 6ª. Geração Shuffle 4ª. Geração Do conceito ao mercado em 8 meses ipod ipad iphone Baixo Novo para o mercado Alto 11

12 3 Projetos Inovadores Innovative Projects

13 Desafios na gestão de projetos inovadores Um plano de projeto bem elaborado, com um cronograma detalhado e todas as estimativas de tempo e recursos bem definidas, garantem o sucesso de um projeto inovador? Fonte: PMI (2004)

14 Quais os principais desafios no gerenciamento de projetos inovadores? 14

15 Desafios no gerenciamento de projetos inovadores Conduzir projetos com alto nível de incerteza em parte significativa do seu conteúdo Obter a cooperação e coordenação dentro de equipes de especialistas com diferentes formações Realizar o projeto em ambientes de redes de inovação; diferentes instituições; não existe uma empresa líder; Envolver os clientes e usuários no desenvolvimento dos projetos; e Solucionar problemas complexos, além de uma solução tecnológica; envolve limitações de marketing, processos e gestão. Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

16 Problemas no gerenciamento dos projetos Foco em atividades Seguir o plano Foco na documentação Prever o futuro? Andersen (1996), Baccarini (1996), Dawson e Dawson (1998), Williams (1999), Maylor (2001), Meyer, Loch e Pich (2002), Dvir e Lechler (2004), Highsmith (2004), Chin (2004), Nobelius (2004), Cohn (2005), Oorschot, Bertrand e Rutte (2005), Smith (2007), Steffens, Martinsuo e Artto (2007), Shenhar e Dvir (2007), Cooper (2008). 16

17 Diferentes tipos de projetos necessitam de diferentes abordagens (modelos de gestão), práticas, técnicas e ferramentas. 17

18 Diferentes tipos de projetos X diferentes abordagens!"#$%&#'(*' '()*"+,"-./0+)+,"+." 1(.+*2." &" %" $" " 9(6:-30)"1)()"3.-35*0("." 1(.;,2." #"!" '()*"+,"0-3,(2,4)" 2, )" '()*"+,"3.715,80+)+," Fonte: Adaptado de Shenhar & Dvir (2007) Pesquisa: Relatório Interno EI (Conforto et al., 2011)!"#$%&#'(,' '()*"+,"-./0+)+,"+." 18

19 /) E) F) 2) G) Diferentes!(I-)5)L)H"C$C)C-M:$I-C="C) abordagens de desenvolvimento H"C$C) H"C$C)!(I-)J)K)D$7%$*&("6) /) E) F) 2) G) /) E) F) 2) Características:!(I-)B)L)H"C$C)C-M:$I-C="C)!"#"$%&'$()% H"C$C) - Planejamento detalhado no início do projeto /) E) F) 2) G) - Plano de projeto descritivo, textual!(i-)5)l)h"c$c)c-m:$i-c="c) - Tolerância à mudança é baixa H"C$C) - Pouca interação entre os departamentos e pessoas envolvidas no projeto /) E) F) 2) G) 84&95:545;6'!"#$%&'()**+,-'.&/&012"'3#45267')**+-'.5/%'!#4&10<2&' Edivandro!"#$%&'()"*+),-*"#")./01234)5-66-7%(%8)-*)9:-+%&;<(=>)"*+)!$&'*-6-?>@)A":<":+)B%C(*$CC)D&'--6@)/0124) C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 Fundação Dom Cabral 19

20 Diferentes tipos de projetos X diferentes abordagens!"#$%&#'()' '()*"+,"-./0+)+,"+." 1(.+*2." &"! %" $" 9(6:-30)"1)()"3.-35*0("." 1(.;,2." #"!" '()*"+,"0-3,(2,4)" 2, )" 9( '()*"+,"3.715,80+)+," Fonte: Adaptado de Shenhar & Dvir (2007) Pesquisa: Relatório Interno EI (Conforto et al., 2011)!"#$%&#'(+' '()*"+,"-./0+)+,"+."! 20

21 H"C$C) /) E) F) 2) G) Diferentes!(I-)5)L)H"C$C)C-M:$I-C="C) /) abordagens E) F) de 2) desenvolvimento G) H"C$C) H"C$C)!(I-)5)L)H"C$C)C-M:$I-C="C) /) E) F) 2) G) Características: /) E) F) 2) - Plano do projeto é desafiador; constantemente atualizado - Planejar por iteração; testar rapidamente; fast feedback. - Tolerância à mudança é alta - Simplicidade na comunicação do plano. 84&95:545;6'.5/%'!#4&10<2&'!"#$%&%"%'() *%+,)-."#/012#)!"#$%&'()**+,-'.&/&012"'3#45267')**+-' - Competência para autogestão 21

22 Quebra de paradigma projetos inovadores Fixo Variável Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008) Ambiente previsível, baixa inovação, e grau de incertezas Custo Escopo Controle Orientado pelo planejamento Tempo Escopo: detalhado no início do projeto, baixa tolerância ao risco e mudanças Ferramentas: tradicionais, software de gestão, Gantt Chart, documentos textuais Cliente: participa apenas no início do projeto Equipe: participa de vários projetos ao mesmo tempo; trabalho operacional, seguir o plano, falta de visão holística Resultados: entregas no final do projeto; busca atender o escopo definido no inicio do projeto. Métricas de sucesso: escopo, prazo e custo. 22

23 Quebra de paradigma projetos inovadores Escopo: variável, dinâmico, planejamento por iteração, alta tolerância ao risco e mudanças Ambiente dinâmico, imprevisível, projeto inovador, muitas incertezas Ferramentas: visuais e simplificadas, permitir interação entre os membros da equipe Cliente: participa ativamente do projeto Equipe: dedicada, engajada, participa ativamente do projeto, trabalho criativo, problemas complexos Fixo Custo Orientado pela visão/valor Inovação Tempo Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008) Resultados: entregas de curto prazo, antecipar feedback, antecipar erros. Métricas de sucesso: valor para o cliente e negócio, produtos inovadores Variável Escopo 23

24 Quebra de paradigma projetos inovadores Ambiente previsível, baixa inovação, e grau de incertezas Ambiente dinâmico, imprevisível, projeto inovador, muitas incertezas Fixo Escopo Controle Orientado pelo planejamento Custo Orientado pela visão/valor Inovação Tempo Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008) Variável Custo Tempo Escopo 24

25 4 Gerenciamento Ágil Agile Management

26 Evolução da gestão de projetos Gerenciamento Ágil de Projetos GAP Conhecimento 1950 Práticas GP 1960 Evolução das Técnicas, custo e cronogramas 1970 Automação da GP por meio do uso de softwares 1980 Gestão da qualidade, riscos, foco em times 1990 Liderança, motivação, Dissemi- Nação dos BoKs, e associações Hoje Evolução das Abordagens, ambientes complexos, dinamismo, Limitações da teoria tradicional Tempo 26

27 O Conceito de Agilidade AGILIDADE 27

28 Definição de agilidade Agilidade Capacidade de se mover com velocidade e facilidade (Cambridge Dictionary) Capacidade para criar e responder às mudanças (Highsmith, 2004) Capacidade de responder e reagir para ajustar-se às mudanças (Sherehiy, Karwowski, e Layer, 2007) Resposta rápida para os desafios do negócio (Goldman et al., 1995) Capacidade da organização para ganhar vantagem competitiva de forma inteligente e rápida para aproveitar as oportunidades (Meredith e Francis, 2000) 28

29 Entendendo o conceito de agilidade Mudança Ferramentas Hoje Habilidade! Flexibilidade Práticas Velocidade Beck et al. (2001) Dove (1999) Goldman et al. (1995) Instituto Iacocca Universidade de Lehigh (1991) 29

30 Modelo de referência para 5 Gerenciamento Ágil Agile Project Management Framework Autores: Daniel C. Amaral Edivandro C. Conforto João L.G. Benassi Camila de Araújo Editora Saraiva (2011)

31 Definição de gerenciamento ágil O Gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gestão e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente. Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

32 Princípios do gerenciamento ágil Aplicar técnicas simples e visuais de gerenciamento de projetos (simplicidade) Flexibilidade do processo para absorver mudanças no projeto Utilizar o conceito de iterações e entregas parciais (iterative design) Promover a autogestão e auto-organização da equipe Encorajar a tomada de decisão participativa Encorajar a inovação e a criatividade Promover a interação e comunicação entre os membros da equipe de projeto Entrega de valor para o cliente e negócio Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

33 Elementos do modelo de referencial APM Página 36 Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

34 Escopo de aplicação do modelo referencial + Complexidade da Interface c/ o cliente - -!" Complexidade do conteúdo tecnológico #" + Fonte: Amaral et al. (2011) adaptado de Rozenfeld et al. (2006) 34

35 Escopo de aplicação do modelo referencial Uso do modelo referencial no caso de equipes ágeis (tipo A) Pág. 51 9")1"&#$&,"+:$,-0$+5"&333!& 9")1"&#$&,"+:$,-0$+5"&$0& ;<3&!"#$%"&#$&'$($)*+,-.&/-01%$2& 3)"4$5"&6& 3)"4$5"&7& 3)"4$5"&8& Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

36 Escopo de aplicação do modelo referencial + Complexidade da Interface c/ o cliente - -!" Complexidade do conteúdo tecnológico #" + Fonte: Amaral et al. (2011) adaptado de Rozenfeld et al. (2006) 36

37 Escopo de aplicação do modelo referencial Uso do modelo referencial no caso de equipes ágeis (tipo B) Pág. 52 A"*<"&#$&-".B$-,0$.1"& '''!& 5.1*$=+&>& 5%+6"*+*&7,89"& 5:;,<$&& )*+#,-,".+%& A"*<"&#$&-".B$-,0$.1"& $0&C('&!"#$%"&#$&'('&& )*+#,-,".+%& 5:;,<$&?=,%&& 5.1*$=+&>& 5.1*$=+&D& '%+.$/+0$.1"&)*+#,-,".+%& 234& 5.1*$=+&>& '+-"1$&& Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

38 Principais diferenciais do gerenciamento ágil de projetos 38

39 Diferenciais do Gerenciamento Ágil 1/4 Visão em lugar de escopo Declaração do escopo do projeto - Detalhado, pouco intuitivo para a equipe de projeto - regras do jogo - Impõe restrições Fonte: - Concisão, capacidade de convergência - Desafiadora, motivadora - Antecipa uma concepção: ideia de material, tipo de processo produtivo, etc. Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

40 Diferenciais do Gerenciamento Ágil 1/4 A Toyota Secret Revealed: the Oobeya Room Fonte: PDMA Visions magazine/july2009

41 Diferenciais do Gerenciamento Ágil 2/4 Iteração Iterative design Visão do produto Adaptar Planejar Iteração 1 Controlar Fase 1 Estudo da tecnologia Y Executar Resultados e Conhecimento Adaptar Planejar Iteração 2 Controlar Executar Resultados e Conhecimento GATE 1 Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

42 Diferenciais do Gerenciamento Ágil 2/4 Forma de planejamento Detalhamento do escopo Ferramenta para comunicar escopo Frequência de atualização do plano Planejar por iteração Utilização do conceito de visão do produto Simplicidade na comunicação do plano do projeto O plano reflete a realidade Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

43 Diferenciais do Gerenciamento Ágil 3/4 Autogestão Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, GP como controlador do trabalho - Definir cronograma - Distribuir atividades - Atitude reativa - GP como integrador, facilitador do trabalho - Responsabilidade compartilhada - Co-criação - Atitude pró-ativa 43

44 Diferenciais do Gerenciamento Ágil 3/4 Responsável pela elaboração do plano do projeto Responsável pela atualização do plano do projeto Tamanho da equipe Competências da equipe Localização da equipe Autogestão e comprometimento da equipe na elaboração do plano Autogestão da equipe na atualização do plano do projeto Equipes pequenas Equipe multidisciplinar, diversidade de competências Equipe co-localizada, facilita a interação, trabalho colaborativo Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

45 Diferenciais do Gerenciamento Ágil 4/4 Complexidade na gestão Simplicidade na gestão Fonte: - Design centrado no usuário - Customização em massa (caso Nike, Dell) - Cliente como membro ativo do projeto - Conjuntos de ferramentas - Processo modular (flexível) - Técnicas visuais e interativas Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, Envolvimento do cliente e simplicidade 45

46 Diferenciais do gerenciamento ágil 4/4 Envolvimento do cliente no planejamento e desenvolvimento Envolvimento de fornecedores no desenvolvimento Modularidade de processo Simplicidade no gerenciamento (melhor interface) Cliente como participante ativo da equipe de projeto Fornecedores e parceiros participantes do processo de inovação Processos distintos para diferentes tipos de projetos (planejamento macro e fino) Uso de ferramentas visuais, que permitam interação Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

47 Obrigado pela Atenção! Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM. Twitter = ecconforto Apoio à pesquisa