Inovação disruptiva na gestão de projetos de inovação Rumo à agilidade e baixo custo

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1 FDC Núcleo Bradesco de Inovação 6 de dezembro de 2012 São Paulo - SP Inovação disruptiva na gestão de projetos de inovação Rumo à agilidade e baixo custo Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM. Luis F. M. de Almeida, MSc. Samuel Eder, MSc. Juliana Schnetzler, I.C.

2 Gerenciamento de Projetos e Inovação? 2

3 O futuro do gerenciamento de projetos pela análise de cenários

4 Geopolítica e inserção das grandes corporações Geopolítica e inserção das grandes corporações Empresa A Filial Empresa A Desenvolver Produto Empresa F Empresa B Empresa D Empresa C (serviços de engenharia) Empresa D (services de prototipagem) Ecossistemas Competições entre cadeias de valor Conhecimento disponível ao redor do mundo 4

5 Valores sociais Geração Conectada Velocidade E-motions Novas formas de comunicação _news/2012/02/29/ millennials-benefit-and-suffer-fromhyperconnected-lives-report?lite https://www.youtube.com/watch?v=w06zvm2x_lw 5

6 Tecnologia o mundo físico Nanotecnologia Portabilidade Ubiquidade Fonte: Gruner (Scientific American) Nano-redes de carbono 6

7 Desenvolver produto pelo cliente Caso Lego - Mindstorms Esta linha de produtos foi criada em 1998 quando perceberam que muitos adultos utilizavam o Lego como hobbie A criação da nova versão, o NXT, em 2005 a empresa contratou quatro dos usuários mais prolíficos como funcionários O ciclo de desenvolvimento durou 11 meses e foi um sucesso Há programas 3D free e materiais para o desenvolvimento dos bloco Fonte: Tappscott & Willians (2007) Clientes (hobbistas) compartilham em sites as suas criações 7

8 Tecnologia gerencial evolução das abordagens Desenvolvimento Sequencial Desenvolvimento Integrado de Produtos Novas (?) Gestão ágil Maturidade DP Lean DFSS Maturidade Estratégia de Produtos Revisão de fases Eng. Sim. Paralelismo Equipe DFMA, QFD Cliente-fornecedor P&D + PDP na estratégia Portfólio (funil de projetos) Fases formais Revisão de fases Gestão de projetos Controle de recursos Profissionais generalistas Visão ampla processo Metodologia de projeto Desenvolvimento Seqüencial Hoje 8

9 Drivers Geopolítica e inserção das grandes corporações Valores sociais Tecnologia Legislação e mercado de trabalho Competições entre cadeias de valor Conhecimento disponível ao redor do mundo Geração Conectada Velocidade Inovação E-motions Nanotecnologia Portabilidade Ubiquidade Flexibilidade Próprio negócio Valor Modelos de negócio e gestão Cliente desenvolvedor Modelos de gestão lean-ágil 9

10 Cenário da inovação Competições entre cadeias de valor Conhecimento disponível ao redor do mundo Geração Conectada Velocidade Inovação E-motions Nanotecnologia Portabilidade Ubiquidade Equipes pequenas e distribuídas de pessoas altamente capacitadas Ferramentas poderosas de TI e dados nas nuvens Flexibilidade Próprio negócio Valor Cliente desenvolvedor Modelos de gestão lean-ágil Trabalhando em contato permanente com o cliente 10

11 Contexto para inovação disruptiva em GP Cenário provável + + = Equipes pequenas e distribuídas de pessoas altamente capacitadas Munidas de ferramentas poderosas de TI e dados nas nuvens Trabalhando em contato permanente com o cliente Redes que geram valor mais rapidamente Custos elevados Contradição? 11

12 Contexto para inovação disruptiva em GP + + = Equipes pequenas e distribuídas de pessoas altamente capacitadas Munidas de ferramentas poderosas de TI e dados nas nuvens Trabalhando em contato permanente com o cliente Redes que geram valor mais rapidamente AGILIDADE Em projetos de inovação o futuro está em dominar a estratégia da agilidade, solucionando esta contradição: ser ágil e ao mesmo com baixo esforço e custo. 12

13 Agilidade

14 Fonte: Adaptado de Sliger e Broderick (2008) A Estratégia da Agilidade 14

15 O Que significa Gerenciamento Ágil de Projetos? O Gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gestão e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente. Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva,

16 Contexto e Motivação Pesquisa Recente Métodos ágeis utilizados pelas organizações. Pesquisa realizada pelo PMI em 2012 com mais de 730 Organizações de 5 países: Argentina, Brasil, França, Estados Unidos, Uruguai. Não estão utilizando Scrum Métodos ágeis próprios Outros 45.1% 23.0% 19.5% 9.2% Fonte: PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível em: 16

17 Nível de AGILIDADE PM Pulse of the Profession Organizational Agility Pesquisa com profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo Resposta rápida às oportunidades estratégicas Ciclos curtos de produção e tomada de decisão Foco na gestão da mudança Envolver o cliente. Integrar a voz do cliente Foco na gestão de riscos Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 Project Management Institute 17

18 Nível de AGILIDADE PM Pulse of the Profession Organizational Agility Pesquisa com profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo Usar times multidisciplinares Eliminar silos organizacionais Planejamento de contingências Usar práticas iterativas de gestão de projetos Potencializar a tecnologia Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 Project Management Institute 18

19 Programa de Pesquisa em agilidade

20 Contexto e Motivação Gestão de Projetos em ambientes de inovação 2005 Estudos na indústria de software / desenvolvimento de software Desempenho em Agilidade Características, fatores críticos e indicadores de Agilidade Pesquisas em Gerenciamento de Projetos de Inovação Diferenciais das Práticas de Gerenciamento ágil PVMM Product Vision Management Method IVPM2 Iterative & Visual Project Management Method 20

21 Método Desempenho do Projeto Técnica Grau de Inovação do Produto Ferramenta Princípios 21

22 Lacuna Teórica e Prática Práticas, ferramentas e técnicas Desempenho em Inovação Questões de pesquisa: 1) O que é agilidade no gerenciamento de projetos? 2) Como podemos medí-la? 3) As práticas de gerenciamento de projetos ditas ágeis levam a um desempenho maior em agilidade? 4) A agilidade ajuda a explicar a relação entre práticas e desempenho? Hipótese: O conceito de Agilidade pode explicar a relação entre práticas de gestão e fatores críticos com o desempenho dos projetos de inovação. 22

23 Equipe do programa de pesquisa Prof. Daniel Prof. Sergio MSc. Edivandro MSc. Luis MSc. Samuel BSc. Juliana 23

24 O Que são Projetos Inovadores?... envolve o desenvolvimento de um produto, serviço ou software que resultou em uma melhoria significativa e foi considerado inovador para a empresa ou equipe de projetos. Tipos de Inovação Apenas nos componentes, arquitetura e ser novo para a empresa Total, produto ou software novo para a empresa Apenas nos componentes, arquitetura e ser novo para o mercado Total, produto ou software novo para o mercado Fonte: questionário de pesquisa utilizado na Survey (ALMEIDA et al., 2012) 24

25 Método fases e técnicas Desenvolvimento do Modelo Revisão Bibliográfica Sistemática Semântica de Frames Definições Agilidade e Flexibilidade Estudo multicasos (3 empresas) Survey Exploratória (19 empresas) Fase I 2,5 anos Teste do Modelo Survey Comunidades de prática (LinkedIn) 172 Projetos Estudo de caso 4 Projetos 34 respondentes Fase II 25

26 Objetivos da pesquisa 1 2 Testar as relações entre práticas do gerenciamento ágil de projetos, fatores críticos de agilidade e o desempenho em Agilidade Analisar a validade e aplicabilidade do modelo e definição de Agilidade desenvolvido para o projeto (proposto por Conforto, 2012). Survey n=172 26

27 Resultados

28 Qual a relação da AGILIDADE com o a INOVAÇÃO? 28

29 Organização Direcionadores Estratégicos Processo de Inovação e Desenvolvimento de Produtos Projeto A C F B D Ambiente de negócios dinâmico e inovador Incertezas, competição Mudanças nas necessidades dos clientes Projeto Time Analisar, compreender e tomar decisão rapidamente Fonte: Conforto (2012) Identificar e coletar dados continuamente Mudar o projeto e comunicar todos os envolvidos Demandas emergentes e novas oportunidades Converter Melhores resultados e desempenho do projeto Inovação e resultados de valor para o cliente / mercado 29

30 Agilidade em Gerenciamento de Projetos É a habilidade da organização ou equipe de projeto em identificar demandas emergentes, novas oportunidades, coletar dados, analisar, tomar decisão e rapidamente mudar o projeto, comunicando todos os envolvidos, para entregar melhores resultados em inovação e desempenho para o cliente. Fonte: CONFORTO et al.,

31 Agilidade em Gerenciamento de Projetos Ação + Técnica + Ferramenta Internos ou Externos Fontes: EDER et al. (2012); CONFORTO et al., (2012); ALMEIDA (2012) 31

32 Um maior nível de Agilidade pode ser conseguido a partir da conjunção de fatores críticos da agilidade com práticas de gestão adequadas para cada tipo e contexto de projeto. Fonte: AMARAL et al. Desempenho em Agilidade no Gerenciamento de Projetos Inovadores. Relatório Executivo. Universidade de São Paulo Escola de Engenharia de São Carlos,Grupo de Engenharia Integrada,

33 Análise e Implicações Gerenciais

34 21 88 Setores da Indústria Empresas acima de 500 colaboradores Caracterização dos respondentes Gerente do projeto Gerente do portfólio Membro da equipe Gerente do programa 23% 14% 11% 52% Caracterização dos projetos (tipo de inovação) 34% 59 66% 113 Novo para o mercado 172 Novo para a empresa Projetos 30% Usam Gestão ágil Modelo de Gestão adotado 70% Usam Gestão Tradicional 34

35 Síntese Análise de correlação (n=172) Correlações significativas (p<,05000) + Frequência de interações entre a equipe de projeto e o cliente Planejamento com priorização do cliente Disponibilidade do cliente, acesso fácil e rápido Dedicação do time de projeto Rapidez e maior frequencia na entrega de resultados para o cliente Validação dos resultados parciais do projeto pelo cliente Rapidez para tomar decisão Rapidez para atualizar o plano do projeto e comunicar os envolvidos 35

36 Exemplo Impacto do Envolvimento do Cliente na Agilidade Definir um responsável pelo produto (voz do cliente). No Scrum é chamado de Product Owner (P.O.). É o próprio cliente! Participação ativa do cliente desde as fases iniciais do projeto. O cliente prioriza as entregas importantes junto com a equipe de projeto. Exige disponibilidade do cliente e facilidade de contatar o cliente. Em alguns casos é preciso dar treinamento e coaching constante para o cliente. Equipe de projeto dedicada (equipe ágil). 36 Implicação Gerencial Priorização com o cliente; Disponibilidade e dedicação do cliente contribuem para interações frequentes (agilidade)

37 Impacto da entrega de resultados frequentes na Agilidade Planejamento iterativo, ciclos curtos Entrega constante de resultados tangíveis Disponibilidade do cliente, acesso fácil e rápido Rapidez e maior frequencia na entrega de resultados para o cliente Análise de correlação (n=172) Correlações significativas (p<,05000) Prática de gestão (característica agilidade) Fator crítico de Agilidade Desempenho em Agilidade 37

38 Exemplo Impacto da entrega de resultados frequentes na Agilidade Definir em conjunto com o cliente as releases do projeto (entregas). Definição das principais entregas de valor para o cliente (em parceria com o cliente). Ciclos curtos de desenvolvimento (15 dias) com entrega de demonstrações, protótipos, simulações para o cliente. O cliente participava ativamente nas reuniões de entregas de resultados do projeto, dando feedback e discutindo melhorias. 38 Implicação Gerencial Priorização com o cliente, planejamento iterativo e entrega constante de resultado e cliente disponível geram resultados concretos frequentes (agilidade)

39 Impacto da validação dos resultados parciais do projeto pelo cliente na Agilidade Entrega constante de resultados tangíveis + Disponibilidade do cliente, acesso fácil e rápido Dedicação do time de projeto. Trabalhar em um projeto por vez + + Validação dos resultados parciais do projeto pelo cliente Análise de correlação (n=172) Correlações significativas (p<,05000) Prática de gestão (característica agilidade) Fator crítico de Agilidade Desempenho em Agilidade 39

40 Exemplo Impacto da validação dos resultados parciais do projeto pelo cliente na Agilidade O desenvolvimento segue ciclos iterativos (2 até 4 semanas). Ao final de cada ciclo há entrega de resultado tangível. A própria equipe do projeto apresenta os resultados para o cliente. Coleta de feedback e mudanças (melhorias no projeto) O cliente precisa estar comprometido. Exige dedicação e disponibilidade do cliente (implica em custo) Capacidade do cliente acompanhar o ritmo 40 Implicação Gerencial Caso anterior (Priorização do cliente e entrega constante de resultado, com cliente disponível) e mais dedicação do time gera validação parcial (agilidade)

41 Impacto da rapidez da tomada de decisão na agilidade Frequência de feedback da equipe para com o gerente Uso de artefatos visuais para controle do projeto Dedicação do time de projeto Localização do time de projeto Rapidez para tomar decisão Análise de correlação (n=172) Correlações significativas (p<,05000) Prática de gestão (característica agilidade) Fator crítico de Agilidade Desempenho em Agilidade 41

42 Exemplo Impacto da rapidez da tomada de decisão na agilidade Reuniões diárias entre a equipe e o líder do projeto em frente a um quadro visual com dados do projeto (15 minutos) Equipe dedicada e co-localizada. Acesso rápido à informação e dados do projeto, e ao líder do projeto. Simplicidade nas ferramentas de gestão. Autogestão e autonomia dos membros da equipe de projeto. Acesso rápido aos tomadores de decisão no cliente, e na organização. 42 Implicação Gerencial Equipe comunicativa e artefatos visuais, em ambiente de acesso ao cliente e dedicação da equipe geram rapidez na tomada de decisão (agilidade)

43 Impacto da rapidez na atualização do plano do projeto na agilidade Frequência de feedback da equipe para com o gerente Planejamento iterativo, ciclos curtos Dedicação do time de projeto Autonomia, autogestão do time para tomar decisão Rapidez para atualizar o plano do projeto e comunicar os envolvidos Análise de correlação (n=172) Correlações significativas (p<,05000) Prática de gestão (característica agilidade) Fator crítico de Agilidade Desempenho em Agilidade 43

44 Exemplo Implicações da rapidez na atualização do plano e comunicação das mudanças para os envolvidos no projeto Uso de ferramentas simples e visuais para planejar e controlar o projeto. Acesso facilitado às informações do projeto. Envolvimento dos membros do time nas atividades de planejamento e controle do projeto (autogestão). Dedicação integral dos membros do time para o projeto. Atualização do plano do projeto realizada pelos próprios membros da equipe de projeto. 44 Implicação Gerencial Equipe comunicativa e planejamento iterativo, em ambiente de acesso ao cliente, dedicação e autonomia geram rapidez na mudança dos planos (agilidade)

45 Nível de AGILIDADE 45

46 Apoios e financiamento da pesquisa 46

47 Informações adicionais Autores: Daniel C. Amaral Edivandro C. Conforto João L.G. Benassi Camila de Araújo Editora Saraiva (2011) Blog do livro: 47

48 Nosso muito obrigado a todos profissionais e empresas que colaboraram com esta pesquisa! Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM. Luis F. M. de Almeida, MSc. Samuel Eder, MSc. Juliana Schnetzler, I.C. 48

49 Referências ALMEIDA, L.F.M. ; CONFORTO, E. C. ; SILVA, S.L. ; AMARAL, D.C. Fatores críticos da agilidade no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Produto & Produção (Online), v. 13, p , ALMEIDA, L.F.M. Características, fatores críticos e indicadores de agilidade no gerenciamento de projetos de produtos inovadores / Luís Fernando Magnanini de Almeida. -- São Carlos : UFSCar, f. AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, CONFORTO, E.C. Modelo de Agilidade em Gerenciamento de Projetos. São Carlos EI2, 2012, 20 p. Relatório interno de pesquisa (White paper) Escola de Engenharia de São Carlos Universidade de São Paulo, Grupo de Engenharia Integrada (EI2). CONFORTO, et al. Análise semântica do conceito de agilidade e flexibilidade. São Carlos EI2, 2012, 46 p. Relatório interno de pesquisa (White paper) Escola de Engenharia de São Carlos Universidade de São Paulo, Grupo de Engenharia Integrada (EI2). EDER, S.; CONFORTO, E. C. ; SCHNETZLER, J.P. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. Estudo das práticas de gerenciamento de projetos voltadas para desenvolvimento de produtos inovadores. Produto & Produção (Online), v. 13, p , EDER, S. ; CONFORTO, E. C. ; Oliveira, M.G. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L.. Estudo exploratório do conceito de agilidade: modelo teórico para aplicação no gerenciamento ágil de projetos. In: XVII Simpósio de Engenharia de Produção, 2010, Bauru. Anais do XVII Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru SP : XVII SIMPEP 2010, p SLIGER, M; BRODERICK, S. The Software Project Manager s Bridge to Agility. Addison-Wesley Professional, PMI s Pulse of the Profession In-depth Report: Organizational Agility, August, 2012 USA. Disponível em: PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível em:

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