UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE AS PRINCIPAIS DIFICULDADES DE IMPLANTAR METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO NAS EMPRESAS Por: Débora de Souza Golla Orientador Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE AS PRINCIPAIS DIFICULDADES DE IMPLANTAR METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO NAS EMPRESAS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Débora de Souza Golla

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por minha família e tudo mais nessa vida.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico ao meu marido Gelson pelo apoio constante, por me incentivar e encorajar a não desistir e ao meu filho Bernardo, que faz tudo valer à pena. A eles, eu ofereço esse trabalho, com todo meu amor.

5 5 RESUMO Grande parte das empresas, principalmente empresas prestadoras de serviço, não implementam Metodologia de Gerenciamento de Projeto, supondo que burocratizaria o processo, aumentaria tempo e conseqüentemente o custo da entrega (serviço/produto final), porém se esquecem que sem organização, o projeto acaba perdido, sem rumo e que se fosse implementada corretamente uma metodologia a ser seguida a empresa aperfeiçoaria o tempo perdido em passar informações desnecessárias, ou até mesmo repetindo várias vezes o trabalho para diversas pessoas em funções diferentes pela falta de transmissão da informação, portanto os funcionários renderiam mais, pois eles teriam suas tarefas definidas previamente e com cronograma estipulado e hábil a cumprir. O intuito deste estudo é identificar os principais dificultadores na aplicação de metodologia de Gerenciamento de Projeto em empresas, visando facilitar a implementação de metodologia de Gerenciamento de Projeto em empresas que não estão preparadas para isso.

6 6 METODOLOGIA O desenvolvimento desta monografia foi realizado através leitura de livros na área de Gerenciamento de Projetos, sites e artigos de revistas especializadas que levam ao assunto proposto.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I A Gestão de Projetos 11 CAPÍTULO II As Dificuldades 14 CAPÍTULO III Implantando Metodologia de Gerenciamento de Projetos 24 CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 29 ANEXOS 30 REFERÊNCIA DE SITES 33 ÍNDICE 34 FOLHA DE AVALIAÇÃO 36

8 8 INTRODUÇÃO A metodologia, por definição, significa o estudo dos métodos, ou receita, para as etapas a serem seguidas em um determinado processo, e são fundamentais para o desenvolvimento dos projetos, desde que bem aplicados de acordo com as necessidades da empresa e do projeto, pois não existe uma receita perfeita para todos. De acordo com o Portal da Administração, no final do século XIX e início do XX, surgiram as primeiras definições e aplicações para a metodologia organizacional. Taylor, considerado o Pai da Administração Científica por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas, tinha seu foco na eficiência e eficácia operacional na administração industrial. Extremista em suas teorias, ele era extremamente forte, por definir métodos radicais e eficazes. Na maioria das vezes eficazes, porém também era fraco pelos seus métodos apresentarem falhas. Seu controle inflexível, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas. Taylor estudou alguns assuntos essenciais para a administração, dentre eles: desenvolvimento de pessoal e seus resultados; planejamento a atuação dos processos; produtividade e à participação dos recursos humanos; autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais. Quanto ao planejamento à atuação dos processos, Taylor defendia a idéia de que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo desenvolvimento. Com o passar do tempo, vários estudiosos buscaram aprimorar as teorias de Taylor, e criaram metodologias que seguem uma visão mecanicista de que se pode dividir em pedaços, controlar, monitorar, padronizar e aprimorar o trabalho humano seguindo à risca processos formais. Esse

9 9 pensamento traz resultados questionáveis, pois o homem não pode ser tratado como máquina, é de sua natureza não funcionar corretamente desta forma. Taylor já defendia este raciocínio através do que ele denominou administração científica. Ela é fundamentada em resolver os problemas que resultam das relações entre os operários que, como conseqüência, modificam-se as relações humanas dentro da empresa. Sua teoria defende a idéia de que o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. Estes são pontos extremamente familiares com alguns dos modelos que hoje é conhecido como CMMI (Capability Maturity Model Integration), ou discutido no PMI (Project Management Institute), Prince2, ITIL e outros modelos que também são largamente utilizados. Estes são modelos de referência que contém práticas Genéricas ou Específicas necessárias à maturidade para a execução de um projeto, que procura estabelecer um modelo único para o processo de melhoria corporativo, integrando diferentes modelos e disciplinas. O grande erro comum que muitas pessoas cometem é acreditar fielmente que essas metodologias realmente definem uma fórmula pronta e seja uma solução mágica para os problemas da empresa, se esquecendo de analisar as reais causas dos problemas que ocorrem ali, que podem inclusive, ser a falta de processos bem definidos, que era exatamente o que Taylor defendia quanto ao estudo de cada caso. É, sim, de extrema importância a utilização destes modelos, mas deve-se estudá-los e adaptá-los para melhor utilização no cotidiano da empresa a aplicá-lo. Observando projetos bem sucedidos, mesmo aqueles que ocorreram antes da formação do conceito de gerenciamento de projeto, nós perguntamos o que fez estes projetos obterem sucesso e tudo se resume a uma única resposta: Pessoas. Pessoas competentes, com domínio de conhecimento na área em que atuavam e muito bom senso, o que é diferente de senso comum, e trabalhando sempre em equipe, visando o sucesso do resultado dela como um todo. Processos são fundamentais para uma empresa, mas aqueles que são automatizados, as máquinas que cuidem deles. Cada empresa deve

10 10 desenvolver seus próprios processos para cada projeto, lançando mão ou não das teorias existentes para as metodologias. Um modelo tem como objetivo estabelecer - com base em estudos, históricos e conhecimento operacional um conjunto de "melhores práticas" que devem ser utilizadas para um fim específico, podendo nem sempre ser a melhor opção, o que deve ficar a cargo de cada um determinar se determinada prática é a melhor ou não, deve ser usada ou não. Algumas empresas não possuem metodologias a serem seguidas, ou então utilizam metodologias extremamente complicadas e burocráticas, dificultando assim o trabalho de seus funcionários. Muitas das empresas têm suas funções a serem seguidas, porém não existe uma forma de executá-las, onde implica desde comunicação de informações do trabalho a ser executado até o cronograma a ser cumprido. Por esses motivos questionam-se quais os fatores de sucesso e fracasso na implantação de gestão de projetos em pequenas empresas. Recentemente, os estudos sobre a Gestão de Projetos têm ganhado força devido ao aumento da complexidade do mundo dos negócios e à crescente competitividade empresarial. Neste contexto, as falhas na execução dos projetos têm resultados desastrosos. Para evitar que elas ocorram, diversos mecanismos vêm sendo desenvolvidos. A implementação de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos é um desses mecanismos. Pretende-se neste capítulo, identificar as principais dificuldades e fatores críticos de sucesso da implantação de metodologia de Gerenciamento de Projetos e os principais pontos positivos da utilização.

11 11 CAPÍTULO I A Gestão de Projetos 1.1 A Origem do Gerenciamento de Projetos A Gerência de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seu percussor foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e controle, que utilizou o gráfico de barra como uma ferramenta de gerência do projeto, associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica. Foi na década de 50 que teve início a era moderna do Gerenciamento de Projeto. Antes disso, os projetos eram controlados utilizando-se basicamente os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT, desenvolvido como parte do programa do míssil do submarino Polaris da marinha unida dos estados (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o (2) 'Critical Path Method' (CPM), desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation, para projetos da manutenção de planta. Essas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando metas específicas, ou projetos. No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a

12 12 necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões. Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente. Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos. Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor. 1.2 O que é PMI? PMI é a sigla de PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, atualmente a maior instituição no mundo dedicada exclusivamente ao fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos. Foi criada em 1969, sem fins lucrativos, na Pensilvânia, EUA, e conta com milhares de afiliados em todo o mundo.

13 13 Existem várias metodologias utilizadas para Gerenciar Projetos, sendo que a mais amplamente utilizada e testada é a metodologia do PMI. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de projetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que passaram a ser amplamente utilizadas. 1.3 PMBOK - O Guia das Melhores Práticas A sigla PMBOK significa Project Management Body of Knowledge. É um guia publicado desde 1987 que contém a metodologia do PMI para gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK é o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados. O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

14 14 CAPÍTULO II As Dificuldades Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito. (Peter Drucker) O objetivo deste artigo é descrever as principais dificuldades na inclusão da metodologia da gestão de projetos nas empresas, demonstrando alguns dos problemas a serem enfrentados pelas organizações e os gerentes de projetos na superação dos obstáculos em busca do sucesso, abordando situações relevantes como: executar sem planejar, resistências, comunicação ineficaz e falta de ferramentas e recursos adequados. Geralmente, acredita-se que as organizações que seguem bons processos são mais bem sucedidas do que as organizações que não os possuem. Essas organizações tendem a ter mais trabalho e foco no trabalho que é de maior valor. As razões que se seguem foram apontadas por organizações como justificativas para não implementaram metodologia de gerenciamento de projeto: Requer um grande investimento de tempo e esforço. É preciso que se entenda que o processo de planejamento antecipado tem valor. As organizações dizem que querem aplicar boa Gestão de Projeto, mas não estão dispostas a investir o tempo necessário e os recursos adequados.

15 15 A organização não está comprometida. Empresas que não valorizam habilidades de Gerenciamento de Projetos. Para ser mais eficaz, toda a organização deve apoiar um processo de gerenciamento de projeto. Não possui as competências adequadas. Gerenciamento de projetos requer bons conhecimentos técnicos e habilidades pessoais. Processos de gestão ineficaz do projeto pode não ser uma questão de vontade, mas mais uma questão de habilidade. Os gerentes seniores pensam que gerenciamento de projetos é uma ferramenta. Quando se discute gerenciamento de projetos com alguns gestores de empresas que não possuem cultura de Gerenciamento de Projetos, se pensa, inicialmente, que se está tentando implementar uma ferramenta que permite que você seja um gerente de projeto melhor. Em vez disso, gerenciamento de projetos é de cerca de competências e disciplina. É sobre a aplicação de processos e melhores práticas pró-ativa. A luta contra as equipes do processo formal. Muitas pessoas querem resolver problemas e realizar o trabalho de forma criativa, com uma supervisão mínima. Eles temem que as técnicas de gerenciamento de projetos resulte em controles que extinguem o prazer do trabalho. É preciso explicar os conceitos de tempo, custo e escopo, e mostrar como eles são aplicados a projetos, com exemplos de aplicações de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project, mostrando como a contribuição de cada membro da equipe pode ser representada.

16 16 Gestão teme a perda do controle. Os gestores das empresas sem cultura de Gerenciamento de Projetos tem receio de dar um nível de controle e autoridade ao Gerente de Projeto. Alguns gerentes de nível médio, principalmente, não querem perder esse controle. Eles entendem que o Gerente de Projeto deva coordenar seus projetos, mas eles querem tomar todas as decisões e exercer todo o controle. A implementação de Metodologia de Gerenciamento de Projeto não será possível em organizações em que esse medo é predominante. Empresas não sabem como implementar a mudança de cultura. Grande parte das empresas, em especial as de pequeno porte, não sabe como gerir a mudança de cultura, em particular em Gestão de Projetos. Não se pode simplesmente treinar as pessoas e deixá-las soltas. Não se pode apenas comprar um softwear especializado e transformar as pessoas. É necessário que se tenha abordagem de longo prazo, para gerir a mudança de cultura e que a empresa esteja comprometida com isso. Uma série de outras razões impedem as empresas de implementar processos de gerenciamento de projetos. 2.1 Desafios e Soluções As razões pelas quais as empresas estão aquém na implementação da metodologia de Gerenciamento de Projetos são muitas e os desafios da jornada rumo ao sucesso são muito críticos. Os fatores-chave de sucesso são associados com as pessoas, cultura e sua gestão da mudança. A seguir estão os desafios e soluções:

17 Planejamento É, até certo ponto, natural àqueles que desenvolvem novos produtos e sistemas iniciarem suas atividades de desenvolvimento antes mesmo que eles entendam o que tem de ser feito, ou seja, antes mesmo que saiba qual é o problema a ser solucionado. O resultado desse tipo de atitude é e tem sido o insucesso de projetos. Também, sem o entendimento completo do problema a ser tratado e um planejamento em mãos, a empresa não saberá onde quer e precisa chegar. Como conseqüência, é comum deparar-se com a inserção de erros logo cedo no desenvolvimento, os quais virão, apenas bem mais tarde, a serem descobertos. Isto geralmente acontece quando não há qualquer preocupação com a gestão. Essas, dentre outras, são razões pelas quais muitos projetos se transformam em casos de insucesso. Vale observar que diversas organizações têm dificuldade em entregar produtos e sistemas com qualidade, dentro do prazo e orçamento previamente estabelecidos, e que satisfaçam às necessidades de seus clientes (usuários). Entretanto, a grande maioria dos problemas de projetos tem poucas causas e estas são bem compreendidas. Conhecendo a Gestão de Projetos, o Planejamento é ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento. Planejar não é uma atividade fácil de ser realizada, sendo muitas vezes deixada de lado por falta de conhecimento em como fazê-lo. Megginson, Scott e Megginson (1991) afirmam que o planejamento bem desenvolvido pode guiar as organizações e os gestores de projetos na operação dos negócios, direcionar e motivar os funcionários, proporcionar um ambiente atrativo para clientes, futuros empregados e até mesmo para possíveis investidores. E é justamente pela falta de conhecimento em como planejar que as empresas deixam o planejamento de lado e partem logo para Executar para ver o que acontece e ir solucionando os problemas e as falhas à medida que vão aparecendo e a busca desenfreada por resultados, estabelecendo prazos audaciosos. Estas são as metodologias, ou a falta delas, adotadas por muitas

18 18 empresas. Tais medidas implicam em diversas conseqüências que passam despercebidas pelas organizações. Custos elevados, prazos longos de execução, excesso de medidas corretivas, retrabalho e a falta de documentações são alguns dos fatores presentes e freqüentes na realização das atividades destas organizações Comunicação Adotar a gestão de projetos diante deste quadro não é uma tarefa fácil. É necessário muita paciência, perseverança e, principalmente, domínio e conhecimento das melhores práticas. Além disso, somente com uma postura TOP DOWN (de cima para baixo) na organização será possível incluir tal metodologia. Isso porque mudar a filosofia de uma organização é um processo que pode ser doloroso. Neste caminho, o Gerente de Projeto (GP) encontrará muita resistência e vários questionamentos, afinal o processo de mudança não é facilmente aceito pelos funcionários e gerentes. Comunicação ineficaz das nove áreas de conhecimentos apresentadas no PMBOK do PMI, o planejamento da comunicação é a única que apresenta processos em quatro dos cincos grupos de processos existentes, tamanha a importância da gestão da comunicação em todo ciclo de vida do processo. O processo de Comunicação é importante para assegurar que os objetivos estratégicos estejam alinhados com os projetos, dependendo decisivamente da contribuição do líder ou gerente de projeto com uma comunicação clara e precisa para que as ações planejadas sejam executadas com sucesso. Um artigo publicado no site traz uma pesquisa realizada com profissionais de 184 empresas e apresentado pelo 5º Estudo de Benchmarking

19 19 em Gerenciamento de Projetos Brasil, que é realizado anualmente pelo Project Management Institute (PMI), organização internacional sem fins lucrativos responsável pelo desenvolvimento das práticas em gerenciamento de projetos no mundo, revela que a falha na comunicação está entre as três maiores deficiências na gerencia de projetos. Essa pesquisa até parece um contrassenso quando se pensa em todas as tecnologias de comunicação que envolve as empresas hoje. Com a Internet pessoas do mundo inteiro dialogam em tempo real umas com as outras. Não existem barreiras. Decisões são tomadas a milhares de quilômetros de onde estão os dados que embasam tais decisões. Basta uma conexão remota a uma base de dados sólida. Nessas circunstâncias, algumas perguntas são pertinentes: Essa base de dados é confiável? Todos os formulários do projeto constantes do plano de comunicação foram preenchidos? Os dados estão compartilhados e atualizados? O problema é a manutenção dessa base de dados. Se as pessoas não cumprem seu papel em relação ao plano de comunicação e registram todas as informações numa base de dados compartilhada, muitas decisões são tomadas erradas, muitos trabalhos são refeitos, muitos projetos atrasam e não há histórico de projetos, desperdiçando todo investimento da organização nesta tecnologia. Essas situações são muito comuns nas empresas, normalmente com administração familiar, onde cada um inicia seu projeto com base naquilo que conhece e não pautado em informações consistentes. E mais, não registram essas experiências, bem sucedidas, ou não, para se iniciar uma base de dados por experimentação. O mais grave é que esses projetos muitas vezes não são divulgados para todos da organização, e quando divulgado não se faz da forma correta, não se usa metodologia adequada e nesse caso os projetos acabam não tendo continuidade por falta de crédito, mesmo sendo brilhantes. Não se conquista o

20 20 comprometimento da equipe em prol do sucesso do projeto se houver falhas na comunicação. Mesmo que o gerente tenha experiência, adote uma metodologia, crie os templates (modelos) e divulgue o plano de comunicação, as pessoas tendem a abandonar esses modelos com o passar do tempo e acabam, muitas vezes, criando modelos próprios sem nenhuma integração com as demais áreas do projeto, deixando que as informações se percam ou se confundam. Se o gerente não tiver influência sobre essas pessoas, como normalmente acontece nas empresas onde impera o paternalismo, fica muito difícil garantir o sucesso dos projetos. Esse é um problema que exige do Gerente de Projeto muito profissionalismo e conhecimento das boas práticas em Gestão de Projetos indicadas pelo PMI, na identificação de tais pontos críticos. Identificando-os, é necessário dedicação, treinamento e busca do comprometimento com o projeto. Uma boa alternativa para se obter uma comunicação eficaz é a criação de um portal que inclua todas as informações do projeto, tais como: metodologia, escopo, cronograma, templates e planos, que estejam à disposição de todos e sirvam de base para orientação da equipe de projeto, principalmente em projetos com muitas frentes de trabalho, e várias gerências, que tomam decisões que podem afetar as outras áreas do projeto. Mas não basta criar o portal e a metodologia, precisa conscientizar as pessoas da importância de manter o portal atualizado e da aplicação da metodologia em todos os projetos da empresa Melhores Práticas O PMBOK do PMI não indica em suas nove áreas de conhecimento e em seus 44 processos quais são as ferramentas que o Gerente de Projeto

21 21 deve usar para garantir a aplicação das melhores práticas. Cabe ao Gerente identificar quais dessas ferramentas são possíveis de serem adotadas em cada projeto que se gerencia. Cada empresa deve desenvolver sua própria metodologia de acordo com as características dos projetos que desenvolve e identificar quais dos processos devem ou não serem adotados Requisitos Adequados Após a correta identificação e classificação dos problemas, resumidamente podemos afirmar que em uma organização o sucesso do Gerenciamento de Projetos depende de pessoas, da estrutura da empresa e de Métodos de Gerenciamento de Projetos. Na dimensão de Pessoas podemos afirmar a importância de habilidades, experiência, conhecimento e atitude. Na dimensão de Métodos podemos identificar como importantes a metodologia, ferramentas, o uso de técnicas e instrumentos para gerenciamento de projetos. Como Estrutura da empresa podemos identificar como importantes: as políticas, a maturidade em gerenciamento de projetos e a importância e estruturação dada aos profissionais que gerenciam projetos. Podemos exemplificar: incentivos, cargos e salários para a função, treinamentos constantes, estruturação apropriada, como Escritório de Projetos, etc. Outros aspectos, que somados aos citados acima, podem tornar a gestão de projetos uma atividade bastante crítica são: - Ausência de padronização nos processos; - Dificuldade de mudança cultural quando novos processos são propostos ou implantados;

22 22 - Não há cultura de registro histórico de lições aprendidas em projetos; - Não existe estimativa de gastos ou a estimativa é mal feita; - Falta integração entre as áreas da empresa; - Não há um formato e um padrão de documentos e manuais; - Ausência de um meio comum de veiculação e armazenagem das informações (intranet, banco de dados, etc.); - Falta de conhecimento da existência de boas práticas em Gerenciamento de Projetos Portfólio Inúmeras organizações que primam pela excelência e qualidade de seus produtos ou seus serviços, muitas vezes direcionam sua existência a declaração de sua missão. A definição dessa missão representada indica onde a organização deseja se posicionar no mercado no futuro. Tentando alcançála, boa parte do tempo e do orçamento são gastos no desenvolvimento de um planejamento estratégico que reflita a missão da organização. Além dos projetos e programas, uma nova forma gerencial tem se apresentado no mundo dos negócios, mas pouco explorada pelas organizações brasileiras: gerenciamento de portfólio "gerenciamento de projetos e/ou programas de forma sistêmica" (PMBOK, 2004). O gerenciamento de portfólio é uma tendência atual, haja vista que os recursos financeiros estejam cada vez mais escassos e as organizações não disponibilizam de tempo nem dinheiro para desperdiçar. Por isso é importante saber escolher os projetos certos a serem executados. Há pesquisa divulgada revelando que as organizações que implementaram processos e ferramentas de gestão de portfólio têm obtido de 10% a 25% de redução de custos e aumento de 5% a 40% no retorno de

23 23 investimentos no portfólio de projetos para o mesmo orçamento, ao financiar projetos de alto valor e cancelar projetos de alto custo e baixo retorno. Além desses dados existem outros benefícios no gerenciamento de portfólio como, por exemplo: melhoria na alocação de recursos, aumento na colaboração, melhoria no equilíbrio de trabalho, mudanças do foco de custos para foco nos investimentos. O portfólio é uma coleção de projetos que são desenvolvidos sob a administração de uma grande unidade organizacional. Cada projeto pode se relacionar com outros ou ser independente, no entanto, devem fazer parte de objetivos estratégicos determinados e assim buscar recursos na organização. (Archer & Ghasemzadeh, 1999) O portfólio serve para garantir que o conjunto de projetos escolhidos e mantidos na carteira deve atender os objetivos organizacionais. (Kendall e Rollins, 2003) Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. (PMBOK, 2004)

24 24 CAPÍTULO III Implantando Metodologia de Gerenciamento de Projetos "Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras." (Ralph Keeling). Pretende-se neste capítulo, apontar os principais pontos positivos da utilização da metodologia de Gerenciamento de Projetos. 3.1 Comunicando um Novo Conceito Diante de um cenário de constantes mudanças, evoluções tecnológicas e transformações políticas e econômicas, as organizações vêem cada vez mais a necessidade de melhorar seu relacionamento entre custo benefício. A partir desta necessidade, a gestão de projetos e a aplicação de suas melhores práticas vêm-se consolidando como a melhor solução na gestão de qualquer organização. O crescimento da gestão de projetos vem atingido organizações de todos os segmentos e portes, mas nem sempre as mesmas estão preparadas para aplicá-la, e muitas vezes desconhecem sua metodologia e melhores práticas. Surgem as principais dificuldades na inclusão

25 25 da gestão de projetos como prática e metodologia a ser aplicada nas organizações. As organizações buscam melhorar seus planos estratégicos como recurso na obtenção de melhores resultados e maiores lucros e estão percebendo a importância da gestão de projetos como solução em suas aplicações devido a sua relevância na vantagem competitiva. Para conseguir elaborar uma boa metodologia o Gerente de Projetos precisa contar com o conhecimento dos membros da equipe, entendimento da cultura da empresa, dados históricos dos projetos e ferramentas tecnológicas que muitas vezes são escassas e/ou obsoletas no ambiente da empresa. Além da carência em tecnologia, outro desafio do Gerente de Projeto é administrar os poucos recursos materiais e humanos disponíveis, normalmente, insuficientes. A montagem do histograma, uma das ferramentas indicadas pelo PMBOK, é de suma importância para o cumprimento dos prazos. Para isso as tarefas precisam estar bem descritas e os recursos bem alocados, sendo necessário muitas vezes fazer o nivelamento dos recursos e redistribuição das tarefas. Se mesmo assim os recursos não atenderem às necessidades do projeto, o Gerente de Projeto precisa ter autonomia para recrutar para o projeto os recursos que precisar, o que, às vezes, é muito difícil nas empresas, onde a diretoria espera muito resultado com baixo custo. Outra excelente ferramenta que pode melhorar o desempenho da equipe do projeto é o treinamento. Investir em treinamento eficaz ajuda a desenvolver a equipe do projeto, fazendo com que ela esteja apta para executar o projeto da melhor forma. Segundo o guia PMBOK do PMI, o treinamento é a ferramenta que inclui todas as atividades projetadas para aumentar as competências da equipe do projeto. Se falta aos membros da equipe do projeto conhecimento teórico e/ou habilidades técnicas, tais habilidades e conhecimento devem ser desenvolvidos através de treinamento. O Gerente de Projeto deve ser muito cauteloso ao definir quais treinamentos a equipe deverá realizar. Precisa contar com o apoio do setor de recursos

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