A Controladoria Como Agente De Mudança Organizacional: Uma Abordagem Institucional

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1 A Controladoria Como Agente De Mudança Organizacional: Uma Abordagem Institucional Autoria: Douglas Tavares Borges Leal, Rodrigo Pinto dos Santos, Tânia Cristina Silva Nunes RESUMO Em resposta à constatação de Scapens (1994) de que o desenvolvimento de artefatos gerenciais pela academia não corresponde às escolhas dos gestores e sistemas empresariais, as pesquisas contemporâneas, sobretudo as que se baseiam em autores das teorias institucionais (OIE, NIS e NIE), têm dado destaque a explicações alternativas a respeito desta lacuna. O propósito deste trabalho é estabelecer uma perspectiva de interpretação do problema a partir da compreensão da mudança organizacional. Trata-se de relacionar a resistência à mudança ao papel do agente deste processo, no caso, a Controladoria. O tratamento formal da problemática é realizado por meio de levantamento de pesquisas teórico-práticas a respeito do tema, sendo que, a organização sistemática do estudo se configura como ensaio teóricocrítico, baseado em revisão bibliográfica. A mudança organizacional é entendida, portanto, a partir da caracterização e confronto das teorias Neoclássica e Institucional. Percebeu-se que as escolas institucionais proporcionam reflexões decisivas à compreensão da mudança organizacional, sobretudo da resistência à mudança, por não se limitarem ao âmbito da razão e abrangerem aspectos inconscientes sociológicos e psicológicos das relações humanas. Constatou-se também que a perspectiva da mudança organizacional quando restrita a respostas ao ambiente, limita o propósito da Controladoria de coordenar as mudanças estruturais, físicas, tecnológicas e humanas. Palavras-Chave: Teoria Institucional, Mudança Organizacional, artefatos, resistência 1 INTRODUÇÃO Em um mundo em que os sistemas, valores e tecnologias se transformam com grande velocidade e em que a pauta econômica e política dos países se desenvolvem em um contexto mundial, questiona-se sobre a importância de artefatos de tomada de decisões gerenciais que possibilitem ações rápidas e eficazes no sentido de que as organizações possam atingir seus objetivos em contextos de mudança. Diante de pressões ambientais e profundas transformações no campo das idéias, também as organizações se deparam com as novidades e possíveis necessidades de mudança. Se por um lado existem aquelas que se transformam em função do ambiente promovendo adaptações em suas formas de atuação, sejam internas ou externas; outras são as que têm os estímulos ambientais como oportunidade de desenvolvimento da criatividade e inovação. A Controladoria, órgão que auxilia no cumprimento dos objetivos da organização, exerce papel fundamental neste processo de atuação organizacional frente ao meio externo. Ademais, composta de um conjunto de conhecimentos multidisciplinares, a Controladoria constitui arcabouço teórico abrangente no sentido de apoiar a explicação e interpretação do fenômeno ambiente organizacional. A própria evolução da ciência apresenta-se como um processo dinâmico: teorias se sucedem de tempos em tempos. O heliocentrismo preponderou sobre o geocentrismo, a Teoria da Evolução derrubou a Lamarckismo, etc. No caso da Controladoria e Contabilidade Gerencial, paradigmas também são transformados, métodos são preteridos, teorias são inventadas. Ao longo do tempo, inúmeros artefatos de Controladoria e Contabilidade Gerencial foram desenvolvidos com a intenção de aprimorar análises, decisões e resultados

2 organizacionais. No entanto, percebe-se que o desenvolvimento ocorrido no campo acadêmico não é acompanhado pela adoção dos processos no dia-a-dia das empresas pelos gestores e tomadores de decisão (SCAPENS, 1994). Assim, a seguinte questão se faz pertinente: (i) Por que existe dificuldade de implementação prática de artefatos da teoria? Diversos estudos encontraram dificuldades de explicação racional para tal indagação. O arcabouço teórico tradicional da Economia, a teoria neoclássica, mostra-se insuficiente para explicar satisfatoriamente tais indagações uma vez que determinados aspectos humanos não são contemplados principalmente as perspectivas da psicologia e sociologia. Nas últimas décadas do século XX, desenvolveu-se a idéia de que a Teoria Institucional traz contribuições significativas no sentido de explicar fenômenos de competência da Controladoria e Contabilidade Gerencial. Por sua vez, o tema da mudança organizacional tem ganhado destaque na época em que o moderno cede espaço ao contemporâneo e que as organizações enfrentam o dilema entre adaptar-se ou não ao meio em que atuam. No âmbito empresarial, por exemplo, a implementação de programas pela gerência pode encontrar resistências. Assim, faz-se também a seguinte pergunta: (ii) Por que as pessoas resistem à mudança? A própria resistência à mudança é fonte de estudo do institucionalismo. Sob o ponto de vista desta teoria, a mudança organizacional é entendida a partir da consideração de questões humanas que transcendem o racionalismo econômico. Destarte, o presente estudo visa contribuir com a reflexão do relacionamento entre a abordagem institucional aplicada à Controladoria no que tange à função desta como agente de mudança organizacional. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Conceitos fundamentais Antes do aprofundamento proposto no estudo, faze-se necessária a definição de alguns termos que serão utilizados ao decorrer deste texto. A Controladoria geralmente pode ser estudada sob as seguintes dimensões: área da estrutura organizacional e campo de aplicação de teorias. Como área de estrutura organizacional, a Controladoria é a responsável por coordenar e disseminar conceitos, teorias e sistemas de informação e também é o órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que conduzem à otimização do resultado global da organização (ALMEIDA, PARISI e PEREIRA in CATELLI, 2001). Como campo de aplicação de teorias, a Controladoria apóia-se na Teoria da Contabilidade e numa visão multidisciplinar, sendo responsável pelo estabelecimento de bases teóricas e conceituais necessárias para modelagem, construção e manutenção de Sistemas de Informação e Modelo de Gestão Econômica que auxiliem o gestor na sua tomada de decisão. Ao longo do trabalho, apresenta-se uma terceira dimensão sob a qual a Controladoria pode ser estudada. Dada a sua multidisciplinaridade do ponto de vista teórico e sua sinergia com as demais áreas da organização do ponto de vista de estrutura organizacional a Controladoria pode ser entendida como um agente de mudança organizacional. Esta terceira dimensão vem de encontro à missão da Controladoria de garantir a otimização do resultado econômico da organização na medida em que a transformação pode ser uma necessidade crucial em uma entidade. 2

3 Outro termo de referência fundamental na pesquisa desde a formulação do problema é artefato. Afinal, o que é um artefato? Conforme Scott (2001), artefatos são transmissores dos valores institucionais, produtos da ação humana. Para Zan (2006), estes podem ser definidos como instrumentos de contabilidade gerencial, as técnicas de custeio, de sistemas, ou de administração advindas da contabilidade, tais como: custo-padrão, orçamento, ABC, ABM, sistema de contabilidade gerencial, etc. Trata-se artefato neste estudo como o ferramental desenvolvido pela Controladoria para atingir a missão da organização. Por fim, aborda-se o conceito de organização que, pode assumir diversas perspectivas. Scott (2001) define organizações como formas particulares de coletividade organizações individuais entidades que são distintas de ambos, amplas instituições sociais de um lado e do comportamento dos indivíduos do outro. Já North (1991) traz uma outra definição, mais restrita: são sistemas sociais estruturados feitos de grupos de indivíduos restritos pelo quadro institucional. Cada organização possui seu objetivo funcional, o qual pode ser, por exemplo, a maximização do lucro, a vitória numa eleição, regular negócios, promover a educação de estudantes, entre outros. O conceito de organização é amplo, abrangendo quaisquer estruturas sociais e legais desde que contemplem um conjunto de pessoas unidas para atingir um mesmo objetivo alguns exemplos de organizações são: sindicatos, agências governamentais, igrejas, empresas com e sem fins lucrativos, entidades filantrópicas, clubes esportivos, etc. Para este estudo, considera-se, principalmente aquelas cuja proposição seja a da atuação econômica, em qualquer setor. A partir da definição de alguns dos conceitos relevantes, passa-se ao estudo proposto analisando-se, de início, a perspectiva teórica tradicional que influenciou a Controladoria. Em seguida, apresentam-se a abordagem institucional como alternativa de abordagem das organizações e o tema que constitui o objeto de estudo: a mudança organizacional. Por fim, trata-se do papel da Controladoria como agente da mudança. 3 TEORIA NEOCLÁSSICA A base conceitual da teoria tradicional em Controladoria é fundamentada pela teoria neoclássica da firma, sobretudo o conhecimento contido na teoria convencional. Segundo Guerreiro, Frezatti e Casado (2004) a teoria neoclássica foi desenvolvida para ajudar a prever comportamentos, efetuar estudos e análises da indústria e do mercado como um todo. As premissas que suportam a teoria neoclássica tradicional são: Maximização racional dos agentes dos agentes econômicos Homos Oeconomicus ou seja, o homem é racional e egoísta, toma suas decisões visando otimizar sua própria satisfação. A soma das otimizações individuais dará a otimização do mercado como um todo; Equilíbrio geral é proporcionado pelas forças de mercado. Embora ocorram situações de desequilíbrio, o mercado tende a estabelecer condições de concorrência e informações perfeitas; A firma combina fatores de produção disponíveis no mercado para produzir bens e serviços; As tecnologias e informações estão disponíveis no mercado. Usualmente, as possibilidades tecnológicas são representadas pela função produção que corresponde a cada alocação dos fatores de produção terra, capital e trabalho disponíveis no 3

4 mercado, seja através de bens de produção, seja no conhecimento adquirido pelos trabalhadores. Neste contexto, verificamos que a análise da firma não está no centro da discussão, já que numa situação de concorrência perfeita e na ausência de avanço tecnológico, a firma, segundo Tigre (1999), tem pouca escolha a fazer. A função da firma, portanto, é transformar insumos em produtos e, para tal, basta selecionar a técnica mais adequada e utilizar os insumos necessários, disponíveis no mercado, incluindo tecnologia e trabalho. A teoria neoclássica trata a firma como um agente individual, não reconhecendo o caráter organizacional, isto é, uma entidade coletiva, dotada de regras, objetivos e comportamentos diferenciados. Na prática, isto implica em emprestar à firma um comportamento único maximização do resultado econômico. Contudo, verifica-se que o comportamento dos homens é heterogêneo cada agente econômico visa maximizar sua utilidade/satisfação individual. A firma neoclássica não é tratada como uma instituição, mas sim equiparada ao consumidor individual cuja função pode ser resumida a transformar fatores em produtos e serviços, otimizando as variáveis envolvidas no processo. Porém, tais variáveis são dadas pelo mercado são exógenas ao modelo. Assumindo que a plena disponibilidade de informações, baixo risco, a firma se comporta como um autômato, programado para repetir sempre a mesma ação. Pela influência da teoria neoclássica, a Controladoria adotou a racionalidade dos agentes econômicos nas organizações. Neste sentido a tradição concebe que empregados, gestores e proprietários dos empreendimentos agem racionalmente e a Controladoria tem como missão prover informações adequadas para que os tomadores de decisão maximizem o resultado econômico de suas decisões. (GUERREIRO, FREZATTI e CASADO, 2004). Dessa forma, a Controladoria busca desenvolver artefatos que auxiliem na maximização do lucro da empresa. A premissa da racionalidade, conforme exposto anteriormente, admite que os indivíduos sempre tomarão decisões racionais. Dessa forma, a teoria neoclássica apenas considera a dimensão racional do homem, desconsiderando as dimensões mais profundas, como a psicológica e sociológica. O equilíbrio do mercado é tratado como conseqüência do comportamento racional dos agentes, contudo, há interesses conflitantes entre gestores, empregados e donos dos empreendimentos. Há conflitos de agência e a informação é assimétrica nas organizações. Caso houvesse simetria informacional e ausência de conflitos, a Controladoria perderia sua função de garantir informações adequadas ao processo decisório. No entanto, pesquisas empíricas observam que há baixo grau de utilização dos artefatos desenvolvidos pela Controladoria no mundo organizacional (SCAPENS, 1994; BURNS e SCAPENS, 2000; BURNS, 2000; GUERREIRO, FREZATTI, LOPES e PEREIRA, 2005). Dessa forma, ou tais modelos não são adequados ou os indivíduos nas organizações se guiam por outros fatores que não apenas a racionalidade econômica. O modelo neoclássico retrata o ambiente empresarial e competitivo da Inglaterra do século XIX, mergulhada na revolução industrial. Não havia preocupação com estudos de fatores técnicos e organizacionais. As pesquisas em Controladoria que seguem a abordagem neoclássica abstraem de seus modelos os custos de transação, assimetrias de informação, conflitos de agência e quaisquer outros problemas não representados no modelo neoclássico. Contudo, nos últimos anos, vivemos uma mudança de paradigmas. 4

5 A abordagem neoclássica retratada pela racionalidade e equilíbrio de mercado não é mais suficiente para explicar a realidade a qual a cerca. Faz-se necessário o estudo de outras teorias que busquem resolver os gargalos deixados pela visão tradicional. 4 DIMENSÃO INSTITUCIONAL A dimensão institucional pode ser visualizada a partir do esquema abaixo: Hábitos Rotinas Instituições Figura 1: Dimensão Institucional (Adaptado de GUERREIRO, PERREIRA e FREZATTI, 2006) Os hábitos são caracterizados como predisposição ou tendência a agir de determinada forma já adotada anteriormente. São inconscientes, o que não exclui a intencionalidade do comportamento individual. Possuem como características o fato de serem difíceis de mudar e serem compartilhados como verdades, estando localizados na esfera individual e refletidos nas relações sociais. As rotinas representam o elo entre hábitos e instituições. Envolvem um grupo definido de pessoas e podem ser definidas como procedimentos e comportamentos incorporados que são guiados por regras. São reforçados pelo processo de repetição de ações para cumprimento das regras. As instituições são caracterizadas como algo que prevalece e continua, materializando formas de pensar e agir em comum de um grupo de indivíduos. As instituições dão significado social às pessoas e permite a integração destas em grupo. São resultado de pressão e necessidades sociais. 4.1 Processo de institucionalização Na Figura 2 apresenta-se o modelo de Burns e Scapens (2000), que procura ilustrar como se desenvolve o processo de institucionalização. No modelo, o tempo evolui da esquerda para a direita, enquanto que na parte superior representa-se o domínio institucional e, na inferior, o domínio de ação. A dinâmica do processo ocorre da seguinte maneira: a. Os princípios institucionais partem da esfera institucional, sendo codificados em regras e rotinas; b. Através das ações e interações dos atores tais regras e rotinas são postas em prática; c. Ocorre a reprodução desses comportamentos por repetidas vezes; d. Tem-se, então, novos elementos institucionalizados. 5

6 Figura 2: Processo de institucionalização (BURNS e SCAPENS, 2000) 4.2 Teorias Institucionais As noções de paradigma tecnológico, ciclos ou ondas longas explicitam a existência de um arcabouço teórico que contempla uma ligação entre o regime de acumulação ou padrão técnico da economia e seu ambiente social, político e institucional. Isto revela uma complexa articulação que permite à sociedade crescer e acumular capital. Em todas as variantes que adotam esta perspectiva há um elemento comum: a importância do ambiente institucional e das próprias instituições na configuração desse perfil (CONCEIÇÃO, 2002). A partir daí, percebe-se a importância de se definir o que é instituição; contudo, essa não é uma tarefa simples. Não há um consenso sobre a definição do termo instituição em cada uma das abordagens da teoria institucional. Enumera-se abaixo algumas definições que auxiliam no entendimento do conceito instituição: Um determinado modo de pensar comum para um conjunto de pessoas. (VEBLEN, 1919 apud GUERREIRO et al, 2005, p.99) Regras do jogo de uma sociedade, formadas por regras formais e restrições informais. (NORTH, 1992 apud GUERREIRO et al, 2005, p. 98) Nas subseções que seguem, é feita uma síntese das idéias de três das abordagens institucionais utilizadas na literatura contábil. 6

7 Nova sociologia institucional (NIS New Institutional Sociology) A teoria da NIS enfoca as organizações configuradas em uma grande rede de relacionamentos inter-organizacionais e sistemas culturais. O ambiente institucional não apenas influencia o relacionamento das organizações com o mercado, mas também suas crenças, normas e tradições. Para receber apoio e legitimidade, os indivíduos e organizações precisam se conformar a regras, práticas, símbolos, crenças e requerimentos normativos elaborados no ambiente institucional (GUERREIRO, PERREIRA e FREZATTI, 2006). O tema geral da NIS considera que a organização precisa conformar-se às normas sociais de comportamento aceitável para garantir sua sobrevivência, além de alcançar níveis de eficiência produtiva. O pensamento sociológico weberiano caracteriza a estrutura organizacional como um veículo adaptativo moldado em reação às características e compromissos. Nesse contexto, a institucionalização refere-se a um processo adaptativo pelo qual as expectativas sociais da forma mais apropriada de se organizar e de se comportar levam em conta determinadas regras vigentes (COVALESKI et al, apud GUERREIRO, PERREIRA e FREZATTI, 2006). Nova economia institucional (NIE New Institutional Economics) Três hipóteses de trabalho aglutinam o pensamento da NIE (CONCEIÇÃO, 2002): 1. As transações e os custos a ela associados definem diferentes modos institucionais de organização; 2. A tecnologia, embora se constitua em aspecto fundamental da organização da firma, não é um fator determinante da mesma; 3. As falhas de mercado são centrais à análise, o que confere importância às hierarquias no referido marco conceitual. Para os institucionalistas, a principal falha do pensamento neoclássico está no individualismo metodológico, que consiste em tratar indivíduos como independentes, autosubsistentes, com suas preferências dadas, enquanto que, em realidade, os indivíduos são cultural e mutuamente interdependentes, o que implica analisar o mercado do ponto de vista do coletivismo metodológico. Mais ainda, o conceito de mercado é uma metáfora para as instituições que formam, estruturam e operam através dele (SAMUELS, 1995, p. 572 apud CONCEIÇÃO, 2002). Antiga economia institucional (OIE Old Institutional Economics) O que torna os institucionalistas evolucionários é a negação de pensar a economia em torno da noção de equilíbrio ou ajustamento marginal, reiterando a importância do processo de mudança e transformação. A abordagem de Veblen centra-se em três pontos: Inadequação da teoria neoclássica em tratar as inovações, supondo-as dadas, desconsiderando as condições de sua implantação; Preocupação com a maneira como se dá a mudança e o conseqüente crescimento e não com o equilíbrio estável; 7

8 Ênfase do processo de evolução econômica e transformação tecnológica. Em geral, o ideário conceitual e metodológico do pensamento institucionalista está mais próximo do campo analítico heterodoxo do que do mainstream neoclássico, visto que os princípios institucionalistas originaram-se a partir da oposição aos fundamentos de equilíbrio, otimalidade e racionalidade substantiva. Qualquer abordagem analítica que se pretenda institucionalista deve incluir uma certa confissão de dependência, reconhecer o caráter diferenciado do processo de desenvolvimento econômico e pressupor que o ambiente econômico envolve disputas, antagonismos, conflitos e incertezas. Reconhece-se que existe um núcleo teórico definido e nem sempre convergente entre as diversas abordagens institucionalistas. (CONCEIÇÃO, 2002). Todas as abordagens, apesar das diferentes nuances, aproximam-se do referido corpo de conhecimento, relevando um ponto em comum: a negação do funcionamento da economia como algo estático, regulado pelo mercado na busca do equilíbrio ótimo. Em qualquer sistema social há uma permanente tensão entre ruptura e regularidade, exigindo constante reavaliação de comportamentos rotinizados e decisões voláteis de outros agentes. Mesmo podendo persistir por longos períodos, as instituições estão igualmente sujeitas a súbitas rupturas e conseqüentes mudanças nas maneiras de pensar e nas ações, que são cumulativamente reforçadas. Apesar da existência de divergências entre as abordagens, tais como a maior ou menor ênfase no processo de mudança, na crítica ao pensamento neoclássico e na importância do processo histórico, parece que o traço mais característico da diferenciação entre as respectivas escolas é a importância do conflito como algo inerente á atividade humana. Nesse sentido, os apoiadores do Antigo Institucionalismo dão mais importância a esse aspecto do que aqueles da Nova Economia Institucional. Esta última enfatiza mais diretamente o papel das firmas e organizações no processo de atividade econômica. (CONCEIÇÃO, 2002) A diversidade de abordagens institucionalistas não indica ausência de objetivo teórico, mas sim atestam a sua riqueza, sendo desnecessária a eleição da melhor teoria. 5 MUDANÇA ORGANIZACIONAL O termo mudança pressupõe que, ao considerar-se um indivíduo ou uma entidade, haja a variação de estados entre, no mínimo, dois momentos. Trata-se do fator tempo que atua diretamente sobre os homens e a natureza, transformando-os. A mudança também se dá nas organizações na medida em que se as concebe em função do tempo. De acordo com Fischer (2002), embora o funcionamento e desempenho de uma organização possam aparentar que haja certa permanência da ordem das coisas, ao analisar-se em profundidade suas práticas, estrutura, escopo, etc. perceber-se-á a presença de sinais que denotam transformações em curso. A partir de um levantamento de definições advindo da literatura acerca de mudança organizacional, Lima e Bressan (2003, p.25) propõem o seguinte conceito: Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura ou nas relações entre a organização e seu ambiente, que possam ter conseqüências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional. 8

9 A partir de tal enunciado, tem-se que, por um lado, as mudanças podem advir de um ato intencional, planejado; de outro, a partir de circunstâncias não previstas e, de certa forma, não controláveis. Considera-se, ainda, que a mudança organizacional pode estar relacionada tanto a razões do ambiente interno quanto do ambiente externo. Com relação às forças ambientais que estimulam a mudança, Robbins (2002) e Catelli (2001) atentam para as transformações ocorridas nas últimas décadas, de uma série de aspectos que, de alguma forma, interagem com a organização, constituindo-se como uma pressão para a mudança. Destarte, tal panorama se constituiria como fundamental motivação de caminhos de mudança organizacional. A natureza da força de trabalho, por exemplo, reflete o atual paradigma da atuação empresarial em diferentes culturas, o que requer políticas e práticas de recursos humanos específicas para lidar com a diversidade. Da mesma forma, a variação da quantidade de profissionais habilitados para funções específicas pode determinar a mudança de necessidade da organização. Também aspectos relacionados à economia e política compõem o cenário de atuação organizacional. As crises, guerras, surtos de crescimento ou de baixa, valorização, etc., tratam-se de elementos culminantes da atuação de uma organização que pode se constituir, inclusive, em função das características do ambiente em que atua. Questões contemporâneas ligadas à tecnologia também atuam sobre a organização: os processos são constantemente redefinidos mediante as inovações e criações de novos recursos de informática, por exemplo. As tendências sociais, ainda, são forças para a mudança: aspectos como as preferências de consumo, tradições e valores podem fazer com que haja a necessidade de mudança radical do escopo de uma organização. Com relação aos aspectos que são passíveis de mudança, Robbins (2002, p.529), destaca a existência de quatro fatores. Referente à estrutura, trata-se de itens como as relações de autoridade, mecanismos de coordenação, planejamento do trabalho, regulamentação e padrões coletivos, atividades, funções e tarefas. Do ponto de vista de tecnologia, podem-se mudar equipamentos, máquinas, sistemas, processos, rotinas, etc. Aspectos de instalação física, por sua vez, também são passíveis de mudança como migração de espaços (externos e internos), reorganização de móveis e máquinas, tamanho dos ambientes, iluminação, temperatura, níveis de ruído, limpeza e decoração. No que diz respeito às pessoas, questões como hábitos, habilidades, expectativas, percepções, comportamentos, política de treinamento e quadro de funcionários podem ser aspectos de mudança. Entretanto, percebe-se que, apesar de o ambiente externo interferir na organização estimulando mudanças, também é verdade que a percepção de que existe uma constante necessidade de transformação em função do ambiente externo sugere que as organizações sejam meramente reativas a ele. Mudar, neste caso, é um imperativo acima de qualquer outra perspectiva. A este respeito, assim se posiciona Silva (2003, p.65): Nunca tantos líderes e gerentes estiveram tão pressionados para mudar, sem entender por que devem mudar, o que deve ser mudado e para o benefício de quem a mudança deve ocorrer. Perplexos, muitos se refugiam nas perguntas como mudar, transformando-se em reféns de propostas instrumentais, como planejamento estratégico, qualidade total e reengenharia. Suas organizações realizam mudanças em busca de sustentabilidade, sem compreender a gênese de sua vulnerabilidade nem como se manifesta. A maioria se satisfaz com um novo documento, sem construir um novo comportamento a partir de uma visão de mundo inspiradora de novos modos de interpretação e de intervenção. Tudo por apoiarem-se numa falsa premissa de que a organização vai mal e precisa mudar, o que gera falsas promessas e soluções inadequadas. 9

10 A partir da abordagem criticada, mudar significa simplesmente adaptar-se ao meio, sendo que aspectos relacionados à ação, criação e inovação não são considerados como mudança. Em estudo realizado por Levine (1999) analisam-se os significados psíquicos da mudança e conclui-se que, se por um lado a mudança baseada na criação é fruto de expressividade humana, o ato de adaptar-se indiscriminadamente às mudanças externas revela um estado tido como maníaco. Em oposição à abordagem predominante, Fischer (2002, p.150) considera não ser suficiente a mudança de pessoas, tecnologias, estrutura, etc. De acordo com a autora, há que se conceber e gerenciar a mudança em larga escala, de forma a abranger todo o conjunto da organização: A mudança organizacional não pode mais ser vista como um projeto isolado que ocorre esporadicamente no cotidiano organizacional, instalando alterações em algum aspecto da estrutura, ou em alguma etapa de um processo, e depois se encerra, devolvendo a organização a um novo patamar de estabilidade. Da mesma forma, Parisi (2001) considera a necessidade de que a mudança esteja sustentada em uma filosofia maior da organização para que haja uma coerência com a sua missão. Assim, a mudança parte não exclusivamente em decorrência do ambiente externo, mas, também, de uma proposta de ação da entidade sobre o contexto maior. Dado que a mudança se apóia em uma estratégia da organização, a forma pela qual se pratica a gestão deve estar de acordo com seus objetivos. Cabe à organização uma constante revisão de seu modelo de gestão que, segundo Parisi (2001, p.269), pode atuar no sentido de promover condições necessárias para potencializar a atuação dos gestores, tornando possível o máximo aproveitamento da capacidade do corpo gerencial na busca por melhores resultados. Outro aspecto relevante para a compreensão da mudança são as resistências individuais e organizacionais. Sujeitos podem resistir à mudança por hábito, segurança, medo do desconhecido, etc. Já a organização pode apresentar motivos relacionados à inércia de grupo, ameaça às relações de poder, ameaça às alocações de recursos, etc. Assim, pode-se dizer que um dos fatores pelos quais se verifica que artefatos da teoria não são implementados na prática diz respeito ao fato de que as pessoas e a organização podem estar habituadas à realidade estabelecida e, por isso, resistem à mudança. 6 O PAPEL DA CONTROLADORIA COMO AGENTE DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL Sendo a Controladoria um órgão que conjuga todas as áreas de uma organização e que atua no sentido de assegurar o cumprimento de sua missão, entende-se que cabe a este setor o papel de agente de mudança organizacional. Da mesma forma, o controller é peça fundamental na condução intencional da mudança organizacional, ou seja, mudar é uma ação planejada e controlada que não decorre meramente de uma possível necessidade de adaptação ao ambiente. Compilam-se, a seguir, quatro metodologias sugeridas por Robbins (2002, p ) e Fleury e Fleury (1995, p.30-32), as quais podem constituir as ações da Controladoria no processo de mudança organizacional: 10

11 6.1 Modelo de três etapas de Lewin A partir desta abordagem, considera-se que as resistências individuais e organizacionais são elementos que podem prejudicar a mudança. Assim, não basta atuar no campo da mudança sem, antes e depois, trabalhar questões referentes às resistências e ordens estabelecidas. Três são as etapas que sugere Kurt Lewin: Descongelamento: fase na qual os esforços se concentram na superação de resistências e pressões contra a mudança; Movimento: realização da mudança em si; e Recongelamento: estabilizar um novo equilíbrio das forças contrárias, favoráveis e restritivas à mudança. A contribuição da metodologia proposta por Lewin é a de tratar a mudança como um processo que deve ser gerido. Em contraste à idéia de que as organizações devem se adaptar com grande velocidade ao meio, este modelo apresenta a mudança como um processo gradual que requer preparação e reorganização. Entretanto, não se contempla neste modelo formas de envolvimento das pessoas ou aspectos relacionados a construção de valores e cultura organizacional. 6.2 Pesquisa-Ação A metodologia da Pesquisa-Ação refere-se a um processo no qual a mudança se dá em função de um conjunto de procedimentos que sustentam um estudo aprofundado de todos os aspectos e pessoas relacionadas à mudança. A partir de um diagnóstico que levanta junto aos membros da organização informações, preocupações e necessidades, o agente de mudança procede em uma análise das questões recorrentes e das possíveis ações de solução. Em seguida, promove-se um feedback aos indivíduos envolvidos por meio do qual se compartilham os resultados do diagnóstico e análise. No próximo momento, funcionários e agente da mudança elaboram e realizam juntos planos de ação para solucionar os problemas levantados. Por fim, avalia-se o processo de mudança em termos de eficácia. A abordagem da Pesquisa-Ação muito se assemelha a um processo científico no qual o tratamento de eventos da realidade se dá por uma metodologia e avaliação rigorosos. Trata-se de um modelo no qual o agente da mudança não atua no sentido de implementar soluções consideradas adequadas à organização: parte-se primeiro da elaboração de um problema que leva em conta as reais necessidades da organização. Assim, mudar também significa construir problemas que nortearão o processo de desenvolvimento de soluções. Considerando-se que esta metodologia envolve intensivamente as pessoas no processo de mudança, as resistências e as forças contrárias a ela se reduzem. Por outro lado, a Pesquisa- Ação não abrange elementos de cultura e valores da organização que também influenciam a mudança. 6.3 Desenvolvimento Organizacional De acordo com esta perspectiva, mudar é um processo que se dá simultaneamente com um conjunto de intervenções que visam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. A premissa desta abordagem é de que mudar é algo que envolve esferas 11

12 complexas e subjetivas dos sujeitos e, para tanto, deve se suceder em um processo conjugado ao desenvolvimento dos indivíduos. Ademais, trata-se também de uma abordagem que considera a importância da manutenção de espaços de diálogo como forma de promover também o desenvolvimento organizacional. Robbins (2002, p ) destaca as seguintes possibilidades de ação deste modelo: Treinamento de sensibilidade: promoção de interação de grupo não estruturada na qual os indivíduos dialogam sobre os processos e pessoas, mediados por um especialista do comportamento. Visa alterar a maneira pela qual se apreende os processos e relações. Levantamento de Feedback: aplicação de questionários e posterior debate de resultados. Tem como objetivo identificar discrepância de percepções entre os membros. Consultoria de processo: com a ajuda de um consultor externo, promove-se a compreensão das questões e necessidade de melhoria dos processos, grupos e pessoas. Construção de equipes: organização de pessoas em função de objetivos. Tem como alvo promover a interação de pessoas como forma de aprendizado. Desenvolvimento intergrupal: parte da premissa de que os grupos devem superar eventuais resistências entre si para trabalharem em função de um objetivo comum. Visa alterar atitudes, estereótipos e percepções de grupos a partir de dinâmicas ou diálogos. 6.4 Cultura da Mudança Trata-se de uma abordagem a partir da qual a mudança se desenvolve em função de uma perspectiva maior que pode ser construída pela organização: a da cultura organizacional. Assim, aspectos relacionados à esfera da cultura organizacional devem ser levados em conta no processo de mudança. A seguir, destacam-se algumas prerrogativas deste modelo (FLEURY & FLEURY, 1995, p.30-32): Inovação: a mudança pode ser inovadora quando conduz a melhorias significativas de produtos, pessoas e processos. Trata-se da preponderância da criação em detrimento da adaptação ao meio; Envolvimento: construir um processo de mudança requer a participação de todas as pessoas relacionadas à mudança. Propõe-se que tanto agente de mudança quanto outros sujeitos interessados se envolvam não só na realização da mudança, mas também em seu planejamento; Comunicação: para apoiar o processo de mudança torna-se necessária a existência de sistemas que promovam uma intensa comunicação entre áreas e indivíduos e que haja confiabilidade dos meios e das informações; Ambiente: a organização pode assumir uma postura não vulnerável em relação ao meio externo. Trata-se de um posicionamento ativo da organização que, de certa forma, pode controlar certas pressões ambientais; 12

13 Aprendizagem: o interesse por aprimoramento contribui no processo de mudança na medida em que se tem a perspectiva de que as pessoas e áreas são flexíveis e podem mudar; e Conhecimento: a verdade e a sabedoria não devem ser consideradas pressupostos automáticos e sim campos de constante construção e mudança; 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao longo do presente trabalho, apresentou-se a influência neoclássica na teoria tradicional de Controladoria e Contabilidade Gerencial baseada nas premissas do modelo econômico em que os agentes tomadores de decisão são racionais na busca de seus resultados, equilíbrio do mercado, simetria informacional e tecnológica. Tal abordagem cria um gargalo entre a teoria e a prática, uma vez que a visão neoclássica não é suficiente para explicar os porquês (i) da dificuldade prática de aplicação de novos artefatos desenvolvidos pela teoria e (ii) das pessoas serem resistentes a mudanças. Este gargalo é explicado pelo fato da teoria neoclássica desconsiderar as dimensões psicológicas e sociológicas dos agentes envolvidos nos processos organizacionais. Pôde-se verificar também que a teoria institucional abrange as dimensões social e psicológica do ser humano, sendo mais adequada para analisar as decisões não-racionais dos gestores nas organizações, como é o caso da não implementação de artefatos gerenciais que, em teoria, comprovam-se superiores aqueles em vigor na empresa. Constatou-se que a resistência à mudança por vezes é um processo inconsciente dos indivíduos, relacionada aos hábitos e rotinas destes, envolvendo seus aspectos sociológicos e psicológicos, não sendo possível abordá-los como meros agentes econômicos racionais. Tratou-se, em seguida, das forças ambientais que influem na organização assim como dos aspectos que são passíveis de mudança. Foram destacadas críticas aos paradigmas predominantes de mudança que observam que o ato de mudar simplesmente para adaptar-se ao meio revela certa vulnerabilidade da organização em detrimento de forças criativas e inovadoras. Da mesma forma, considerou-se que, por um lado, a mudança não deve ser procedida em uma única área tendo que abranger toda a organização e, por outro, deve estar alinhada a uma proposição maior da organização a qual remete à sua missão e modelo de gestão. Ademais, como agente de mudança organizacional, cabe à Controladoria coordenar as mudanças estruturais, físicas, de tecnologia e de pessoas em função da maximização de resultados. Desta forma, avalia-se que por ter papel de participante na definição do modelo de gestão, a Controladoria tem o poder de influenciar e promover a mudança comportamental dos decisores nas organizações. Próximas pesquisas podem tratar dos temas deste trabalho sob outras perspectivas, procedendo, inclusive em verificações empíricas de como a mudança organizacional pode ser conduzida pela Controladoria. Considera-se relevante também a continuidade de estudos que proponham a abordagem da Controladoria sob o enfoque da Teoria Institucional dada a grande abrangência de aspectos humanos e institucionais que ela promove. REFERÊNCIAS 13

14 ALMEIDA, L. B. de; PARISI, C.; PEREIRA, C. A. Controladoria. In: CATELLI, A. (Org.). Controladoria: Uma Abordagem da Gestão Econômica GECON. 2a ed. São Paulo: Atlas, BURNS, J. The dynamics of accounting change: inter-play between new practices, routines, institutions, power and politics. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 13, , ; SCAPENS, R.W. Conceptualizing management accounting change: an institutional framework. Management Accounting Research, 11, 3-25, CATELLI, A. Introdução: O que é o GECON. In:. (Org.). Controladoria: Uma Abordagem da Gestão Econômica GECON. 2a ed. São Paulo: Atlas, CONCEIÇÃO, O. A. C. O conceito de instituição nas modernas abordagens institucionalistas. Revista Economia Contemporânea, Rio de Janeiro, 6(2): , jul/dez FISCHER, R.M. Mudança e Transformação Organizacional. In: FLEURY, M. T. L. (coord.) As Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, GUERREIRO, R.; FREZATTI, F.; CASADO, T. Behind the habits, routines and institutions of management accounting, 4th Conference on New Directions in Management Accounting: Innovations in Practice and Research, Brussels, ; ; LOPES, A.B.; PEREIRA, C.A. O entendimento da Contabilidade Gerencial sob a ótica da Teoria Institucional. Revista Organização & Sociedade, v.12, n.35, p , ; PEREIRA, C.A.; FREZATTI, F. Evaluating management accounting change according to the institutional theory approach: a case study of a Brazilian bank, Journal of Accounting & Organizational Change, vol. 2, n. 3, LEVINE, D. P. Creativity and Change: On The Psychodynamics of Modernity. The American Behavioral Scientist, 43(2): , LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L. Mudança Organizacional: uma introdução. In: Mudança Organizacional Teoria e Gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, PARISI, C. Ensaio sobre o Comportamento Organizacional. In: CATELLI, A. (Org.). Controladoria: Uma Abordagem da Gestão Econômica GECON. 2a ed. São Paulo: Atlas, ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, SCAPENS, Robert W. Never mind the gap: towards an institutional perspective on management accounting practice. Management Accounting Research, 5, ,

15 SCOTT, W. Richard. Institutions and Organizations. Thousand Oaks, Califórnia: Sage, SILVA, J. S. A mudança de época e o contexto global cambiante: implicações para a mudança institucional em organizações de desenvolvimento. In: Mudança Organizacional Teoria e Gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, TIGRE, P. B. Inovação e Teorias da Firma em Três Paradigmas. Rio de Janeiro: CRIE - COPPE / UFRJ, Mestrado Executivo em Inteligência Empresarial Módulo 1 - Sociedade do Conhecimento. ZAN, Adriano. Mudanças na Contabilidade Gerencial de uma organização: estudo de caso com diagnóstico institucional. Dissertação de Mestrado Universidade de São Paulo,

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