POTENCIALIZANDO O PLANEJAMENTO DE PROJETOS: ABORDAGEM DE UMA METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DO PADRÃO PMBOK

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1 POTENCIALIZANDO O PLANEJAMENTO DE PROJETOS: ABORDAGEM DE UMA METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DO PADRÃO PMBOK Leonardo Pereira Santiago (UFMG) lsantiago@ufmg.br Daniel Drumond Campos e Silva (UFMG) daniel_drumond@yahoo.com.br Luiz Carlos Nogueira Junior (CEFET) lnogueirajr@gmail.com Amanda Isis de Moura (PITAGORAS) aimoura@yahoo.com.br O gerenciamento de projetos vem consolidando-se e ganhando importância significativa no contexto empresarial na medida em que uma resposta rápida e assertiva a uma determinada demanda se torna um diferencial num mercado globalizado e compettitivo. O sucesso da gestão de projetos está freqüentemente associado ao cumprimento dos custos orçados e de prazos, bem como ao atendimento das necessidades do cliente final. Para tanto, a definição com clareza dos objetivos, a clara definição de papéis, o planejamento das tarefas e alocação de recursos adequados, são desafios colocados ao gestor nas fases iniciais de planejamento do projeto e que impactam diretamente no sucesso do mesmo. Este trabalho descreve a abordagem da metodologia FEL (Front End Loading) como potencializador das fases iniciais de um projeto, tendo como foco as fases de Iniciação e Planejamento do PMBoK. Apresenta-se também os conceitos da metodologia e a sua aplicação em uma grande empresa brasileira, bem como os resultados até então obtidos. Palavras-chaves: Metodologia de gestão de projeto, Planejamento de projeto, Ciclo de vida de projeto

2 1. Introdução Segundo Porter (1999), o modo de operação de empresas bem-sucedidas é fundamentalmente idêntico, sendo que a vantagem competitiva é atingida por meio de iniciativas de inovação, tais como novos desenhos de produtos/serviços, novos processos de produção, novas abordagens de marketing ou novas técnicas de gestão de pessoas. Incluem-se ainda iniciativas de ampliação ou modificação na linha de produção, mudanças administrativas, reestruturação ou, até mesmo, aquisição de empresas. Todas as mudanças ou iniciativas têm como intuito tornar a empresa mais competitiva, apresentando claramente aos clientes a diferenciação da organização em relação aos produtos e serviços dos concorrentes. De acordo com Prado (2004), compete ao Gerenciamento de Projetos ser o agente executor das mudanças, observando-se que cada mudança é um projeto. O autor define também que o gerenciamento de projetos está diretamente relacionado com a obtenção das metas da organização, sendo que um Plano Estratégico, mesmo muito bem elaborado e perceptivo, não terá funcionalidade se não for traduzido em projetos. Um projeto é constituído de etapas, diferenciando-se de uma atividade contínua, uma vez que o projeto possui tempo e recursos limitados e determinados a acabar, tendo, portanto um ciclo de vida. Para se obter o sucesso em um projeto e a conseqüente integração entre essas etapas, o mesmo deve principalmente atender às expectativas quanto a custo, prazo e escopo definidos, de forma a satisfazer as expectativas do cliente final e atingir as metas da organização. Torna-se de importância a definição clara dos objetivos, do fluxo de informações e do planejamento de tarefas, tempo e recursos, entre outros (RABECHINI JR, 2001). Este trabalho se insere neste ambiente de melhoria do planejamento do projeto e tem em vista as idéias de Keelling (2002), que afirma que a definição imprecisa de escopo, estimativas e planos não realistas, papéis e responsabilidades mal definidos, falta de planejamento, nível de detalhamento inadequado e objetivos mal traçados são pontos que levam ao insucesso de projetos. Neste contexto foi constatado em pesquisa de benchmarking realizada em 2007 pelo PMI (Project Management Institute) com 185 empresas atuantes no mercado nacional de diversos segmentos que 78% das organizações relataram ter problemas de prazo em seus projetos, 64% problemas de custo, 44% problemas de qualidade e 39% problemas de satisfação do cliente. Quando perguntadas sobre quais são os principais problemas encontrados, 66% das empresas disseram ter problemas com o não cumprimento de prazos, 64% com problemas de comunicação e 62% com mudanças constantes de escopo (PMI Chapters Brasileiros, 2007). Diante de tais dados, observa-se que as etapas inicias do projeto, especialmente a fase de planejamento, possui grande importância, uma vez que é o momento onde são definidos o escopo, as atividades, os prazos, os custos e os recursos do projeto, além de uma avaliação quanto aos riscos e o estabelecimento dos papéis e responsabilidades da equipe de projeto. Ainda, pode-se inferir através dos índices da pesquisa realizada pelo PMI no mercado nacional, estar no planejamento do projeto um importante foco para atuação e melhorias considerando-se que tal fase tem relação direta com o resultado final do projeto. Assim, este trabalho visa apresentar como a abordagem de uma metodologia de planejamento de projetos, preconizada pelo IPA (Independent Project Analysis), se insere em um contexto de gerenciamento de projetos norteado pelo padrão de gerenciamento de projetos do PMI 2

3 (Project Management Institute). Ainda, relatar um estudo de caso no qual foi utilizada a metodologia FEL (Front End Loading) como potencializador das fases inicias do ciclo de vida do projeto conceituadas pelo PMBoK (Project Management Body of Knowlodge). O restante do artigo é estruturado de modo a apresentar os conceitos relativos ao gerenciamento de projetos definidos pelo PMI e o padrão PMBoK, os conceitos de gerenciamento de projetos segundo a ótica do IPA e a metodologia FEL, a interface conceitual entre a metodologia e o padrão descritos, a exposição de um estudo de caso e, por fim, as discussões finais, conclusões e limitações. 2. A visão de Gestão de Projetos segundo o PMI e o padrão PMBoK Investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos vem sendo uma das principais preocupações estratégicas das diversas lideranças empresariais. Desde a década de 90, por exemplo, as práticas de gerenciamento de projetos se consolidaram como metodologia, sendo apresentada por diversos estudiosos, como disciplina obrigatória nas organizações que querem estabelecer e manter vantagens competitivas (FRAME, 1999). De acordo com o PMI, órgão sem fins lucrativos dedicado ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos e sediado nos EUA: O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMI, 2004). O movimento liderado pelo PMI produziu o PMBoK (Guia de Conhecimentos sobre a Administração de Projetos). O Guia identifica e define os principais conceitos e técnicas sobre a gestão de projetos que os envolvidos ou interessados nesse campo devem dominar. Tal publicação (mais recente 2004) é mundialmente reconhecida, além de ser aceito, desde 1999, como o padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standards Institute). Neste ponto, é relevante o entendimento do conceito de padrão. De acordo com a ISO (International Organization for Standardization), um padrão é um "documento aprovado por um organismo reconhecido que provê, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características de produtos, processos ou serviços cuja obediência não é obrigatória" (ISO 9001:2000). Assim, o PMBoK é um guia que provê diretrizes para gestão de projetos baseadas nas melhores práticas deste campo de conhecimento. De acordo com o padrão do PMI (2004), o gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas. Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, segundo o PMI são: Processos de Iniciação define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto; Processo de Planejamento define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado; Processo de Execução integração de pessoas e outros recursos para realizar o plano; Processo de Controle monitoramento e avaliação do progresso do projeto para identificar variações e implementação de ações corretivas para garantir o atendimento dos objetivos; Processo de Encerramento formaliza a aceitação do resultado do projeto e conclusão dos trabalhos. Um novo conceito de gerenciamento de projetos surgiu com a percepção da importância da medição de seu sucesso sob o aspecto de satisfação do cliente e dos envolvidos no trabalho, enfatizando-se a questão humana que envolve um projeto. Assim, a preocupação do 3

4 gerenciamento de projetos atua sobre aspectos de nove áreas de conhecimento: escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, suprimentos/contratação, além do item voltado para a integração de todas as áreas. Esta abordagem ampliada tem recebido o nome de Gerenciamento de Projetos Moderno (PRADO, 2000). É importante observar que o PMI (2004) identifica que o nível de incertezas é considerado mais alto no início do projeto, e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior nas fases iniciais. Acrescenta também que o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a fase de iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e de outras partes interessadas. Ainda, a fase de planejamento atua de forma a amadurecer o escopo, o custo e a definição/seqüenciamento de atividades do projeto. Assim, caracteriza-se como sendo de importância as etapas inicias da realização de um projeto. 3. A visão de Gestão de Projetos segundo o IPA e a metodologia FEL Segundo a definição do próprio instituto, o IPA é uma organização americana voltada para análise quantitativa da eficácia de projetos de capital (projetos para adquirir ou melhorar os bens físicos de uma empresa). Este instituto possui e desenvolve bancos de dados detalhados de forma parametrizada, contendo dados do ciclo de vida do projeto, desde a sua concepção até a operação. Os dados são usados para desenvolver ferramentas de análise estatística que permite comparar o desempenho de projetos nas suas várias áreas, como análises de custo, efetividade de equipe e integração, entre outras (BROOKS et al., 2003). Conforme a figura 1, o IPA caracteriza o ciclo de vida do projeto dividindo-o nas fases/processos: Front End Loading, Execução e Operação. Front End Loading Execução e Operação FEL 1 FEL 2 FEL 3 Gate Gate Gate Implantação Start up Figura 1 Ciclo de Vida do Projeto segundo IPA (Adaptado de Merrow, 1997) As fases de Front End Loading são consideradas fases de Definição do Empreendimento, sendo elas responsáveis por todo o Planejamento do Empreendimento, definindo o que será feito, quando, por quem e quais os recursos necessários. Tal fase recebe esse nome porque o comprometimento efetivo do time e dos recursos ditam o sucesso futuro do projeto (MERROW, 1997). Na fase de Implementação do Projeto (Execução) são colocados em prática todos os planos estabelecidos, incluindo-se a realização das aquisições necessárias e o planejamento para a entrada em operação. Na fase final de Operação é realizada a entrega do produto e o início das atividades do empreendimento estabelecido. Objetivando a garantia de um planejamento ótimo do projeto, o IPA desenvolveu a metodologia Front End Loanding, que em português poderia ser traduzida como carregamento frontal. Conceitua-se metodologia como sendo uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas para se atingir um objetivo: ela mostra o que deve ser feito a cada momento e também como deve ser feito (PRADO, 2004). De acordo com Barshop (2004), FEL está embasado na premissa de que a melhoria e a forte atenção nas atividades de definição do projeto reduz o número de mudanças que podem ocorrer durante a execução, 4

5 quando os custos para isto são elevados. A metodologia visa realizar um entendimento do projeto de forma suficientemente detalhada para que o risco de ocorrência de custos não previstos relativos à engenharia detalhada do projeto, construção e início da operação sejam minimizados. Portanto, esta metodologia é o processo pelo qual uma companhia identifica e define o escopo de um projeto importante para alinhar com a necessidade do negócio. Assim, procura-se garantir que haja uma definição detalhada do escopo necessário de forma a satisfazer os objetivos do negócio e responder os investimentos importantes que serão feitos ao mesmo. A metodologia caracteriza-se por fazer uso de documentações de engenharia como diagramas de fluxo de processos, plantas e desenhos de componentes eletromecânicos do produto final do projeto (BROOKS et al., 2003). Tais itens compõem o chamado Gerenciamento do Técnico, onde se procura garantir que o produto do projeto esteja dentro das especificações técnicas esperadas (PRADO 2004). Ainda, outros itens-chave nessa metodologia, são a estratégia de execução do projeto, as estimativas e planos de custo e a preocupação com o alinhamento estratégico do projeto (BROOKS et al., 2003). Estes últimos compõem o Gerenciamento do Trabalho onde o foco é a definição do plano de execução do projeto (PRADO 2004). Conforme apresentado na figura 2, a metodologia FEL se divide em 3 etapas distintas, sendo (MERROW, 1997): FEL 1 (Planejamento do Negócio) Objetivo: Validar a oportunidade comercial e selecionar as alternativas que serão analisadas na fase seguinte. Previsões de Mercado, estudos competitivos e estimativas iniciais de custo são produtos esperados dessa fase. FEL 2 (Planejamento das Instalações) Objetivo: Estudar as opções identificadas e direcionar o projeto a uma opção, refinar premissas, atualizar os dados econômicos do projeto, e começar a definição do projeto. Como produtos esperados pode-se citar um estudo econômico e financeiro mais detalhado, a engenharia conceitual e um refinamento do orçamento. FEL 3 (Planejamento do Projeto) Objetivo: Desenvolver a engenharia detalhada, o plano de execução e a estimativa de custo detalhados para a alternativa selecionada na fase anterior. Assim, espera-se como produtos finais, entre outros, as Especificações dos Equipamentos, Plano de Compras, Plano de Execução do Projeto, Escopo de trabalho detalhados e uma análise do Cronograma. Figura 2 Objetivo das fases de planejamento da metodologia FEL Entre as etapas existem portões de verificação. Nestes portões o projeto pode ser cancelado, aprovado ou ficar em espera (para revisão) de acordo com o nível de definição do projeto. O IPA desenvolveu o Índice FEL para que as suas empresas clientes possam nortear as suas decisões nesses portões, embasando-se pelo banco de dados contendo os benchmarks dos projetos. Tal índice FEL é composto por 3 fatores de mesmo peso: a) Fatores do Local, onde são avaliados parâmetros de condições do local, exigências ambientais, requerimentos de saúde e segurança, mão de obra, etc.; b) Status de Engenharia, onde são avaliados parâmetros como desenhos industriais, balanços de massa e energia, escopo de execução detalhado, etc.; 5

6 c) Plano de Execução do Trabalho onde são avaliados itens como plano de gestão do risco do projeto, planos de contratação e aquisições, estimativa de custos, cronograma do projeto, entre outros. O Índice FEL é obtido através da média obtida nos três fatores. (MERROW, 1997) Assim, de acordo com Barshop (2004) a metodologia objetiva: a) Fazer com que as necessidades do negócio se tornem o parâmetro preliminar para realização (ou não) de investimentos importantes no projeto; b) Eliminar/diminuir risco de dispêndio de investimentos em projetos que não iriam trazer retorno; c) Minimizar mudanças durante a execução do projeto. Ainda, de acordo com Merrow (1997), a) Tornar os projetos de responsabilidade de equipes multidisciplinares; b) Melhorar a produtividade dos projetos usando a melhor tecnologia disponível. 4. Planejamento de Projeto: A Interface entre a Metodologia FEL e o Padrão PMBoK O PMI (2004) define como sendo ciclo de vida dos projetos o conjunto das fases do projeto que conectam o início das atividades ao seu final, de forma a obter um controle adequado dos projetos e assim obter o produto ou serviço desejado. Deve-se observar que o ciclo de vida do projeto, em algumas organizações, está inserido em um contexto mais amplo: o ciclo de vida do produto. Tal ciclo engloba, além do ciclo do projeto, a interface com as operações rotineiras da organização. Nas etapas do ciclo de vida do projeto ocorrem processos gerenciais que podem abranger as nove áreas de conhecimento definidas pelo PMI. A etapa inicial apresenta-se mais relacionada aos processos de iniciação e planejamento, a etapa intermediária, aos processos de execução e monitoramento, e a fase final, ao processo de encerramento. No entanto, é importante destacar que todos os processos ocorrem em todas as etapas do projeto, mas, dependendo da etapa, poderá existir maior incidência de determinado tipo de processo (PRADO 2004). Conforme conceitos já apresentados nos itens anteriores, a metodologia FEL está inserida na fase inicial do ciclo de vida do projeto, tendo, portanto uma interface com os processos de Iniciação e Planejamento do padrão PMBoK, como pode ser observado na figura 3. A fase de Implantação tem relação direta com a etapa Intermediária do ciclo de vida do projeto e com os processos de Execução e Controle e a fase de Start-up apresenta relação com a etapa Final e com o grupo de processos de Encerramento. Ciclo de vida do produto Atualização Plano de Negócio Idéia Produto Orientações Vendas Ciclo de vida do projeto INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO MONITORAMENTO E CONTROLE ENCERRAMENTO FEL 1 FEL 2 FEL 2 IMPLANTAÇÃO START UP 6

7 Figura 3 Ciclo de vida do produto e projeto de acordo com o PMBoK e a Metodologia FEL (Adaptado de PMI 2004) A metodologia FEL busca ganho de definição em um projeto na sua fase de desenvolvimento sem perder de vista os objetivos do negócio no momento da autorização do investimento através de um processo dividido em 3 etapas (BROOKS et al., 2003). A etapa de FEL 1, ao caracterizar-se por explorar a oportunidade do projeto realizando-se um estudo e entendimento quanto ao alinhamento estratégico do projeto, viabilidade, necessidade para a empresa, estudos preliminares de previsão de mercado e a formatação inicial de uma equipe de projeto apresenta uma forte relação com os itens propostos no grupo de processos de Iniciação do PMBoK. Já o FEL 2 apresenta-se como uma etapa onde o foco é o planejamento das instalações. Itens de importância para o plano como o cronograma do projeto, estimativas de recursos e orçamento, engenharia conceitual e layout são iniciados ou desenvolvidos completamente. Observa-se aqui a congruência dessa etapa quanto aos itens definidos pelo PMBoK no grupo de processos de Planejamento. A Etapa de FEL 3 também apresenta-se relacionada à esse grupo de processos uma vez que é o momento onde é consolidado o plano do projeto, abrangendo-se a consolidação dos estudos de engenharia, o plano de compra de materiais, cronograma, etc. A tabela 1 apresenta de forma sumarizada a interface entre os produtos da metodologia FEL segundo Barshop (2004), Merrow (1997) e Brooks et al (2003) e os grupos de processos Iniciação e Planejamento do PMBoK. FEL 1 - Planejamento do Negócio FEL 2 - Planejamento das Instalações PRODUTOS MACRO DAS FASES FEL Declaração dos objetivos do projeto para o negócio Definição do time núcleo do projeto Alinhamento estratégico Previsões de Mercado Declaração de escopo inicial Estudo de alternativas Estimativa de Custos PORTÃO DE APROVAÇÃO DA FASE DE FEL 1 Análise de Saúde, Segurança, Ambiental e Riscos preliminar Análise financeira Execução de Cronograma Localização e layout do empreendimento Estimativa de orçamento Engenharia Conceitual Declaração de escopo preliminar PORTÃO DE APROVAÇÃO DA FASE DE FEL 2 Especificações dos Equipamentos PROCESSOS PMBoK Iniciação Planejamento 7

8 Plano de Compras Análise de Saúde, Segurança, Ambiental e Riscos finalizado Plano de Execução do Projeto Análise do Cronograma Engenharia básica Declaração de escopo finalizada PORTÃO DE APROVAÇÃO DA FASE DE FEL 3 Tabela 1 Lista de produtos macro requeridos na metodologia FEL e sua aderência com os processos de Iniciação e Planejamento do PMBoK A existência de um processo formal de planejamento do projeto através de etapas, a avaliação dos resultados de cada etapa e a conseqüente tomada de decisão para se prosseguir ou não à etapa seguinte tem papel importante para a segurança no avanço do projeto, garantindo-se assim uma sistematização do processo de iniciação e de planejamento do projeto. Conforme já apresentado, o PMI (2004) entende que o Gerenciamento de Projetos é uma atividade que visa aplicar conhecimentos, ferramentas e técnicas ao ciclo de vida de um projeto a fim de atender aos seus requisitos. Requisitos estes que são relacionados ao escopo, tempo, custo e qualidade do projeto. O PMBoK portanto é capaz de realizar tal objetivo. No entanto, o objetivo de se assegurar que os projetos foram definidos, desenvolvidos e selecionados de forma efetiva é um outro importante objetivo e tem relação com o que a metodologia FEL visa. Assim, a potencialização dos processos iniciais do gerenciamento de projetos e a correta execução do planejamento a fim de obter os requisitos definidos é uma combinação desejável para empresas e organizações no competitivo mercado nacional. 5. Estudo de caso A empresa em estudo é uma organização do segmento metalúrgico, instalada no estado de Minas Gerais, conta atualmente com cerca de 450 funcionários e com faturamento anual na ordem de R$ ,00. Em 2002 esta empresa deu início a um ciclo de investimentos expressivo, visando aumentar a competitividade da unidade. Em 2008, por exemplo, estão previstos investimentos de aproximadamente R$ ,00 distribuídos em 32 projetos. O processo de seleção de projetos na empresa estudada é realizado anualmente e consiste basicamente em um processo de seleção de iniciativas com melhor alinhamento estratégico, retorno financeiro, atendimento a requisitos legais e necessidades operacionais. A carteira dos projetos da empresa é constituída por quatro categorias de projeto, sendo estes de Modernização, de Expansão, projetos de SSMA e de Garantia Operacional. Devido à empresa ter ficado várias anos sem receber investimentos necessários para a manutenção de seu setor produtivo, a maior parte dos projetos em desenvolvimento na planta atualmente são projetos de Modernização e Garantia Operacional como pode ser observado na figura 4. A figura também traz o conceito e a distribuição dos 32 projetos por categoria Projetos de Modernização: Projetos de melhorias e otimização de processos visando melhorar a produtividade e/ou qualidade dos produtos e processos existentes e aquisição de novas tecnologias Projetos de Garantia Operacional: Todo investimento destinado a garantir a continuidade operacional da empresa, como a reposição de ativos por obsolescência ou alcance da vida útil e aquisição/reposição de sobressalentes 08 Projetos de SSMA: Projetos relativos à Segurança, Saúde e Meio Ambiente, tanto os que visem atender às exigências legais para que a empresa possa continuar operando quanto aqueles que surjam por espontaneidade da empresa 02 Projetos de Expansão: Projetos que visem o aumento da capacidade instalada, lançamento de novos produtos e entrada em novos mercados 8

9 Figura 4 Relação de projetos distribuídos por categoria A partir da necessidade de executar a demanda de 32 projetos no ano de 2008, envolvendo valores expressivos de investimento, a alta administração da empresa decidiu utilizar método e ferramentas para planejamento de projetos visando melhorar a segurança quanto à aprovação de grandes investimentos nos projetos. Baseado em um estudo das melhores práticas de planejamento e gerenciamento de projetos existentes no mercado, a empresa em estudo decidiu utilizar como referência a metodologia FEL do IPA e o guia PMBoK do PMI. O objetivo principal é robustecer as etapas de Iniciação e Planejamento do PMBoK com a metodologia de planejamento de projetos FEL. Esse fato se deve ao volume de investimentos para o ano de 2008 e da necessidade de assertividade no planejamento, execução e operacionalização dos projetos. Na empresa em estudo, o planejamento de todos os projetos de capital necessita atender uma série de requisitos, que são denominados produtos entregáveis da metodologia FEL. Além de atender aos requisitos da metodologia, todos os projetos devem ser submetidos a comitês de aprovação de projeto. Estes comitês ocorrem com uma periodicidade semanal e tem como objetivo avaliar o processo de planejamento dos projetos em FEL. Esses portões de aprovação ocorrem em três momentos distintos, sendo os mesmos após o encerramento de cada uma das fases de FEL 1, FEL 2 e FEL 3. O comitê é composto pela diretoria e pela gerência da empresa que decide, a partir de critérios bem definidos, se os projetos deverão ser aprovados para uma próxima fase de planejamento (por exemplo passar de FEL 1 para FEL 2), se deverão ser revisados (por exemplo um projeto em FEL 3 que deverá ser revisado e depois retornar para reavaliação do comitê), ou se serão cancelados ou adiados (projeto sem alinhamento estratégico, com baixo dados de planejamento ou que tornaram-se menos prioritários naquele momento, por exemplo). Comparando-se os produtos exigidos em cada etapa FEL com as nove áreas de conhecimento vinculadas aos processos de Iniciação e Planejamento do padrão PMBoK, pode-se inferir que existe relação entre os documentos e as mesmas, conforme pode ser observado na tabela 2, o que mostra a aderência da metodologia ao padrão. Tal tabela apresenta a quantidade de produtos de cada fase FEL (em percentual) que possui relação com as áreas de conhecimento. Etapa FEL Custo Prazo Escopo Qualidade FEL 1 20% 20% 47% 7% 13% 0% 13% 13% 13% FEL 2 19% 13% 50% 0% 6% 13% 0% 19% 13% FEL 3 18% 24% 47% 6% 6% 18% 0% 18% 18% Tabela 2 Relação dos produtos entregáveis FEL e sua aderência com áreas de conhecimento do PMBoK Comunicações Aquisições RH Risco Integração 9

10 Ainda é observada a relação dos produtos entregáveis em cada fase com o objetivo gerencial de cada item (Gerenciamento do Trabalho do Projeto e Gerenciamento Técnico do Projeto), conforme é mostrado na tabela 3. Etapa FEL % Produtos relacionados com o Gerenciamento Técnico % Produtos relacionados com o Gerenciamento do Trabalho FEL 1 47% 53% FEL 2 56% 44% FEL 3 53% 47% TOTAL 52% 48% Tabela 3 Relação dos produtos entregáveis FEL e sua aderência com o objetivo gerencial A lista de documentos foi determinada pela empresa em estudo de acordo com documentos existentes na mesma e de acordo com as diretrizes do IPA. A mesma não será apresentada neste artigo de forma a preservar a empresa estudada. Ainda, por fins de limitação de escopo, estes documentos não serão detalhados ou apresentados neste trabalho. O objetivo da empresa ao adotar uma metodologia de planejamento de projetos e incorporá-la às melhores práticas de gerenciamento de projetos descritas pelo PMBoK foi melhorar o planejamento de seus projetos de capital. Conforme relatado neste artigo, o volume de projetos programados para 2008 é bastante expressivo e conta com um volume de investimento na casa dos milhões de reais. No momento de fechamento deste estudo existiam projetos em diferentes momentos de planejamento e execução. A tabela 4 mostra o status destes projetos em abril de Ainda segundo a tabela 4, existem 31 projetos com o processo de planejamento em andamento e apenas 1 com o processo de planejamento encerrado. Como pode ser observado, ainda não é possível realizar uma avaliação quantitativa e conclusiva acerca da contribuição da metodologia FEL correlacionada com as fases iniciais do PMBoK devido aos projetos ainda estarem com o processo de planejamento em curso. Status dos projetos Projetos em FEL 1 Projetos em FEL 2 Projetos em FEL 3 Implantação e Start up Operação (Projeto entregue) Nº de Projetos Tabela 4 Status dos projetos da empresa estudada em abril de 2008 Com o objetivo de realizar, pelo menos parcialmente, uma avaliação da contribuição da metodologia FEL, foi realizada uma entrevista qualitativa, semi-estruturada com a equipe de projetos da empresa em estudo. Foram abordadas dimensões relacionadas a Envolvimento da Equipe (avaliação da metodologia quanto a sua contribuição na integração das equipes de trabalho), Qualidade do Planejamento (se a metodologia contribui para obtenção de informações mais acuradas), Detalhamento do Escopo (se o método auxilia na sistematização das especificações e disciplinas requeridas), Atendimento ao Cronograma (a contribuição da metodologia para minimizar desvios relativos ao cronograma da etapa de planejamento) e Detalhamento de Custos (se a metodologia subsidia através de mecanismos para obtenção de custos mais coerentes). Os resultados podem ser verificados na tabela 5. 10

11 Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 11 Funcionário 12 Ocorrências % Unitário Envolvimento da Equipe Qualidade do planejamento Detalhamento do Escopo Atendimento ao Cronograma Detalhamento dos Custos Melhor Melhor Melhor Melhor 10 83% Sem alteração Sem alteração Sem alteração Sem alteração 2 17% Pior Pior Pior Pior 0 0% Melhor Melhor Melhor Melhor % Sem alteração Sem alteração Sem alteração Sem alteração 0 0% Pior Pior Pior Pior 0 0% Melhor Melhor Melhor Melhor 6 50% Sem alteração Sem alteração Sem alteração Sem alteração 6 50% Pior Pior Pior Pior 0 0% Melhor Melhor Melhor Melhor % Sem alteração Sem alteração Sem alteração Sem alteração 0 0% Pior Pior Pior Pior 0 0% Melhor Melhor Melhor Melhor 10 83% Sem alteração Sem alteração Sem alteração Sem alteração 2 17% Pior Pior Pior Pior 0 0% Tabela 5 Avaliação qualitativa da metodologia FEL pelos gerentes da empresa em estudo A avaliação foi realizada por 12 funcionários envolvidos com o gerenciamento ou execução dos projetos e teve como premissa a comparação do planejamento de projetos anteriormente e posteriormente a implantação da metodologia FEL. Foi solicitado para que cada um sinalizasse se houve uma melhoria, se não foi percebida nenhuma alteração, ou se foi verificada uma piora nas dimensões listadas após a implantação da metodologia. A partir da análise das ocorrências registradas na tabela 5, pode-se verificar que, segundo a percepção dos entrevistados, houve uma melhoria em todas as dimensões medidas, principalmente quanto a envolvimento da equipe, atendimento de cronograma, qualidade no planejamento e detalhamento dos custos. Outro fator relevante é que não houve nenhum registro de piora nas dimensões a partir da adoção da metodologia. 6. Discussão dos resultados Conforme ilustrado no estudo de caso, a metodologia estabelece uma ordenação para os processos de iniciação e planejamento de um projeto. A organização através de produtos entregáveis permite que pontos importantes no processo de planejamento de projetos sejam observados. Pode-se destacar através da experiência deste estudo um incremento significativo no envolvimento das equipes, na melhora da qualidade das informações disponibilizadas, no nível de detalhamento do escopo, bem como no estabelecimento de critérios realistas para estabelecimento de cronogramas e controle de custo do projeto. Tangencia-se ainda a seleção de projetos alinhados com a estratégia da empresa como um objetivo importante e resultado da característica da metodologia (estruturada através de etapas e portões de aprovação). Constata-se assim a adaptabilidade da metodologia ao padrão do PMI, bem como sua contribuição para o contexto de gerenciamento de projetos nas organizações. O estudo apresentou resultados direcionadores, mas não definitivos, uma vez que sua abordagem se deu 11

12 em um ambiente de mudanças onde a quase inexistência de projetos em execução e que utilizaram-se da metodologia e a limitação quanto ao tamanho da amostra de funcionários utilizada para obter os resultados, não permite que sejam inferidos resultados quantitativos e conclusivos. 7. Conclusão O incremento das fases iniciais do ciclo de vida de um projeto é um importante requisito para a garantia do sucesso do mesmo e uma importante contribuição para a eficácia da disciplina de gerenciamento de projetos. Observa-se que o estabelecimento de uma metodologia que preconize um planejamento do projeto de forma estruturada, se bem implementada, pode culminar em uma diminuição das incertezas do projeto e uma garantia de que os requisitos do mesmo foram identificados e registrados. Assim, o resultado esperado é um subsídio para diminuição dos desvios quanto à prazos, custos e qualidade esperada para os projetos e um conseqüente aumento da competitividade por parte das empresas. A metodologia Front End Loading ao caracterizar-se por sistematizar um processo que objetiva um planejamento ótimo de um projeto, se estabelece como uma importante ferramenta gerencial para a potencialização das fases iniciais do projeto. Observa-se ainda a interface entre a metodologia Front End Loading e o padrão PMBoK, uma vez que produtos de cada etapa da metodologia possuem relação direta com os grupos de processos de Iniciação e Planejamento, bem como as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos exploradas pelo PMI. Esta constatação consolida uma sistematização das fases iniciais do projeto garantindo uma aderência entre as duas abordagens e uma expectativa quanto à minimização dos desvios nas etapas subseqüentes do projeto. Por fim, é importante pontuar que o planejamento do projeto por si só não garante o sucesso do projeto. O mesmo é um item importante para a obtenção de projetos bem sucedidos e foi o foco do trabalho, no entanto, os demais processos devem ser integrados, igualmente estruturados e conduzidos visando uma implementação efetiva e eficaz do empreendimento. Ainda, a metodologia apresentada é originalmente voltada para projetos de capital, não sendo objeto do estudo projetos de outra natureza. Sugere-se assim, como potenciais tópicos para continuação da pesquisa, um entendimento quanto a real efetividade da metodologia e o seu impacto nos outros processos de gerenciamento de projetos, a partir de dados de um ambiente já consolidado e com projetos finalizados, bem como a aplicação da ferramenta em projetos de outros segmentos, como o desenvolvimento de produtos. 7. Referências ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistemas de gestão da qualidade fundamentos e vocabulário: NBR ISO Rio de Janeiro, BARSHOP, Paul. Best Practice Pays Off Disponível em: < Acesso em 25 abr BROOKS, K.; KLERIAN, R. Benchmarking the cost effectiveness of offshore pipeline projects. Houston, Disponível em: < Acesso em 25 abr FRAME, J.D., Project Management Competence: Building Key Skills for Individuals, Teams, and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishiers, 1999 KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global. São Paulo: Saraiva, MERROW, Edward. The Business Stake in Effective Project Systems. Washington, Disponível em: < Acesso em 25 abr

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