Pós Finanças e Controladoria Aula 02. Profa. Ms. Aline Castro

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1 Pós Finanças e Controladoria Aula 02 Profa. Ms. Aline Castro

2 O ambiente estratégico: análise do ambiente competitivo O que vamos aprender? A importância de analisar e entender o macroambiente da empresa Definir e descrever o macroambiente Discutir o processo de análise competitiva Identificar as cinco forças competitivas e explicar como elas determinam o potencial de lucro do segmento

3 O ambiente estratégico: análise do ambiente competitivo Com esse conhecimento será possível: Definir os grupos estratégicos e a sua influência no sistema da organização Descrever o que a organização precisa saber sobre seus concorrentes e os diferentes métodos para a coleta de dados de inteligência de mercado.

4 O ambiente externo ou Macroambiente

5 Ambiente externo ou Macroambiente Dimensões na sociedade em geral que influenciam um setor e suas empresas. Variáveis Demográfico Econômico Político/Legal Sociocultural Tecnológico Global

6 Variáveis ambientais Demográfico: Tamanho da população; mistura étnica; distribuição de renda; concentração geográfica; Econômico: Taxa de juros; taxas de inflação; Déficit/superávit comerciais; PIB; Sociocultural: Mulheres no mercado de trabalho; diversidade de mão de obra; preocupação com o meio ambiente; atitudes; comportamentos;

7 Variáveis ambientais Ambiente tecnológico: Inovação dos produtos; aplicação do conhecimento; novas tecnologias; foco nos gastos de P&D; Ambiente global: Acontecimentos políticos importantes; mercados globais; diferenças culturais e institucionais; países emergentes; Ambiente político/jurídico: Legislação tributária; legislação antitruste; desregulamentação; políticas educacionais e de emprego

8 Ambiente do setor O conjunto de fatores que influenciam diretamente uma empresa e suas ações e respostas competitivas

9 Análise Competitiva Reunir e interpretar as informações sobre a concorrência Entender o ambiente da concorrência e complementar com as informações que o estudo das variáveis ambientais fornecerá Análise do Ambiente Externo: Foco no futuro Focado em fatores e condições que influenciam a lucratividade de uma empresa em um setor Focado em prever a dinâmica das ações, respostas e intenções dos concorrentes

10 Análise Competitiva Mapeamento: identificar os sinais e as tendências de mudança do ambiente Monitoramento: detectar os significados das tendências/mudanças através da observação e interpretação Prevenção: desenvolver projeções de resultados baseado nas tendências/mudanças previamente monitoradas Avaliação: Determinar o momento e a importância das mudanças e tendências ambientais para as estratégias das empresas e seu gerenciamento

11 Oportunidades e Ameaças Oportunidade: Uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica. Ameaça: Uma condição no ambiente geral que pode dificultar os esforços de uma empresa para alcançar competitividade estratégica.

12 Definição do segmento Um grupo de empresas que produzem produtos que são substitutos próximos Empresas que se influenciam mutuamente Inclui um rico mix de estratégias competitivas que as empresas usam na busca de competitividade estratégica e retornos acima da média

13 As cinco forças do modelo competitivo Ameaça de novos entrantes: barreiras de entrada Economias de escala Diferenciação do produto Investimento de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Desvantagens de custo independentes da escala Política governamental Retaliação esperada

14 Barreiras de entrada Economias de escala Melhorias marginais na eficiência que uma empresa experimenta à medida que ela incrementalmente aumenta seu tamanho Fatores (vantagens e desvantagens) relacionados à entrada em grande e pequena escala Flexibilidade na precificação e participação de mercado Custos relacionados com economias de escala Retaliação concorrente

15 Barreiras de entrada Diferenciação do produto Produtos exclusivos Lealdade do consumidor Produtos a preços competitivos Necessidades de investimento de capital Facilidades físicas Estoque Atividades de marketing Disponibilidade de capital

16 Barreiras de entrada Custos de mudança Custos únicos que os clientes incorrem quando compram de um fornecedor diferente Equipamento novo Atualização de funcionários Custos emocionais da mudança Acesso aos Canais de Distribuição Estoque ou espaço na prateleira Quebras de preço Subsídios de publicidade cooperativa

17 Barreiras de entrada Desvantagens de custo independentes da escala Tecnologia proprietária de produtos Acesso favorável às matérias-primas Localizações desejáveis Política governamental Licenciamento e permissões Desregulamentação Retaliação esperada As respostas dos concorrentes dependem da participação da nova empresa no setor (opções de negócios disponíveis)

18 Poder de Barganha dos Fornecedores O poder de barganha do fornecedor aumenta quando: Os fornecedores são grandes e poucos em número. Produtos substitutos adequados não estão disponíveis. Os clientes estão dispostos de forma pulverizada Os bens dos fornecedores são essenciais para o sucesso do mercado dos compradores. Os produtos dos fornecedores geram altos custos de troca. Os fornecedores representam uma ameaça para integrar o setor de compradores.

19 Poder de compra O poder do comprador aumenta quando: Os compradores são grandes e poucos em número. Os compradores compram uma grande parte da produção total de uma indústria. As compras dos compradores são uma parte significativa das receitas anuais de um fornecedor. Os custos de troca dos compradores são baixos. Os compradores podem ameaçar se integrar ao setor de vendedores.

20 Ameaça dos produtos substitutos A ameaça de produtos substitutos aumenta quando: Os custos de substituição são baixos. O preço do produto substituto é menor. A qualidade e o desempenho do produto substituto é igual ou superior ao produto existente. A diferenciação do produto pode reduzir essa ameaça.

21 Rivalidade entre competidores A rivalidade da indústria aumenta quando: Há muita concorrência. O setor tem pouco crescimento ou estagnação. Existem altos custos fixos ou altos custos de armazenamento. Pouca possibilidade de diferenciação dos produtos. Quando as apostas estratégicas são altas. Quando as barreiras de saída são altas.

22 Baixa barreira de entrada Compradores e fornecedores tem fortes posições A ameaça de produtos substitutos é grande SETORES DE BAIXA ATRATIVIDADE Alta rivalidade entre concorrentes Baixo potencial de rentabilidade ANÁLISE DO SETOR

23 Alta barreira de entrada Compradores e fornecedores tem posições fracas A ameaça de produtos substitutos é baixa SETORES DE ALTA ATRATIVIDADE Rivalidade moderada entre concorrentes Alto potencial de rentabilidade ANÁLISE DO SETOR

24 Grupos Estratégicos O que é um Grupo Estratégico? Um conjunto de empresas atuando em dimensões estratégicas semelhantes A competição interna entre empresas do grupo estratégico é maior do que entre empresas fora desse grupo. Há mais heterogeneidade no desempenho de empresas dentro de grupos estratégicos. Posições similares no mercado Produtos Similares Ações estratégicas semelhantes

25 Dimensões Estratégicas Extensão da liderança tecnológica Qualidade do produto Políticas de preços Canais de distribuição Serviço ao cliente

26 Estudo de Caso ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS E DESEMPENHO NA INDÚSTRIA DE BANCOS COMERCIAIS NO BRASIL Autores: Tomas Sparano Martins; June Alisson Westarb Cruz; Heitor Takashi Kato; Wesley Vieira da Silva; Revista RCO Revista de Contabilidade e Organizações (2010).

27 Estudo de Caso Grupos Estratégicos e Competitividade

28 Desempenho entre os grupos Analisando o desempenho em relação ao retorno sobre o patrimônio líquido (ROE), podemos perceber indicações de desempenho superior do Grupo 3 (Banco do Brasil). O segundo melhor resultado para essa dimensão foi o do Grupo 4 (Itaú e Bradesco), constituído de grandes conglomerados de controle atuando principalmente no varejo. A pior média de desempenho foi apresentada pelo Grupo 1. Em relação à variável Rentabilidade dos Ativos (ROA), os Grupos 2 e 1 apresentaram igualmente o melhor desempenho.

29 GRUPO 1 Grupo 1 (formado por 22 dos 28 bancos da amostra): estratégia de foco, ou nicho, pois os bancos neste grupo buscam a atuação em um segmento específico, alguns pela singularidade geográfica, como os bancos estaduais, outros por exigências especiais em seus serviços como o Paraná banco que tem sua atuação baseada na concessão de crédito consignado a aposentados pelo INSS, ou por atributos particulares do produto que têm força de apelo para um determinado e restrito público, como os bancos Credid Suisse, Deutsche Bank S.A. e Dresdner Bank Brasil S.A, que prestam serviços para um consumidor exclusivo.

30 Grupo 2 Grupo 2 (formado pelo Itau e Bradesco): é o grupo dos dois maiores bancos comerciais do Brasil. Segundo a classificação de Porter (1980), estes dois bancos adotam uma estratégia de liderança de custo, pois visam produzir seus serviços com o custo mais baixo do setor. Conseguem atingir este objetivo devido à economia de escala, resultante da padronização e volume de seus serviços, este grupo possui o maior número de agências e funcionários do setor, o que teoricamente, lhes proporciona uma atuação geográfica extensa e intensa, gerando volume de uma forma padronizada, ou seja, em escala, que consequentemente, gera liderança de custo.

31 Grupo 3 Grupo 3 (Banco do Brasil), se o presente estudo não estivesse limitado aos bancos comerciais, a Caixa Econômica provavelmente seria o concorrente natural do Banco do Brasil. Para analisar o motivo deste banco estar em uma posição tão privilegiada, ou seja, sozinho em um grupo, recorremos a outra base teórica, visão baseada em recursos. Segundo Barney (1991), uma empresa possui vantagem competitiva sustentável quando possui um recurso valioso, raro, difícil de imitar e difícil de substituir. O Banco do Brasil, assim como a Caixa Econômica, é o maior agente de crédito do governo, ou seja, este recurso, ter o apoio e representar o governo em várias situações, lhe proporcional vantagem competitiva sustentável.

32 Grupo 4 Grupo 4 (Nossa Caixa, Santander e Unibanco), na lógica de Porter (1980) adotam a estratégia de diferenciação, pois visam proporcionar aos compradores diferenças que justifiquem um preço superior. Em termos gerais, os três bancos procuram prestar um serviço exclusivo para seus clientes, fugindo da estratégia varejista do Grupo 2 e da estratégia tão focada do Grupo 1. O interessante é notar que o Nossa Caixa e o Unibanco foram incorporados pelo Banco do Brasil e Itaú, respectivamente. O Santander, recentemente, comprou o Banco Real, o que lhe proporcionou uma amplitude maior, talvez desvirtuando a sua estratégia de diferenciação.

33 Conclusões O Grupo 1 foi agrupado baseado principalmente com base nos recursos e em uma estratégia de diferenciação de atuação estreita. Talvez, uma possibilidade para alguns bancos quebrarem esta intensidade competitiva seria a adoção de uma estratégia de foco, afunilando sua atuação e usando os seus recursos de maneira que estes pudessem proporcionar vantagem competitiva sustentável. O Grupo 4, como não possui uma base de recursos tão forte como a do Grupo 2, está em uma posição intermediária entre o Grupo 1 e o 2, o que lhe possibilita concorrer com uma estratégia de diferenciação e amplitude. O Grupo 2 está posicionado com base em seus recursos evidenciados por uma grande quantidade de Ativos e alto índice de Patrimônio Líquido, o que permite um atuação ampla geograficamente e de varejo, muito baseada em custo.

34 Inteligência Competitiva Inteligência competitiva A coleta ética de informações e dados necessários que fornecem informações sobre: Direção de um concorrente (objetivos futuros) Capacidades e intenções de um concorrente (estratégia atual) Crenças de um concorrente sobre o setor (suas suposições) Capacidades de um concorrente

35 Análise Competitiva Objetivos Futuros: Como nossos objetivos se comparam aos objetivos de nossos concorrentes? Onde a ênfase será colocada no futuro? Qual é a nossa atitude em relação ao risco? Estratégia Atual: Como estamos competindo atualmente? Esta estratégia suporta mudanças na estrutura competitiva?

36 Análise Competitiva Suposições: Nós assumimos que o futuro será volátil? Estamos operando sob um status quo? Quais são as suposições que nossos concorrentes têm sobre o setor e sobre eles mesmos? Capabilidades: Quais são nossos pontos fortes e fracos? Como avaliamos em comparação com nossos concorrentes? Respostas: O que nossos concorrentes farão no futuro? Onde temos uma vantagem sobre nossos concorrentes? Como isso mudará nosso relacionamento com nossos concorrentes?

37 Análise Interna ou Microambiente Objetivos deste aprendizado: Compreender a importância da análise do ambiente interno Descrever as diferenças entre recursos tangíveis e intangíveis. Definir recursos e discutir como eles são desenvolvidos. Com este conhecimento eu serei capaz de: Explicar como a análise da cadeia de valor é usada para identificar e avaliar recursos e capacidades. Definir terceirização e discutir as razões de seu uso. Discutir a importância de identificar os pontos fortes e fracos da organização.

38 Vantagem Competitiva Microambiente As empresas alcançam competitividade estratégica e obtêm retornos acima da média quando suas principais competências são: Recursos adquiridos (próprios) Recursos incorporados Com o tempo, os benefícios de qualquer estratégia de criação de valor podem ser copiado pelos concorrentes.

39 Sustentabilidade da Vantagem Competitiva A sustentabilidade de uma vantagem competitiva é uma função de: A taxa de obsolescência das competências essenciais devido a mudanças ambientais. A disponibilidade de substitutos para a competência central. A dificuldade dos competidores em duplicar ou imitar a competência central.

40 Decisões Após a análise do ambiente externo, as empresas podem identificar as oportunidades e as ameaças Devem identificar: Recursos, capacidades e competências exclusivos (necessários para obter vantagem competitiva sustentável)

41 Contexto da Análise Microambiental Economia global As fontes tradicionais de vantagens podem ser superadas pelas estratégias internacionais dos concorrentes e pelo fluxo de recursos em toda a economia global. Mentalidade global A capacidade de compreender o ambiente interno levando em consideração o contexto global. Resultado de análise Entender como alavancar seus recursos

42 Componentes da análise interna que levam à vantagem competitiva e à competitividade estratégica DEFINIR CORE COMPETENCIES VANTAGEM COMPETITIVA CAPABILIDADES CORE COMPETENCIES CRITÉRIOS DE VANTAGENS SUSTENTÁVEIS - VALOR - RARIDADE - DIFICEIS DE IMITAR - NÃO-SUBSTITUÍVEIS ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR RECURSOS COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA RECURSOS: TANGÍVEIS INTANGÍVEIS

43 Geração de Valor Ao explorar suas competências essenciais ou vantagens competitivas, as empresas criam valor. O valor é medido por: Características de desempenho do produto Atributos de produto para os quais os clientes estão dispostos a pagar As empresas criam valor agregando e alavancando de maneira inovadora seus recursos e capacidades. Valor superior Retornos acima da média