Análise de metodologias para gerenciamento de programas e múltiplos projetos: Priorização de Projetos Aplicação do Método Analytic Hierarchy Process
|
|
- Stefany Pinhal Chagas
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação MBA em Gestão Avançada de Projetos - Turma nº20 28 de maio de 2015 Análise de metodologias para gerenciamento de programas e múltiplos projetos: Priorização de Projetos Aplicação do Método Analytic Hierarchy Process Nebai Tavares Gontijo Engenheira Civil nebai@bol.com.br RESUMO Os métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos estão cada vez mais reconhecidos pelos setores públicos e privados. Atualmente, o gerenciamento individual de projetos não tem sido suficiente, pois eles são gerenciados por meio de programas em um ambiente de múltiplos projetos. O gerenciamento de programas e múltiplos projetos possuem características e necessidades específicas, exigindo assim processos de gestão diversificados para responder aos desafios originados pelas constantes mudanças e melhoria da qualidade demandas pelas organizações. Este artigo analisa metodologias de seleção e priorização de projetos e aplica o modelo AHP, que é um dos métodos mais conhecidos da atualidade. Palavras-chave: Gerenciamento de Programas. Gestão de Projetos. Gerenciamento de Multiprojetos. Escritório de Projetos. Planejamento estratégico. 1 INTRODUÇÃO 1.1 Delimitação do Tema O gerenciamento de projetos tem sido evidenciado como uma das grandes necessidades atuais das organizações e, com isso, surge também a necessidade de compreender a sua utilização, benefícios e possibilidades de aplicação. A excelência na gestão de projetos tornou-se uma arma competitiva que atrai novos negócios e mantém os clientes tradicionais (KERZNER, 2006).
2 2 O gerenciamento de projetos também tem sido fonte de soluções para o desdobramento e execução do planejamento estratégico das empresas. Sendo o planejamento estratégico o processo de tomada de decisões para direcionar o futuro da organização (ANSOFF, 1977), sua realização ocorre por meio de projetos que vão gerar resultados para alcance das metas propostas nesse plano. Assim, se faz necessário selecionar e priorizar os projetos para que a organização aumente as chances de sucesso no alcance de seus resultados. 1.2 Objetivo O objetivo desse artigo é analisar as metodologias de priorização de projetos, visando sua efetividade no planejamento estratégico. Os objetivos específicos são: identificar e estudar metodologias de gerenciamento de programas e múltiplos projetos; comparar metodologias para priorização de projetos e aplicar um modelo de priorização de projetos. 1.3 Justificativa O gerenciamento de projetos é um ponto crítico para o sucesso das organizações, pois os projetos estão diretamente relacionados ao conjunto de atividades que resultam em inovações organizacionais como produtos, serviços e processos (KERZNER, 2006). A seleção de projetos não é uma tarefa simples, principalmente pelas relações que podem existir entre os projetos e as incertezas inerentes aos parâmetros de cada projeto tais como custo, retorno e risco (RĂDULESCU e RĂDULESCU, 2001). Esse trabalho vai mostrar como a seleção e priorização de projetos podem trazer benefícios para as organizações. 2 REVISÃO DE LITERATURA O tema gerenciamento de portfólio assumiu maior destaque na literatura de gerenciamento de projetos no início do século, em função da crescente importância da atividade de projetos nas organizações e principalmente dos problemas da existência de múltiplos projetos simultâneos e concorrentes (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2006). Segundo Meredith e Mantel Jr. (2003), a avaliação e seleção de projetos é o processo de avaliar projetos individuais ou grupos de projetos e então escolher destes quais serão implementados de forma que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos. Moore e Baker (1969) classificaram os modelos de seleção de projetos em quatro categorias: (i) modelos de escoragem pontuações atribuídas a critérios de decisão sobre aspectos do projeto como um todo, caracterizando uma somatória de pontos; (ii) modelos econômicos pontuação baseada em informações econômicas ou financeiras como valor presente líquido ou taxa de retorno; (iii) modelos de otimização limitada que procura traduzir dados de teor econômico em informações sobre restrições de recursos e assim
3 3 determinar os projetos que podem ser executados à luz destas restrições; (iv) modelo de análise de risco que realiza simulações com várias informações sobre o projeto e permite analisar o grau de risco de um dado projeto ou do portfólio como um todo. Archer e Ghasemzadeh (1999) propuseram um modelo para a seleção de projetos que consiste de seis estágios discretos e inter-relacionados: desenvolvimento estratégico, prétriagem; análise individual dos projetos, triagem, seleção de portfólio ótimo e ajuste de portfólio. Meredith e Mantel Jr (2000) categorizam os métodos, separando em modelos numéricos e não-numéricos. Haal e Nauda (1990), definem quatro grandes categorias, sendo elas as dos métodos de mensuração de benefícios, de planejamento estratégico, de otimização e os ad hoc. Henriksen e Traynor (1999) declaram que os métodos se encaixam em uma das seguintes categorias: (i) revisão aos pares não-estruturada; (ii) programação matemática, (iii) pontuação; (iv) análise de decisão; (v) métodos interativos; (vi) inteligência artificial; e (vii) otimização de portfólio. Cooper et al. (2001) divide os métodos em sete grandes categorias de modelos: (i) econômicos; (ii) econômicos probabilísticos; (iii) de pontuação; (iv) abordagens comportamentais; (v) otimizações matemáticas; (vi) sistemas de apoio à decisão; e (vii) abordagens de mapeamento. Cooper et al. (2001) através de pesquisa empírica constatou que apesar dos modelos financeiros serem os mais usados, foram os que retornaram os piores resultados. Killen et al. (2007) afirma que o problema não está no rigor ou nos modelos utilizados e sim na baixa qualidade dos dados, dos planejamentos e das previsões para os projetos. Além das questões técnicas sobre o uso de modelos de seleção de projetos, devem ser consideradas como fatores críticos de sucesso as questões relacionadas (i) à adequação do modelo adotado à realidade de tomada de decisão da organização; (ii) a capacidade do modelo em trabalhar com múltiplos períodos e simular vários aspectos internos e externos á organização, de maneira que a decisão seja otimizada; (iii) a flexibilidade do modelo em responder às várias situações, informações e resultados esperados; (iv) à facilidade de uso do modelo pelos participantes quando do processo de seleção; (v) aos custos de implementação ser coerentes com os resultados obtidos (MEREDITH e MANTEL JR., 2003). Cao e Ding (2008) destacam que a inter-relação entre os projetos constitui-se o mais crítico de todos os fatores envolvidos no processo de seleção de um portfólio de projetos por razões tais como: (i) não se tem como mapear todas as relações entre os projetos, e (ii) quantificar estas relações constitui um desafio.
4 4 3 DESENVOLVIMENTO 3.1 Definição do Modelo O modelo AHP, que é um procedimento poderoso e flexível, que pode ser aproveitado no gerenciamento de portfólio, conferindo robustez e fidedignidade ao processo de seleção e priorização de projetos (LEVINE, 2005). O AHP (Analytic Hierarchy Process) foi criado por Thomas Saaty na década de 1970 com o objetivo de auxiliar processos de tomada de decisão que envolva critérios subjetivos (SAATY, 2008). Esse método é utilizado em seleção e priorização de projetos, pois permite que se avalie um projeto considerando critérios múltiplos que são transformados em dados. O AHP é baseado em três princípios do pensamento analítico: Construção de hierarquias: o problema é decomposto em níveis hierárquicos como forma de buscar uma melhor compreensão e avaliação do mesmo; Estabelecer prioridades: habilidade do ser humano perceber o relacionamento entre objetos e situações, comparando pares à luz de um determinado critério; Consistência lógica: é possível avaliar o modelo de priorização construído quanto a sua consistência. A utilização do AHP se inicia pela decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente. A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os tomadores de decisão avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparação, de duas a duas, dentro de cada um dos critérios. Essa comparação pode utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos humanos como forma de informação subjacente (SAATY, 2008). 3.2 Aplicação do Modelo A organização escolhida é uma empresa com aproximadamente mil funcionários e um escritório de projetos que foi criado em A empresa possui uma carteira de dez projetos, que foram avaliados e selecionados, entretanto, os registros de avaliação e a metodologia utilizada não foram documentados. Os dados coletados para esta pesquisa referem-se aos projetos em andamentos e as informações de cada um dos projetos foram fornecidas pelo gerente de projeto. Foram selecionados quatro critérios para seleção e priorização dos projetos: 1. Alinhamento com a estratégia: refere-se ao grau de contribuição para os objetivos estratégicos da organização. 2. Fase do projeto: refere-se à fase em que o projeto se encontra atualmente.
5 5 3. Recurso: refere-se à forma com quem o recurso para o projeto será disponibilizado. 4. Nível de conhecimento técnico da solução: refere-se ao nível de conhecimento da organização na solução a ser implantada pelo projeto. A partir da definição dos critérios para seleção e priorização dos projetos, estes foram avaliados par a par, determinando a importância relativa entre eles e seu peso, conforme apresentado na Tabela 1. Tabela 1: Avaliação para a par dos critérios Alinhamento com Fase de Nível de Recurso a Estratégia Projeto Conhecimento Alinhamento com a Estratégia 1,00 9,00 3,00 5,00 Fase de Projeto 0,11 1,00 0,33 1,00 Recurso 1,00 5,00 1,00 5,00 Nível de Conhecimento 0,20 1,00 0,20 1,00 Total 1,64 14,00 4,67 10,00 Para estabelecer realizar a avaliação par a par dos critérios, utilizou-se a escala de importância adaptada de Saaty (1994) conforme mostra a Tabela 2 Intensidade de importância Tabela 2: Escala de importância relativa Definição 1 Igual importância Importância moderada de uma sobre a outra (um pouco mais importante) Importância grande ou essencial (muito mais importante) Importância muito grande ou demonstrada 9 Importância absoluta Explicação As duas atividades contribuem igualmente para o objetivo A experiência e o julgamento favorecem levemente uma atividade em relação à outra A experiência e o julgamento favorecem fortemente uma atividade em relação à outra Uma atividade é fortemente favorecida em relação à outra. Pode ser demonstrado na prática A evidência favorece uma atividade em relação à outra, com o mais alto grau de certeza A interpretação e comparação das avaliações são realizadas a partir da normalização da matriz, através da divisão entre cada valor e a soma total. Os dados normalizados são apresentados na Tabela 3. A taxa de consistência é de 2,5%, o que é considerada uma matriz consistente. Tabela 3: Matriz de normalização dos critérios Alinhamento Fase de Nível de Recurso com a Estratégia Projeto Conhecimento Prioridade Alinhamento com a Estratégia 0,6081 0,6429 0,6429 0, ,85% Fase de Projeto 0,0676 0,0714 0,0714 0,1000 7,76% Recurso 0,2027 0,2143 0,2143 0, ,28% Nível de Conhecimento 0,1216 0,0714 0,0714 0,1000 9,11% A partir das prioridades dos critérios estabelecidas, é possível determinar como cada um dos projetos candidatos comporta-se em relação aos critérios. Da mesma maneira que foi
6 6 realizada para a priorização dos critérios, os projetos são analisados dois a dois dentro dos critérios definidos. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO A prioridade final dos projetos foi determinada pelo somatório dos produtos entre o peso de prioridade da alternativa e o peso do critério. A Figura 1 mostra o resultado de prioridade para os projetos. Figura 1: Resultados finais de prioridade para os projetos O projeto com maior aderência as metas definidas é o Projeto 10. Os projetos 10, 02 e 05 contribuem com 48% da meta. Diferentes modelos de seleção de projetos podem ser adotados na medida em que o projeto avança em seu ciclo de vida, caracterizando desta forma uma seleção de projetos em fases. Em cada início de fase, os projetos devem ser reavaliados sobre sua continuidade no portfólio, sendo utilizado em cada estágio um modelo para avaliação do projeto. 5 CONCLUSÕES A seleção de projetos não é uma atividade de execução única no ciclo de vida de gestão de um portfólio. Pelo contrario, dado que as variáveis internas e externas ao portfólio podem sofrer alterações ao longo do ciclo de vida de execução de um portfólio, de tempos em tempos é necessário que sejam avaliados os critérios de seleção dos projetos a ponto de um projeto ser descontinuado para que outro possa fazer ser incorporado à carteira de projetos e assim garantir a qualidade do portfólio. Em processos de decisão complexos, onde existem vários critérios a serem observados para a escolha das alternativas, o método de análise hierárquica é muito vantajoso na estruturação do problema e modelagem matemática. A sua abordagem de divisão de critérios em hierarquias e correlação de alternativas com critérios, permite uma fácil compreensão e melhor avaliação do problema. O método compara pares de alternativas e
7 7 usa a opinião de especialistas para derivar escalas de prioridades, o que posteriormente permite uma comparação matemática dos vários projetos em avaliação. Esse trabalho permitiu concluir que o sistema de priorização é capaz de alinhar a carteira de projetos às diretrizes da organização, de modo a direcionar os recursos aos projetos prioritários. O sistema de priorização de projeto para alinhamento estratégico do portfólio propicia uma visão de quais projetos necessitam de tomadas decisões imediatas, permitindo aos envolvidos ter uma visão estratégica. REFERÊNCIAS ANSOFF, H. I. Strategic Management of Technology - The Journal of Business Strategy: Vol.7 number 3 p.28-39, ARCHER, N. P., GHASEMZADEH, F. An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management, Reino Unido, Vol. 17, number 4, p , CAO, R.; DING, W.; TIAN, C. Using Resource and Portfolio Management solution toalign IT Investment with Business. International Journal of Electronic Business, Vol. 4, nº p COOPER, R.G., EDGETT, S.J, AND KLEINSCHMIDT, E.J., Portfólio management for new products, Cambridge, Mass.:Perseus, HENRIKSEN, A.D, TRAYNOR, A.J., A Practical R&D Project-Selection Scoring Tool. IEEE Transaction on Engineering Management. New York, v.43, n.42, May, KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, LEVINE, H. A. Project Portfolio Management: A practical guide to selecting projects, managing portfolios, and maximizing benefits. USA: Jossey-Bass, MEREDITH, J.R., MANTEL, S.J. Administração de projetos, uma abordagem gerencial 4ed Editora LTC: MOORE, J. R.; BAKER, N. R. Computational Analysis of Scoring Models for R&D Project Selection. Management Science, Vol. 16, Nro. 4, p , RĂDULESCU1, Z., RĂDULESCU, M. Project Portfólio Selection Models and Decision Support, Research Paper, National Institute for Research & Development in Informatics, Romania, SAATY, T. L. How to make a decision: the analytic hierarchy process. Interfaces, [S.l.], v. 24, no. 6, p , SAATY, T. L. Relative Measurement and its Generalization in Decision Making: Why Pairwise Comparisons are Central in Mathematics for the Measurement of Intangible Factors - The Analytic Hierarchy/Network Process. Madrid: Review of the Royal Spanish Academy of Sciences, Series A, Mathematics. 2008
ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO
ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO 05.11.2015 SUMÁRIO INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DE PORTFÓLIO CENÁRIO NEGATIVO DOS PORTFÓLIOS NAS ORGANIZAÇÕES GOVERNANÇA
Leia maisRelato de experiência WAMPS2014 Gestão de Portfólio como ferramenta de execução da estratégia
Relato de experiência WAMPS2014 Gestão de Portfólio como ferramenta de execução da estratégia Quem somos Karina Klein Hartmann, PMP, CFPS, CPRE Gerente de projetos e membro do GEPS. Osmar A. M. Pedrozo,
Leia maisMASTER IN PROJECT MANAGEMENT
MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da
Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão
Leia maisGestão Estratégica de Marketing
Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;
Leia maisGESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional
Leia maisGESTÃO POR PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS O que é um Processo: Uma série de ações que produz um resultado que agrega valor ao produto ou serviço. Gestão de Processos: Conjunto de ações sistemáticas, baseadas em fatos e dados
Leia maisGerenciamento de Configuração de Software
FACULDADE MAURÍCIO DE NASSAU Jessé de Souza da Silva, José Arnaldo de Oliveira Almeida, Gabriel Pereira da Silva Gerenciamento de Configuração de Software Uma Abordagem Conceitual João Pessoa 2015 FACULDADE
Leia maisPesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação
Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional
Leia maisGestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisProcessos Técnicos - Aulas 4 e 5
Processos Técnicos - Aulas 4 e 5 Trabalho / PEM Tema: Frameworks Públicos Grupo: equipe do TCC Entrega: versão digital, 1ª semana de Abril (de 31/03 a 04/04), no e-mail do professor (rodrigues.yuri@yahoo.com.br)
Leia maisPlanejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani
Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani BI Business Intelligence A inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve
Leia maisOBSERVATÓRIO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO. Palavras-chave: Gestão da Informação. Gestão do conhecimento. OGI. Google alertas. Biblioteconomia.
XIV Encontro Regional dos Estudantes de Biblioteconomia, Documentação, Ciência da Informação e Gestão da Informação - Região Sul - Florianópolis - 28 de abril a 01 de maio de 2012 RESUMO OBSERVATÓRIO DE
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia maisTI em Números Como identificar e mostrar o real valor da TI
TI em Números Como identificar e mostrar o real valor da TI João Maldonado / Victor Costa 15, Outubro de 2013 Agenda Sobre os Palestrantes Sobre a SOLVIX Contextualização Drivers de Custo Modelo de Invenstimento
Leia maisA IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial
Leia maisCMMI. B) descrições das atividades consideradas importantes para o atendimento de suas respectivas metas específicas. Governo do ES (CESPE 2009)
CMMI Governo do ES (CESPE 2009) Na versão 1.2 do CMMI, 111 os níveis de capacidade são definidos na abordagem de estágios. 112 os níveis de maturidade são definidos na abordagem contínua. 113 existem seis
Leia maisPROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Introdução Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software Os modelos de processos de desenvolvimento de software surgiram pela necessidade de dar resposta às
Leia maisDesafio Profissional PÓS-GRADUAÇÃO 2012. Gestão de Projetos - Módulo C Prof. Me. Valter Castelhano de Oliveira
Desafio Profissional PÓS-GRADUAÇÃO 12 Gestão de Projetos - Módulo C Prof. Me. Valter Castelhano de Oliveira 1 DESAFIO PROFISSIONAL Disciplinas: Ferramentas de Software para Gestão de Projetos. Gestão de
Leia maisComo vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais
Fórum de Governança Tecnologia e Inovação LabGTI/UFLA Como vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais Pamela A. Santos pam.santos91@gmail.com Paulo H. S. Bermejo bermejo@dcc.ufla.br
Leia maisGARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE
GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Fonte: http://www.testexpert.com.br/?q=node/669 1 GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Segundo a NBR ISO 9000:2005, qualidade é o grau no qual um conjunto de características
Leia maisPesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO
Pesquisa realizada com os participantes do de APRESENTAÇÃO O perfil do profissional de projetos Pesquisa realizada durante o 16 Seminário Nacional de, ocorrido em Belo Horizonte em Junho de, apresenta
Leia maisGESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 Índice 1. Importância do ERP para as organizações...3 2. ERP como fonte de vantagem competitiva...4 3. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...5
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos
Gerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
Leia maisSIMPÓSIO GESTÃO NA PRÁTICA LIDERANÇA. Ricardo Seperuelo Liderança
SIMPÓSIO GESTÃO NA PRÁTICA LIDERANÇA Ricardo Seperuelo Liderança 1 Ativos Intangíveis Capital Organizacional Capital da Informação Quem são os ativos intangíveis? Os que não são mensurados pelo sistema
Leia maisCAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA
CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares
Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Existem três níveis distintos de planejamento: Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Alcance
Leia maisProject and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.
Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios
Leia maisEXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br
EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da
Leia maisCarga Horária :144h (07/04 a 05/09/2014) 1. JUSTIFICATIVA: 2. OBJETIVO(S):
Carga Horária :144h (07/04 a 05/09/2014) 1. JUSTIFICATIVA: Nos últimos anos, o cenário econômico mundial vem mudando significativamente em decorrência dos avanços tecnológicos, da globalização, das mega
Leia mais22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que
Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até
Leia maisMODELO CMM MATURIDADE DE SOFTWARE
MODELO CMM MATURIDADE DE SOFTWARE O modelo CMM Capability Maturity Model foi produzido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA, por um grupo
Leia maisSistemas de Informações Gerenciais
Sistemas de Informações Gerenciais Pesquisa Operacional na tomada de decisão Referencia LACHTERMACHER, Gerson. Pesquisa Operacional na Tomada de Decisões: modelagem em Excel. 2ªed. Elsevier. 2004 Problemas
Leia maisSistema de Informação Gerencial SIG
Sistema de Informação Gerencial SIG O SIG abrange a empresa Estratégico Tático Operacional Conceitos Básicos: DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação
Leia maisGERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia maisWesley Vaz, MSc., CISA
Wesley Vaz, MSc., CISA Objetivos Ao final da palestra, os participantes deverão ser capazes de: Identificar e compreender os princípios do Cobit 5; Identificar e conhecer as características dos elementos
Leia maisVISÃO SISTÊMICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA WEB
VISÃO SISTÊMICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA WEB Rogério Fernandes da Costa Professor especialista Faculdade Sumaré rogerio.fernandes@sumare.edu.br Resumo: O presente estudo tem como objetivo abordar
Leia maisPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este material resulta da reunião de fragmentos do módulo I do Curso Gestão Estratégica com uso do Balanced Scorecard (BSC) realizado pelo CNJ. 1. Conceitos de Planejamento Estratégico
Leia maisA Gestão, os Sistemas de Informação e a Informação nas Organizações
Introdução: Os Sistemas de Informação (SI) enquanto assunto de gestão têm cerca de 30 anos de idade e a sua evolução ao longo destes últimos anos tem sido tão dramática como irregular. A importância dos
Leia maisSISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA 1 OBJETIVOS 1. O que os administradores precisam saber sobre organizações para montar e usar sistemas de informação com sucesso? 2. Que
Leia maisQFD: Quality Function Deployment QFD: CASA DA QUALIDADE - PASSO A PASSO
QFD: CASA DA QUALIDADE - PASSO A PASSO 1 - INTRODUÇÃO Segundo Akao (1990), QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de
Leia maisGESTÃO DE SUPRIMENTO TECNÓLOGO EM LOGÍSTICA
GESTÃO DE SUPRIMENTO TECNÓLOGO EM LOGÍSTICA Gestão da Cadeia de Suprimento Compras Integração Transporte Distribuição Estoque Tirlê C. Silva 2 Gestão de Suprimento Dentro das organizações, industriais,
Leia maisEmentários. Disciplina: Gestão Estratégica
Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente
Leia maisGESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira
GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais
Leia maisO Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação
Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maiswww.pwc.com.br Gerenciamento de capital e ICAAP
www.pwc.com.br Gerenciamento de capital e ICAAP Como desenvolver uma abordagem eficaz de gerenciamento de capital e um processo interno de avaliação da adequação de capital (ICAAP) A crise financeira de
Leia maisCAPÍTULO I NOÇÕES BÁSICAS DE ADMINISTRAÇÃO...
Sumário Sumário CAPÍTULO I NOÇÕES BÁSICAS DE ADMINISTRAÇÃO... 15 1. Conceitos Básicos... 15 1.1. O que é Administração?... 15 1.2. O que é Administração Pública?... 16 1.3. O que são as organizações?...
Leia maisEXERCÍCIO 3 Metodologia de gestão de processos
Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais EXERCÍCIO 3 Metodologia de gestão de processos Exercício de mapeamento, avaliação, análise e melhoria 1 A gestão de processos permite identificar o conjunto
Leia maisSETIS- III Seminário de Tecnologia Inovação e Sustentabilidade 4 e 5 de novembro de 2014.
A importância da comunicação no gerenciamento de projetos de softwares: reflexões teóricas Lucas Krüger lucas_kruger-@hotmail.com Resumo: Esse artigo objetiva estudar a comunicação entre cliente e desenvolvedor
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisESTRATÉGIA CORPORATIVA
CORPORATIVA CORPORATIVA Por Rodrigo Cantusio Segurado Estratégia é o caminho escolhido para atingir objetivos e satisfazer ambições a partir da criação de uma única e valiosa posição envolvendo um conjunto
Leia maisSIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português
1 de 7 28/10/2012 16:47 SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português RESULTADO DO SIMULADO Total de questões: 40 Pontos: 0 Score: 0 % Tempo restante: 55:07 min Resultado: Você precisa
Leia maisMódulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação
Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas
Leia maisAnálise do Ambiente estudo aprofundado
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Análise do Ambiente estudo aprofundado Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Fundamentos Ambientes
Leia maisü Curso - Bacharelado em Sistemas de Informação
Curso - Bacharelado em Sistemas de Informação Nome e titulação do Coordenador: Coordenador: Prof. Wender A. Silva - Mestrado em Engenharia Elétrica (Ênfase em Processamento da Informação). Universidade
Leia maisRETORNO DO INVESTIMENTO NO PROJECT MANAGEMENT OFFICE RELATÓRIO FINAL
RETORNO DO INVESTIMENTO NO PROJECT MANAGEMENT OFFICE RELATÓRIO FINAL DADOS DA EMPRESA Tipo Capital Sede TIGER SCREWS 1 Funcionários 800 Produção Mix de Produtos Faturamento (último ano) Ranking Principais
Leia maisArtigo Lean Seis Sigma e Benchmarking
Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.
Leia maisDuPont Engineering University South America
Treinamentos Práticas de Melhoria de Valor (VIP Value Improvement Practices) DuPont Engineering University South America # "$ % & "" Abordagem DuPont na Gestão de Projetos Industriais O nível de desempenho
Leia maisPLANEJAMENTO URBANO E DE TRANSPORTES BASEADO EM CENÁRIO DE MOBILIDADE SUSTENTÁVEL O CASO DE UBERLÂNDIA, MG, BRASIL
PLANEJAMENTO URBANO E DE TRANSPORTES BASEADO EM CENÁRIO DE MOBILIDADE SUSTENTÁVEL O CASO DE UBERLÂNDIA, MG, BRASIL Thiago Silva Pereira José Aparecido Sorratini PLANEJAMENTO URBANO E DE TRANSPORTES BASEADO
Leia maisUma Abordagem para Gerência Estratégica de Portfólio com Foco na Seleção de Projetos
Uma Abordagem para Gerência Estratégica de Portfólio com Foco na Seleção de Projetos Adler Diniz de Souza 1,2, Ana Regina Rocha 1, Gleison Santos 1, Tiago Vinícius Paiva do Carmo 2, Douglas Batista Alexandre
Leia maisAtividade: COBIT : Entendendo seus principais fundamentos
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA INSTITUTO FEDERAL DO PIAUÍ CAMPUS FLORIANO EIXO TECNOLÓGICO: INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO CURSO: TECNOLOGIA EM ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PERÍODO
Leia maisMECANISMOS PARA GOVERNANÇA DE T.I. IMPLEMENTAÇÃO DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza
MECANISMOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE T.I. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza CICLO DA GOVERNANÇA DE TI O CICLO DA GOVERNANÇA DE TI O Ciclo da Governança de T.I. ALINHAMENTO
Leia maisESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ
ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisPOLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DAS EMPRESAS ELETROBRAS
POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DAS EMPRESAS ELETROBRAS Versão 2.0 30/10/2014 Sumário 1 Objetivo... 3 2 Conceitos... 3 3 Referências... 4 4 Princípios... 4 5 Diretrizes... 5 5.1 Identificação dos riscos...
Leia maisMBA em Gestão de Ativos.
/biinternational /biinternational MBA em Gestão de Ativos. Unidade WTC www.biinternational.com.br O B.I. International O B.I. International é uma escola de educação executiva que propõe um Modelo Único
Leia maisO Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas
O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro
Leia maisESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ
ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ Acadêmica de Administração Geral na Faculdade Metropolitana de Maringá /PR - 2005 RESUMO: A atividade comercial
Leia maisExecutive Business Process Management
Executive Business Process Management Executive Business Consulting 1 Executive Business Process Management (EBPM) O aumento da competitividade das organizações passa pela melhoria dos processos, principalmente
Leia maisGerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos
Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos 11. Gerenciamento de riscos do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos
Leia maisALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)
ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) APARECIDA DE GOIÂNIA 2014 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Áreas de processo por
Leia maisMANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS: Guia de referência do sistema de gestão de projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região
MANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS: Guia de referência do sistema de gestão de projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região Belém PA 2013 MANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS: Guia de referência do sistema
Leia maisPortaria Inep nº 249, de 02 de junho de 2014. Publicada no Diário Oficial da União em 04 de junho de 2014.
Portaria Inep nº 249, de 02 de junho de 2014. Publicada no Diário Oficial da União em 04 de junho de 2014. O Presidente do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep),
Leia maisMBA: Master in Project Management
Desde 1968 MBA: Master in Project Management Projetos e Tecnologia da Informação FMU Professor: Marcos A.Cabral Projetos e Tecnologia da Informação Professor Marcos A. Cabral 2 Conceito É um conjunto de
Leia maisPRIMAVERA RISK ANALYSIS
PRIMAVERA RISK ANALYSIS PRINCIPAIS RECURSOS Guia de análise de risco Verificação de programação Risco rápido em modelo Assistente de registro de riscos Registro de riscos Análise de riscos PRINCIPAIS BENEFÍCIOS
Leia mais4. Tendências em Gestão de Pessoas
4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos
Leia maisFelipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE
Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE Belo Horizonte 2011 Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE
Leia maisUTILIZANDO A PROGRAMAÇÃO MULTICRITÉRIO (ANALYTIC HIERARCHY PROCESS - AHP) PARA SELECIONAR E PRIORIZAR PROJETOS NA GESTÃO DE PORTFÓLIO
ULIZANDO A PROGRAMAÇÃO MULCRITÉRIO (ANALYC HIERARCHY PROCESS - AHP) PARA SELECIONAR E PRIORIZAR PROJETOS NA GESTÃO DE PORTFÓLIO Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP Professor Fundação Getúlio Vargas
Leia mais12/09/2015. Conceituação do SIG. Introdução. Sistemas de Informações Gerenciais Terceira Parte
Sistemas de Informações Gerenciais Terceira Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2015. Todos direitos reservados. Atualizado em setembro de 2015 Conceituação do SIG Introdução Nessa fase o executivo
Leia maisAula Anterior. Capítulo 2
Capítulo 2 Clique Ciclo para de Vida editar e o estilo do Organização título do mestre Projeto O Ciclo de vida do projeto Características do ciclo de vida do projeto Relações entre o ciclo de vida do projeto
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisSistemas de Informação I
+ Sistemas de Informação I Dimensões de análise dos SI Ricardo de Sousa Britto rbritto@ufpi.edu.br + Introdução n Os sistemas de informação são combinações das formas de trabalho, informações, pessoas
Leia maisApresentação do Treinamento MSP. Fundamentos
Apresentação do Treinamento MSP Foundation MSP Fundamentos 1 O curso MSP Foundation tem como premissa capacitar os participantes para que possam aplicar o framework britânico de gestão de programas de
Leia maisOficina de Gestão de Portifólio
Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,
Leia maisConhecimento em Tecnologia da Informação. CobiT 5. Apresentação do novo framework da ISACA. 2013 Bridge Consulting All rights reserved
Conhecimento em Tecnologia da Informação CobiT 5 Apresentação do novo framework da ISACA Apresentação Este artigo tem como objetivo apresentar a nova versão do modelo de governança de TI, CobiT 5, lançado
Leia maisGestão de pessoas: revisão de conceitos
Glaucia Falcone Fonseca Chegamos ao final de nosso curso e vale a pena fazer uma retrospectiva sobre os principais aspectos da gestão de pessoas, algo tão importante no atual mundo do trabalho, caracterizado
Leia maisGerenciamento de Processos de Negócio. Macaé. 08 de setembro de 2015. Marcos Santos. www.foccus.adm.br
Gerenciamento de Processos de Negócio 08 de setembro de 2015 Marcos Santos www.foccus.adm.br Macaé @santos_marcos adm.santos.marcos@gmail.com marcos..santos 22/99922-8672 A ABPMP (Association of Business
Leia maisARCO - Associação Recreativa dos Correios. Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Plano de Desenvolvimento de Software Versão <1.
ARCO - Associação Recreativa dos Correios Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Versão Histórico da Revisão Data Versão Descrição Autor Página
Leia maisTecnologia Aplicada à Gestão
Tecnologia Aplicada à Gestão Parte 4 Aula 11 Fundamentos de SI Prof. Walteno Martins Parreira Jr www.waltenomartins.com.br Introdução O que são e para que servem os Sistemas de Suporte Gerencial? Como
Leia maisPLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGIA CICLO PDCA CICLO PDCA 09/04/2015 GESTÃO DE ESCOPO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ACT
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL PLANEJAMENTO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SUBMETIDA E APROVADA A PROPOSTA DO PROJETO PROCESSO DE PLANEJAMENTO GESTÃO DE Processo fundamental
Leia maisPEN - Processo de Entendimento das Necessidades de Negócio Versão 1.4.0
PEN - Processo de Entendimento das Necessidades de Negócio Versão 1.4.0 Banco Central do Brasil, 2015 Página 1 de 14 Índice 1. FLUXO DO PEN - PROCESSO DE ENTENDIMENTO DAS NECESSIDADES DE NEGÓCIO... 3 2.
Leia maisFORMAÇÃO E CAPACITAÇÃODE RECURSOS HUMANOS DA ANTT
FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃODE RECURSOS HUMANOS DA ANTT Quadro de Servidores SITUAÇÃO 2008 2009 Abril 2010 CARGOS EFETIVOS (*) 429 752 860 Analista Administrativo 16 40 41 Especialista em Regulação 98 156 169
Leia mais