Práticas de Gestão Internacional de Pessoas: Compensação e Seleção de Expatriados em uma Multinacional Brasileira

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1 Disponível em RAC-Eletrônica, Curitiba, v. 2, n. 2, art. 3, p , Maio/Ago Práticas de Gestão Internacional de Pessoas: Compensação e Seleção de Expatriados em uma Multinacional Brasileira International Management of Human Resources: Compensation and Selection of Expatriates at a Brazilian Multinational Ivana Dolejal Homem * Mestre em Administração pelo UFSC. Professora da FEAC/UPF, Passo Fundo/RS, Brasil. Suzana da Rosa Tolfo Doutora em Administração pelo PPGA/UFRGS. Professora do PSI/UFSC, Florianópolis/SC, Brasil. *Endereço: Ivana Dolejal Homem Rua Uruguai, 746/303, Passo Fundo/RS, Copyright 2008 RAC-Eletrônica. Todos os direitos, inclusive de tradução, são reservados. É permitido citar parte de artigos sem autorização prévia desde que seja identificada a fonte.

2 Ivana Dolejal Homem, Suzana da Rosa Tolfo 202 RESUMO O sucesso das designações internacionais de executivos é imprescindível para a expansão e o desenvolvimento global de empresas através das fronteiras geográficas. A seleção, a preparação antes da partida, o suporte e as compensações oferecidos pelas organizações aos profissionais expatriados são atividades realizadas pela Gestão Internacional de Recursos Humanos [GIRH], que podem contribuir para o sucesso ou a falha de missões no exterior. Logo, o objetivo deste trabalho foi verificar quais os fatores relacionados às políticas de gestão de pessoas (compensação e seleção) de uma organização, que contribuem para o sucesso da atribuição internacional. Para tanto foi realizado um estudo na Empresa Racional (nome fictício), que forneceu dados e conteúdos de uma pesquisa realizada com expatriados, repatriados e lideranças dos atuais expatriados. Os dados indicam que a Empresa se tem beneficiado da expatriação como estratégia competitiva. Constata-se que a organização estudada privilegia a seleção do candidato, a administração de compensação e o processo de pagamento, aspectos culturais e orientação/treinamento no idioma. Por outro lado, o processo de recolocação, o planejamento e o desenvolvimento de carreira e o auxílio ao cônjuge e demais dependentes são pouco considerados. Palavras-chave: gestão internacional de recursos humanos; expatriação; seleção; compensação; ajustamento internacional. ABSTRACT The success of the international assignments of executives is essential to the expansion and global development of corporations beyond their geographical frontiers. The selection, the preparations for the trip, the support and the benefits offered by organizations to the expatriated professionals are all activities carried out by the International Management of Human Resources [IMHR], and can contribute to the success or the failure of foreign missions. Therefore, the aim of this study is to investigate which factors related to staff management policies (benefits and selection) in an organization contribute to the success of an international assignment. To do this, a study was carried out at Rational Co. (a fictional name), which provided the data and the content of a research with expatriates, repatriates and the supervisors of current expatriates. The data indicate that the company has benefited from the process of executive expatriation as a competitive strategy. The analysis also indicates that the organization prioritizes the selection of candidates, the distribution of benefits and the payment process, as well as cultural aspects and language training/orientation. On the other hand, little attention is paid to the relocation process, career planning and development and aid for spouses and dependents. Key words: international management of human resources; expatriation; selection; benefits; international adjustment.

3 Práticas de Gestão Internacional de Pessoas: Compensação e Seleção de Expatriados em uma Multinacional Brasileira 203 INTRODUÇÃO O aumento da disputa por mercados consumidores, alavancado pela abertura das fronteiras geográficas mundiais, fez com que os negócios internacionais crescessem rapidamente nas últimas décadas do século XX, compreendendo hoje grande percentual dos negócios totais do mundo. Essa expansão tem feito as companhias ampliar operações e buscar uma força de trabalho que seja fluente como profissional do mundo; haja vista a necessidade de alcançar vantagem competitiva por meio das competências individuais e da organização (Black & Gregersen, 1999). A Gestão Internacional de Recursos Humanos [GIRH] tem auxiliado no gerenciamento dessa força de trabalho, com papel importante dentro das organizações. Ela pode ser considerada um dos fatores determinantes de sucesso ou falha em negócios internacionais (Ashamalla, 1998; Schuler, Budhwar, & Florkowiski, 2002). Uma das prioridades das empresas competitivas tem sido o gerenciamento eficaz de pessoas de diferentes nacionalidades. A complexidade de se operar em diferentes países e de se empregarem trabalhadores de diferentes categorias nacionais é o que diferencia a gestão de recursos humanos tradicional [GRH] da gestão internacional [GIRH] (Schuler, 2000). A GIRH viabiliza algumas funções adicionais do gerenciamento de recursos humanos em corporações globais, como o gerenciamento de empregados expatriados e a aplicação, comparação e adequação de práticas de gestão de pessoas em diferentes países, onde estão as subsidiárias (Schuler, Budhwar, & Florkowiski, 2002). Fatores como o aumento da competição internacional, de fusões, de aquisições e de alianças estratégicas e as novas oportunidades de negócios resultantes da abertura de mercados como Leste Europeu, China e a ex-união Soviética têm aumentado o número de atribuições internacionais e, conseqüentemente, a necessidade de gerentes e de outros profissionais tornarem-se expatriados, vivendo e trabalhando em país estrangeiro. Para Caligiuri (2000), expatriados são executivos enviados por uma empresa multinacional para viver e trabalhar em país estrangeiro por período superior a um ano. As principais razões pelas quais as companhias enviam expatriados para missões no estrangeiro são: (a) abrir novos mercados; (b) facilitar uma fusão ou aquisição; (c) instalar novas tecnologias e sistemas; (d) aumentar a participação de mercado (market share) ou impedir que competidores o façam; (e) desenvolver visão de longo prazo de negócios em países estrangeiros; (f) transferir conhecimento para profissionais locais; (g) aprender e gerar idéias inovadoras; e (h) gerar novos conhecimentos para a organização ou adquirir habilidades que ajudarão no desenvolvimento de lideranças globais (Black & Gregersen, 1999; Halcrow, 1999). De acordo com a Mercer Human Resources Consulting (2006), o volume de expatriados tem crescido de forma significativa nos últimos anos. O Brasil é um dos países de maior destaque nessa demanda de expatriações. No período de 1989 a 1994, foi o terceiro país a receber mais expatriados (14%), atrás apenas da China (27% de participação) e da Índia (26%); subindo de 12º para o 3º país no ranking de recebimento de expatriados (Windham International & National Foreign Trade Council, 1996). O aumento no número de expatriações para o Brasil sugere que muitas empresas multinacionais estão transferindo negócios e estabelecendo-se em território brasileiro. Contudo, nas empresas multinacionais brasileiras, a expatriação pode ser considerada recente. Isso torna necessário o desenvolvimento e a seleção de profissionais capazes de lidar e conviver com a diversidade cultural dos países estrangeiros e dos ambientes de trabalho durante uma atribuição no exterior, e um conjunto de compensações justas para recompensá-los. As atividades da GIRH que contribuem para a falha de missões dos expatriados, segundo Ashamalla (1998), são seleção e preparação inapropriadas antes da partida, e inadequado suporte durante a atribuição e repatriamento depois da conclusão de tarefa. Webb (1996) afirma que as atribuições internacionais, às vezes, são mal planejadas e mal organizadas, o que conduz ao baixo desempenho de trabalho e a deslocamentos problemáticos. Tung (1981), Mendenhall e Oddou (1985) e Black e Gregersen (1999) salientam que os custos com falhas em atribuições internacionais são elevados, tanto em termos financeiros para a organização, quanto sob uma perspectiva individual da carreira. As

4 Ivana Dolejal Homem, Suzana da Rosa Tolfo 204 falhas podem também ser devastadoras para a auto-estima e o ego do expatriado, se a atribuição não for considerada bem-sucedida (Webb, 1996). Com base na contextualização apresentada constata-se que a expatriação é um fenômeno complexo e relevante de ser estudado. Nesse sentido o presente artigo tem por objetivo contribuir para a construção do conhecimento na área, ao verificar quais os fatores relacionados às políticas de gestão de pessoas adotadas por uma empresa multinacional (Empresa Racional (1) ) que contribuem para o sucesso da atribuição internacional. Franke e Nicholson (2002) salientam que a definição de sucesso de uma expatriação é composta dos seguintes indicadores: ajustamento intercultural; eficácia no trabalho; e conclusão da designação. Aspectos como seleção e compensações são considerados importantes para o êxito da missão internacional e são discutidos neste trabalho. No Brasil, essa é uma área cujos trabalhos ainda são recentes e pouco abrangentes, principalmente os que tratam de empresas multinacionais brasileiras. A EXPATRIAÇÃO A literatura atual de administração tem abordado mais recentemente a ampliação dos negócios em âmbito internacional. Para Luz (1999), no contexto da globalização, a tendência das organizações globais é ser multicultural, ou seja, empregar pessoas e servir a clientes de diferentes culturas. Nessa direção, Tung (1998) salientou que as organizações precisam desenvolver uma nova geração de gerentes, os cosmopolitas, que sejam ricos em três recursos intangíveis: conceitos, competências e conexões. O processo de expatriação de uma organização, para Tung (1988), pode ser definido como um conjunto de etapas que vão desde o recrutamento e seleção de candidatos a cargos no exterior até a inserção e o acompanhamento do indivíduo no novo ambiente organizacional, passando por questões de negociação de preparação cultural, benefícios, trâmites legais, alojamento e de idioma. Em algumas organizações há um setor específico para cuidar das expatriações; em outras elas estão sob a responsabilidade da área de recursos humanos. De acordo com a pesquisa realizada em 2003/2004 pelo Windham International e National Foreign Trade Council com 134 respondentes de pequenas e médias organizações, em um total de escritórios localizados ao redor do mundo, 86% das organizações a que pertencem os respondentes padronizam sua política de expatriação. Entre elas, 74% utilizam o método de padronização global, 16% de padronização regional e 2% de padronização divisional. Portanto existe uma tendência a um processo de homogeneização no tratamento dos expatriados, pouco importando as diferenças individuais e culturais de cada um. Para Schuler, Budhwar e Florkowiski (2002), as principais atividades e processos de planejamento que os gestores de recursos humanos internacionais precisam dirigir são: atribuição e planejamento do custo; seleção do candidato, termos da missão e condição da documentação; processo de recolocação; aspectos culturais e orientação/treinamento do idioma; administração de compensação e processo de pagamento; administração de taxas, planejamento e desenvolvimento de carreira; auxílio ao cônjuge e demais dependentes e processo de imigração. Mesmo as empresas que entendem a necessidade de realizar um processo de expatriação cuidadoso (seleção eficaz, políticas e programas de treinamento adequados, entre outros aspectos) não levam em conta que é necessário criar um plano de remuneração que dê suporte à intenção estratégica geral da empresa e que forneça flexibilidade suficiente em locais específicos (Bohlander, Snell, & Sherman, 2003). Outro problema enfrentado pela empresas que lidam com uma gama de profissionais que vivem expatriados são os critérios usados na seleção e treinamento que, freqüentemente, são simplistas e rígidos (Fish, 1999; Franke & Nicholson, 2002; Tung, 1981). Para Pereira, Pimentel e Kato (2004), isso ocorre em virtude de que o critério de seleção utilizado em grande escala nas empresas multinacionais é o produto do entendimento de que o histórico de sucesso de um executivo em gerir

5 Práticas de Gestão Internacional de Pessoas: Compensação e Seleção de Expatriados em uma Multinacional Brasileira 205 uma companhia em um determinado país naturalmente o habilita a desenvolver seu trabalho em qualquer outro lugar com os mesmos resultados. Em suma, o processo de abertura das fronteiras geográficas tem contribuído para o aumento das expatriações e vêm exigindo grande atenção da área de GIRH, principalmente porque ela pode definir, no caso das expatriações, o sucesso ou a falha de uma atribuição internacional. Além disso, a forma de recompensar e selecionar pessoas aptas para um processo de expatriação é um dos fatores-chave para o sucesso da missão e decorre de muitas etapas, como será visto a seguir. A SELEÇÃO DO CANDIDATO À EXPATRIAÇÃO De acordo com Baruch, Steele e Quantrill (2002), há três situações básicas que justificam a expatriação: primeiro, as necessidades específicas do negócio, como a transferência de conhecimento. Nesse caso, são enviadas pessoas com habilidades ou experiências específicas, que até podem faltar na operação de destino. A segunda razão é o desenvolvimento de carreira, que significa dar a gerentes promissores a oportunidade de ir ao exterior para ganhar experiência na autonomia e na autosuficiência das atividades gerenciais. Na terceira razão está o controle sobre operações no exterior, que significa manter a subsidiária em linha com a estratégia organizacional da matriz. Fish (1999) identificou que parece estar sendo dada mais atenção para o repertório de comportamentos apropriados, com respeito à preparação para atravessar fronteiras, socialização, ajustamento e repatriação; e inadequada atenção, quando se considera o comportamento em um estágio da seleção. Pesquisa com 72 gestores de recursos humanos de multinacionais, responsáveis pela seleção de candidatos para trabalhar como representantes em negócios internacionais, identificou uma série de fatores-chave para o sucesso de expatriados. Os três principais fatores a que se atribui o grau de sucesso dos expatriados são: (a) a adaptação intercultural; (b) habilidades técnicas para a tarefa e para gestão; e (c) a estabilidade e a adaptabilidade da família. Esses três fatores somados representam 70% das respostas atribuídas pelos gestores para o sucesso dos expatriados (Flynn, 1995). Franke e Nicholson (2002) realizaram um estudo sobre os critérios aplicados na seleção de candidatos à expatriação. Os autores construíram um ranking de 15 itens, entrevistando 12 dos principais estudiosos internacionais em gerência intercultural. Depois, eles compararam o ranking com os dados recolhidos de 700 participantes de empresas. Os resultados indicam que suas avaliações convergem com o ranking dos especialistas em muitos aspectos. Nessa pesquisa, perceberam que as práticas atuais de gestão de pessoas privilegiam como o critério de seleção mais importante a competência técnica, seguido por desempenho em trabalho anterior, talento gerencial e independência de opinião. Aspectos familiares e domínio da língua, geralmente, apresentam baixa consideração pela companhia. Para os autores, a competência técnica como uma qualidade é necessária para resolver problemas nos negócios e para ganhar respeito entre os colegas, mas pode não ter conexão com o sucesso da designação. Mais importante, em muitos casos, parecem ser habilidades interpessoais, características da personalidade ou os fatores por detrás de sua história social. Provavelmente, o mais importante e negligenciado fator no processo de seleção é a situação da família e o suporte ao cônjuge que será dado na designação do profissional no estrangeiro (Franke & Nicholson, 2002). Conforme Ashamalla (1998), um rigoroso processo de seleção pressupõe: (a) utilizar dispositivos apropriados de seleção. Uma bateria de instrumentos e testes acoplados a entrevistas e um centro de avaliação podem ser usados para aumentar a probabilidade de sucesso na colocação. Quando possível, avaliações por pares de repatriados que já tenham retornado de um posto no exterior serão de ajuda na colocação do candidato certo para a posição aberta; (b) considerar os resultados da auto-avaliação do candidato. Um melhor resultado de um bom processo de seleção, geralmente, está associado à autodecisão do candidato expatriado para prosseguir com a missão ou desistir; (c) planejar o tempo adequado para o processo de seleção. Muitas vezes o expatriado é selecionado espontaneamente por causa de uma necessidade urgente de um determinado suporte em uma operação no exterior; e (d)

6 Ivana Dolejal Homem, Suzana da Rosa Tolfo 206 avaliar as estratégias de operações no estrangeiro, com freqüência, meses antes de serem feitas as previsões da GIRH e os esquemas de planejamento e recrutamento para missões longas. Uma seleção, segundo Tung (1988), merece atenção, porque incorpora muitas variáveis que contribuem para o sucesso de expatriados. Para a autora, a seleção pressupõe os seguintes aspectos: 1) identificação clara da natureza do trabalho e descrição das qualidades e atitudes requeridas do expatriado que será designado para o trabalho; 2) informações adequadas que envolvem as diferenças entre as políticas, leis, forças culturais e sociais do país de origem e do país da missão no estrangeiro; 3) avaliação do candidato voluntário para servir na operação no exterior, da preparação atual dele para fazê-la e da habilidade de efetivamente atuar onde poderia haver grande diferença cultural; e 4) habilidade de colocação do candidato e da família e preparação para viver fora. Por fim, para algumas das missões de trabalho, há que considerar se os selecionados têm qualidades e competências profissionais adequadas para o trabalho. Ainda assim, o preenchimento de todos os requisitos imprescindíveis no processo de seleção do executivo não garante o sucesso da missão. Um pacote de recompensas justo e eqüitativo também tem sua contribuição na permanência do expatriado ou no retorno prematuro de uma atribuição. Essas práticas de gestão de pessoas que vêm sendo discutidas por estudiosos e nas organizações modernas serão apresentadas em seqüência. COMO RECOMPENSAR EXPATRIADOS Uma das áreas mais complexas da GIRH, segundo Bohlander et al. (2003), é a remuneração. As diferenças existentes entre os países exigem novas regras e demandas para considerar a remuneração dos expatriados e cabe aos gestores de pessoas considerar cuidadosamente o uso motivacional de incentivos e de recompensas em países estrangeiros. Para Watson e Singh (2005), o desafio emergente para multinacionais é criar uma cultura global, em que empregados localizados em diferentes partes do mundo podem sentir um senso de eqüidade no programa básico de compensações que deve ser essencialmente o mesmo em qualquer lugar. Wentland (2003) define seis categorias gerais que podem ser agrupadas para definir estratégias de compensações. 1) Negociação: é o método mais usado. É simples e permite à organização alcançar acordos individuais com cada expatriado. 2) Equilíbrio da folha de pagamento: parte do pressuposto de que o expatriado não deve sofrer prejuízo financeiro por haver aceitado uma designação internacional. Nesse sentido, o incentivo financeiro faz parte do pacote de compensações oferecidas. Essa categoria é usada particularmente para expatriados dos níveis médio e sênior e fornece dois componentes da compensação: (a) compensação-base; e (b) ajustes de incentivo e igualação. A compensação-base inclui o salário, os incentivos de desempenho do trabalho e compensação ou benefícios indiretos, e coloca a gestão de pessoas ante o questionamento sobre qual será o salário-base adotado. Muitas firmas usam o salário do país de origem, outras usam um padrão internacional ou regional, escalas estatísticas de salários de outros expatriados e assim por diante. 3) Localização: tenta reduzir os custos elevados da compensação, fornecendo um pacote de compensação que esteja de acordo com o que os nativos/locais são pagos. É usada geralmente para expatriados que estão no começo de sua carreira e sendo enviados para uma atribuição de longo tempo. Entretanto, se as circunstâncias de vida forem inferiores às do país de origem, ou seja, o expatriado está acostumado a um padrão mais elevado de vida do que o experimentado no país de destino, alguns incentivos adicionais precisam ser negociados. 4) Adicional para gastos extras: em resposta à percepção por alguns profissionais de que a compensação prevista na folha de pagamento fica aquém das suas necessidades e afeta seu estilo de vida, é concedida uma soma de adicionais para gastos extras, paga mensalmente com o salário-base. O expatriado pode gastar o adicional em moradia, transporte, viagens, educação e outras necessidades. 5) Cafeteria: cada vez mais usada para as altas rendas ou níveis sênior de expatriados. Eles geralmente ganham um salário elevado, e esse tipo de compensação permite que usufruam de benefícios tais como um carro da companhia, títulos de associação em

7 Práticas de Gestão Internacional de Pessoas: Compensação e Seleção de Expatriados em uma Multinacional Brasileira 207 clubes, seguro, casa fornecida pela empresa e as taxas educacionais, sem que se configure como aumento na renda do expatriado, o que contribui para a redução no pagamento de imposto. 6) Sistemas regionais: aplica-se quando o expatriado faz acordo para trabalhar dentro de uma região particular do mundo. O programa pode compor-se de algumas das outras estratégias já mencionadas. O objetivo final é manter a eqüidade para o expatriado dentro dessa região. Burns (2003) salienta ainda que um projeto de desenho e implementação de um programa flexível de compensação para expatriados inclui: comunicar informalmente aos empregados a conversão, mesmo enquanto se está nos estágios de planejamento; convidar partes interessadas no processo do projeto como revisores; fazer com que os custos das expatriações sejam dirigidos às joint ventures ou subsidiárias, e elas devem ser informadas da mudança; rever contratos existentes ou cartas de designações para ficar claro que uma parte dos pagamentos pode ser recuperada no término de um retorno prematuro da atribuição ou quando os expatriados deixam a companhia; não esconder a compensação para beneficiar reduções por meio de uma conversão flexível do pagamento; e não incluir o que queira controlar na forma de pagamentos de adicional como gastos extras. Os planos de remuneração de trabalhadores expatriados devem ser competitivos, efetivos em termos de custos, motivadores, justos, fáceis de entender, consistentes com o gerenciamento financeiro internacional e de acordo com a realidade cultural, econômica e social de cada país (Bohlander et al., 2003). Para Bohlander et al. (2003), um programa efetivo de remuneração internacional pressupõe: fornecer incentivo para sair do país de origem; permitir a equiparação do padrão de vida no país de destino; facilitar a repatriação; fornecer educação aos filhos; e permitir o contato e a manutenção dos laços afetivos com a família, amigos e empresas associadas. Esse último item é parte integrante do processo de ajustamento intercultural e será discutido a seguir. O AJUSTAMENTO INTERCULTURAL DO EXPATRIADO Alguns autores, principalmente americanos, vêm escrevendo, desde a década de 80, sobre como melhorar o ajustamento cultural, social e psicológico durante o processo de expatriação. Eles apontam certas dimensões a serem observadas, quando existe o envio de trabalhadores para o estrangeiro. Logo, serão evidenciados os fatores que contribuem para o ajustamento intercultural (2) de expatriados no processo de expatriação; haja vista a importância desse processo para as práticas de gestão internacional de recursos humanos. Black, Mendenhall e Oddou (1991) propuseram um modelo de ajustamento de expatriados (conforme Tabela 1). O modelo proposto sugere que o ajustamento de expatriados seja composto de duas etapas: ajustamento antecipado; e ajustamento no país estrangeiro. Os fatores relacionados ao trabalho e à organização formam a base dessa teoria. Segundo os autores, o ajustamento internacional tem três dimensões básicas: ajustamento no trabalho, que é relativo às atribuições e tarefas inerentes ao cargo; ajustamento na interação com os membros da cultura estrangeira, que concerne à integração ou socialização com os membros da cultura estrangeira; e ajustamento ao ambiente estrangeiro em geral, que remete às condições de vida no país estrangeiro. Esse modelo não foi testado empiricamente no trabalho dos autores.

8 Ivana Dolejal Homem, Suzana da Rosa Tolfo 208 Tabela 1: Modelo de Ajustamento do Expatriado Ajustamento Antecipado Fatores relacionados ao indivíduo Experiência prévia internacional Treinamento intercultural antes do embarque para o país estrangeiro à organização Mecanismo e critérios de seleção do expatriado Fonte: adaptado de Black et al. (1991). ao trabalho Fatores inibidores: novidade do papel e conflito do papel a ser desempenhado Fatores facilitadores: clareza do papel Ajustamento no País Estrangeiro Fatores relacionados à cultura organizacional Alta novidade da cultura organizacional negativamente associado com o grau de ajustamento Apoio dos membros da organização positivamente relacionado com o grau de ajustamento Suporte logístico auxilia na interação e no ajustamento ao contexto fora do trabalho O ajustamento da família, especialmente o ajustamento do cônjuge positivamente relacionado ao grau de ajustamento internacional Wang (2002) verificou que muitos estudos têm identificado importantes fatores que precedem o ajustamento cross-cultural de expatriados. Por exemplo, estudiosos têm verificado que a distância cultural (fator cultural) é negativamente relacionada com o ajustamento do expatriado. Por outro lado, as práticas de gestão de recursos humanos, como compensação, seleção, treinamento e regras características (fatores organizacionais) apresentam uma relação positiva. A personalidade, as características demográficas e a questão familiar (fatores individuais) também se relacionam com o ajustamento do expatriado. Existem muitos outros fatores ainda, que podem ser considerados na adaptação/ajustamento dos expatriados, como, por exemplo, o modelo de Parker e McEvoy (1993), que expande o modelo de Black et al. (1991), adicionando outras variáveis ao estudo. Entretanto, para os fins deste artigo, considerar-se-ão de forma mais ampla os fatores organizacionais que têm relação com a GIRH e que podem contribuir para falhas e/ou o sucesso de uma expatriação. Os fatores organizacionais são fortemente relacionados à eficácia da expatriação e da repatriação e representam parte das estratégias internacionais das empresas que atuam no estrangeiro. As razões da expatriação, se para transferência de tecnologia, gerenciamento e/ou desenvolvimento organizacional, e preservação da cultura corporativa (ou controle cultural), determinam quem são os selecionados e o que se espera que eles realizem (Schneider & Asakawa, 1995). O ajuste bem-sucedido de expatriados depende ainda da gerência estratégica de recursos humanos, bem como da seleção, do treinamento, do mentor, isto é, a pessoa dentro da organização que dá ao expatriado ajuda e conselho por um período e, freqüentemente, ensina-o como fazer seu trabalho, auxiliando-o na condução de sua carreira; o bom ajuste depende ainda da assistência na recolocação, no suporte contínuo e nos sistemas de carreira e recompensa (Mendenhall & Oddou, 1985; Tung, 1981). O envolvimento do cônjuge e da família na seleção e treinamento do expatriado é considerado crucial (Cieri, Dowling, & Taylor, 1991; Harvey, 1985; Tung, 1982). O auxílio da empresa foi considerado um dos mais consistentes e fortes precedentes do ajuste psicológico de expatriados e seus cônjuges (Black & Gregersen, 1991, Cieri et al., 1991). Outro fator importante é a existência de um sistema de carreira adotado pela companhia que seja percebido como favorável à promoção, às recompensas e aos incentivos. Entretanto, quando os expatriados se beneficiam freqüentemente de altos salários e vantagens, podem ocorrer ressentimentos dos gerentes locais e dos do país de origem (Schneider & Asakawa, 1995). Tung (1998) identificou que a manutenção de um expatriado não adaptado na função pode também ter alto custo indireto para ele e seus familiares em termos de redução de auto-estima, deterioração dos relacionamentos e interrupção da carreira. Conforme salientado, a literatura reitera que políticas de recursos humanos (remuneração,

9 Práticas de Gestão Internacional de Pessoas: Compensação e Seleção de Expatriados em uma Multinacional Brasileira 209 benefícios, compensações e suporte) bem definidas e articuladas são fundamentais para que os processos de expatriação sejam bem-sucedidos. MÉTODO O trabalho em estudo possui caráter exploratório-descritivo, de modo que permitiu desenvolver o conhecimento científico acerca do tema expatriação e obter informações sobre temática ainda pouco abordada em pesquisas brasileiras na área de gestão de pessoas. O modo de investigação adotado foi o estudo de um fenômeno por meio de um caso que, para Triviños (1987), Roese (1998) e Yin (1994), possibilita analisar intensivamente um objeto, para se obter grande número de informações de um único caso. Assim, foi adotada a abordagem predominantemente qualitativa de natureza interpretativa, por julgá-la mais adequada para atingir o objetivo deste trabalho. A escolha da Empresa Racional foi definida com base na nacionalidade do capital, priorizando o capital brasileiro, devido aos poucos estudos existentes em empresas multinacionais brasileiras e na quantidade de funcionários expatriados (no mínimo dez expatriados), com vistas a obter um número expressivo para o estudo. A técnica de coleta de dados utilizada neste trabalho foi a entrevista semi-estruturada, além de dados secundários concedidos pela Empresa Racional. A entrevista semi-estruturada foi realizada com a responsável pela administração de expatriados, a fim de obter as informações sobre as políticas, todo o processo de expatriação e a sua gestão. Os dados secundários compreendem: (a) uma pesquisa quantitativa aplicada a três públicos distintos pela própria Empresa Racional em julho de 2003 (com expatriados, repatriados e lideranças dos atuais expatriados); (b) a Política de Expatriação da Empresa Racional; (c) o Guia de Princípios e Filosofias da Empresa Racional; e (d) fôlderes, site da Empresa Racional e outros documentos. Nas fontes de dados foi possível identificar algumas limitações do estudo. A primeira delas decorre do fato de que a empresa não permitiu o acesso direto aos expatriados, o que levou a pesquisadora a utilizar, prioritariamente, dados secundários (3). A utilização de dados secundários de uma pesquisa quantitativa não permite o mesmo aprofundamento que a entrevista em profundidade semidirigida permitiria (pesquisa qualitativa). Há ainda o fato de que utilizar uma empresa de capital nacional para a realização da pesquisa remete à impossibilidade de fazer generalizações, a partir deste trabalho. Se por um lado o caráter exploratório, com o estudo de um caso, limita a amplitude das conclusões, por outro este estudo contribui para o desenvolvimento do conhecimento em relação à pesquisa em multinacionais brasileiras. Os participantes da pesquisa, expatriados e repatriados, são de nacionalidade brasileira e estão ou estiveram em missão em uma das três fábricas da Empresa Racional. O conteúdo da pesquisa quantitativa foi disponibilizado pela Empresa Racional na íntegra para as autoras, o que permitiu a análise dos dados e o aprofundamento do estudo proposto. Ela teve como objetivo avaliar as condições do ajustamento internacional de expatriados e repatriados, objetivando melhorar o processo de expatriação na Empresa Racional e obter um mapa atual desse cenário. A pesquisa foi enviada por e- mail para os três públicos e teve como retorno os dados expressos na tabela a seguir.

10 Ivana Dolejal Homem, Suzana da Rosa Tolfo 210 Tabela 2: Retorno da Pesquisa Público Quantidade Enviada Quantidade Retorno % Retorno Expatriados Repatriados Lideranças Total Fonte: dados levantados durante a pesquisa pelos autores. Os resultados da pesquisa de campo são descritos a seguir; a utilização dos dados secundários da pesquisa realizada pela Empresa Racional é feita com base nas pesquisas com expatriados e repatriados. A EXPATRIAÇÃO NA EMPRESA RACIONAL A Empresa Racional é uma empresa multinacional brasileira do ramo eletroeletrônico e emprega mais de nove mil pessoas, das quais trabalham no Brasil. Também possui duas fábricas na Europa (3.045 funcionários), e uma na Ásia (1.012 funcionários), um escritório de negócios nos Estados Unidos (52 funcionários) e diversos centros de distribuição estrategicamente localizados (dados de dezembro de 2003). Com a aquisição de uma primeira empresa européia em 1994 e a constituição, em 1995, de joint venture com uma empresa oriental, a Empresa Racional aumentou o número de profissionais enviados em viagens de negócios para as fábricas dessas regiões. Além disso, houve a necessidade de ter pessoas ocupando posições-chave em áreas estratégicas das subsidiárias, surgindo, então, os primeiros casos de expatriação da empresa. No período de 1995 a 2000, não existia na Empresa Racional um setor específico para tratar do processo de expatriação. Com a conclusão da plantada segunda empresa européia, em 1999, cresceu o número de expatriados; em 2001 foi criado o setor para administração de expatriados. O setor é administrado por uma pessoa da matriz (Brasil) em conjunto com os gestores de pessoas das filiais. Além disso, foi criada uma política de transferência para expatriados/repatriados, com o intuito de fornecer ao empregado e à empresa garantias e homogeneidade de tratamento entre a matriz e as subsidiárias, tendo em vista que a Consolidação das Leis do Trabalho [CLT] brasileira não abrange os empregados expatriados. Os repatriados da Empresa Racional são na sua totalidade do sexo masculino e casados (entre eles, um divorciado), com a média de idade entre 35 e 45 anos, quando foram expatriados. Os cargos ocupados antes e durante a expatriação e no retorno ao Brasil não tiveram alterações significativas, pois a maioria dos repatriados se manteve nos mesmos cargos. É possível observar algumas alterações nas expatriações atuais em comparação com as repatriações. Existe ainda a predominância de homens, mas dos 14 expatriados em missão um é do sexo feminino. A média de idade é similar à do grupo anterior (repatriados), na faixa dos 40 anos. Os cargos ocupados no país anfitrião por alguns dos expatriados foram superiores aos exercidos no país de origem, pois passaram de líderes ou especialistas para gestores. Entretanto, segundo a administradora de expatriados, as funções exercidas foram as mesmas. Essa questão pode sinalizar que a Empresa Racional tem promovido seus expatriados com o objetivo de reduzir os problemas de ordem financeira nos ajustamentos ou para manifestar reconhecimento pelo trabalho que será exercido. Para Tung (1981), Mendenhall e Oddou (1985) e Schneider e Asakawa (1995), o sistema de carreira (promoção, recompensa e incentivos) oferecido pela organização ao expatriado é considerado um dos mais fortes e

11 Práticas de Gestão Internacional de Pessoas: Compensação e Seleção de Expatriados em uma Multinacional Brasileira 211 consistentes meios de ajuste psicológico na atribuição internacional, pois permite que os empregados se sintam seguros financeiramente e valorizados pela empresa durante o tempo em que estão a trabalho no estrangeiro. Outro aspecto importante das expatriações na Empresa Racional é que até hoje só existiu um caso de retorno prematuro, decorrente da dificuldade de adaptação do expatriado e da família ao novo ambiente. O ajustamento do cônjuge e filhos do expatriado ao novo ambiente físico e cultural é citado por Black et al. (1991) como positivamente relacionado ao grau de ajustamento do expatriado. Nesse sentido, o caso ocorrido na Empresa Racional vem corroborar a literatura sobre ajustamento intercultural. De acordo com o Guia de Princípios e Filosofias da Empresa Racional, a movimentação de pessoas entre países contribui para conhecer as necessidades do negócio e para produzir empregados com a experiência de trabalhar em diferentes mercados geográficos. Assim, os objetivos que são pretendidos pela Empresa Racional com a expatriação incluem: transferir conhecimento, tecnologia ou experiência; cobrir lacuna temporária; e desenvolver pessoal para atender ao plano de carreira do funcionário. Esses objetivos corroboram os achados de Baruch et al. (2002) e Schneider e Asakawa (1995) em suas pesquisas. O fato de que as expatriações na Empresa Racional têm sido, na sua totalidade, para a transferência de conhecimento, tecnologia e experiência ou para cobrir lacunas temporárias tem limitado um dos seus objetivos, que é desenvolver pessoal para atender ao plano de carreira, que se apresenta como desafio para as futuras expatriações. A Política de Transferência de Expatriados da Empresa Racional também contempla quais são as expectativas, papéis e responsabilidades do expatriado, bem como o suporte e as compensações oferecidos pela organização, conforme é apresentado nos próximos tópicos. Expectativas, Papéis e Responsabilidades do Expatriado Para a Empresa Racional, uma atribuição internacional requer do expatriado e da família ajustes em seu estilo de vida. A família, segundo a Política de Expatriação da Empresa Racional, precisa ser preparada para o fato de que não é possível replicar as condições de vida de um país em outro. No entanto, é salientado na Política de Expatriação que a Empresa Racional fornece alguma proteção contra a diferença de custos entre os países por meio de um pacote de compensações oferecido ao expatriado. Franke e Nicholson (2002) chamam a atenção para a importância de verificar a situação da família como forma de avaliar já na seleção variáveis que podem interferir no sucesso da expatriação. Conforme o disposto na Política de Expatriação da Empresa Racional, os expatriados devem cumprir as seguintes obrigações no estrangeiro: (a) manter e promover os valores e objetivos da companhia por meio das atribuições internacionais do negócio; (b) informar à anfitriã e à companhia do país de origem mudanças necessárias para a família e outras circunstâncias pessoais durante a atribuição internacional; (c) proceder a vacinações requeridas para ele e membros da família que tenham sido administradas no país anfitrião durante a atribuição internacional; (d) providenciar todas as licenças e documentações requeridas se pretende dirigir um veículo automotor no país anfitrião; e (e) manter seus arquivamentos do imposto de renda pessoal corretos, completos e exatos e suas obrigações de taxas/impostos mundiais prontamente disponíveis quando requisitadas. Além disso, cabe ainda aos expatriados e membros da família respeitar todas as leis e costumes do país anfitrião. Nesse sentido, um processo de expatriação bem-sucedido pressupõe a existência de informações relativas às diferenças entre as políticas, leis e culturas do país de origem e daquele no qual ocorrerá a missão (Tung, 1988). Se, por um lado, o expatriado tem responsabilidades e papéis definidos contratualmente, também há, por parte da empresa, a definição de um conjunto de ações para dar suporte e compensar o funcionário, como será abordado na seqüência. Suporte e Compensações Oferecidos aos Expatriados A chegada do expatriado ao país anfitrião, segundo a administradora de expatriados, pressupõe a indicação de um tutor, que o ajudará na orientação de ações durante o seu período naquela planta. A

12 Ivana Dolejal Homem, Suzana da Rosa Tolfo 212 tutoria tem como objetivo orientar as ações do funcionário, no sentido de acompanhá-lo e lhe dar suporte para atingir os objetivos propostos no momento de sua expatriação. A cada seis meses o responsável no setor de Recursos Humanos [RH] deve contatar o tutor e o expatriado, com o intuito de avaliar o desempenho e o desenvolvimento do funcionário e a adaptação da família, bem como possíveis áreas para trabalhar, quando ocorrer a sua repatriação. A figura do tutor no país anfitrião fornece assistência na recolocação, suporte contínuo e contribui para o ajuste ser bem-sucedido, segundo Tung (1982) e Mendenhall e Oddou (1985). Durante o período de transferência é mantido o contrato de trabalho do funcionário na sua empresa de origem, o que assegura os direitos de acordo com a legislação e políticas vigentes. A unidade de destino do funcionário é responsável por elaborar contrato adicional (ou outro documento), caso a legislação do país de destino assim o exigir. Todas as condições de transferência, bem como o prazo de permanência definido entre as partes, são estipuladas no Termo Aditivo ao Contrato de Trabalho para Prestação de Serviço no Exterior, emitido pelo setor de RH, com apreciação da Assessoria Jurídica. A remuneração recebida pelo expatriado é composta de várias partes. (a) Salário nominal. É o salário nominal vigente, corrigido de acordo com a política salarial vigente no país de origem. (b) Prêmio por serviço no exterior (Foreign Service Premium) é pago, mensalmente, durante o período em que o expatriado estiver exercendo suas atividades em outra unidade, prêmio equivalente a 10% do salário nominal, até o valor máximo bruto de US$ 600,00 por mês. (c) Participação nos resultados. O empregado tem direito à participação nos resultados da empresa, conforme a política vigente na data do efetivo pagamento. (d) Hardship conditions pago mensalmente, enquanto durar a expatriação, um bônus equivalente a 15% do salário nominal, quando a expatriação se der para um local de vida diferenciada (adversa), definida assim pela Diretoria. Nas transferências para a Europa, a remuneração é igualada pelo custo de vida e variação cambial. Como o custo de vida entre o Brasil e países europeus é muito diferente, o expatriado recebe mensalmente um salário de expatriação em moeda local. O valor recebido corresponde ao salário de um funcionário local do país, corrigido mensalmente, pelas variações de câmbio, com a mesma função e pontuação Hay (4), deduzidos 20% devidos a demais benefícios oferecidos pela empresa, como pagamento da escola dos filhos, aluguel de residência etc. A empresa adota as estratégias de compensação identificadas na literatura por autores como Bohlander et al. (2003), Wentland (2003) e Watson e Singh (2005), e elabora o seu programa de gestão da remuneração, conforme as especificidades dos países em que atua. Essa estratégia corrobora os resultados das pesquisas da Windham International and National Foreign Trade Council (2004), nas quais foi identificado que 16% das organizações utilizam a padronização regional para as suas políticas de expatriação. Os benefícios concedidos pela Empresa Racional são definidos pela média do mercado mundial e por meio de benchmarking. Eles contemplam: (a) viagem pre-move - viagem do funcionário para o país de destino, acompanhado do cônjuge, para familiarização, consistindo em passagens aéreas, estada de sete noites em hotel, despesas com transporte e refeições; (b) aluguel de residência/telefone - imóvel mobiliado, com telefone, para sua moradia, além de receber um valor equivalente a 30 minutos por semana de ligações para o país de origem, visando cobrir as despesas com telefonemas particulares; (c) ajuda de custo para instalação - correspondente a um salário nominal, visando cobrir despesas relativas à instalação na nova residência, tais como utensílios e eletrodomésticos; (d) automóvel/combustível; (e) escola/curso de idioma - os custos relativos às despesas com escola para filhos do expatriado são cobertos pela empresa, bem como curso de idioma para o expatriado e a família no período que antecede a sua transferência; (f) assistência médica, hospitalar e odontológica; (g) viagem ao país de origem são concedidas ao expatriado e família duas viagens do país de destino ao país de origem no primeiro ano e uma viagem a partir do segundo ano, bem como locação de um automóvel no período de férias em que estiver no país de origem; (h) atualização cultural assinatura de duas revistas de um rol predeterminado pela unidade de destino para interação com a cultura do anfitrião; (i) rateio de outras despesas - emissão de passaporte, incluindo dependentes, fotocópia de documentos, vistos, aprendizado do idioma no outro país são custeados pela empresa; (j) seguro - além do seguro de vida em grupo, a empresa fornece um seguro de vida para o

13 Práticas de Gestão Internacional de Pessoas: Compensação e Seleção de Expatriados em uma Multinacional Brasileira 213 funcionário e cônjuge enquanto estiverem fora de sua unidade de origem; (l) imposto de renda - disponibilizada assessoria especializada para elaborar a declaração de imposto de renda do funcionário; (m) vestuário de inverno - disponibilizado o valor de US$ 500,00, ao expatriado e a cada dependente para aquisição de vestuário de inverno, na transferência ao exterior; (n) preparação psicológica - a empresa fornece orientação psicológica ao empregado e a seus dependentes, para adaptação às mudanças culturais no período que antecede sua transferência ao exterior, quando necessário; (o) previdência privada - durante o período em que o expatriado está trabalhando fora do país, é mantido o plano de previdência privada da unidade de origem; (p) ajuda para reinstalação no retorno ao país de origem quando a permanência é de mais de três anos no exterior, o expatriado recebe uma ajuda de custo de reinstalação quando do retorno ao país de origem, correspondente a um salário nominal do país de origem, visando cobrir despesas relativas à recuperação do que ficou no país de origem ou instalação em nova residência. Bohlander et al. (2003) afirmaram que, para manter os expatriados, a organização precisa oferecer um sistema de remuneração que a torne diferenciada diante dos concorrentes, que seja motivador, justo, adequado ao gerenciamento financeiro internacional e que considere o contexto cultural, econômico e social de cada país. No período do término da pesquisa, a Empresa Racional estava contratando também uma consultoria para prestar serviços de treinamento intercultural para o expatriado e sua família antes da transferência para o país estrangeiro, o que será aplicado nos próximos casos de expatriação visando minimizar o choque cultural e melhorar o ajustamento intercultural. A organização estava contemplando dois aspectos inter-relacionados, que são a adaptação intercultural e a estabilidade e adaptabilidade da família. Segundo Flynn (1995), esses dois fatores são citados por gestores, junto com as habilidades técnicas para a tarefa e para a gestão, como os mais importantes para o bom resultado da expatriação. Black e Gregersen (1991), Cieri et al. (1991) e Schneider e Asakawa (1995) identificaram que os fatores organizacionais relacionados a benefícios, compensações e suporte são considerados favoráveis para o ajustamento do expatriado. Segundo a administradora de expatriados, a empresa mantém uma política padronizada, de modo que todos estão sujeitos a essa mesma política. Há um contrato em que estão explicitados o salário, os benefícios, as atividades, o tempo da expatriação, entre outras especificações. O contrato é assinado por ambas as partes e a prorrogação dele é possível, desde que haja interesse mútuo. Além disso, o fato de sua política de expatriação ser padronizada e global demonstra que a Empresa Racional segue a mesma tendência da maioria das empresas globais, em que 86% das organizações pesquisadas pela Windham International (2004) padronizam suas políticas. A Seleção do Candidato à Expatriação A seleção do candidato à expatriação na Empresa Racional é feita com base nos conhecimentos técnicos, na experiência, nos recursos avaliáveis pelo setor de RH (avaliação de potencial, talent pool, entrevista de expectativas profissionais e pessoais) e na necessidade existente na planta da futura expatriação. A identificação do candidato é feita pelo próprio setor e, quando existe mais de um candidato com as características específicas para determinada expatriação, procede-se a uma análise por um comitê de executivos, com base em outros aspectos avaliáveis para definir qual o melhor candidato. Conforme pode ser verificado por meio da verbalização da administradora de expatriados, apresentada em seqüência, verifica-se que não existe um processo documentado com testes psicológicos e entrevistas, o que, para Ashamalla (1998), seria um dos requisitos importantes para um rigoroso processo de seleção. A gente não faz entrevista com a pessoa, porque nós temos um banco de informações com todo o perfil de todos os nossos executivos, temos as avaliações de desempenho e o próprio gestor dele também o conhece muito bem... então a gente faz o que chamamos de AD (análise de decisão) onde então a gente coloca o que é importante para essa função lá fora que ele vai desenvolver para ser um expatriado... e aí você vai fazendo uma análise de cada um, para ver qual pessoa vai ser mais indicada (Administradora de Expatriados).

14 Ivana Dolejal Homem, Suzana da Rosa Tolfo 214 Para a Empresa Racional, o principal critério utilizado para selecionar um expatriado consiste em avaliar as competências técnicas, o que é seguido das habilidades gerenciais, pois suas expatriações são, na maioria, para transferência de tecnologia. Tem que ser alguém com um excelente know-how, já que você vai estar levando o know-how lá para fora (Administradora de Expatriados). Esses achados corroboram os estudos de Franke e Nicholson (2002), para quem a competência técnica aparece como o critério mais amplamente utilizado na seleção, seguida por desempenho em trabalho anterior, talento gerencial e independência de opinião. A Empresa Racional também observa a situação familiar na escolha de expatriados, devido a problemas ocorridos no passado com adequação de escola para filhos de expatriados que foram para o Leste Europeu. Outro fator citado pela Empresa e que influencia na escolha do expatriado é a abertura cultural dele e da família. Essas são questões salientadas também na literatura sobre expatriação, conforme Franke e Nicholson (2002), e devem ser observadas no processo de seleção de executivos expatriados. Ela tem sido uma preocupação da Empresa Racional, como é demonstrado abaixo: Nós estamos sempre de olho na situação familiar. No passado, quando nós não tínhamos assim uma política bem definida, nós tivemos vários problemas, onde foram expatriadas pessoas com três, quatro filhos, pessoas com perfil também não adequado para uma expatriação, e aí acaba com certeza tendo problemas (Administradora de Expatriados). Com base na caracterização do processo de seleção, verifica-se que a Empresa não adota práticas de seleção de pessoas que levem em consideração a matriz de competências necessárias para o cargo a ser assumido pelo expatriado. Ao analisar as práticas de gestão de pessoas adotadas pela Empresa, é possível constatar que predomina a preocupação com a remuneração e os benefícios ofertados aos expatriados. A adoção de estratégias uniformes retrata uma preocupação com critérios justos, que permitam ao expatriado manter padrão de vida no mínimo similar àquele vivido no país de origem. CONSIDERAÇÕES FINAIS A expatriação pode ser considerada recente na Empresa Racional, se comparada com outras multinacionais estrangeiras e com o que assevera a literatura sobre o assunto, que identifica aumento do número de trabalhos científicos sobre o tema na década de 1980 nos Estados Unidos. A criação de um setor de expatriação, de políticas de expatriação e de um Guia de Princípios e Filosofias demonstra que a Empresa Racional se preocupa em padronizar seu processo de expatriação e de melhorar as atribuições dos profissionais no exterior. Entretanto a seleção dos expatriados não segue um roteiro claro e com procedimentos apontados na literatura como tecnicamente adequados para selecionar pessoas para uma missão no estrangeiro (Ashamalla, 1998), fato que não tem comprometido o sucesso de suas expatriações. Nos últimos dez anos, a Empresa Racional teve em torno de 99,7% de sucesso na conclusão de suas designações. Esse número indica que todo o conjunto de ações que é realizado pela Empresa Racional para a transferência de um profissional para o estrangeiro, desde as práticas de gestão até a inserção desse indivíduo a uma nova cultura, tem alcançado seus objetivos. A análise dos dados permite observar que a expatriação na Empresa Racional tem atendido às expectativas no que tange a levar conhecimento técnico e experiência para suas subsidiárias. O desenvolvimento de uma estrutura para atender às necessidades decorrentes do processo de expatriação, proporcionando condições culturais, sociais e físicas para a adaptação do expatriado ao ambiente estrangeiro, é um dos aspectos que conduzem ao sucesso as missões internacionais na Empresa Racional e que vão ao encontro das descobertas apresentadas na literatura por autores como Tung (1998) e Flynn (1995). A seleção de pessoas com as competências para o trabalho que será realizado no exterior bem como uma série de suportes e compensações que procuram fornecer aos expatriados e família condições de

15 Práticas de Gestão Internacional de Pessoas: Compensação e Seleção de Expatriados em uma Multinacional Brasileira 215 vida, no mínimo, similares às que possuíam no Brasil, são algumas das razões que dão à Empresa Racional sucesso em suas atribuições. O plano de compensações oferecidas pela empresa aos expatriados e família mostra-se atrativo e de acordo com a realidade dos países em que atua, trazendo, desse modo, benefícios tanto para a organização quanto para os expatriados, principalmente em termos motivacionais e financeiros. Em suma, pode-se verificar que a Empresa Racional, apesar do pouco tempo de utilização da expatriação, já detém estratégias adequadas nessa área e realiza de forma sistematizada e eficaz a maioria das etapas do processo de expatriação. No entanto, ao se retomarem as principais atividades que os gestores de recursos humanos internacionais precisam dirigir, citadas por Schuler, Budhwar e Florkowiski (2002), constata-se que a organização estudada privilegia a seleção do candidato, a administração de compensação, o processo de pagamento e aspectos culturais e orientação/treinamento do idioma. Por seu lado, o processo de recolocação, o planejamento e o desenvolvimento de carreira e o auxílio ao cônjuge e demais dependentes são pouco considerados. Avalia-se que a adoção de uma perspectiva mais sistêmica de GIRH possa contribuir para que as expatriações sejam ainda mais bemsucedidas, com políticas e práticas que levem em consideração os diversos subsistemas para gerir pessoas. Ademais, o detalhamento do pacote de compensações da expatriação requer a incorporação e a combinação do processo de seleção da missão de trabalho com minuciosa avaliação que liga as análises da situação a um conjunto específico de recompensas em detrimento das diferenças entre países. O resultado final não só oferece planos estratégicos organizacionais, mas um mecanismo que equilibra os custos da expatriação, enquanto provê ao sucesso da atribuição. Para encaixar o processo de seleção nesse pacote, é necessário que o ponto inicial para determinar as compensações dos expatriados seja focado em recrutamento e desenvolvimento de um conjunto de indicadores de sucesso, isto é, nas habilidades desses profissionais. Isso reduz a necessidade de seduzir empregados para que aceitem as atribuições estrangeiras somente por meio de altos salários e benefícios. Artigo recebido em Aprovado em NOTAS 1 Nome fictício. 2 O ajustamento intercultural pode ser definido como a intensidade pela qual indivíduos estão psicologicamente confortáveis vivendo fora de seu país de origem (Caligiuri, 2000). 3 A pesquisadora realizou contato com diversas empresas da região sul que preencheriam os requisitos para a pesquisa, mas recebeu negativas para a realização da coleta de conteúdos e dados. 4 É uma metodologia de pontos ou fatores em que os cargos podem ser comparados de acordo com a pontuação atribuída na avaliação dos cargos. Assim, as empresas podem comparar os cargos pelo tamanho do cargo, tornando o resultado preciso, quando é necessário fazer a transferência para outro país e permitindo a equivalência dos padrões de salário. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ashamalla, M. H. (1998). International human resource management practices: the challenge of expatriation. Competitiveness Review, 8(2), Baruch, Y., Steele, D. J., & Quantrill, G. A. (2002). Management of expatriation and repatriation for novice global player. International Journal of Manpower, 23(7), Black, J. S., & Gregersen, H. B. (1991). When Yankee comes home: factors related to expatriate and spouse repatriation adjustment. Journal of International Business Studies, 22(4),

16 Ivana Dolejal Homem, Suzana da Rosa Tolfo 216 Black, J. S., & Gregersen, H. B., (1999). The right way to manage expats. Harvard Business Review, 77(2), Black, J. S., Mendenhall, M. E., & Oddou, G. R. (1991). Toward a comprehensive model of international adjustment: an integration of multiple theoretical perspectives. Academy of Management Review, 16(2), Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2003). Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. Burns, S. M. (2003). Flexible international assignee compensation plans. Compensation & Benefits Review, 35(3), Caligiuri, P. M. (2000). Selecting expatriates for personality characteristics: a moderating effect of personality on the relationship between host national contact and cross-cultural adjustment. Management International Review, 40(1), Cieri, H. de, Dowling, P. J., & Taylor, K. F. (1991). The psychological impact of expatriate relocation on partners. International Journal of Human Resource Management, 2(3), Fish, A. (1999). Selecting managers for cross-border assignments: building value into the process. International Journal of Management Reviews, 1(4), Flynn, G. (1995). Expatriate success is no longer just a question of job skills. Personnel Journal, 74(6), Franke, J., & Nicholson, N. (2002). Who shall we send? Cultural and other influences on the rating of selections criteria for expatriate assignments. International Journal of Cross Cultural Management, 2(1), Halcrow, A. (1999). Expats: the squandered resource. Workforce, 78(4), Harvey, M. G. (1985). The executive family: an overlooked variable in international assignments. Columbia Journal of World Business, 20 (1), Luz, T. R. (1999). Desafios da gerência internacional e novas competências. In S. B. Rodrigues (Org.). Competitividade, alianças estratégicas e gerência internacional (pp ). São Paulo: Atlas. Mendenhall, M. E., & Oddou, G. R. (1985). The dimensions of expatriate acculturation: a review. Academy of Management Review, 10(1), Mercer Human Resource Consulting, (2006, janeiro 27). É possível ter um mesmo plano de aposentadoria em vários países da América Latina? Recuperado em 17 março, 2006, de PQKMZ0QUI2C?idContent= Parker, B., & McEvoy, G. M. (1993). Initial examination of a model of intercultural adjustment; international. Journal of Intercultural Relations, 17(3), Pereira, N. A. F., Pimentel, R. & Kato, H. T. (2004, setembro). Expatriação e estratégia internacional: o papel da família como fator de equilíbrio na adaptação do expatriado. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Curitiba, PR, Brasil, 28. Roese, M. (1998). A metodologia do estudo de caso. In C. E. B. Neves & M. B. Corrêa (Orgs.). Cadernos de sociologia (Vol. 9, pp ). Porto Alegre: PPGS/UFRGS.

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APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

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