Entrega domiciliar: A oportunidade de realização da cadeia de suprimentos omnicanal Visão de perspectiva

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1 Entrega domiciliar: A oportunidade de realização da cadeia de suprimentos omnicanal Visão de perspectiva Nikki Baird e Brian Kilcourse, parceiros de gestão Maio de 2014 Patrocinado e traduzido pela SAP

2 Visão geral Evolução inexorável do omnicanal O modelo de operação do varejo tem sido pautado por um conceito antigo: os consumidores iniciam e terminam suas experiências de compra em um único lugar, que em geral é a loja. Nos anos de 1990, os varejistas criaram seus sites de e-commerce para emular lojas, assumindo que os consumidores iriam iniciar e finalizar suas compras naquele canal, a exemplo do que faziam nas lojas. Contudo, logo no início dos anos 2000, os consumidores já apresentavam novo comportamento. Eles usavam o canal de e-commerce para pesquisar soluções que satisfizessem seu estilo de vida, mesmo quando pretendiam realizar as compras em uma loja. Inicialmente, os varejistas não se deram conta do fenômeno e ficaram surpresos com o fato de que "as mesmas vendas em loja" para o canal de e-commerce eram pequenas demais para serem medidas. Tudo isso mudou com a maciça adoção dos "smartphones" desde o lançamento do iphone da Apple, em Agora os consumidores podem levar "a loja" no bolso. O foco deixou de ser aquilo que o varejista quer vender para ser o que o consumidor deseja comprar, e os varejistas começaram a pensar em implementar as mudanças necessárias em seus processos e tecnologias de apoio. A compra "omnicanal" já provou ser muito mais do que um fenômeno passageiro e em 2010 os varejistas sabiam que para atender às demandas de consumidores independentes graças à tecnologia, eles precisavam articular seus negócios para se concentrarem no consumidor e não no produto. Os varejistas estão saindo do estágio do desenvolvimento de uma estratégia omnicanal para um de implementação. Nos últimos anos, as empresas trabalharam arduamente para apresentar "uma face ao consumidor", alinhando o ambiente físico de venda ao digital, com informações consistentes sobre marcas e produtos e oferta de opções flexíveis aos consumidores.agora eles se veem diante de um desafio maior para sistematizar todas aquelas promessas de marcas unificadas, com uma cadeia de suprimentos compatível com o novo ambiente de vendas. "Enquanto os varejistas continuam focados na expectativa do consumidor e oferecem uma única experiência de marca em todos os canais, eles também se veem diante de um mundo no qual as demandas dos consumidores chegam por todos os ângulos e precisam ser atendidas independentemente da localização física do estoque." Até hoje, a área mais protegida das empresas tem sido a cadeia de suprimentos. Certamente os varejistas criaram centros de distribuição de ecommerce (DC, na sigla em inglês) e trabalharam no sentido de implementar o conceito compre online/retire na loja. Contudo, dois aspectos mudaram e acabaram introduzindo urgência e profundidade na transformação que o conceito omnicanal terá em breve para a cadeia de suprimentos. Enquanto os varejistas continuam focados nas expectativas dos consumidores e oferecem uma única experiência dentro de todos os canais, eles também estão em um mundo no qual a demanda dos consumidores chega por todos os lados e precisa ser atendida independentemente de onde estejam os estoques. Os consumidores também estão sentindo a pressão imposta pelos concorrentes no sentido de atender a essa demanda omnicanal com muito mais agilidade (Figura 1, abaixo). Essas formas combinadas de pressão estão forçando os varejistas a abrir a cadeia de suprimentos, transformando pontos finais de uma cadeia muito bem estabelecida em nós, através dos quais o estoque se movimenta em todas as direções. As cadeias de suprimentos de varejo que um dia assumiu que os consumidores iriam até as lojas para adquirir os produtos disponíveis, agora estão obsoletas. 1

3 Figura 1: transformação da cadeia de suprimentos Operação da cadeia de suprimentos Os três principais desafios para as empresas Expectativa dos consumidores no sentido de que os varejistas ofereçam uma experiência Mudança no padrão de demanda do consumidor e no atendimento Pressões da concorrência que nos impelem a encurtar os ciclos envolvidos, desde a entrada Crescimento dos canais digitais em ritmo que supera o crescimento da loja, introduzindo Pressão proveniente de concorrentes para consecução de entrega aos consumidores no Problemas com fornecedores quando se trata de administrar "corredores sem fim" 17% 31% 29% 58% 67% 73% Fonte: RSR Research, dezembro de 2013 A oportunidade de realização do conceito omnicanal Os varejistas entendem que precisam mudar e que não podem continuar impedindo que a cadeia de suprimentos passe pelas grandes transformações que se apresentam adiante. Já em 2012, os varejistas declaravam à RSR que compreendiam a necessidade de aumentar a flexibilidade da cadeia para atender à demanda entre canais. Afirmaram também que estavam dispostos a introduzir uma redução de curto prazo na eficiência para poder alcançar seu objetivo. À medida que os varejistas abrem a cadeia de suprimentos, transformando em nós o que um dia foram pontos finais, três principais janelas de oportunidade evidenciam-se. Eles se concentram no método de dropshipping, nos novos modelos de distribuição e nas novas expectativas para a loja. A oportunidade de dropshippping Neste contexto, dropship tem um significado um pouco diferente do tradicional. Seu foco está centrado na entrega direta do fornecedor ao consumidor, sem passar pela loja, embora para se manter fiel ao mantra da flexibilidade, esse possa ser definido como a entrega em uma loja para retirada do produto, escolhida pelo consumidor. Quatro recursos-chave são exigidos para que a oportunidade de dropshipping possa ser plenamente aproveitada. Primeiro, os varejistas devem usar o recurso de dropshipping como forma de selecionar e localizar mais com cuidado o sortimento da loja. O recurso de dropshipping permite que os varejistas ofereçam sortimento abrangente, mas significa que o estoque da loja precisa refletir tanto o que será mostrado de todo o sortimento para ter um resultado mais vantajoso (uma peça para representar um conjunto de cores, por exemplo), como também o que resultará na melhor venda naquela localização. Para que se obtenha esses benefícios, os varejistas precisam oferecer visibilidade completa do sortimento tanto on-line como nas lojas, o segundo recursochave: visibilidade do estoque. 2

4 Para melhor atender às expectativas dos compradores, os varejistas também precisam procurar negociar criteriosamente com seus fornecedores os níveis de serviço, a fim de garantir que os consumidores tenham a melhor experiência tanto do lado varejista como do fornecedor, sem troca de acusações entre os dois, caso as expectativas do consumidor não venham a ser atendidas. Por fim, um pré-requisito essencial para esse tipo de confiança é a visibilidade do projeto oferecer insight de marcos e pontos de controle monitorados para assegurar que pedidos do cliente não desapareçam. A oportunidade de DC Na pesquisa da RSR sobre operação da cadeia de suprimentos, 79% dos varejistas entrevistados relataram que a viabilização do atendimento direto ao consumidor a partir dos centros de distribuição era um recurso muito valioso e o colocaram no topo da lista de prioridades. No entanto, os varejistas nem sempre têm se mostrado seguros quanto a esse valor. Nos primórdios do ecommerce, os varejistas tentaram demarcar um canto do centro de distribuição de sua loja visando atender às demandas on-line, mas logo descobriram que precisavam de mais espaço e enfrentaram o problema de manter a disciplina do estoque, chegando ao ponto de estabelecer proteções para separa o estoque on-line e o da loja. Essas proteções estão sendo derrubadas, não para servir exclusivamente à demanda de ecommerce, mas para responder à necessidade de aproveitar e realizar o estoque de modo a atender a qualquer demanda, independentemente de sua origem. Isso se aplica tanto ao estoque situado nos centros de distribuição como no estoque das lojas, aspecto este que trataremos em seguida. Para transformar em realidade o atendimento dos consumidores pelos centros de distribuição, os varejistas precisam considerar várias decisões. Eles devem se comprometer a definir o atendimento de cada um, mesmo que isso signifique uma constante mudança do mix de produtos. Precisam também considerar um futuro potencial em que possam vir a oferecer aos consumidores a opção de retirada no centro de distribuição, de modo semelhante à retirada nas lojas. Os varejistas também precisam pensar seriamente em viabilizar grupos virtuais de estoques, para que uma demanda inesperada em um canal não cause desabastecimento nos demais canais de estoque. Mas o futuro dos centros de distribuição pode ir muito além das considerações relativas à distribuição, para abranger dois recursos-chave que vêm desfrutando de novo nível de investigação dentro das operações de varejo. O primeiro é um ponto de controle da gestão de conteúdo, que visa garantir que o produto recebido corresponda às imagens expostas nos canais digitais. Alguns varejistas estão fixando uma localização compartilhada de seus estúdios fotográficos para fazer e refazer as imagens com base nos produtos realmente recebidos e, desse modo, reduzir o impacto nos serviços de atendimento ao consumidor e as devoluções. Em segundo lugar, os varejistas estão revendo seus processos de devolução para garantir maior visibilidade em relação à quantidade de estoque envolvida nos processos de devolução e à situação desse estoque - com foco no objetivo de disponibilizar o mais rapidamente possível esse estoque para venda. Esse aspecto tem especial importância para o varejo de vestuário, que enfrenta elevado índice de devoluções, principalmente de compradores on-line. As novas expectativas das lojas A oportunidade mais importante para as lojas está no fato de serem consideradas nós de uma cadeia de suprimentos, em vez de serem apenas destino final. Isso significa que o estoque de uma loja deve ser usado para atender à demanda de outras localidades, sejam elas outros canais ou outras lojas. Visando aproveitar essa oportunidade, os varejistas precisam considerar diversas opções de entrega, desde a reserva de estoque interno da loja para retirada até a distribuição a partir da própria loja. Para alguns varejistas, a maior oportunidade poderá vir da adaptação do sortimento da loja para oferta através de corredores sem fim. Para outros varejistas, a oportunidade principal surgirá da entrega a partir da loja, em especial quando as combinações de cor e 3

5 tamanho dificultam a identificação do estoque adequado, independentemente de onde esse está localizado. E para outros ainda, a entrega em casa pode ser a melhor oportunidade, transformando a loja em mini centro de distribuição. O tipo de estoque que um varejista vende terá impacto decisivo na oportunidade que a ele se apresenta, com base na relação valor-peso do produto vendido, no custo de envio desses itens e na margem geral do produto considerado. Varejistas com itens de margens maiores, cujo peso é menor em relação a seu valor, encontram melhores oportunidades na distribuição a partir da loja, enquanto aqueles que operam com itens pesados e de baixo valor, cujo envio é caro, terão maior benefício na reserva de estoque na loja para retirada pelo cliente, por exemplo. O caminho pela frente: viabilização de entrega rentável Enquanto hoje em dia os varejistas estão, muito adequadamente, focados na flexibilidade, o caminho adiante se orientará no sentido de viabilizar a flexibilidade da maneira mais eficiente possível. Assim, enquanto os varejistas precisam explorar as opções disponíveis para aumentar a flexibilidade das entregas, eles devem ser criteriosos nas escolhas, procurando saber o que há depois da próxima curva: ser capaz de identificar o estoque mais rentável para atender às demandas dos consumidores, independentemente da localização do estoque ou do canal em que a demanda ocorre. Desse modo, enquanto os varejistas exploram a flexibilidade de entrega, apresentamos aqui três aspectos que devem ser considerados: Definir a "localização mais rentável" Quando os varejistas começam a examinar os cenários que envolvem o aumento da manipulação do estoque (por exemplo, envio a partir da loja, que introduz custo adicional de envio e manipulação ao estoque que já foi enviado e manipulado na localidade mais cara do varejista), eles costumam se concentrar exclusivamente nos custos de remessa e manipulação. No entanto, logo desviarão o foco para aspectos como identificação de itens em iminência de redução em uma localidade e não em outra. Assim, quer um varejista considere ou não todas essas informações logo no início, ele precisa definir do modo mais abrangente possível a "localidade mais rentável", para incluir fatores como redução iminente, probabilidade de falta de estoque na fonte potencial e eficiência da força de trabalho que manipula o produto. Justificando a mão de obra na loja O fato de os colaboradores já estarem alocados em uma loja não significa que eles estejam disponíveis ou adequadamente treinados para selecionar, empacotar e despachar. Trabalhadores que atuam em lojas estão no local para atender aos consumidores que entram na loja. No entanto, as equipes vêm sofrendo drástica redução para fazer frente à recessão econômica e não voltaram aos níveis anteriores ao início da recessão. Desse modo, quando os varejistas observam os cenários que envolvem o aproveitamento das equipes das lojas, eles precisam levar em conta os requisitos adicionais de mão de obra, tanto para garantir que as vendas nas lojas não sejam afetadas, como também para compreender os verdadeiros custos de manipulação associados ao atendimento das demandas adicionais nas lojas. Sem essa compreensão, os varejistas terão problemas para garantir a rentabilidade do atendimento omnicanal. Identificando os canais de origem das demandas Ao fazer uso de múltiplos canais para atender a demandas inesperadas, é fundamental que a realização dessas atividades entre canais seja rastreada. A primeira questão que os 4

6 comerciantes apresentarão depois de viabilizar o atendimento omnicanal será, "Por que não colocamos aquele estoque naquela localidade antes de qualquer coisa?" Enquanto os varejistas lutam para saber como justificar o crédito de vendas, o fato de uma loja ou um site não dispor do estoque inicial adequado frequentemente se perde. Soluções prognósticas há tempos aumentam oportunidades perdidas de vendas, que são tipicamente deduzidas e estimadas. Rastrear de fato essas oportunidades perdidas se torna mais fácil no modelo omnicanal de atendimento e os resultados certamente são esclarecedores. Percorrendo as transformações da cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos e entregas estão nos estágios preliminares de transformação, em resposta às mudanças via omnicanal. No entanto, enquanto essa transformação causa distúrbios e os varejistas frequentemente encontram mais questionamentos do que respostas, esse processo representa também um momento estimulante para realização. Os varejistas estão diante de oportunidades reais de diferenciação, oportunidades que prometem recompensas substanciais não apenas quanto à satisfação do consumidor, mas no retorno real sobre os investimentos, pelo menos para aqueles varejistas dispostos a abraçar mudanças. 5

7 Apêndice A: pesquisas relevantes da RSR Omni-Channel 2013: The Long Road to Adoption, relatório de benchmarking, RSR Research, junho de 2013 Supply Chain Execution 2014: Making Omni-Channel Profitable, relatório de benchmarking, RSR Research, dezembro de

8 Apêndice B: sobre nosso patrocinador A SAP é a empresa líder no oferecimento de aplicativos para o setor varejista. A companhia contribui para que empresas varejistas de todos os portes compreendam, identifiquem e estimulem seus compradores por meio de uma envolvente experiência de compra. O portfólio de soluções SAP for Retail oferece soluções específicas para empresas varejistas do setor de alimentação, moda e bens de consumo. Esse portfólio foi criado com base no entendimento das demandas dos compradores ou insights dos compradores e consiste na criação de blocos que cobrem as áreas de Ciclo de vida de comercialização (incluindo planejamento e gestão de preços e promoções do ciclo de vida de comercialização); Cadeia de suprimentos (previsão e reposição, planejamento e operação da cadeia de suprimentos); Experiência do comprador (gestão da força de trabalho, fidelização do consumidor e portfólio de soluções PDV) e Operações corporativas (finanças e recursos humanos). Saiba mais sobre a SAP em 7

9 Apêndice C: sobre a RSR Research A Retail Systems Research ("RSR") é a única empresa de pesquisa administrada por varejistas com foco no setor de varejo. A RSR oferece insights sobre desafios relativos a negócios e tecnologia que o setor de varejo estendido enfrenta. A companhia oferece para empresas específicas e para o setor em geral liderança de vanguarda e orientações sobre como superar esses desafios. Alcançamos esse objetivo por meio de: Identificação de informações que ajudam os varejistas e seus parceiros de negócio a desenvolver negócios mais eficientes e rentáveis; Identificação de problemas setoriais que os provedores de soluções devem abordar para se tornarem relevantes no setor de varejo estendido; Fornecimento de insights e análises sobre amplo espectro de problemas e tendências no setor de varejo estendido. Direitos autorais 2014 Retail Systems Research LLC Todos os direitos reservados. O conteúdo deste documento não pode ser reproduzido nem transmitido, no total ou em parte, em qualquer formato e por qualquer meio, sem consentimento prévio do editor. Entre em contato com research@rsrresearch.com para obter mais informações 8