FABIANA GAMA DE MEDEIROS ADAPTAÇÃO DO MODELO TEÓRICO DE FALHAS DE SERVIÇO PARA UMA ESCOLA DE IDIOMAS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO FABIANA GAMA DE MEDEIROS ADAPTAÇÃO DO MODELO TEÓRICO DE FALHAS DE SERVIÇO PARA UMA ESCOLA DE IDIOMAS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE João Pessoa PB dezembro de 2010

2 FABIANA GAMA DE MEDEIROS ADAPTAÇÃO DO MODELO TEÓRICO DE FALHAS DE SERVIÇO PARA UMA ESCOLA DE IDIOMAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração, do Curso de Graduação em Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às exigências para a obtenção do Grau de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Drª. Kátia Virgínia Ayres João Pessoa PB dezembro de 2010

3 À Professora Orientadora: Kátia Virgínia Ayres Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso da aluna Fabiana Gama de Medeiros. João Pessoa, 10 de dezembro de Prof. Egídio Luiz Furlanetto Coordenador do SESA/CCSA/UFPB Parecer do Professor Orientador:

4 FABIANA GAMA DE MEDEIROS ADAPTAÇÃO DO MODELO TEÓRICO DE FALHAS DE SERVIÇO PARA UMA ESCOLA DE IDIOMAS Trabalho de Conclusão de Curso aprovado em: / / Banca Examinadora Profª. Drª. Kátia Virginia Ayres Orientadora Prof. Drª. Célia Cristina Zago Examinadora Prof. Msc. Amanda Raquel de França Silgueira D Amorim Examinadora

5 DEDICATÓRIA Com amor, dedico ao meu pai Ivanildo Alves de Medeiros e as minhas duas mães Cláudia de Castro Gama e Elizabet Maria Spohr de Medeiros por tudo que fizeram até hoje para que eu alcançasse este momento.

6 AGRADECIMENTOS À minha família, por compreender meus momentos de ausência por causa da realização desse trabalho. Ao meu namorado e colega de curso, Ítalo Ávila de Souza, pelo apoio indelével em todos os momentos desta pesquisa. À minha orientadora, Professora Drª. Kátia Virginia Ayres, que soube compreender minhas dificuldades, principalmente em relação ao meu tempo reduzido, fazendo sempre observações claras e pontuais para a melhor condução deste trabalho. Ao Yázigi Internexus João Pessoa, em especial a Giuseppe Gomes de Oliveira Lúcio de Sousa, Lúcia de Fátima dos Santos Wolmer e Gustavo Gomes de Oliveira Lúcio de Sousa, por terem contribuído significativamente com a minha formação profissional e pessoal.

7 Os pingos de chuva fazem um buraco na pedra não por violência, mas por cair com freqüência. (Lucretius)

8 MEDEIROS, Fabiana Gama de. Adaptação do modelo teórico de falhas de serviço para uma escola de idiomas. 65 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de Graduação em Administração), Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, RESUMO A importância do setor de serviços do Brasil e no mundo é um fator latente. Dessa forma, a busca por ferramentas que ofereçam subsídios de medição da qualidade do serviço é imprescindível para as empresas prestadoras de serviços. O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma proposta de adaptação do modelo teórico de falhas de serviço, de Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985), através da utilização da ferramenta SERVQUAL. Trata-se de um estudo de caso, com aplicação do modelo em uma organização do segmento de ensino de idiomas. Os resultados da pesquisa apontam um resultado favorável para a empresa no que concerne à avaliação da qualidade da escola sob a perspectiva dos clientes e mostram que a direção está em total sintonia com as expectativas dos seus alunos. Já quando se faz a medição de fatores que envolvem a avaliação por parte dos colaboradores, os resultados não se mostram tão favoráveis. Dessa forma, as ações devem ser voltadas para aumentar o envolvimento e participação dos colaboradores no processo de formatação do serviço a fim de que a entrega deste esteja em perfeita consonância com o que é prometido aos clientes. PALAVRAS-CHAVE: Falhas de serviço; SERVQUAL; Qualidade.

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Dimensões da qualidade em serviços...20 Tabela 2: Pontuação média que os clientes atribuem às dimensões da qualidade...35 Tabela 3: Pontuação média que os diretores atribuem aos critérios da qualidade...35 Tabela 4: Pontuação média que os diretores atribuem aos critérios da qualidade...36 Tabela 5: Comparação da Parte 2 entre o questionário aos diretores e aos clientes...36 Tabela 6: Avaliação dos colaboradores sobre os fatores causais da Lacuna Tabela 7: Pontuação dos diretores para as lacunas 2, 3 e Tabela 8: Fatores causais do gap 2 avaliados pelos colaboradores...39 Tabela 9: Fatores causais do gap 3 avaliados pelos colaboradores...40 Tabela 10: Fatores causais do gap 4 avaliados pelos colabores...41 Tabela 11: Demonstrativo detalhado da pontuação do gap 4 na avaliação dos colaboradores...41 Tabela 12: Comparação da avaliação das lacunas 2, 3 e 4 por diretores e colaboradores...42 Tabela 13: Comparativo entre expectativas e percepções do Yázigi pelos clientes...42

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo conceitual de qualidade nos serviços...21

11 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Idade dos clientes...33 Gráfico 2: Sexo dos clientes...33 Gráfico 3: Tempo de estudo no Yázigi dos clientes...34

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Delimitação do problema Justificativa Objetivos FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Gestão de serviços Marketing de serviços Qualidade em serviços Modelo teórico SERVQUAL: uma ferramenta para medir a qualidade em serviços O instrumento SERVQUAL Aplicações do SERVQUAL PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Natureza da Pesquisa Métodos de abordagem Técnicas de pesquisa Universo e amostra Instrumentos de pesquisa Tratamento dos dados ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Perfil da amostra Medição da lacuna 1: gap entre as expectativas dos clientes e a percepção da direção Medição das lacunas 2 a Medição da lacuna 5: gap entre a percepção do serviço prestado e o serviço esperado CONSIDERAÇÕES FINAIS Recomendações para a organização Sugestões para futuras pesquisas REFERÊNCIAS APÊNDICES APÊNDICE A APÊNDICE B APÊNDICE C... 60

13 1 INTRODUÇÃO 1.1 Delimitação do tema e formulação do problema de pesquisa É inegável a importância do setor de serviços no atual contexto econômico. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2009) indicam que mais de 50% de tudo o que é produzido no Brasil provém do setor de serviços. Lovelock e Wright (2006) explicam que este cenário repete-se em países como EUA, Canadá, Alemanha, França e muitos outros, chegando o segmento de serviços a representar mais de 70% do Produto Nacional Bruto (PNB). A participação dos serviços na economia é fenômeno crescente desde início do século XIX, fato que despertou interesse de estudiosos, tanto no que tange a classificação das atividades que compõe o segmento (KON, 2004), quanto da própria gerência dos serviços, com o intuito de aprimorar e desenvolver as organizações que atuam no setor (ZEITHAML e BITNER, 2003). Neste sentido, práticas gerenciais e de marketing foram desenvolvidas tendo por base as características específicas da indústria de serviços, a qual difere significativamente da indústria de bens manufaturados (ZEITHAML e BITNER, 2003). Uma das características marcantes das atividades de serviços é a intangibilidade, que implica no fato do consumidor não poder sentir, ver, cheirar, ouvir, ou tocar os serviços antes de consumi-los (GRÖNROOS, 2003). Desta forma, torna-se necessário o desenvolvimento de estratégias de marketing que possibilitem que o consumidor sinta-se seguro e confiante no serviço a ser prestado mesmo antes de consumi-lo. Dentre as estratégias existentes, destacam-se aquelas que buscam, através de um ambiente ou cenário, prover pistas de qualidade sobre o serviço. Para Bitner (1992) a decoração, música, aroma, limpeza, organização e demais elementos de um ambiente podem influenciar positivamente (ou negativamente) no comportamento do consumidor, e assim atuar como ferramenta estratégica (ou desastrosa) no gerenciamento de uma empresa prestadora de serviços. Ainda, Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985) afirmam que o consumidor avalia a qualidade dos serviços de diferentes formas, incluindo desde a confiabilidade na empresa, ou

14 seja, da garantia em que aquilo que foi prometido será cumprido, até nos aspectos chamados de elementos tangíveis, dentro do qual incluem os cenários acima descritos. Escolas de idiomas devem ter uma preocupação ainda maior com a qualidade, já que são classificadas como cursos livres pelo Ministério da Educação, não estando sujeitos a qualquer tipo de controle nem de reconhecimento. Tampouco as secretarias estaduais regulamentam cursos livres. Pode-se ensinar inglês assim como informática ou karatê, o que torna imprescindível prezar pela qualidade dos serviços prestados. O Yázigi Internexus é uma das empresas franqueadoras de maior tradição e respeito no mercado nacional. Atualmente com 60 anos de atuação no Brasil e mais de 400 centros educacionais em todo o território nacional. A franquia estudada nesse trabalho é a de João Pessoa, PB, que tem 15 anos de atuação nesse mercado e possui uma média de mais de 1200 alunos por semestre. Diante da força da marca e deste grande fluxo de alunos, o presente estudo visa elucidar o seguinte questionamento: como garantir a excelência na prestação de serviços de forma a manter um alto grau de satisfação dos seus clientes? 1.2 Justificativa Pode-se destacar que é de suma importância para as organizações encontrar meios de satisfazer as exigências dos seus clientes. Nesse sentido, as empresas vêm adequando suas estruturas, mudando suas práticas de gestão e investindo em treinamento dos seus colaboradores. As vantagens de se prestar um serviço de qualidade são evidentes: confiabilidade, imagem positiva e conjugação de objetivos da empresa com as necessidades e expectativas do cliente. Assim, atingir um alto nível na prestação de serviços e fazer com que os clientes percebam seus diferenciais é o objetivo de muitas empresas. Para isso, essas organizações buscam constantemente ferramentas que auxiliem no alcance desse objetivo. Dessa forma, esse trabalho se justifica já que buscou demonstrar a adaptação e a aplicação de um tipo de ferramenta que teve por principal objetivo identificar as falhas (ou lacunas) na prestação de serviços em uma escola de idiomas. Foi proposta uma adaptação do modelo de falhas ou lacunas de serviços, de Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985). O objetivo do modelo desenvolvido foi apontar possíveis falhas associadas à prestação dos serviços.

15 Com o intuito de verificar a aplicabilidade do modelo, escolheu-se uma organização do segmento de ensino de idiomas, localizada em João Pessoa, Paraíba, para realização de um estudo de caso. Optou-se por desenvolver trabalho junto a essa organização, pela sua boa atuação e liderança no mercado de escolas de idiomas, buscando como diferencial competitivo a boa qualidade nos serviços prestados e na relação com seus clientes, já que atua respaldada nos mais claros e transparentes padrões de conduta ética. Com o intuito de evidenciar a necessidade da valorização da qualidade nos serviços por parte das organizações prestadoras de serviços é que este trabalho se justifica, apresentando um caminho para o crescimento e consolidação da empresa no mercado. No que tange a viabilidade da pesquisa, destaca-se o interesse da empresa nos resultados desse trabalho, fornecendo dados e acesso, facilitado principalmente pelo fato da autora desse trabalho ser colaboradora da escola. Reforçando ainda sua viabilidade, o presente projeto não incidirá em ônus para a empresa, já que se trata de um trabalho acadêmico. 1.3 OBJETIVOS Objetivo geral Identificar a qualidade do serviço prestado pelo Yázigi Internexus João Pessoa, na percepção dos seus clientes. Objetivos específicos Medir as expectativas e percepções dos clientes externos em relação à qualidade de serviço oferecida pela escola; Medir as expectativas dos clientes internos em relação ao que deveria constituir a qualidade de serviço que oferecem; Medir as percepções dos clientes internos em relação ao trabalho por eles desempenhado; Obter os critérios de escolha de uma escola de idiomas por parte de seus clientes e comparar tais critérios com as dimensões da qualidade mais relevantes.

16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 GESTÃO DE SERVIÇOS De acordo com Santos (2007), os serviços têm aspectos diferentes de produtos físicos, assim como gerir um serviço possui características distintas de gerir uma indústria de bens manufaturados. Gerir um serviço é gerenciar uma interface, ou seja, o local de interação entre o usuário ou o cliente de um sistema de produção. Nesta interface, o usuário está fisicamente presente e a produção e o consumo ocorrem simultaneamente. Esta simultaneidade coloca de imediato o consumidor dentro do processo de produção. Teboul (1991) aponta as especificidades desta interface (serviço): Produção e consumo simultâneos o produto é o processo e o processo é o produto, o serviço não é estocável, o serviço é relativamente intangível/imaterial, momento da verdade, importância da experiência vivida; O cliente está fisicamente presente variedade e volatibilidade das expectativas, a qualidade recebida é global, o cliente pode participar, necessidade de uma rede. Kotler e Keller (2006) também descrevem as características inerentes à prestação de serviços e as dividem em quatro grupos principais: Intangibilidade: ao contrário de um bem físico, o serviço não pode ser tocado, provado, sentido ou visto antes de sua compra. Por isso o consumidor atenta para fatores que reduzam essa incerteza: - Instalações; - Pessoas; - Equipamentos; - Material de comunicação; - Símbolos; - Preço. Inseparabilidade: significa produção e consumo simultâneos. A pessoa que faz o serviço é também parte do serviço.

17 Variabilidade: depende de pessoas, então é altamente variável. Para controlar a qualidade, as empresas precisam: - Investir em bons processos de contratação e treinamento; - Padronizar o processo de execução do serviço em toda organização; - Acompanhar a satisfação do cliente. Perecibilidade: como o serviço não pode ser estocado, quando há oscilação entre demanda e oferta as empresas prestadoras de serviços podem ter problemas. Assim, pode-se seguir algumas estratégias para atingir um equilíbrio: Em relação à demanda: - Preços diferenciados de acordo com o período; - Serviços diferenciados em períodos de baixa demanda; - Serviços alternativos em momentos de pico para clientes em espera; - Sistemas de reserva para prever a demanda. Em relação à oferta: - Funcionários que trabalham meio período; - Rotinas de eficiência para o horário de pico; - Uma maior participação do cliente; - Serviços compartilhados; - Instalações visando à expansão futura. O defeito zero pode se tornar algo decisivo tanto para o setor de serviços como na produção de bens industrializados. Todavia, em serviços, de acordo com Berry (2001), a meta de defeito zero é mais complexa devido às características inerentes à prestação de serviços. Dessa forma, fazer bem o serviço da primeira vez é algo que envolve maior presteza e requer muita disciplina e treinamento dos colaboradores da organização. O autor também aponta a dificuldade de avaliação de desempenho nos serviços. Visto que devido à sua intangibilidade, os critérios para avaliar a qualidade de um serviço prestado são subjetivos e pouco concretos. As expectativas e as exigências dos clientes acabam se tornando os verdadeiros padrões de confiabilidade quando o que está sendo avaliado é um desempenho, e não um objeto ou mercadoria. 2.2 MARKETING DE SERVIÇOS

18 Além das pesquisas sobre os conceitos do que é o serviço e sobre como gerenciá-lo, outro resultado dos estudos na área de marketing de serviços foi o desenvolvimento de um composto de marketing específico para estas atividades. Trata-se de uma adaptação dos 4P s característicos da abordagem tradicional do marketing, porém tendo em conta aspectos específicos do setor de serviços. Para Zeithaml e Bitner (2003, p. 41), As estratégias dos quatro P s requerem algumas modificações quando aplicadas aos serviços. (...) Como os serviços normalmente são produzidos e consumidos simultaneamente, muitas vezes os clientes estão presentes na unidade de produção da empresa e interagem diretamente com pessoal da empresa, constituindo-se, efetivamente, parte do processo de produção do serviço. Além disso, como os serviços são intangíveis, os clientes estarão todo o tempo procurando algum indicador tangível que possa auxiliá-lo a entender a natureza da experiência do serviço. Estes três aspectos mostrados pelas autoras (interação entre clientes, clientes como parte do processo e indicadores tangíveis) foram adaptados para serem três novos elementos do composto de marketing (além dos 4 P s tradicionais): pessoas, processo e evidência física, respectivamente. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p.41), o item pessoas diz respeito a: todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador. Dessa forma, percebe-se que as autoras entendem que não apenas os prestadores do serviço entram nesta categoria, mas também os clientes, uma vez que estes também participam do processo de serviço. As autoras afirmam que entre as preocupações referentes ao elemento pessoas estão: as habilidades (mental, física e emocional) do pessoal da linha de frente; bem como o conhecimento dos clientes e mercado-alvo; e das situações em que os clientes influenciam a execução do serviço. O segundo elemento, o processo, trata dos procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de atividades através das quais o serviço é executado os sistemas de execução e de operação dos serviços Zeithaml e Bitner (2003, p.42). As autoras explicam que na indústria de bens de consumo não há necessidade de envolvimento do profissional de marketing no processo de produção, ou quando ocorre, esse envolvimento geralmente não se apresenta em grau elevado. Mas nos serviços, por conta da participação dos clientes no processo, este item passa a ser uma preocupação de marketing. A satisfação do cliente com o serviço depende, entre outros fatores, de como o mesmo é executado, transformando o processo num item fundamental do marketing de serviços.

19 A intangibilidade característica dos serviços traz como preocupação de marketing a tangibilização dos serviços (evidência física), ou seja, a tentativa de torná-los mais palpáveis aos olhos do cliente. Neste sentido o ambiente no qual o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, assim como qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço Zeithaml e Bitner (2003, p.42), podem dar pistas sobre a qualidade dos serviços. Lovelock e Wright (2006), ainda adicionam ao composto de marketing para serviços - além dos três elementos apresentados - a produtividade e qualidade. 2.3 QUALIDADE EM SERVIÇOS Para diferenciar o produto e aumentar a fidelidade do cliente, Lovelock e Wright (2006) afirmam que a qualidade no serviço é essencial. Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985) apud Mello et al (2002) consideram que foi após a preocupação em melhorar a qualidade em serviços que o estudo sobre a qualidade surgiu. Inclusive Lourenço et al (2006) demonstram que foi justamente na década de 80 que esse interesse pela qualidade em serviços aumentou significativamente. De acordo com Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985) apud Lourenço et al (2006): O estudo da qualidade em serviços surgiu com a preocupação em aprimorar a qualidade dos produtos, sendo que, o fato das empresas de bens de consumo experimentarem ganhos em competitividade, fez com que as empresas de serviços se interessassem pelo tema. Pode-se perceber nos conceitos sobre qualidade em serviços apresentados a seguir que os autores sempre usam como medição da qualidade em serviços a perspectiva do cliente, já que a qualidade do serviço está associada em grande parte à percepção das pessoas que estão recebendo o serviço (COSTA E COSTA, 2003). Assim, para que o ciclo de serviço seja satisfatoriamente completado, Albrechet e Zemke (1990) destacam três características comuns às organizações com excelência em padrão de serviços, o que os autores chamam de Triângulo do serviço : 1. Estratégia de serviços bem concebida permitindo que todos estejam envolvidos e unificados com a idéia sobre o que fazer, dirigindo as atenções de todos na organização para as reais prioridades dos clientes;

20 2. Sistemas amigáveis para os clientes significando que os sistemas são desenhados e desenvolvidos para a conveniência do cliente, mais do que a conveniência da organização; 3. Pessoas da linha de frente orientadas para o cliente fazendo com que as pessoas da linha de frente sejam as reais responsáveis pela qualidade superior dos serviços prestados pela organização. A qualidade sentida pelo cliente na prestação de serviços é diferente daquela de um produto manufaturado, já que, de acordo com Teboul (1991) há uma interação direta entre o cliente e o serviço durante a prestação do mesmo. Horovitz (1993) parte do princípio que a qualidade em serviços deve estar baseada de acordo com a demanda do seu público-alvo, o que não quer dizer que a qualidade é sinônimo de luxo, tudo depende da demanda dos seus clientes. O autor ainda afirma que a qualidade de serviço tornou-se um fator essencial para a decisão de compra. Ele aponta como motivos para justiçar essa afirmativa o aumento da concorrência, o preço igual e consumidores bem informados. Nesse contexto, para o autor, é notório que a empresa vitoriosa será aquela que oferecer o melhor serviço. O mesmo autor discorre ainda que quanto mais intangível e imaterial o serviço, mais o cliente é obrigado a buscar referências tangíveis e mensuráveis para julgar a qualidade de um serviço. Ele especifica algumas: A aparência física do lugar; O preço; O risco percebido. Seguindo uma linha de raciocínio próxima a esses autores, Kotler & Keller (2006) afirmam que a qualidade de uma empresa é medida através do serviço que ela presta aos seus clientes. Por exemplo, se os vendedores se mostram entediados, não conseguem responder perguntas simples ou ficam conversando e deixam os clientes esperando, os clientes podem não voltar a comprar dessa empresa. Uma definição da qualidade em serviços é proposta por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p.146): Em serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo do processo de prestação de serviço. Cada contato com o cliente é referido como sendo um momento de verdade, uma oportunidade de satisfazer ou não ao cliente. A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com as expectativas do serviço desejado. Quando excedem as expectativas, o serviço é percebido como de qualidade excepcional, e também como uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não se atende às expectativas, a qualidade

21 do serviço passa a ser vista como inaceitável. Quando se confirmam as expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória. Nesta definição, o confronto entre expectativas e percepção é apontado como o processo que resulta na visão de qualidade (ou falta de) no serviço. Esta idéia foi também apresentada por Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985). Os autores conduziram um estudo exploratório com o intuito de investigar o conceito e as associações feitas à qualidade de serviço. A partir deste estudo, os autores identificaram dois pontos centrais na qualidade em serviços: a) os elementos determinantes da qualidade de serviço, denominadas dimensões da qualidade nos serviços; e b) as lacunas (ou gaps) existentes pela falta de qualidade do serviço. As dimensões da qualidade em serviços, segundo Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985), são aspectos que indicam o que os clientes avaliam em serviços. Para os autores são cinco as principais dimensões da qualidade, conforme tabela 1: Tabela 1: Dimensões da qualidade em serviços ELEMENTOS Aparência das instalações físicas, equipamentos, colaboradores e TANGÍVEIS materiais de comunicação CONFIABILIDADE Habilidade para realizar o serviço prometido de forma confiável e cuidadosa RESPONSIVIDADE (OU Disposição e vontade para ajudar os clientes e proporcionar um serviço PRESTATIVIDADE) rápido SEGURANÇA Conhecimentos e atendimento demonstrados pelos colaboradores e habilidades para inspirar credibilidade e confiança EMPATIA Atendimento individualizado que oferecem as empresas aos seus consumidores Fonte: Adaptado de Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985) Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) agrupam as dimensões em ordem decrescente de importância: (1) confiabilidade; (2) responsabilidade (ou responsividade); (3) segurança; (4) empatia; e (5) tangibilidade (ou elementos tangíveis). De acordo com Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985), ao avaliar a qualidade do serviço de uma empresa, a confiabilidade é o principal fator que os clientes consideram. Uma empresa irá abalar sua relação de confiança com o cliente quando se descuidar ao prestar o serviço, cometer pequenos erros evitáveis ou ao deixar de cumprir o prometido com o cliente. E, finalmente, segundo Grönroos (2003) a qualidade percebida de um serviço pode ter dois aspectos, que ele chama de dimensões: uma técnica e uma funcional. A primeira tem relação com o resultado do processo que um determinado serviço produz, ou seja, o que

22 efetivamente o cliente recebe. Já a funcional se refere ao processo em si, ao como o cliente vivencia esse serviço. 2.4 MODELO TEÓRICO O modelo a ser utilizado para formular o pressuposto conceitual desse trabalho é o de Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985). Os autores descrevem a qualidade como a diferença entre o serviço esperado pelos clientes e o serviço percebido. O serviço esperado estará em função das recomendações recebidas de outras pessoas, necessidades pessoais, experiências anteriores e da comunicação proporcionada pela empresa. O serviço percebido segue um processo: em primeiro lugar se percebe, por parte da direção, as expectativas dos clientes pertencentes ao segmento escolhido, e a partir daí de formulam normas, em seguida vem a prestação do serviço seguindo ditas normas e paralelamente se realiza a comunicação externa com os clientes. Esses autores desenvolveram o modelo de análise de lacunas para ajudar as empresas a compreender como se pode melhorar a qualidade. Esse modelo se baseia em uma série de lacunas ou gaps que se produzem entre as expectativas por parte dos consumidores e a compreensão e entrega do serviço por parte das empresas. Segundo Consoli e Martinelli (2001), este modelo é composto por cinco gaps: os gaps 1, 2, 3 e 4 representam as causas relacionadas ao prestador de serviços e o gap 5 representa o cliente (Figura 1).

23 Figura 1: Modelo conceitual de qualidade nos serviços. Fonte: Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985) LACUNA 1: Gap entre as expectativas do cliente e a percepção da direção. A percepção dos responsáveis pelo serviço acerca das necessidades e preferências dos clientes tem grande importância. Esta lacuna se manifesta quando a direção não percebe corretamente o que os clientes desejam. As origens dessa lacuna se encontram nas seguintes causas: 1- Inexistência de uma cultura orientada para a pesquisa de mercados. Uma empresa que pesquise o mercado, mas que não pesquise quais são as expectativas dos clientes pode chegar a ter uma grande falha. Para corrigi-la, a direção deve centrarse nos critérios de qualidade que os clientes consideram na hora de avaliar o serviço. 2- Comunicação vertical de baixo para cima inadequada. Transmitir informação sobre os clientes aos altos níveis gerenciais através de comunicação formal ou informal; sendo que a comunicação cara a cara é normalmente mais efetiva que a escrita. 3- Excessivos níveis hierárquicos de comando. O número excessivo de níveis hierárquicos pode afetar a qualidade já que inibem a comunicação e a compreensão colocando barreiras. Muitas empresas estão elimininando alguns níveis gerenciais intermediários. LACUNA 2: Gap entre a percepção da direção e as especificações de qualidade do serviço. A direção pode entender o que cliente espera, mas é possível que não saiba traduzir isso em medidas práticas ou que estas sejam pouco claras ou irreais. Se identificam quatro fatores chaves que provocam o aparecimento dessa lacuna: 1- Lacunas no compromisso que a direção assume com a qualidade do serviço. Muitos diretores põem excessiva atenção a outros objetivos como redução de custos e atingimento de benefícios a curto prazo e descuidam da qualidade do serviço; algumas empresas acreditam estar comprometidas com a qualidade mas é desde uma perspectiva técnica, realizando efetivamente o serviço e cumprindo normas sem considerar o cliente.

24 2- Percepção de inviabilidade. A percepção de inviabilidade constitui uma atitude mental da direção que pode ou não estar relacionada com as limitações reais da organização. Para superar essa deficiência a empresa deve manter-se aberta à inovações, ser receptiva a diferentes formas de fazer negócios e, se necessário, investir dinheiro, tempo e esforço para satisfazer totalmente os seus clientes. 3- Erros no estabelecimento de normas. A conversão das percepções dos diretores em normas específicas que assegurem os altos níveis de qualidade dependem do grau em que as tarefas podem ser normatizadas. 4- Ausência de objetivos. Os objetivos devem ser específicos para que os colaboradores encarregados de sua execução saibam realmente o que lhes é exigido no momento da prestação do serviço. LACUNA 3: Gap entre as especificações de qualidade do serviço e a prestação real do mesmo. Pode ocorrer que a direção entenda realmente as expectativas do cliente e fixe normas apropriadas mas, no entanto, que o serviço oferecido seja incapaz de satisfazer as exectativas por ser o grau de de qualidade real inferior ao previsto, já que os colaboradores estão mal treinados ou com excesso de trabalho. Nessa parte há sete fatores-chave que contribuem para a falha: 1- Ambigüidade das funções. Aparece quando os colaboradores carecem da informação exata para entender suas próprias tarefas, razão pela qual dificilmente podem desempenhá-las de forma correta. Para solucionar isso os colaboradores necessitam de informação precisa sobre as funções a realizar, os comportamentos a adotar, os objetivos da empresa e sentirem-se capacitados e confiantes no seu posto. 2- Conflitos funcionais. Surgem quando as solicitações da direção aos colaboradores não se correspondem às demandas dos clientes. O colaborador sabe que o cliente não recebe o que espera, mas não lhe é permitida uma atuação diferente à descrita nas especificações vigentes. 3- Desajustes entre os colaboradores e suas funções. A empresa talvez tenha pessoas que não podem ajustar-se às especificações e sistemas que guiam as operações. A solução consiste em melhorar os métodos de contratação e estabelecer com muita clareza as funções de cada posto. 4- Desajuste entre a tecnologia e as funções. As ferramentas não sendo apropriadas, as falhas mecânicas podem interferir seriamente com a atuação eficaz dos colaboradores.

25 5- Sistemas inadequados de supervisão e controle. Muitas empresas medem a produção de seus colaboradores em função, unicamente, do número de vendas realizadas. Descuidam dos aspectos-chave que os clientes percebem como necessários para receber um serviço de alta qualidade. Deve-se recorrer às observações ou outros informes sobre a forma em que os colaboradores trabalham ou se comportam. 6- Falta de controle percebido. O conceito de controle percebido implica a capacidade de resposta que se tem diante de situações problemáticas e a capacidade para selecionar o resultado que se deseja alcançar. Se os colaboradores podem atuar com flexibilidade, aumenta a percepção de controle e em conseqüência melhoram suas atuações. 7- Falta de sentido de trabalho em equipe. Diretores e colaboradores devem colaborar por uma meta em comum. LACUNA 4: Gap entre a entrega do serviço e as comunicações externas. Esse obstáculo obedece às promessas de serviços feitas por meio da publicidade, que oferecem aos clientes um nível distindo de serviço distindo do que recebem. As expectativas do cliente estão afetadas pelas promesas feitas pelo serviço de comunicação da empresa. Existem dos fatoreschave dessa falha: 1- Deficiência na comunicação horizontal. Quando a comunicação entre as distintas áreas funcionais não é efetiva pode afetar a qualidade percebida do serviço. A solução consiste em planificar cada campanha importante em colaboração com os envolvidos na produção e entrega dos serviços. Com isto é possível alcançar dois objetivos. Em primeiro lugar as promessas se tornam mais exatas e ajustadas à realidade. Em segundo lugar, se pode conseguir um maior compromisso com o que se promete nas campanhas publicitárias. 2- Tendência a prometer em excesso. A comunicação influi em que o cliente tenha a priori uma concepção sobre a qualidade do serviço, por isso as promessas realizadas sobre o serviço não devem aumentar nem diminuir as expectativas, somente devem ajustar-se àquilo que se pode cumprir já que existe a tendência de prometer em excesso devido ao nível de pressão que existe para captar novos clientes. Isso inicialmente gera mais negócio, porém inevitavelmente produz clientes insatisfeitos. Para serem apropriadas e efetivas, as comunicações sobre a qualidade do serviço devem: centrar-se nos critérios ou dimensões da qualidade mais importantes para o cliente; e refletir com precisão o que os clientes realmente recebem no momento da prestação de serviço.

26 LACUNA 5: Gap entre a percepção do serviço prestado e o serviço esperado. Esta última lacuna existe em função das demais, ou seja, a qualidade do serviço depende da natureza dos outros gaps SERVQUAL: uma ferramenta para medir a qualidade em serviços O instrumento proposto por Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988) para medir a qualidade em serviços é chamado SERVQUAL. É um instrumento de escalas múltiplas, com um alto nível de confiabilidade e validez, que as empresas podem utilizar para compreender melhor as expectativas e percepções que os clientes tem a respeito de um serviço. De acordo com Farias (1998), esta ferramenta busca verificar a extensão das expectativas e percepções dos clientes com relação aos serviços prestados. A percepção pode possuir uma dimensão inferior ou superior, mostrada através dos modelos dos gaps, entre o esperado e o recebido pelo cliente. Esta escala surgiu através da realização de uma pesquisa quantitativa que objetivava desenvolver uma ferramenta capaz de medir a qualidade dos serviços através das percepções dos clientes (ELEUTÉRIO; SOUZA, 2002). Foi desenvolvido, então, um instrumento que pode ser aplicado a uma ampla gama de serviços. Para isso, o SERVQUAL trabalha a partir de um esquema baseado num formato de representação das expectativas e percepções que inclui afirmações para cada um dos cinco critérios da qualidade do serviço descrito por esses autores. Ao utilizar esse esquema, pode-se adaptar ou complementar para adicionar as características específicas que respondam às necessidades de uma empresa O instrumento SERVQUAL O SERVQUAL é aplicado através de um questionário que, de acordo com Figueiredo Neto et al (2006), corresponde a uma escala tipo Lickert sendo necessário que cada respondente indique seu grau de concordância ou discordância em uma série de afirmações sobre o objeto de estudo. Este questionário é formado por duas seções, cada uma contendo 22 questões, onde a primeira enfoca as expectativas dos clientes e a segunda enfoca as percepções sobre determinado serviço. Além disso, também contém uma seção que é utilizada para quantificar as avaliações dos clientes a respeito da importância relativa dos cinco critérios.

27 Para avaliar a qualidade de um serviço com o SERVQUAL, é necessário calcular a diferença que existe entre as pontuações que os clientes atribuem aos distintos pares de afirmações (expectativas-percepções). O resultado da pesquisa auxiliará a empresa a determinar a satisfação do cliente e o que influencia na percepção do cliente sobre o serviço que está sendo prestado (ELEUTÉRIO; SOUZA, 2002). Especificamente, a Lacuna 5, isto é, a pontuação do SERVQUAL para cada par de afirmações e para cada cliente, se calcula da seguinte maneira: Pontuação SERVQUAL = Pontuação das percepções Pontuação das expectativas Pode-se calcular, além disso, a pontuação que todos os clientes de uma empresa dão a cada um dos cinco critérios da qualidade, obtendo uma média das pontuações individuais do SERVQUAL, que por sua vez se obtêm qualificando suas afirmações para cada um dos critérios. Por exemplo, se N clientes respondem a um questionário SERVQUAL, a média das pontuações de SERVQUAL para cada critério é obtida fazendo os seguintes passos (PARASURAMAN; BERRY; ZEITHAML, 1988): 1. Para cada cliente, some as pontuações SERVQUAL que foram dadas às afirmações que correspondem ao critério escolhido e divida o total pelo número de afirmações que correspondem a esse critério; 2. Some as pontuações individuais dos N clientes (obtidas no passo 1) e divida o total por N. Além disso, as pontuações SERVQUAL para os cinco critérios, obtidas da forma que foi explicada anteriormente, podem ter, por sua vez, suas médias calculadas (por exemplo, somando e dividindo por cinco) para obter uma medição global da qualidade do serviço. Esta medição global representará uma qualificação SERVQUAL não ponderada, já que não leva em consideração a importância relativa que os clientes atribuem a cada critério em particular. Para obter uma qualificação SERVQUAL ponderada que leva em consideração a importância relativa dos distintos critérios, deve-se seguir os seguintes passos, de acordo com Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988):

28 1. Para cada cliente, calcule a pontuação SERVQUAL média de cada um dos cinco critérios (esse passo é similar ao primeiro passo do procedimento de dois passos descrito anteriormente); 2. Para cada cliente, multiplique a pontuação SERVQUAL de cada critério (obtido no passo 1) pelo peso (importância relativa) atribuído pelo cliente a essa dimensão (o peso ou importância relativa representa os pontos que o cliente atribuiu ao critério, dividido por 100); 3. Para cada cliente, some a pontuação SERVQUAL ponderada (obtida do passo 2) dos cinco critérios e obterá uma pontuação SERVQUAL ponderada combinada; 4. Some as pontuações obtidos no passo 3 para os N clientes e divida o total entre N Aplicações do SERVQUAL De acordo com Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988), os dados obtidos com o uso do SERVQUAL podem ser utilizados para quantificar as lacunas da qualidade do serviço com diferentes níveis de análise: por cada par de afirmações, por cada critério ou combinando todos os critérios. Ao examinar essas diferentes análises das lacunas, uma empresa não apenas pode avaliar a qualidade global do seu serviço, tal como o percebem seus cliente, mas também pode determinar quais são os critérios e as questões chave, com o propósito de centrar nessas áreas os esforços que realiza para melhorar a qualidade do seu serviço. O instrumento SERVQUAL e os dados que produz podem ser utilizados de várias formas diferentes: - PARA COMPARAR AS EXPECTATIVAS E AS PERCEPÇÕES DOS CLIENTES AO LONGO DO TEMPO Apesar da avaliação das pontuações SERVQUAL (que mostra as diferenças que existem entre as expectativas e percepções dos clientes) poder oferecer uma clara visão em profundidade da situação, pode-se fazer valiosas observações adicionais seguindo o comportamento das expectativas e das percepções através de aplicações sucessivas de SERVQUAL (por exemplo, aplicando a cadas seis meses ou a cada ano). Esta comparação das expectativas e percepções ao longo do tempo não apenas mostra como variam cronologicamente as diferenças que podem existir entre elas, como também permite

29 determinar se as mudanças são consequencias de alterações nas expectativas, nas percepções ou em ambas. - PARA COMPARAR AS PONTUAÇÕES SERVQUAL DE UMA EMPRESA COM AS PONTUAÇÕES DOS SEUS COMPETIDORES O formato de duas seções do SERVQUAL, que mostra separadamente as seções correspondentes às expectativas e às percepções, é muito conveniente para medir a qualidade do serviço de várias empresas. Isto se consegue de uma forma muito simples: se incluem grupos de afirmações sobre as percepções que os cliente têm no que diz respeito a cada uma das empresas que deseja pesquisar. Não é necessário repetir a seção de expectativas para cada empresa. Uma empresa pode, portanto, adaptar facilmente o SERVQUAL e utilizá-lo para seguimentar a qualidade do seu serviço comparada com o nível de seu principal competidor. - PARA EXAMINAR SEGMENTOS DE CLIENTES QUE POSSUEM DIFERENTES PERCEPÇÕES SOBRE A QUALIDADE Uma das aplicações ponteciais do SERVQUAL é a de utilizá-lo para classificar os clientes da empresa em segmentos diferenciados em função das suas percepções sobre a qualidade do serviço (por exemplo, alta, média, baixa), que se obtêm a partir de suas pontuações SERVQUAL individuais. Estes segmentos podem ser analizados em função de: (1) de suas características sociodemográficas, psicológicas ou outras; (2) da importância relativa dos cindo critérios na determinação de suas percepções sobre a qualidade do serviço; e (3) das razões ou causas dessas percepções. Por exemplo, suponha que uma empresa determinou que um grande número dos cliente pesquisados com o SERVQUAL a situaram em um nível mediano no que diz respeito à percepção da qualidade do seu serviço e que esse grupo de clientes, em função dos critérios sociodemográficos e psicográficos utilizados, forma seu segmento de mercado mais importante. Suponha, ainda, que se determinou que a confiança e a segurança são os critérios da qualidade considerados mais importantes e que, baseando-se nas pontuações atribuídas aos distintos elemtentos que integram esses critérios, se determinou que as lacunas mais importantes correspondem a dois fatores principais: precisão dos registros e comportamento dos colaboradores. Com essas informações, a direção da empresa tem uma visão mais precisa no que diz respeito aos passos que deve dar para melhorar sua imagem frente a esse grupo tão importante de clientes; isto é, clientes que integram seu público alvo primário, que atribuíram uma

30 pontuação mediana à qualidade do serviço da empresa e que podem dar respostas positivas a um programa de aperfeiçoamento do serviço. Uma empresa poderia benefiar-se, além disso, examinando as diferenças (se existirem) nas percepções da qualidade do serviço dos clientes segmentados com base em suas características sociodemográficas (por exemplo, sexo, idade, renda), a duração das suas relações com a empresa, sua disposição para recomendar a empresa, etc. Também pode calcular e comparar para cada segmento tanto a medição global do SERVQUAL como as pontuações dadas aos critérios individuais. A inclusão no questionário SERVQUAL das perguntas correspondentes aos parâmetros que se utilizem para a segmentação constituem um pré-requisito para esta e para as aplicações precedentes. - PARA AVALIAR AS PERCEPÇÕES DOS CLIENTES INTERNOS SOBRE A QUALIDADE Se adaptado eficazmente, pode-se aplicar o SERVQUAL nos distintos departamentos ou divisões de uma empresa para comprovar a qualidade do serviço que oferecem aos colaboradores de outros departamentos ou divisões. Por exemplo, supondo que o departamento de processamento de dados da Empresa XYZ deseja utilizar o SERVQUAL para determinar como seus clientes internos avaliam a qualidade dos seus serviços. Para fazêlo, pode-se modificar o questionário SERVQUAL, para estabelecer o conceito de um departamento de processamento de dados excelente como o marco de referência para a seção de expectativas e substituir a frase Empresa XYZ por Departamento de processamento de dados na seção das percepções.

31 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 NATUREZA DA PESQUISA Para aplicação do modelo em uma organização prestadora de serviços, optou-se pela realização de pesquisa descritiva, de abordagem quantitativa. Segundo Gil (2002), uma pesquisa descritiva busca descrever as principais características de determinado fenômeno ou processo em uma organização, utilizando instrumentos como questionários e observação sistemática. 3.2 MÉTODOS DE ABORDAGEM A linha de raciocínio utilizada nesse trabalho foi a abordagem dedutiva, já que partiu de uma lei geral, a qualidade em serviços, para a ocorrência de um fenômeno estudado em uma organização específica, a escola de idiomas Yázigi Internexus João Pessoa. Dentre os quatro métodos de abordagem, Heerdt e Leonel (2009) explicam que o método dedutivo parte de teorias e leis mais gerais para a ocorrência de fenômenos particulares. 3.3 TÉCNICAS DE PESQUISA Esta pesquisa caracteriza-se como estudo de caso, uma vez que busca analisar de forma clara, uma escola dentro de um sistema amplo. Uma vantagem em se utilizar o estudo de caso é a simplicidade dos procedimentos de coleta e análise de dados, se comparado aos procedimentos exigidos por outros tipos de pesquisa (GIL, 2002).

32 Ao analisar a escola de idiomas através de um estudo de caso, teve como objetivo medir a satisfação de seus clientes, verificar se a mesma está trabalhando corretamente para satisfazê-los e comparar o que é desenvolvido com as diversas fontes bibliográficas. 3.4 UNIVERSO E AMOSTRA Segundo Heerdt e Leonel (2009, p. 5), universo é o conjunto de fenômenos, todos os fatos apresentando uma característica comum, já a amostra é uma porção ou parcela, convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo. (MARCONI; LAKATOS, 1996, p. 37) O universo desta pesquisa foi a empresa estudada, composta por aproximadamente 44 colaboradores, 1 diretor e 1 gerente e em média 1200 alunos. A amostra foi dividida em três partes, de acordo com a natureza dos questionários a serem respondidos. Para o questionário aos diretores (Apêndice B), o diretor da escola e a gerente foram escolhidos (doravante referidos apenas como diretores ). Para responder o questionário voltado aos colaboradores (Apêndice C), os quatro consultores de vendas foram escolhidos por serem os colaboradores que compõem a linha de frente da escola. E por fim, para responder ao questionário direcionado para identificar as opiniões da clientela (Apêndice A), foram enviados questionários para clientes acima de 13 anos (aproximadamente 840 alunos) devido à complexidade do questionários, obtendo-se 70 questionários válidos respondidos, o que corresponde a 8,33% desse total, o que ficou dentro da quantidade esperada que era entre 5% e 10% doabaixo da quantidade esperada que era de pelo menos 10% (84 alunos). 3.5 INSTRUMENTOS DE PESQUISA Esta pesquisa utilizou como instrumento de pesquisa o questionário autopreenchido. De acordo com Mattar (1993) é uma forma de coleta de dados, onde as questões são lidas e respondidas diretamente pelos pesquisados sem sofrer influências por parte do entrevistador, podendo ser entregue e recolhido pessoalmente pelo entrevistador no local da pesquisa. Os questionários foram elaborados de acordo com os modelos propostos por Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985). Formulou-se três tipos de questionários, um para os cliente, outro para os diretores e um terceiro para os colaboradores (Apêndices A, B e C, respectivamente). O questionário para os clientes (Apêndice A) é composto por três perguntas de caráter sociodemográfico, seguidas por três partes: as partes 1 (22 afirmações) e 2 (5 quesitos mais 3

33 perguntas) têm por objetivo medir as expectativas dos clientes em relação ao serviço de uma escola de idiomas; e a Parte 3 (22 afirmações) serve para medir as percepções dos clientes em relação ao serviço prestado pelo Yázigi Internexus João Pessoa. O segundo questionário, voltado para os diretores (Apêndice B) está dividido em cinco partes: as partes 1 (22 afirmações) e 2 (5 quesitos mais 3 perguntas) têm o intuito de investigar acerca do que os diretores consideram que seus clientes acham importante na prestação de serviços de uma escola de idiomas; a parte 3 (5 quesitos) objetiva medir a percepção da direção sobre as especificações da qualidade do serviço; a parte 4 (5 quesitos) mede as percepções da direção sobre a real prestação do serviço da empresa; e a parte 5 (5 quesitos) busca medir a situação das promessas feitas pela publicidade. O questionário voltado para os colaboradores (Apêndice C) é composto por duas partes (20 e 30 afirmações, respectivamente) que compõem perguntas que medem a opinião dos respondentes acerca da empresa e suas operações. Os questionários foram aplicados no período entre 23/10/2010 e 10/11/2010, através de solicitação por para serem respondidos online. O site utilizado para a confecção e viabilização dos questionários aos respondentes foi o TRATAMENTO DOS DADOS Na presente pesquisa, os dados foram interpretados quantitativamente, nas formas global e individual, através das medições das lacunas que podem ser produzidas na prestação do serviço, de acordo com o modelo SERVQUAL proposto por Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988). Concernente à Lacuna 1 (gap entre as expectativas dos clientes e a percepção da direção), foi feita uma medição que requereu a comparação das repostas sobre as expectativas de duas amostras diferentes: a de clientes e a de diretores. São as respostas oriundas das primeiras duas partes dos dois questionários (vide apêndices A e B). Assim, para obter a medição da Lacuna 1, determinou-se as diferenças entre as pontuações atribuídas pelas duas amostras, seguindo-se o seguinte passo-a-passo: (1) determinar a pontuação média que os membros da amostra de clientes atribuem às expectativas correspondentes a cada dimensão da qualidade; (2) determinar a pontuação média das expectativas no que diz respeito a cada dimensão tal qual percebem os diretores que integram a amostra; e (3) subtrair o valor de cada dimensão do passo 2 da sua correspondente no passo 1 a diferença resultante representa a quantificação da Lacuna 1 para cada dimensão da qualidade.