Luiz Cesar Kuhnert. IMPLEMENTAÇÃO DE ERP: Análise da metodologia utilizada em uma empresa do setor de petróleo em aderência às boas práticas do PMBOK

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1 Luiz Cesar Kuhnert IMPLEMENTAÇÃO DE ERP: Análise da metodologia utilizada em uma empresa do setor de petróleo em aderência às boas práticas do PMBOK Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós- Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção em especialista em gerenciamento de projetos. Orientadora: Isa Gomes da Costa Azevedo, M.Sc. Niterói 2010

2 Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e do orientador. Ficha elaborada pelo Centro de Documentação Miguel de Simoni - LATEC/UFF

3 Luiz Cesar Kuhnert IMPLEMENTAÇÃO DE ERP: Análise da metodologia utilizada em aderência às boas práticas do PMBOK Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós- Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção em especialista em gerenciamento de projetos. BANCA EXAMINADORA Isa Gomes da Costa Azevedo, M.Sc - Orientadora Universidade Federal Fluminense - UFF Danilo de Hollanda Fernandes, M.Sc.,PMP, MBA Universidade Federal Fluminense - UFF Valdecy Pereira Universidade Federal Fluminense - UFF Margarida Lima Universidade Federal Fluminense - UFF

4 Dedico este trabalho......ao professor Cezar Sucupira, meu orientador inicial, por suas aulas que foram responsáveis pela minha motivação em escrever sobre este tema e que, por problemas de saúde, veio a falecer no decorrer do curso.

5 AGRADECIMENTOS A Deus, por me guiar e dar serenidade necessária para enfrentar os momentos mais difíceis e por colocar em meu caminho pessoas tão especiais. À minha esposa Fabiana, por seu amor, dedicação, paciência, pela compreensão de minha ausência, apoio e incentivo que me fizeram chegar até aqui. A minha orientadora, Isa Gomes da Costa Azevedo, pela força, atenção, pelo apoio e pelas contribuições que enriqueceram esta pesquisa. Ao João Luiz, sempre prestativo e de bom humor, auxiliando os alunos na unidade Centro no que fosse preciso. Aos professores do curso de Gerenciamento de Projetos da UFF por compartilhar seus conhecimentos e experiências.

6 Há uma forma de fazer isso melhor - encontre-a." (Thomas A. Edison)

7 RESUMO O presente trabalho teve por objetivo realizar uma análise da metodologia utilizada para implementação de um sistema ERP em uma empresa de petróleo apresentando suas particularidades e o quanto ela estava aderente às boas práticas de Gerenciamento de Projetos, delimitado às áreas de conhecimento de Riscos e Comunicação, e a metodologia própria do fornecedor do ERP. O resultado demonstra que o sucesso de um projeto não é utilizar uma ou outra metodologia, mas sim adequar sua própria metodologia com referências em que cada uma tem de melhor conforme a análise de fatores como prazo, custo e escopo. Palavras-chave: ERP, SAP, ASAP, PMI, Comunicação, Riscos.

8 ABSTRACT This study aimed to undertake a review of the methodology for implementing an ERP system in a Oil company presenting, its particularities and how it was adhering to best practices in Project Management, delimited in Risk and Communication areas of knowledge of PMBOK, and the ERP vendor s methodology. The result shows that the success of a project is not using one or another method, but tailor their own methodology with references in each other's strengths from an analysis of factors such as time, cost and scope. Keywords: ERP, SAP, ASAP, PMI, Communication, Risks..

9 LISTA DE FIGURAS Figura 01 Metodologia proposta 20 Figura 02 Grupo de Processos 23 Figura 03 - Áreas de Conhecimento 24 Figura 04 - Áreas x Processos 26 Figura 05- Processo da Comunicação 27 Figura 06 Resumo Gerência das Comunicações 31 Figura 07 - Processos do Gerenciamento de Riscos 33 Figura 08 - Os processos da Gerência de Riscos segundo o PMI 35 Figura 09 - Abrangência do MRP e do MRP II 36 Figura 10 - Tecnologia da informação transformando as organizações e o trabalho 36 Figura 11 - Evolução da SAP 38 Figura 12 - Módulos do SAP R/3 39 Figura 13 - Fases da Metodologia ASAP Roadmap 42 Figura 14 - Módulos e fases do Projeto 50 Figura 15 - Processos Impactados por Módulos do Projeto 50 Figura 16 - Fases de Implementação da Metodologia da CONSULTORIA 51 Figura 17 - Tela Inicial da Ferramenta de Controle MDM 58 Figura 18 Estágios para construção do comprometimento 60 Figura 19 - Elementos Fundamentais do Plano de Comunicação 65 Figura 20 - Fluxograma do Gerenciamento de Riscos 70 Figura 21 Quantificação dos Riscos 74

10 LISTA DE TABELAS Tabela 01 - Maiores fornecedores mundiais de ERP 39

11 LISTA DE QUADROS Quadro 01 - Planejamento das Comunicações 29 Quadro 02 - Distribuição das Informações 29 Quadro 03 - Relatórios de Desempenho 30 Quadro 04 - Gerenciamento das Partes Interessadas 30 Quadro 05 - Resumo das Fases da Metodologia ASAP 45 Quadro 06 - Organograma do Projeto 48 Quadro 07 - Quadro Comparativo de implementação 49 Quadro 08 - Quadro resumo Fase Quadro 09 - Quadro resumo Fase Quadro 10 - Quadro resumo Fase Quadro 11 - Mensagens por fase do projeto 66 Quadro 12 - Canais de Comunicação 67 Quadro 13 - Indicadores de Comunicação 68 Quadro 14 Perfil dos participantes do projeto 69 Quadro 15 Identificação dos Riscos 72 Quadro 16 - Plano de Ação aos Riscos 73 Quadro 17 Matriz de Riscos 73 Quadro 18 - Comparativo das fases das Metodologias 80 Quadro 19 - Comparativo Requisito por Metodologia 81 Quadro 20 Análise dos processos 83 Quadro 21 Benefícios para a Empresa 85

12 LISTA DE SIGLAS ANSI4 American National Standarde Institute APSI - Associação Portuguesa de Sistemas de Informação ASAP Accelerate SAP ASUG Associação dos Usuários SAP do Brasil EAP Estrutura Analítica de Projeto EAR Estrutura Analítica de Riscos ERP Enterprise Resource Planning ICI Imperial Chemical Industries IPMA International Project Management Association IPO Inicial Public Offering MRP Materials Requirements Planning MRP II Manufacturing Resource Planning versão II PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute SAP Systemanalyse and Programmentwicklung Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados. SIG Sistemas Integrados de Gestão

13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS SITUAÇÃO PROBLEMA IMPORTÂNCIA DO TRABALHO OBJETIVO DO TRABALHO Objetivo Geral Objetivos Específicos QUESTÕES DE PESQUISA DELIMITAÇÃO DO TRABALHO METODOLOGIA ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 21 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA PMBOK E A GERÊNCIA DE PROJETOS COMUNICAÇÃO Gerenciamento da Comunicação em Projetos RISCOS Gerenciamento de Riscos SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA (ERP) Conceitos e Definições SAP Histórico da SAP Módulos do SAP R/ METODOLOGIA ACCELERATE SAP (ASAP) 41 3 ESTUDO DE CASO ORGANOGRAMA DO PROJETO ESCOPO DO PROJETO METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO SAP Descrição das Fases FERRAMENTA DE CONTROLE DO PROJETO Method R/3 Delivery Manager (MDM) GESTÃO DA MUDANÇA E COMUNICAÇÃO Estratégia de mudanças Premissas do plano Plano de Comunicação Mecanismos de Feedback Indicadores e Mecanismos de Medição GERENCIAMENTO DE RISCOS Plano de Gerenciamento de Riscos 70 4 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO ANÁLISE DA METODOLOGIA DO PROJETO 79

14 4.2 ANÁLISE DA GESTÃO DE MUDANÇAS ANÁLISE DA GESTÃO DE RISCOS ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA 84 5 CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS. 89 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 90

15 15 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS O avanço da tecnologia nos últimos anos está possibilitando às organizações executarem atividades e controles inovadores. Desta forma, as empresas têm iniciado processos de reestruturação organizacional e de negócios ao mesmo tempo em que busca parcerias para reduzir os custos e ganhar maior competitividade no mercado. A utilização de sistemas integrados de gestão tem sido uma constante nas grandes e médias empresas mundiais que têm procurado integrar todas as suas áreas do negócio, como planejamento, produção, compras, vendas, finanças, controle, manutenção, recursos humanos, entre outras, com o objetivo de obter maior agilidade, desempenho e serem mais competitivas diante do mercado, cada vez mais agressivo e dinâmico, agilizando, assim, os processos internos e o relacionamento com clientes e fornecedores. Segundo Ballou (2001), a tecnologia da informação e os sistemas de informação atuam como elos que ligam as atividades de diferentes áreas dentro e fora das empresas e permitem, junto a técnicas gerenciais, uma integração entre os processos, tornando-se responsáveis pelo suporte aos funcionários e aos métodos de solução de problemas usados para auxiliar os profissionais no planejamento, controle e nas operações. O avanço tecnológico foi responsável por grandes mudanças comportamentais em diversas áreas de negócio nas empresas. Essas transformações contemplam não só equipamentos, mas também os processos de trabalho e na gestão de pessoas. Na implantação de um sistema integrado de gestão, o impacto na empresa é muito elevado, pois, na maioria das vezes, engloba um redesenho organizacional e uma redefinição de novos perfis e processos para as novas atividades e funções. Diante disso, mais e mais empresas estão adotando uma gestão de riscos e de mudanças integradas à implementação do Enterprise Resource Planning (ERP) com o objetivo de minimizar os impactos causados pelo novo sistema e tornar mais eficaz a divulgação e conhecimento a todos envolvidos no projeto.

16 SITUAÇÃO PROBLEMA Por causa dos avanços tecnológicos do mundo atual, as empresas estão sendo inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo, caracterizado pela eficácia e velocidade por novas oportunidades de negócios e clientes. Essa atualização tecnológica tem impacto direto nos negócios e exige das empresas habilidades para antecipar e entender as mudanças e tendências de mercado, adaptando suas operações rapidamente, para o atendimento de novos serviços requeridos por seus clientes e fornecedores. Hoje, através da Tecnologia da Informação, as empresas estão implementando os Sistemas Integrados de Gestão (SIG) responsáveis pelo gerenciamento, controle e disponibilidade dos dados para a fundamentação das tomadas de decisões gerenciais. As decisões de escolha e implementação de um sistema integrado de gestão remetem à empresa a preocupação com a reengenharia de processos, substitução de sistemas, redução de custos, flexibilidade de coleta de dados, integração de processos e áreas e, principalmente, a mudança na cultura organizacional da empresa. Desta forma, a importância na seleção de uma consultoria experiente que apresente uma metodologia sólida e um largo portifólio podem ser premissas de sucesso na implementação do sistema. Cada consultoria possui sua própria metodologia de implementação de sistemas, sendo que na maioria das vezes, é adaptada de alguma outra metodologia de padrão mundial. A situação problema deste estudo pode ser definida como a análise da implementação do sistema SAP R/3 com o uso de duas metodologias diferentes pela consultoria e como uma pode complementar a outra para o sucesso do projeto. 1.3 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO Pode-se afirmar que a implantação e utilização de um ERP é uma realidade atual, existente nas empresas em âmbito mundial e que impacta diretamente na gestão e na produtividade das organizações.

17 17 O fato de o trabalho estar voltado à implantação do sistema SAP R/3 baseia-se no motivo desse sistema, de modo geral, ser implementado como solução de ferramenta de gestão integrada, gerenciamento corporativo, inovação tecnológica, melhoria dos processos, controle e produtividade. Qualquer implementação de um sistema ERP é complexa e requer consideráveis recursos de tempo e dinheiro, o que exige uma série de cuidados para que não sejam ultrapassados prazos e orçamentos. Se a implantação não for planejada corretamente, poderá ocasionar mais problemas do que benefícios. Uma das justificativas para realização deste trabalho é a importância que os sistemas ERP têm, tanto na visão acadêmica como na profissional. No foco acadêmico, existem diversos trabalhos sobre Implantação de ERP, mas poucos trabalhos com uma abordagem nas vantagens e desvantagens da metodologia Accelerate SAP (ASAP) e a importância de uma Gestão de Riscos e de Mudanças nestes projetos. Por isto, esse trabalho pode ser muito útil para estimular mais discussões e estudos sobre o tema. Pela visão profissional, esse trabalho tem grande importância devido ao enorme número de empresas que vem implementando sistemas ERP, principalmente as Pequenas e Médias empresas. Portanto a aderência entre a metodologia ASAP e as boas práticas do Project Management Institute (PMI) aparecem como mais uma alternativa para auxiliar o projeto em uma implementação bem sucedida. Esse estudo é relevante à atividade de Gerenciamento de Projetos, pois cada vez mais os profissionais de Gestão estão entrando no Mercado de consultoria de Tecnologia da Informação (TI), realizando projetos de Desenvolvimento e Implementação de Sistemas ERP. 1.4 OBJETIVO DO TRABALHO Objetivo Geral Este trabalho tem por objetivo analisar a metodologia utilizada pela CONSULTORIA, para a implantação do sistema integrado de gestão SAP-R/3 em uma empresa do setor de petróleo com atividades downstream (distribuição e refino de derivados), denominada neste trabalho como EMPRESA, e a sua aderência às boas práticas apresentadas no Project

18 18 Management Body of Knowledge (PMBOK 2000) e à metodologia AccelerateSAP (ASAP) da SAP Objetivos Específicos Apresentar a Metodologia da CONSULTORIA para implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 na EMPRESA Apresentar o Plano de Comunicação Apresentar o Plano de Gerenciamento de Riscos Apresentar os pontos de convergência/divergência entre as duas metodologias utilizadas como referência pela CONSULTORIA (ASAP e PMBOK (2000)) 1.5 QUESTÕES DE PESQUISA Levando-se em conta as características da empresa analisada, sua logística e produção, a importância da integridade das informações deste estudo pretende responder às seguintes questões: 1. Por que utilizar, como base, a metodologia ASAP para a implantação do ERP SAP R/3? 2. A metodologia da CONSULTORIA utilizada na EMPRESA é aderente às boas práticas do PMBOK? 3. Quais os pontos de aderência dos processos da Gestão de Comunicação e Gestão de Riscos do projeto às boas práticas do PMBOK. 1.6 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO O escopo do presente trabalho será a análise do processo de implantação do sistema SAP R/3 em uma empresa do setor de petróleo com atividades downstream (refino e distribuição). Atualmente, a EMPRESA é suportada por diversos programas independentes e

19 19 sem conectividade, o que ocasiona uma demora para elaboração de relatórios de apoio à gestão do negócio e a dificuldade de controle e integridade das informações. Sobre o trabalho, foram encontradas algumas dificuldades na coleta das informações, tais como diferença de quase dez anos entre a implementação e a elaboração deste trabalho, fechamento e venda da empresa resultando no desligamento de gerentes e diretores, desligamento de recursos da empresa que trabalharam no projeto, término de vínculos empregatícios dos consultores e mudança de servidores, que contribuíram para que alguns pontos do trabalho fossem prejudicados, limitando o enriquecimento do mesmo com outros dados relevantes e ilustrações, principalmente na parte referente a gestão de riscos. Para que este estudo pudesse ser realizado, duas áreas do PMBOK (2000) foram abordadas: comunicação e risco. Esta delimitação foi elaborada devido ao fato destas duas áreas serem de grande importância ao processo de implantação de um sistema ERP. A utilização do PMBOK (2000) como referência deve-se ao fato do projeto ter sido realizado entre os anos de 2000 e 2001, época que não existiam as novas versões do PMBOK (2004 e 2008). 1.7 METODOLOGIA A metodologia utilizada para realização deste trabalho é baseada em um estudo de caso. Segundo Yin (2001), o estudo de caso é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real. Investigativa, pois, a análise do problema proposto envolveu pesquisa bibliográfica enquanto buscava-se ampliar e aprofundar conhecimentos; estes auxiliaram na definição de objetivos do trabalho e formaram o referencial para elaborar a fundamentação dos resultados, procurando mapeá-los. Empírica porque será realizado um estudo de caso real, procurando mapear o processo de implantação do sistema integrado de gestão SAP R/3 em uma empresa do setor industrial de petróleo com atividades de refino e distribuição. As bases para realização do trabalho foram as referências bibliográficas, base de dados do projeto, troca de documentos eletrônicos ( s) entre os participantes do projeto, papers (referentes ao conceito de sistemas de gestão integrada, cadeia de suprimentos, entre outros), em sites da internet, como SAP DO BRASIL e Associação dos Usuários SAP do Brasil

20 20 (ASUG), manuais de implantação de ERP, metodologia ASAP, PMBOK (2000), e a experiência do autor deste trabalho, como consultor no módulo de Administração de Materiais no SAP R/3. Foram identificados e comparados os aspectos relacionados com a situação vivida pela empresa antes e depois da implantação do ERP SAP-R/3, a metodologia utilizada para implantação e a aderência ao ciclo de vida de um projeto recomendado pelo PMBOK (2000). Faz-se também referências ao processo de Gestão de Mudanças e Riscos adotado pela CONSULTORIA. A figura a seguir representa a metodologia proposta neste trabalho. Figura 01 Metodologia proposta Fonte: Autor (2010)

21 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O primeiro capítulo, Introdução, apresenta a contextualização do tema deste documento, a questão de pesquisa que o estudo se propõe a responder, seus objetivos, justificativa e relevância. O segundo capítulo, Referências Bibliográficas, se propõe a fazer uma revisão bibliográfica do tema abordado, utilizando leituras de livros, artigos, dissertações e sites relacionados ao assunto. Este capítulo trata conceitualmente das definições do ERP SAP R/3, sua metodologia e as principais áreas de conhecimento e o ciclo de vida de um projeto do PMBOK (2000). Destaca-se como o foco deste capítulo o projeto de implantação de um ERP, as definições do sistema SAP R/3, por isso, a bibliografia de base adotada foi o PMBOK (2000) e a Metodologia ASAP. O terceiro capítulo, Estudo de Caso, estudo de caso, apresenta o histórico, estrutura e descrição da empresa e os motivos que levaram a organização à escolha do ERP. Também serão tratadas as etapas da implementação e a importância da Gestão de Mudanças e da Gestão de Riscos durante o projeto. No quarto capítulo, Análise do Estudo de Caso, será apresentada a análise do estudo de caso do capítulo anterior, destacando a metodologia de implantação proposta e explorada a aderência ao ciclo de vida de um projeto. Na Conclusão serão feitas as considerações finais sobre o trabalho e sobre a análise das questões inicialmente expostas no capítulo 1, além de sugestões para trabalhos futuros.

22 22 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este capítulo se propõe a fazer uma revisão bibliográfica do tema abordado iniciando com os conceitos e definições do PMBOK e gerenciamento de projetos, onde serão enfatizadas as duas gerências delimitadas no item 1.6 (Gerenciamento da Comunicação e Gerenciamento de Riscos). Em seguida será apresentado o conceito de sistemas integrados de gestão (ERP) e detalhando o sistema SAP R/3 e sua metodologia nativa. 2.1 PMBOK E A GERÊNCIA DE PROJETOS Em 1969, foi fundado nos EUA o Project Management Institute (PMI), entidade sem fins lucrativos responsável por consolidar e difundir o gerenciamento de projetos no mundo, de forma a promover a ética e o profissionalismo no exercício desta atividade. O PMI é o responsável pela elaboração e divulgação do PMBOK (2000). O PMBOK Guide (2000) é definido como uma compilação de conhecimentos e de melhores práticas do gerenciamento de projetos, aceito pelo American National Standard Institute (ANSI4) e pelo Institute of Electrical and Eletronic Engineers (IEEE), e é utilizado como referência pelo International Standards Organization (ISO). De acordo com o PMBOK (2000), o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus componentes de processos. Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo denominados de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento (figura 01); e nove áreas de conhecimento: gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos (também conhecida como gerência de suprimentos). Os grupos de processos de gerenciamento são definidos como:

23 23 Iniciação: Fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Planejamento: É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre as atividades. Execução: Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano. Controle: Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias. Encerramento: Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo de uma forma organizada. Figura 02 Grupo de Processos Fonte: PMBOK (2000) Em relação às áreas de conhecimento, o PMBOK (2000), utiliza como parâmetro de definição seus requisitos de conhecimentos descritos em termos de processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. As nove áreas de conhecimento descritas no PMBOK (2000) abordam, respectivamente, o gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto:

24 24 Figura 03 - Áreas de Conhecimento Fonte: Adaptado do PMBOK Gerenciamento de Integração do projeto engloba os processos e atividades necessários para assegurar que todos os elementos (processos e atividades de outras áreas) do projeto sejam identificados, coordenados, unificados e integrados. Esta integração possibilita o atendimento com sucesso das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas no projeto. Ele é composto por: desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, manter o controle integrado de mudanças e encerrar o projeto. 2. Gerenciamento do Escopo do projeto descreve os processos necessários para que o projeto contemple todo o trabalho requisitado, e nada mais que isto, com objetivo de conclusão do projeto com sucesso. Ele consiste nos processos de planejamento do escopo, definição do escopo, criação da EAP, verificação do escopo e controle do escopo. 3. Gerenciamento de Tempo do projeto descreve os processos que assegurem o término do projeto no prazo previsto. Ele consiste nos processos de definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de recursos das atividades, estimativa de duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. 4. Gerenciamento de Custos do projeto engloba os processos que assegurem ao projeto ser completado dentro do orçamento previsto e acordado. Os processos que compõem esta área são estimativa de custos, orçamentação e controle de custos. 5. Gerenciamento da Qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele é composto por planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade.

25 25 6. Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, proporcionando a melhor utilização das pessoas envolvidas. Ele consiste nos processos de planejamento de recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto. 7. Gerenciamento de Aquisições (ou Suprimentos) do projeto descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados de organizações externas, além dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos que compõem esta área são: planejar compras e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contrato e encerramento do contrato. 8. Gerenciamento das Comunicações do projeto descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele é composto por planejamento das comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho e gerenciar as partes interessadas. 9. Gerenciamento de Riscos do projeto descreve os processos relativos à realização (identificação, análise e resposta) do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos. Cada área de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento de projetos. O agrupamento dos processos em áreas de conhecimento leva em conta a natureza e as características de cada processo. No PMBOK (2000), os processos são distribuídos em nove áreas de conhecimento, conforme descrito abaixo na Figura 03:

26 26 Figura 04 - Áreas x Processos Fonte: Araújo (2009) Das nove áreas descritas, este estudo tem sua delimitação nas áreas de Comunicação e Riscos e seus respectivos processos. Estas duas áreas tiveram atividades durante quase todo o ciclo de vida deste projeto de Implantação do SAP R/3, ocorrendo em maior ou menor escala, em todas as suas fases. Desta forma, para embasamento teórico, serão apresentadas nos itens a seguir (2.2 e 2.3 respectivamente) as definições e conceitos da Comunicação e de Riscos para que nos subitens e seja feito o detalhamento e a relevância dentro das áreas do Gerenciamento de Projetos. 2.2 COMUNICAÇÃO A palavra Comunicação deriva do latim communicare, cujo significado é tornar comum, partilhar, repartir, trocar opiniões. Comunicar implica participação (communicatio tem o sentido de participação), em interação, em troca de mensagens, em emissão ou recebimento de informações. (RABAÇA E BARBOSA, 1995).

27 27 Chaves et al. (2006) estabelece que a comunicação se utiliza da troca e da partilha capazes de promover a compreensão mútua, considerada como elemento essencial no gerenciamento de qualquer projeto. Para que exista comunicação é necessário que um emissor envie uma mensagem, através de um canal apropriado, para um receptor e que aquele se certifique que este de fato a recebeu (CARVALHO E RABECHINI, 2006). Portanto, para que qualquer modelo básico de comunicação seja eficaz é necessário que todos os itens envolvidos sejam definidos e entendidos por todos os usuários (Figura 04). Figura 05- Processo da Comunicação Fonte: Faleiro (2007) Os estudos da comunicação convencionaram elementos que participam e tornam possível o ato de comunicar. Algumas definições variam de acordo com a linha teórica adotada, porém as teorias mais aceitas identificam seis elementos no processo de comunicação: Emissor - É quem gera o processo e quem toma a iniciativa, ou seja, é o componente que emite uma mensagem para o receptor. Receptor - É quem recebe a mensagem. Ele deve receber e compreender a idéia que se quer passar. Mensagem - É o pensamento ou a idéia que o emissor pretende passar para o receptor. A mensagem significa conteúdo, é aquilo que é dito, escrito ou transmitido por símbolos ou sinais, e seu objetivo é gerar reações ou comportamentos. Código - É o conjunto de signos convencionais e sua sintaxe (ex.: a língua) utilizados na representação da mensagem, que devem ser total ou parcialmente comuns ao emissor e ao receptor. Desta forma, pode-se dizer que a codificação é

28 28 a tradução das mensagens ou ideias para uma linguagem que seja entendida pelo receptor. Meio - É o canal através do qual o emissor transmite a sua mensagem ao receptor. A comunicação se utiliza de vários canais (meios), cada um deles com suas particularidades em seu uso. Entre os mais utilizados podem ser citados os orais, os escritos, os eletrônicos e os digitais. Ruído É tudo aquilo que afeta e interfere na transmissão de uma mensagem. Reação - É o último processo da comunicação. Toda comunicação deve ter esse elemento como um dos seus objetivos para completar todo processo. Também conhecido como feedback, é a informação que o emissor obtém do receptor à sua mensagem, e serve para avaliar os resultados da emissão. Sem o feedback, o emissor não sabe se sua mensagem foi recebida e compreendida. Para que uma comunicação seja eficaz é preciso eliminar qualquer tipo de barreira que possa surgir e vir a dificultar ou até mesmo impedir a transmissão e o entendimento da mensagem. Segundo Chaves et al (2006), barreiras são elementos que causam interferência e distorção no processo de comunicação. Muitas destas barreiras surgem como consequência de indivíduos e grupos com diferentes graus de habilidade e conhecimento técnico, equipes e atividades geograficamente dispersas, políticas e regras de poder na organização bem como compreensão das exigências e soluções das várias partes interessadas no projeto Gerenciamento da Comunicação em Projetos De acordo com o PMBOK (2000), a gerência da Comunicação de projeto é definida como o conjunto de processos necessários para garantir de forma adequada a geração, coleta, a disseminação, o armazenamento e o descarte das informações de um projeto. Carvalho e Mirandola (2007) acrescentam que é preciso que competências estratégicas de comunicação sejam desenvolvidas para facilitar a interpretação da informação pelas partes envolvidas bem como possibilitar a criação de significados compartilhados. Conforme o PMI, os processos podem ser entendidos da seguinte forma: Planejamento das comunicações: processo onde as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas são determinadas. Ou seja, determina as