ANÁLISE DE PRÁTICAS NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: ESTUDOS DE CASOS MÚLTIPLOS EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO

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1 ANÁLISE DE PRÁTICAS NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: ESTUDOS DE CASOS MÚLTIPLOS EM EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO Natalia Debeluck Plentz (UFRGS ) nataliadplentz@gmail.com Patricia Deporte de Andrade (UFRGS ) patideporte@gmail.com Aurora Carneiro Zen (UFRGS ) aurora.zen@ufrgs.br Mauricio Moreira e Silva Bernardes (UFRGS ) bernardes@ufrgs.br Devido às mudanças ocorridas no mercado nos últimos anos, o desenvolvimento de novos produtos tem se tornado uma atividade crucial para as empresas. Novos produtos representam uma porcentagem significativa dos lucros de empresas desenvolvedoras de bens de consumo. Nesse sentido, este trabalho busca analisar as práticas adotadas por três empresas brasileiras em seu Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), relacionando-as com a metodologia proposta por Rozenfeld et al. (2006). A pesquisa constata que a ausência de determinadas etapas propostas pelo autor pode prejudicar o resultado do produto final, influenciando negativamente o desempenho das empresas no lançamento de novos produtos. Palavras-chaves: Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP); Metodologias de PDP; Empresas de bens de consumo.

2 1. Introdução As mudanças tecnológicas e no mercado vem se acelerando nos últimos anos, exigindo das empresas novos métodos e técnicas para desenvolver produtos inovadores com sucesso. Para Cooper (2003), a inovação em produtos, ou seja, o desenvolvimento de produtos novos e melhorados é fundamental para a sobrevivência e prosperidade das empresas atualmente. No entanto, novos produtos continuam falhando em taxas alarmantes, estudos mostram que a taxa de sucesso de novos produtos lançados é menor que 60% em diversos países. Além disso, apenas um em cada dez conceitos de produtos tem sucesso comercial (PAGE, 1991; GRIFFIN, 1997), enquanto um em cada quatro produtos desenvolvidos tem sucesso (COOPER, 2001). Mesmo na fase de lançamento no mercado, depois de todos os testes de produto e mercado terem sido feitos, um terço dos lançamentos ainda falha. O alto investimento combinado com grande chance de falha faz da inovação em produtos um dos negócios mais arriscados da atualidade. Assim, diversos pesquisadores e gerentes vêm investigando o que torna um novo produto vencedor. Uma revisão da literatura sobre desenvolvimento de novos produtos apresenta uma longa lista de técnicas e métodos que se propõe a aumentar eficiência do PDP (COOPER, 2001; BAXTER, 2000). Este estudo tem como objetivo analisar as práticas do processo de desenvolvimento de novos produtos em três empresas brasileiras de bens de consumo, buscando compreender o que está de acordo com as metodologias propostas pela literatura. Sendo assim, este trabalho busca contribuir na análise das práticas de empresas que muitas vezes não obtém sucesso em suas inovações de produtos, tentando entender o que poderia ser melhorado. 2. Processo de desenvolvimento de produtos No atual contexto mercadológico, Rozenfeld et al. (2006) apontam o desenvolvimento de produtos como uma atividade cada vez mais crucial na competitividade das empresas. Segundo os autores, isso está ligado a crescente internacionalização dos mercados, associado ao aumento da diversidade e variedade das ofertas e também a redução do ciclo de vida dos produtos. Conforme afirmam Ulrich e Eppinger (2004), a maioria dos produtos disponíveis no mercado podem ser melhorados de alguma forma através de um bom design. Nesse sentido, os autores supracitados vinculam o sucesso econômico das empresas manufatureiras à sua capacidade e habilidade de identificar as necessidades dos consumidores em relações aos produtos e rapidamente desenvolver soluções que atendam a essas necessidades, de uma maneira eficaz e a baixo custo. Rozenfeld et al. (2006) corroboram, destacando que é através desse processo que uma empresa pode criar produtos mais competitivos, respondendo assim às constantes transformações de mercado e tecnológicas. Portanto, tendo em vista o papel central do desenvolvimento de produtos no ambiente competitivo das empresas, o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) situa-se na interface entre a empresa e o mercado, estabelecendo as conexões e identificando oportunidades e necessidades de mercado e respondendo a elas por 2

3 meio de soluções que atendam a essa demanda (ROZENFELD et al., 2006). Dessa forma, o PDP pode ser considerado um conjunto de atividades que têm início na percepção de uma oportunidade de mercado e têm como resultado a produção e comercialização de um produto. Nesse sentido, existem metodologias de processo de desenvolvimento de produtos que visam estruturar e facilitar o fluxo de atividades. No próximo item será abordado esse tema Metodologias de processo de desenvolvimento de produtos Conforme Turner (1985), o processo de desenvolvimento de produto é dinâmico e envolve um complexo conjunto de atividades. Baxter (2000) salienta que as atividades de projeto não são lineares, ou seja, são marcadas avanços e retornos, tendo em vista que uma decisão tomada em uma etapa pode influenciar outra atividade. Além disso, esse processo envolve diferentes áreas da empresa. Por isso, Rozenfeld et al. (2006) apontam que é necessário que essas atividades, e suas decisões relacionadas, sejam realizadas de forma integrada, evidenciando a necessidade de estruturação de um processo específico que contenha esse conjunto de atividades a serem planejadas e gerenciadas. Como cada projeto possui suas variáveis particulares - como a complexidade do produto - grau de inovação e tecnologia, um PDP sistematizado e documentado permite que essas características de cada projeto sejam respeitadas, possibilitando a adoção das melhores práticas de projeto em cada caso específico (ROZENFELD et al., 2006). Conforme os autores supracitados, para que o PDP possa ser reutilizado, ele deve ser documentado na forma de um modelo. Esse modelo corresponde a uma descrição das atividades, recursos, informações, fases, responsabilidades e outras dimensões do processo. De acordo com Ulrich e Eppinger (2004), processos estruturados são valiosos por três razões. Primeiramente, eles deixam a tomada de decisão clara, permitindo que a equipe envolvida tenha suporte para as futuras decisões. Em segundo lugar, as checklists de verificação entre as etapas ou atividades asseguram que questões fundamentais do projeto não sejam esquecidas. Por último, métodos estruturados permitem uma documentação do processo, pois possibilita a equipe a criar um registro das atividades e decisões realizadas, permitindo a utilização dessas informações futuramente. Portanto, para atender a demanda de estruturação de processos e projetos, autores da área de desenvolvimento de produtos criaram metodologias que objetivam formalizar o fluxo de atividades Comparação entre metodologias de Cooper (2001), Rozenfeld et al. (2006) e Ulrich e Eppinger (2004) Comparando-se as metodologias propostas pelos autores verificou-se que suas macrofases são semelhantes, envolvendo fases de pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. Conforme demonstra a figura 1, existem diferenças, porém, em suas etapas na nomenclatura das fases específicas. 3

4 Figura 1 - Comparação dos processos de PDP Fonte: autoria própria (2014) A metodologia de Cooper (2001), também chamada de Stage-Gate, é definida pelo autor como um roteiro conceitual e operacional para desenvolver um projeto de produto desde a ideia até o lançamento. A metodologia divide o PDP em cinco macrofases, sendo que cada fase consiste de um conjunto de atividades prescritas, multifuncionais e paralelas. A entrada para cada estágio é um gate: estes gates controlam o processo e servem como controle de qualidade e checklists do projeto. Ulrich e Eppinger (2004) sugerem um método estruturado para o PDP, dividido em seis fases. Por meio de um estudo mais aprofundado desse modelo, percebe-se que ele requer esforços interdisciplinares, pois conhecimentos de diversas áreas são aplicados em todas as fases do seu desenvolvimento. Os próprios autores destacam a importância do marketing, do design e da produção, que estão continuamente envolvidos em todas as etapas do PDP. Outro ponto importante desse modelo é que por se tratar de um modelo genérico, ele pode facilmente ser adaptado à realidade de diferentes empresas e projetos. A metodologia proposta por Rozenfeld et al. (2006), denominada de "modelo unificado de desenvolvimento de produtos", é um modelo de referência que pode ser adequado as necessidades da empresa, possibilitando a esta estruturar e gerenciar seu processo. A metodologia stage-gate, da mesma forma que o modelo de Ulrich e Eppinger (2004), também é interdisciplinar, pois cada estágio envolve atividades de diferentes departamentos da empresa. Outro ponto a ser destacado é relativo à sobreposição dos estágios. Conforme ressalta Cooper (2001), algumas atividades referentes à próxima fase do projeto poderão ter seu início antes mesmo da finalização da etapa atual. Analisando escopo do PDP proposto pelos autores, percebe-se que a etapa de pós-desenvolvimento tem sua finalização no lançamento do produto no mercado. Os autores afirmam que após o lançamento, inicia-se a produção e comercialização do produto, envolvendo outros setores da empresa. Nesse momento, a equipe de desenvolvimento usualmente é dissolvida e realocada sob a demanda de novos projetos. Porém, o ciclo do PDP 4

5 não foi finalizado, pois ainda são exigidos esforços no que tange a melhoria do processo de desenvolvimento e o gerenciamento de mudanças de engenharia, sendo esses considerados processos de apoio. Vale ressaltar ainda que a metodologia de Rozenfeld et al. (2006), assim como a metodologia de Ulrich e Eppinger (2004), e a de Cooper (2001), são representadas de forma sequencial, contudo, as etapas ou atividades podem ser executadas simultaneamente ou se sobrepor em algum momento, dependendo das particulares de desenvolvimento de cada projeto. Ainda, para todas as metodologias apresentadas, o que determina o encerramento de uma fase é a entrega de resultados que conduzem a uma nova etapa na evolução do projeto. Apesar de apresentarem diferentes etapas todos os autores determinam que devem haver etapas bem definidas, que devem ser seguidas em todos os projetos. Modelos estruturados são a base de um bom processo de produtos, sendo de extrema importância que as empresas realizem seus PDPs cumprindo essas etapas. Deve haver um momento de planejamento, definições, detalhamento e lançamento, independentemente da metodologia que a empresa decida seguir. 3. Procedimentos metodológicos Buscando uma resposta eficaz para o problema de pesquisa proposto, optou-se por adotar o estudo de caso como estratégia de pesquisa. Dessa forma, foram realizados vários estudos simultaneamente, caracterizando uma abordagem de estudos de casos múltiplos. Essa escolha deve-se ao fato de que, ao ter mais de um objeto de estudo, será possível realizar comparações entre as empresas no que tange às suas práticas de desenvolvimento de produtos. Foram selecionadas três empresas para o desenvolvimento dos estudos de caso em profundidade. Seguindo os critérios de classificação empresarial indicados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) - que classifica o tipo de empresa pelo número de funcionários as empresas selecionadas são consideradas empresas de grande porte, como mostrado na Figura 2. Figura 2 - Descrição das empresas estudadas Fonte: autoria própria (2014). Visando o atendimento do objetivo proposto, a coleta de dados destinou-se à modelagem do processo de desenvolvimento de produtos (PDP) de cada empresa. O objetivo dessa modelagem foi o de compreender como ocorre todo o ciclo do PDP, desde o surgimento de uma ideia ou necessidade até o lançamento de um novo 5

6 produto. Para a construção do protocolo relativo a essa etapa, foram utilizados como base os autores da área de desenvolvimento de produtos apresentados na revisão da literatura - Ulrich e Eppinger (2004), Rozenfeld et al. (2006) e Cooper (2001). Esse protocolo teve como objetivo guiar a modelagem do PDP das empresas, abordando questões que conduzissem ao desenvolvimento de uma modelagem de acordo com os autores mencionados anteriormente. Buscou-se identificar também os participantes de cada etapa e os pontos de tomada de decisão. As modelagens do processo de desenvolvimento de produtos foram feitas em folhas de papel tamanho A2, com o uso de notas adesivas, ficando documentadas desta maneira. Participaram em torno de cinco pessoas em cada uma, dos setores de marketing e desenvolvimento de produtos. Além da documentação em papel, os grupos focais foram gravados e posteriormente transcritos. Essas modelagens foram realizadas entre setembro de 2012 e julho de Resultados A partir das modelagens realizadas, os dados foram analisados e comparados entre as empresas, buscando a verificação de padrões relativos às práticas de desenvolvimento das empresas estudadas Modelagem do PDP Empresa A O processo de desenvolvimento da empresa A consiste em vinte e uma etapas, sendo dezessete processos e quatro momentos de tomada de decisão. Inicialmente, a geração de ideias é proveniente de fontes internas e externas à empresa. Arquitetos, concorrentes, gerentes, empreiteiras, pintores, engenheiros civis, superintendentes, hobbystas, trade marketing, distribuidores, lojistas, mercado da construção civil, fábrica, representantes e a indústria de tintas foram mencionados como as principais fontes de levantamento de necessidades e de demanda. A primeira fase de filtro dessas ideias corresponde a uma etapa de tomada de decisão, a partir das discussões realizadas nesses encontros, ocorre a seleção das ideias e oportunidades que serão trabalhadas, dando início ao gerenciamento do projeto. Então, ocorre uma análise preliminar do projeto, quando são analisadas as necessidades para transformação das ideias em produtos, além de pesquisa de preço e testes com o produto. Essas duas últimas etapas contam com o envolvimento dos setores de marketing, desenvolvimento de produto (DP), comercial e diretoria. Após, ocorre desenvolvimento do conceito, após, é proposto o plano de projeto pela equipe de DP, contendo o escopo, o briefing e os requisitos do produto que será desenvolvido. Depois do desenvolvimento do conceito é criada a ficha de plano de projeto, na qual o DP pesquisa informações acerca da utilização do produto; a equipe de marketing realiza pesquisa de mercado, elabora o target de preço, o volume estimado e sugestões de embalagens; a equipe de engenharia avalia a viabilidade técnica do conceito; e o setor de processo faz uma análise de previsão de custos e dos processos. Reunindo as informações dos setores, a próxima etapa é relativa à aprovação do plano de projeto, sendo realizada pelo superintendente, gerente comercial e gerente industrial. Aprovado, inicia-se o desenvolvimento do 6

7 sistema produto, no qual o conceito será viabilizado nos aspectos técnicos, de recursos humanos, financeiros, custos e tempo disponíveis. A próxima etapa é a de detalhamento do conceito, realizado pela engenharia e pelo DP. Detalhado o conceito, o marketing e o DP executam testes e refinamentos, através de testes de uso com pintores e profissionais; e testes de mercado (pesquisa de opinião). A embalagem do produto, que é desenvolvida por uma agência externa, é adequada e validada pelos setores de DP, marketing, comercial, processos, compras, logística, e engenharia. A etapa posterior é a de preparação para a produção e simultaneamente ocorre o cadastro de materiais no sistema intranet da empresa. Após a produção do lote piloto e da correção das possíveis falhas, realiza-se uma análise de custos do produto. Estando de acordo com os custos previstos anteriormente, é realizado o lançamento do produto. Nesse momento, a equipe de marketing encarrega-se das estratégias de distribuição e de promoção. O produto entra no sistema, sendo então o projeto arquivado e encerrado. Por último, há um monitoramento do produto no mercado para verificação de possíveis melhorias de produto Modelagem do PDP Empresa B O primeiro processo do PDP da empresa B é o levantamento da demanda. Essa é proveniente de diversas fontes, como por exemplo, da concorrência, do mercado interno e externo, dos representantes e fornecedores, da fábrica, de feiras e viagens internacionais, dos pontos de vendas, e dos setores de marketing e vendas. Em reuniões quinzenais de produto, faz-se a seleção de demanda. Após essa seleção, em um processo de tomada de decisão, a superintendência e a equipe de marketing aprovam e definem quais produtos serão desenvolvidos. A partir dessa definição, tem início uma fase de pesquisas: o setor de marketing, com foco no mercado interno, realiza pesquisas de mercado, de posicionamento, de preço e de características do produto; o setor de desenvolvimento de produto (DP), com foco maior no mercado externo, trabalha no desenvolvimento do conceito, fazendo pesquisas de concorrência e de tendências para isso. A partir dessas pesquisas, é elaborado o briefing do projeto, de maneira informal e não documentado. O desenvolvimento do produto em si tem início com as definições e características dos produtos. Essas informações são apresentadas previamente aos superintendentes para aprovação inicial. Aprovado nesse estágio, o projeto é então apresentado e avaliado pelos setores de marketing, DP, industrial, engenharia de produto, produção, trade marketing, exportação e importação. Sendo aprovado nessas duas apresentações de projeto, dáse início ao detalhamento do produto. Simultaneamente, a equipe de marketing prepara o lançamento do produto. Nesse momento o PDP entra no seu estágio mais longo, pois os moldes e amostras são solicitados a empresas chinesas, e o tempo médio de execução é de nove meses entre a amostra inicial, melhorias da amostra e amostra final e molde do produto. Depois desse processo, é realizado o teste piloto para correção de possíveis falhas. Concomitantemente, a equipe de trade marketing realizada o treinamento com a equipe comercial. Finalmente, é realizado o lançamento do produto no mercado Modelagem do PDP Empresa C 7

8 O PDP na empresa C têm início com o levantamento de ideias por meio de diferentes fontes, como por exemplo, setor comercial, concorrentes, clientes, lojistas, distribuidores, feiras, viagens internacionais, exportação e superintendentes. Após esse levantamento inicial, é realizado um pré-filtro pelos setores de marketing e de DP. Logo, é realizada uma reunião com o superintendente da empresa e o conselho, composto por acionistas da empresa. Com o feedback dessas reuniões, ocorre a seleção das ideias ou dos produtos. O DP elabora então uma proposta de cronograma ao qual vai ser avaliado e aprovado pelo setor de marketing e pelo superintendente. Tendo sido aprovado, o processo parte para as definições básicas do produto, que são elaboradas em conjunto pelo superintendente, marketing e DP. Por último, são realizadas pesquisas, como por exemplo, pesquisa de usuário, de tendências, de contexto, concorrência, similares, materiais, entre outras. A partir de definições tem início a modelagem inicial do produto por meio de esboços à mão livre. Com isso, inicia-se o desenvolvimento do conceito e posteriormente definido qual será desenvolvido, decisão feita em conjunto pelo superintendente, marketing e DP. Definido o conceito, o setor de DP inicia a geração de alternativas e apresenta ao marketing e ao superintendente para seleção. Tendo sido selecionado, inicia-se a fase de detalhamento e modelagem tridimensional do produto. A partir dessas informações é fornecido e enviado o desenho 2D para o fornecedor do molde. Depois disso o marketing cadastra o produto no sistema. É realizado o primeiro teste do molde onde se avalia o produto e propõe melhorias. Com base nessas informações, são realizados os ajustes para a produção e o lote piloto do produto. Após o lote piloto, é desenvolvida a estratégia de lançamento, a produção e distribuição para os centros de distribuição (CD's) e o lançamento e acompanhamento das vendas Análise comparativa do PDP Comparando-se os processos realizados nas empresas com as metodologias dos diferentes autores, percebeu-se que as atividades identificadas nas empresas são melhores agrupadas nas fases propostas por Rozenfeld et al. (2006). Na figura 3, analisaram-se as relações entre os diferentes PDPs e as etapas apresentadas pelo autor, são elas: Planejamento estratégico dos produtos; Planejamento do projeto; Projeto informacional; Projeto conceitual; Projeto detalhado; Preparação para a produção; lançamento do produto; Acompanhamento de produto e processo e, finalmente, Descontinuação do produto. Verificou-se, por exemplo, que as empresas A e C iniciam o seu PDP com a atividade de planejamento do projeto. Já atividades como pesquisas e definições que correspondem à etapa de projeto informacional são realizadas por todas. Após essa fase, com exceção da empresa A, elas partem para pesquisas de tendências e concorrentes, visando o desenvolvimento do conceito e definições do produto, o chamado projeto conceitual. Posteriormente à definição do conceito, as empresas investem em uma série de atividades relativas ao detalhamento do produto em desenvolvimento, correspondendo a fase de projeto detalhado proposta pelo autor supracitado. Em relação à fase de preparação para a produção, são realizadas análises de custos, avaliações de amostras, lote piloto, entre outras. A partir desse momento do lançamento ao monitoramento do produto no mercado o envolvimento do setor estudado (DP) diminui consideravelmente, chegando a ser nulo em muitos 8

9 casos. Quanto à etapa de descontinuação do produto, por não haver envolvimento do setor, não foi verificado se essa atividade é executada ou não. Figura 3 Comparação entre o PDP das empresas 9

10 Fonte: autoria própria Nota-se que a ausência de algumas etapas prejudica o processo de desenvolvimento das empresas impedindo-as de lançar produtos de sucesso em alguns momentos. No entanto, por ocuparem posições de liderança no mercado 10

11 e terem um público fiel às suas marcas, as vendas não diminuem de forma considerável com esses casos de insucesso. Isso faz com que a empresa continue atuando como no passado, sem tentar melhorar seu desenvolvimento de produtos. Apensa muito recentemente a alta gestão percebeu que é necessária uma maior assertividade nos lançamentos, de produtos que realmente atraiam o consumidor. Assim, é possível que as empresas busquem melhorar seu PDP, tornando-o cada vez mais estruturado. 5. Considerações finais Considerando as metodologias adotadas pelas diferentes empresas que foram estudadas, constatou-se que existe um padrão de práticas identificadas em relação aos seus processos de desenvolvimento de produtos. Diversas etapas são comuns entre as três, sendo que a empresa C é a que tem um PDP mais completo, composto por todas as etapas propostas por Rozenfeld et al. (2006). O não cumprimento de alguma das etapas pode acarretar em problemas no decorrer do desenvolvimento e até mesmo no resultado final do produto, como ocorre com as empresas A e B. Inicialmente, a ausência da fase de planejamento na empresa B acarreta em retrabalho no PDP, pois a falta de uma visão clara do projeto a ser desenvolvido impede que a equipe seja mais assertiva no desenvolvimento do novo produto. Isso corrobora com a importância dada à fase de pré-desenvolvimento pelos autores estudados. Outra característica marcante refere-se a não realização da etapa de projeto conceitual pela empresa A, fase fundamental para geração de ideias que possam trazer produtos com conceitos inovadores ao seu mercado de atuação. Como consequência, os produtos desenvolvidos pela empresa focam-se apenas em pequenas melhorias incrementais na funcionalidade do produto ou no seu processo produtivo. Constatou-se também que o envolvimento do setor de DP é significativo e constante ao longo do PDP até a etapa de lançamento. Nesse momento, o projeto é entregue ao setor de marketing e vendas e o DP dá início às atividades do próximo projeto. Tendo em vista os autores mencionados na fundamentação teórica, deveria haver um maior envolvimento desse setor no lançamento e no monitoramento do produto, para verificar possíveis melhorias de projeto (COOPER, 2001; ROZENFELD ET AL., 2006). Dessa forma, dificulta-se o registro de lições aprendidas em cada um dos novos projetos, acarretando em um aumento da probabilidade de serem cometidos os mesmos erros de projetos anteriores. Com o trabalho, foi possível verificar o quanto da teoria é aplicado na prática empresarial, no dia-a-dia do processo de desenvolvimento de produtos e o quanto isso pode acarretar no sucesso ou insucesso dos produtos. Fica como sugestão para trabalhos futuros que se busque de fato implementar uma metodologia estruturada nas empresas e analise-se os efeitos nos produtos finais. REFERÊNCIAS BAXTER, M. Projeto de Produto: guia prático para o design de novos produtos. 2. ed. São Paulo: Edgard Blücher,

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