METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11ª REGIÃO.

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1 PODER JUDICIÁRIO - JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11ª REGIÃO NÚCLEO DE GESTÃO ESTRATÉGICA - NGE ESCRITÓRIO - PMO PMO Project Management Office METODOLOGIA DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11ª REGIÃO. Versão 1.02 MANAUS-AM 2010 MEP Metodologia do

2 HISTÓRICO DE REVISÕES Data Versão Descrição Autor(es) 31/05/ Criação do documento Matheus Gibram Campos 04/10/ Revisão do documento de metodologia para encaminhar para apreciação no plenário. 18/10/ Revisão do documento de metodologia, acrescentando papeis ao diretor geral, itens de aquisição e de tecnologia da informação. Vicente Fernandes Tino Matheus Gibram Campos André Fabiano Santos Pereira Matheus Gibram Campos METODOLOGIA APROVADA ATO TRT 11ª REGIÃO Nº 060/2010/SGP (Publicado DOJT 26/10/2010) Aprova a Metodologia de Gerenciamento de Projetos no âmbito do Tribunal Regional do Trabalho da 11ª. Região. A PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11ª. REGIÃO, no uso de suas atribuições legais e regimentais, CONSIDERANDO o disposto na Política de Gerenciamento de Projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 11ª Região. RESOLVE: Art. 1º. Aprovar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos na forma do anexo I no âmbito do Tribunal Regional do Trabalho da 11ª. Região. Art. 2º. A metodologia ora aprovada deverá ser aplicada a todos os projetos elaborados neste Regional. Art. 3º. Este Ato entra em vigor na data de sua publicação. Manaus, 25 de outubro de LUÍZA MARIA DE POMPEI FALABELA VEIGA Desembargadora Federal Presidente do TRT da 11ª Região MEP Metodologia do 2

3 1. INTRODUÇÃO 5 2. FINALIDADE 5 3. CONCEITOS BÁSICOS Escopo do projeto Escritório de projetos Gerente de projeto Objetivo do projeto Plano do projeto Partes interessadas no projeto (Stakeholders) Portfólio Premissas Programas Projeto Regras de escalonamento Relatório de acompanhamento mensal Replanejamento Restrições Termo de Abertura Termo de Aceite 7 4. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM GERENCIAMENTO DE Apoio da alta administração Envolvimento da unidade demandante Recursos humanos Reuniões de acompanhamento Comunicação Mudanças 9 5. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES PAPÉIS 9 6. APRESENTAÇÃO DO MODELO DE PROCESSO PROCESSOS 12 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO 12 MEP Metodologia do 3

4 7. FASES DO PROJETO PRÉ-PROJETO FASE DE INICIAÇÃO TERMO DE ABERTURA FASE PLANEJAMENTO FASE DE EECUÇÃO FASE DE MONITORAÇÃO E CONTROLE FASE DE ENCERRAMENTO FASE DE ENCERRAMENTO REFERÊNCIAS ANEOS 35 ANEO 1 LISTA DOS ARTEFATOS A SEREM UTILIZADOS 36 ANEO 2 FLUO DA FASE DE PRÉ-PROJETO 38 ANEO 3 FLUO DA FASE DE INICIAÇÃO 39 ANEO 4 FLUO DA FASE DE PLANEJAMENTO 40 ANEO 5 FLUO DA FASE DE EECUÇÃO 41 ANEO 6 FLUO DA FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE 42 ANEO 7 FLUO DA FASE DE ENCERRAMENTO 43 MEP Metodologia do 4

5 1. INTRODUÇÃO Esta Metodologia de Gerenciamento de Projetos visa descrever e normatizar os processos de gerenciamento de projetos no Tribunal Regional do Trabalho da 11ª Região. O documento está dividido em uma primeira parte introdutória contendo alguns conceitos básicos de projetos e fatores críticos de sucesso. Após, está listado de maneira exemplificativa os papéis e responsabilidades dos envolvidos e/ou afetados nos projetos. Por fim, são apresentados e descritos os processos e as fases pelo qual o projeto irá percorrer. 2. FINALIDADE A finalidade desta metodologia é o de promover o aumento na eficiência (capacidade de produzir um efeito 1 ) e na eficácia (qualidade daquilo que produz o resultado esperado 2 ) da equipe envolvida no gerenciamento e desenvolvimento de novos projetos, através do uso de processos e fluxos padronizados. 3. CONCEITOS BÁSICOS 3 Para um melhor entendimento deste documento, alguns conceitos considerados essenciais à sua compreensão são destacados a seguir: 3.1. Escopo do projeto Trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Produto: um objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente. Produtos também podem ser chamados de materiais ou bens; Serviço: trabalho útil realizado que não produz um produto ou resultado tangível, como a realização de uma das funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição; Resultado: uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Podem incluir efeitos (pessoal treinado, organização reestruturada etc) Escritório de projetos Unidade operacional com atribuições relacionadas ao gerenciamento coordenado e centralizado de portfólios, programas e projetos sob seu domínio. A responsabilidade de um escritório de projetos está vinculada ao fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de programas ou projetos. 1 Fonte: Dicionário Michaelis Online. Disponível em < 2 IDEM 3 Fonte: Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal. Disponível em < MEP Metodologia do 5

6 3.3. Gerente de projeto Pessoa designada pela organização executora responsável em atingir os objetivos do projeto Objetivo do projeto Direção que o trabalho deve ter a fim de alcançar um resultado, um produto ou um serviço, por exemplo: Instalar o ponto eletrônico em todas as unidades do TRT/11 até o final de Plano do projeto Documento que detalha o escopo, define os prazos de entrega de cada produto e orienta a execução do projeto Partes interessadas no projeto (Stakeholders) Pessoas, unidades ou organizações, cujos interesses podem ser afetados com o resultado da execução ou do término do projeto. Estas partes interessadas também podem influenciar nos objetivos e resultados do projeto. Por exemplo, os juízes, os servidores e a sociedade Portfólio Conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos agrupados a fim de atender os objetivos estratégicos Premissas Fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da sua elaboração progressiva. Exemplo: Todos os funcionários possuem crachá de identificação funcional Programas Grupo de projetos relacionados que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefício e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente Projeto A definição de projeto é o primeiro passo para implementar e efetivar uma metodologia utilizada. Projetos são formulados e estruturados de acordo com a natureza das atividades de cada instituição, portanto exclusivos de cada órgão. A metodologia formulada para o Tribunal MEP Metodologia do 6

7 Regional do Trabalho da 11ª Região (TRT11) utiliza a definição do termo projeto de acordo com o Guia PMBOK: Um projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. De acordo com essa estrutura, um projeto tem início, meio e fim bem definidos, consumindo recursos e operando sobre pressões de prazos, custos e qualidade estabelecidos. Por ser exclusivo e único difere-se, desta forma, de processo que é uma série de ações executadas repetidamente Regras de escalonamento Regras definidas no processo de planejamento, a fim de que sejam minimizados os conflitos bem como sobreposição de trabalho Relatório de acompanhamento mensal Descreve a situação atual do projeto, incluindo informações sobre cronograma, desembolso orçamentário e dificuldades para a execução do projeto no período Replanejamento As solicitações de mudanças aprovadas que afetam o escopo do projeto podem exigir modificação no plano do projeto, ou seja, essas solicitações de mudanças aprovadas podem resultar em atualizações nos componentes do plano do projeto Restrições O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará o desempenho do projeto ou de um processo. Exemplo: restrição de prazo (uma entrega até determinada data) ou restrição de custo (valor máximo do projeto de R$ ,00) Termo de Abertura Documento que finaliza o processo de iniciação tornando-se o insumo para o processo de planejamento Termo de Aceite Documento que formaliza a entrega do produto obedecendo às definições contidas no escopo do projeto Termo de Encerramento Documento que formaliza o encerramento de um projeto. MEP Metodologia do 7

8 4. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM GERENCIAMENTO DE 4 Existem alguns fatores críticos de sucesso relacionados ao gerenciamento de projetos que podem afetar o desenvolvimento e/ou resultado final que será entregue, necessitando de atenção especial Apoio da alta administração A alta administração deve dar condições ao gerente do projeto para a utilização dos recursos da Organização. A forma de envolvimento da alta administração pode ser mediante reuniões de acompanhamento de projetos, de participação nos comitês e definição de políticas e diretrizes Envolvimento da unidade demandante Quanto maior for o envolvimento da unidade demandante no planejamento e na implantação do projeto, melhor será o resultado final. As mudanças necessárias no projeto devem ser amplamente discutidas com a unidade demandante para que os riscos e impactos no cronograma, nos custos e na qualidade sejam avaliados e decididos Recursos humanos As pessoas e os agentes executores das ações representam a parte mais importante em um projeto. Administrar os recursos humanos é o maior desafio do gerente de projeto. É atribuição de um gerente garantir que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de executar as tarefas conforme o planejado, bem como gerenciar a comunicação entre elas para que a informação possa fluir e atingir os objetivos estabelecidos Reuniões de acompanhamento Reuniões de acompanhamento entre gerente de projeto, Comitê Gestor do Planejamento Estratégico (CGE), patrocinador, unidade demandante e as unidades envolvidas ajudam a identificar problemas, avaliar e reduzir riscos, e promover ações corretivas e preventivas Comunicação Gerenciar os processos de comunicação é imprescindível para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. 4 Fonte: Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal. Disponível em < MEP Metodologia do 8

9 4.6. Mudanças Se os resultados não ocorrem conforme planejado ou se surge uma demanda inesperada é preciso avaliar o custo/benefício de alteração no projeto. Caso o gerente confirme a necessidade de mudança, deve preencher o termo Solicitação de Mudança, encaminhando-o para o responsável pela aprovação. 5. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES 5.1 PAPÉIS Um papel define o comportamento e responsabilidades de um profissional ou grupo de profissionais que participam do desenvolvimento do projeto. O comportamento é representado através das atividades que cada papel deve desempenhar ao longo do projeto. As responsabilidades normalmente estão associadas aos artefatos que cada papel deve produzir e manter ao longo das atividades que realiza. Na prática, um mesmo papel pode ser desempenhado por mais de uma pessoa, assim como uma mesma pessoa pode assumir vários papéis ao longo do projeto. Presidência TRT/11ª Região Possui como responsabilidades: Apoiar os projetos; Divulgação das ações decorrentes do escritório de projetos e serviços/produtos disponibilizados pelos projetos. Comitê Gestor do Planejamento Estratégico (CGE) Instituído pelo Ato 15/2010/SGP do TRT/11ª Região, o Comitê Gestor do Planejamento Estratégico é constituído por: Um desembargador, que o presidirá, escolhido pelo Presidente do TRT; Corregedor e o Diretor da Escola Judicial; Um juiz titular e um juiz substituto, escolhidos pela Presidência do Tribunal; Presidente da Associação dos Magistrados da Justiça do Trabalho da 11ª. Região; Dois servidores efetivos do TRT da 11ª Região, escolhidos pela Presidência do Tribunal, podendo um deles ser integrante da Diretoria do Sindicato dos Servidores do Tribunal Regional do Trabalho da 11ª Região. Tem como suas atribuições: Autorizar projeto; Aprovar término do projeto; Definir patrocinador. Acompanhar a implantação de projetos estratégicos no TRT/11ª Região; Acompanhar os resultados dos desdobramentos do planejamento estratégico no TRT/11ª Região. MEP Metodologia do 9

10 Comitê do Projeto Formado por pelo menos o gerente de projeto, o patrocinador e um usuário demandante, possui como responsabilidades: Aprovar início da execução do projeto; Aprovar mudanças, cancelamento ou suspensão do projeto; Efetuar papel do comitê de controle de mudanças (CCM). Diretoria Geral Tem como atribuições: Emitir a Matéria Administrativa do projeto. Na ausência de rubrica própria do projeto, disponibilizar recursos financeiros necessários ao projeto PMO Um escritório de projetos (PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio, alinhando os esforços às necessidades estratégicas da organização. A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a: Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO; Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar os gerentes de projetos; Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais). Especificamente, o Escritório de Projetos do TRT 11ª Região terá, além das já citadas, as seguintes finalidades, com base no Escritório de Projetos do Conselho Nacional de Justiça (CNJ): 1. Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de projetos; 2. Fornecer informações e histórico de conhecimentos em gerenciamento de projetos para a alta direção e para toda a organização; 3. Atuar de forma proativa no fornecimento de recursos e serviços em gerenciamento de projetos, por meio da prestação de assessoria técnica e metodológica no auxílio à aplicação dos padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de projetos adotados; 4. Atuar no desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos; 5. Criar condições para o aumento da maturidade em gestão de projetos na organização; 6. Criar condições para a redução de riscos em projetos, por meio da melhoria do planejamento; 7. Melhorar o índice de sucesso dos projetos do TRT11; 8. Aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhoria da qualidade dos serviços entregues; 9. Monitorar a carteira de projetos estratégicos do TRT11. MEP Metodologia do 10

11 Patrocinador O patrocinador tem sob sua responsabilidade: Escolher o gerente de projeto adequado; Ser o elo de apoio entre o Gerente de Projeto e a alta administração; Comunicar a importância do projeto para as partes interessadas; Receber informações a respeito do progresso do projeto; Aprovar o termo de abertura; Aprovar o plano de gerenciamento do projeto; Aprovar o termo de aceite; Cobrar resultados do gerente de projeto. Gerente de Projetos O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional. Normalmente, o gerente funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área administrativa ou judiciária. Enquanto ao gerente de projeto fica a responsabilidade pelo planejamento, acompanhamento, controle e responsabilidade pela entrega de todos os resultados esperados do projeto. É de sua responsabilidade: Elaborar a Declaração de Trabalho; Elaborar o Termo de Abertura; Planejar, acompanhar, controlar e executar os projetos em conformidade com a Metodologia do do TRT/11ª Região; Elaborar o cronograma, orçamento e requisitos de qualidade para o projeto; Elaborar o plano de gerenciamento de projeto com suas nove áreas: integração, de escopo, de tempo, de custo, da qualidade, de recursos humanos, de aquisição, de comunicação e de risco; Elaborar e controlar o escopo do projeto junto ao Patrocinador e ao cliente; Gerenciar os recursos do projeto; Gerenciar a análise de riscos; Gerenciar e controlar as mudanças do projeto; Garantir a qualidade do projeto; Garantir a sintonia entre a sua equipe e o cliente; Exercer papel de liderança na equipe do projeto; Participar da reunião de mudanças do projeto; Reportar as partes interessadas sobre o desempenho do projeto. Gerentes Funcionais São os que supervisionam e gerenciam uma área administrativa ou judiciária. No projeto, possui como responsabilidade: Apoiar as atividades necessárias ao sucesso do projeto dentro de sua alçada. Equipe do Projeto A equipe do projeto é formada por pessoas físicas e está diretamente ligada as atividades do projeto. Dentre suas responsabilidades estão: Executar as atividades do projeto; Seguir as instruções do gerente do projeto; MEP Metodologia do 11

12 Clientes/Usuários É a pessoa física beneficiada e/ou afetada com o projeto. Tem como responsabilidade: Auxiliar na concepção do escopo do projeto; Definir suas reais necessidades; Unidade demandante Em alguns casos, o projeto poderá surgir de uma necessidade especifica de uma unidade/setor. Nesse caso, a unidade deverá demandar o serviço através do documento apropriado e terá como responsabilidades: Apresentar demanda de serviço e/ou produto; Participar das reuniões de levantamento de requisitos; Dar o aceite final do projeto e das entregas. Unidades envolvidas As unidades envolvidas deverão receber informações a respeito do andamento do processo. Ademais, possuem como responsabilidades e direitos: Dar suporte as execuções do projeto; Participar das reuniões de mudança no projeto. Principais diferenças entre o Gerente de Projeto e o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) Por fim, cabe ressaltar as diferenças entre o papel dos gerentes de projeto e de um (PMO), quais sejam: O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados no projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios; O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos; O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa. 6. APRESENTAÇÃO DO MODELO DE PROCESSO PROCESSOS Processos de gerenciamento Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de projetos é constituído por cinco grupos de processos, considerados necessários para qualquer projeto ou fase do projeto: Processo de iniciação define e autoriza o projeto; Processo de planejamento define e refina os objetivos, bem como planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado; Processo de execução integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de projeto; Processo de monitoramento e controle mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de projeto, de forma que possam ser promovidas as ações corretivas que se fizeram necessárias para atender aos objetivos MEP Metodologia do 12

13 do projeto; Processo de encerramento formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto a um final ordenado. O modelo apresentado é baseado no processo unificado seguindo os conceitos de desenvolvimento evolutivo e incremental e nas práticas de gerência de projetos do Project Management Institute PMI preconizadas no Project Management Body of knowledge PMBOK (4ª Edição). O modelo em questão é composto pelas fases de Pré-projeto, iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. O pré-projeto que consiste da aprovação pelo Comitê Estratégico da demanda solicitada é uma fase que antecede a este modelo de processo de gerenciamento de projetos e deverá ser utilizada somente nos casos de projetos estratégicos. MEP Metodologia do 13

14 7. FASES DO PROJETO 7.1 PRÉ-PROJETO FLUO DA FASE DO PRÉ-PROJETO A pré-fase inicia-se com o preenchimento do documento de solicitação de projeto onde o cliente, ou a unidade demandante, ou o patrocinador ou a presidência farão suas reivindicações. Após, serão realizadas reuniões com o requisitante para levantar os dados necessários para a elaboração do Estudo de Viabilidade, de Riscos e de Priorização, com o objetivo de apresentar subsídios técnicos e financeiros para a tomada de decisão pelo Comitê responsável, incluindo nesse estudo a possibilidade de aquisição do produto ou serviço que satisfaçam os requisitos do demandante. Ao comitê gestor do Planejamento Estratégico (CGE) caberá as atribuições dos projetos estratégicos, enquanto ao comitê do projeto caberá deliberar sobre os projetos não estratégicos. Caso o produto do projeto envolva softwares deverão ser observados ainda a entrega dos seguintes artefatos: Plano de Sustentação: descrever os subsídios para a tomada de decisão pelo CGE, quanto a controle de acesso, segurança, recursos materiais e humanos, documentações necessárias, transição, entre outros. Documento de Estratégia de Contratação: descrever os subsídios para a tomada de decisão pelo CTI, quanto à: tipo de serviço, termos contratuais, estimativa do volume de serviço, regras para aplicação de multas, garantias, cronograma, responsabilidades contratuais, entre outros. Diante do estudo de viabilidade e de priorização o CGE poderá autorizar o projeto e designar um patrocinador, que por sua vez definirá o gerente e a equipe do projeto. Ao gerente MEP Metodologia do 14

15 caberá por fim elaborarão a Declaração do Trabalho do Projeto que deverá ser aprovado pelo Patrocinador para que seja autorizado o início da fase de iniciação do projeto. Marco Declaração do trabalho do projeto aprovado. Etapas e atores envolvidos ETAPAS Iniciar Solicitação de Demanda Gerar Documentação de Viabilidade e de Priorização DESCRIÇÃO Nesta etapa o demandante (cliente ou unidade demandantes ou patrocinador ou presidência) encaminhará ao PMO o documento de solicitação de projeto (DSP). O PMO recebe e inicia a análise e estudo preliminar de viabilidade, de risco e da priorização da nova demanda. Reuniões com os gestores serão realizadas para o estudo da viabilidade. Formalizar demanda através do preenchimento do documento de solicitação de projeto (DSP). Encaminhar ao PMO o DSP. Realizar o registro inicial da demanda nas ferramentas de controle e gestão do PMO. Analisar recebimento da solicitação de demanda; Realizar reuniões de levantamento inicial junto a unidade demandante; Nesta etapa, com base nos levantamentos preliminares realizados, serão elaborados os documentos a serem encaminhados ao Comitê Gestor do Planejamento Estratégico (CGE) ou ao Comitê do Projeto. Elaborar documentação de análise de viabilidade (DAV); Elaborar documentação de análise de priorização (DAP); Elaborar documentação de análise de risco (DAR) Caso o produto do projeto envolva softwares deverão ser observados ainda a elaboração dos seguintes artefatos: Plano de Sustentação (PS) e Documento de Estratégia de Contratação (DEC). Contagem estimada do custo do projeto; Contagem estimada do prazo do projeto; ATORES ENVOLVIDOS Demandante PMO Demandante PMO MEP Metodologia do 15

16 Aprovação pelo Comitê Gestor do Planejamento Estratégico (CGE) Elaboração Declaração trabalho da do Efetivação da Fase de Iniciação do Projeto Encaminhar ao Comitê Gestor do Planejamento Estratégico a Proposta de Projeto (PP) contendo em anexo o DSP, DAV, DAP e DAR. O Comitê de posse das documentações de viabilidade e priorização recebidas irá analisar e aprovar, se estiver em acordo. Registrar a reunião; Analisar documentação recebida; Se em acordo, emitir o Termo de Aprovação, definir o patrocinador e encaminhar ao PMO. Se em desacordo, comunicar indeferimento do projeto; O PMO de posse da aprovação e da designação do patrocinador, solicitará desse a definição do gerente de projeto. Ao gerente de projeto cabe a responsabilidade da elaboração da declaração do trabalho. Definir Gerente de Projeto; Elaborar declaração do trabalho; Solicitar aprovação do Patrocinador. Após aprovação pelo patrocinador deverá ser incluído o projeto no Portfólio de Projetos do TRT/11ª Região e depois deverá ser iniciada pelo Gerente de Projeto a fase de iniciação do projeto. Aprovação pelo patrocinador da Declaração de trabalho. Iniciar fase de iniciação do projeto. CGE ou Comitê do Projeto Patrocinador Gerente de Projeto PMO PMO Patrocinador Gerente do Projeto Artefatos ARTEFATOS MODELO DESCRIÇÃO Documento de Solicitação de Projeto DSP Documento de Análise de Viabilidade DAV DSP Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento DAV Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento Constará um resumo com os dados principais da necessidade do demandante. Descrever os subsídios para a tomada de decisão pelo CGE, quanto a viabilidade financeira, temporal e de qualidade do projeto. Documento de análise de priorização DAP Documento de análise de risco - DAR DAP Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento DAR Sigla Projeto v, onde é o número da versão Descrever um estudo comparativo entre os recursos disponíveis e o impacto no alcance dos objetivos estratégicos do TRT. Descrever um estudo preliminar dos riscos do projeto. MEP Metodologia do 16

17 Proposta de projeto PP Termo de aprovação TAP Termo de indeferimento TI Declaração de trabalho DT Ata de Reunião AR Formulário de definição do gerente - FDG Plano de Sustentação PS Documento Estratégia Contratação - DEC de de do documento PP Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento TAP Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento TI Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento DT Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento AR Sigla Projeto AAMMDD - IDENT, onde AA representa o ano, MM o mês, DD o dia da reunião e IDENT um resumo identificador do motivo da reunião. FDG Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento PS Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento DEC Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento Documento onde conterá em anexo os documentos DSP, DAV, DAP e DAR, Neste documento além da aprovação do projeto será designado um patrocinador para o projeto. Deverá elencar os motivos que levaram a CGE a desaprovar a continuidade do projeto. Tal documento será remetido ao requisitante e aos demais interessados. Descreve os dados necessários para a autorização do início da fase de iniciação. Descrever os assuntos tratados na reunião, com assinatura dos participantes. Definir e justificar brevemente a escolha do gerente do projeto. Descrever os subsídios para a tomada de decisão pelo CGE, quanto a controle de acesso, segurança, recursos materiais e humanos, documentações necessárias, transição, entre outros. Descrever os subsídios para a tomada de decisão pelo CTI, quanto à: tipo de serviço, termos contratuais, estimativa do volume de serviço, regras para aplicação de multas, garantias, cronograma, responsabilidades contratuais, entre outros. MEP Metodologia do 17

18 7.2 FASE DE INICIAÇÃO TERMO DE ABERTURA Fluxo da Fase de Iniciação Diretoria Geral Gerente do Projeto Artefatos Símbolos Patrocinador PMO Gerente do Projeto Esta fase marca o desenvolvimento do termo de abertura do projeto. Esse documento visa autorizar um projeto ou uma fase formalmente iniciando o projeto, nele deverá conter a documentação dos requisitos inicial que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Para o desenvolvimento do termo de abertura é necessário o documento de declaração do trabalho do projeto elaborado na fase de Pré-projeto. O objetivo da fase de Iniciação é o estabelecimento de um acordo formal, entre o patrocinador e o gerente do projeto, para o escopo do produto a ser desenvolvido. Marco Termo de abertura do projeto aprovado. Etapas e atores envolvidos nesta fase: ETAPAS Documento declaração de do DESCRIÇÃO Através do documento de declaração do trabalho o gerente de projeto elaborará o resumo das ATORES ENVOLVIDOS Gerente de Projetos MEP Metodologia do 18

19 trabalho Identificar os Requisitos de alto nível do Projeto Identificar partes interessadas as Estimar custos e prazos Definir o fluxo do controle integrado de mudanças Elaboração do termo de abertura Aprovação do termo de abertura condições de realização do projeto. Resumir as condições do projeto Com base nas documentações aprovadas no pré- Projeto e reuniões complementares com o demandante deverão ser identificados os requisitos do projeto. Descrever o(s) produto(s) do projeto Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS) em alto nível. Identificar premissas de alto nível. Identificar necessidades de alto nível. As partes interessadas do projeto representam todos os envolvidos e/ou afetados pelo projeto, devendo ser identificados a fim de aproximar o relacionamento. Verificar a equipe do projeto Identificar demais pessoas afetadas e/ou envolvidas no projeto Identificar setores afetados e/ou envolvidos no projeto Identificar elementos externos afetados pelo projeto Através do uso de ferramentas estatísticas e informações de projetos passados serão estimados os custos e os prazos do projeto. Estimar custos Estimar prazo Aqui será definido, através de fluxograma, como o controle de mudanças será realizado durante a realização do projeto. Elaborar o fluxo do controle integrado de mudanças. Nessa etapa, será elaborado o termo de abertura de acordo com o modelo fornecido pelo PMO. Definir equipe do projeto; Preencher o modelo de Termo de Abertura Após a elaboração do termo de abertura o patrocinador deverá aprovar o documento, finalizando a fase de iniciação do projeto. Gerente de Projetos Gerente de Projetos PMO Gerente de Projetos Gerente de Projetos PMO Gerente de projeto Patrocinador Gerente de projeto Patrocinador MEP Metodologia do 19

20 Analisar termo de abertura; Se aprovar, enviar para a Diretoria Geral; Se não aprovar, preencher o documento de solicitação de ajustes e remeter ao gerente do projeto para que esse efetue os ajustes. Artefatos utilizados ARTEFATOS MODELO DESCRIÇÃO Especificação de Requisitos do produto - ERP Estrutura analítica do projeto EAP Termo de abertura TA Termo de aprovação TAP Termo de solicitação de ajustes - TSA ERP Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento EAP Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento TA Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento TAP Sigla Projeto v, onde é o número da versão do documento TSA - Sigla Projeto-v, onde é o número da versão do documento Ata de Reunião AR AR Sigla Projeto AAMMDD - IDENT, onde AA representa o ano, MM o mês, DD o dia da reunião e IDENT um resumo identificador do motivo da reunião. Visa detalhar a descrição dos requisitos funcionais, aplicáveis ao projeto como um todo e requisitos não funcionais, que descrevem atributos que o produto deve possuir ou restrições sob as quais ele se realizará. Detalhar a estrutura analítica do projeto em alto nível, utilizando a ferramenta WBS ou similar. Documenta as necessidades do negócio e as necessidades do cliente. Neste documento além da aprovação do projeto será designado um patrocinador para o projeto. Documento onde o patrocinador justificará a não aprovação do termo de abertura e solicitará os ajustes necessários. Descrever os assuntos tratados na reunião, com assinatura dos participantes. MEP Metodologia do 20