Tema Modelos de Gestão por Projetos Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação MBA em Administração Pública e Gerência de Cidades Modelos de Gestão e Gestão por Projetos Modelos de Gestão por Projetos Ângelo Tadini Introdução Historicamente, os projetos têm sido um ponto crítico para as organizações. Nas organizações públicas invariavelmente se vê o discurso de que há recursos, mas não há projetos. Evidentemente isso faz com que não só a elaboração de projetos seja um dos gargalos da execução das políticas públicas, mas principalmente o gerenciamento dos projetos. O aumento do engajamento, interesse e exigência da população pela qualidade dos serviços públicos faz com que cada vez mais todas as esferas de governo se interesse e capacite para aprimorar suas qualidades na gestão de projetos. O interesse das organizações públicas no gerenciamento de projetos mostra que na era do conhecimento são as atividades inteligentes, neste contexto, os projetos, que mais adicionam valor aos produtos/serviços e não os processos diários. Gestão Estratégica de Projetos Para obter uma boa gestão de projetos, é importante que anteriormente já se tenha uma boa gestão estratégica da organização que está planejando este projeto, seja ela pública ou privada. Nos últimos anos, as organizações, de uma maneira geral, têm procurado se adequar às exigências de um processo estratégico na perspectiva de obter vantagens e benefícios diferenciais no difícil processo de concorrência que tem se estabelecido em diversas áreas. Mesmo as organizações públicas, que historicamente não tratavam com seriedade a gestão estratégica, têm visto um 1
consumidor/cidadão cada vez mais exigente, o que as tem obrigado a mudar de postura. Com a transformação do mercado mundial, caracterizado principalmente pela globalização, abertura e variação econômica, descentralização das obrigações e pelo uso intenso da tecnologia, o arquétipo tradicional da gestão organizacional vem buscando modernizar-se para atender a estes novos pressupostos. A própria dinâmica do mercado globalizado, a conjuntura econômica, a ampliação da produção em escala mundial, somando as mudanças nos hábitos dos consumidores, além da escassez de recursos, entre outros fatores, requerem por parte das organizações e de seus administradores agilidade, flexibilidade e competência no planejamento e na formulação de estratégias, visando acompanhar as transformações do mercado e ser cada vez mais competitivo. Neste contexto, mais do que qualquer outra, organizações brasileiras, sobretudo os governos municipais, precisam ter a sua gestão estrategicamente afinada para cometer o menor número de erros possível. Assista ao vídeo a seguir para você saber mais sobre o gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK. http://www.youtube.com/watch?v=v0ngejzcg1w Exemplo Na fábula Alice no País das Maravilhas, escrita no século XIX pelo matemático inglês Charles Dodgson, há uma parte que complementa com o que Mintzberg se referia ao falar da gestão estratégica. Logo após cair no buraco que leva Alice ao País das Maravilhas, a protagonista se vê perdida, andando naquele lugar e, de repente, vê no alto da árvore um gato. Ela olha para ele lá em cima e diz: "Você pode me ajudar?" Ele fala: "Sim, pois não?". "Para onde vai essa estrada?", pergunta ela. Ele respondeu com outra pergunta: "Para onde você quer ir?". Ela disse: "Eu não sei, estou perdida." Ele, então, diz: "Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve". Quando falamos da estratégia de uma empresa, cidade ou país nos referimos a exatamente este contexto: qual é o caminho que ela quer seguir? 2
A estratégia, então, tem como propósito definir os objetivos de longo prazo de uma organização, dando subsídios para a formatação de projetos que vão definir os objetivos específicos e de curto e médio prazos. Uma das grandes vantagens, traduzidas em fator de alta competitividade para as organizações, é a capacidade de desenvolver o planejamento estratégico e aplicá-lo em projetos. Pensamento estratégico (Missão e visão estratégica; mapa e objetivo estratégico) Estratégia Identificação de projetos Projetos Definindo a empresa do futuro Transformando ideias em realidade Gestão estratégica Gestão de Projetos Fonte: Adaptado de FERRUCIO (2013). Os projetos devem contribuir para a obtenção de resultados a curto, médio e longo prazos. Neste sentido, os gerentes de projetos devem estar cientes do porque estão implementando determinado projeto e participar do processo desde a sua concepção, ou seja, do seu planejamento estratégico. A ramificação das estratégias organizacionais em projetos é passo fundamental nesse processo. Segundo Ramos et al (2004) a busca insistente pela idealização de ferramentas e métodos, que auxiliem na prática a realização com sucesso de projetos estratégicos voltados para a esfera pública ou privada, denota alguns itens que tanto servem como base para a sustentabilidade do relacionamento existente, como justificam as relações existentes entre as estratégias, a gestão por projetos, quais sejam: Cultura organizacional: a participação efetiva do corpo funcional dedicado a uma organização volta-se em primeira instância para a disseminação de 3
uma cultura na organização que permita a confiança por parte dos membros da mesma nos métodos e nas formas de obtenção de sucesso, utilizando-se a gestão por projetos. Os resultados colhidos devido à utilização da gestão em projetos estratégicos e de grande relevância para a organização são traduzidos também pela efetiva cultura da organização pública perante a gestão por projetos. Missão e objetivos da organização: a frequente e insistente busca para atingir as metas e objetivos organizacionais, perfazem a necessidade de atender em primeira instância a missão da organização. Um projeto deve sempre estar com seu escopo voltado à missão da organização ou, em caso similar, voltado ao auxílio ao atendimento dessa missão, colaborando diretamente com o pensamento estratégico. Valores: os valores voltados ao sucesso da organização devem, de forma direta, estar alinhados com os valores presentes aos membros da instituição, colaborando para o sucesso na implementação das suas estratégias. Capital humano: o principal componente a ser valorizado nos modelos estratégicos feitos e idealizados pela gestão pública e privada deve valorizar o capital humano, ou seja, o conhecimento dos membros da instituição. As técnicas, os métodos e os resultados dependem de forma direta do conhecimento agregado do negócio da organização, colaborando diretamente com o pensamento estratégico. Modelos alinhados de gestão: os modelos de gestão perfazem uma abstração da realidade e foram estabelecidos para representar instrumentos e técnicas que de forma integrada possam colaborar com a missão da organização. Deve-se obter grande atenção na formatação de modelos de gestão, principalmente na esfera pública, devido à grande modificação de líderes em razão de eleições. O modelo de gestão ideal deve incorporar as crenças e os valores da instituição, levando-se em conta também os fatores subjetivos presentes na organização. Há grande importância tanto na similaridade quanto na aplicabilidade de modelos de 4
gestão, os quais se dedicam diretamente ao pensamento estratégico. Modelos alinhados de gestão por projetos: há significativa importância no alinhamento entre os projetos da organização, justificada pela possibilidade de existência de atividades similares e que podem de forma direta colaborar no auxílio da execução dos projetos da instituição. Os modelos de gestão por projetos estabelecem metodologias, as quais muitas vezes não são similares, tornando complicada a uniformidade de técnicas e ferramentas de uso em rotinas organizacionais. Distância entre estratégias e gestão por projetos: em aspectos gerais, as relações existentes entre as estratégias e a gestão por projetos são bem aplicadas se a distância existente entre estes for praticamente nula. O apoio dos modelos de gestão e dos modelos de gestão por projetos é vital para a eliminação dessa distância. Nas organizações públicas, temos outras variáveis estratégicas que vão impactar diretamente na elaboração e gestão dos projetos. São elas: Plano Plurianual (PPA) Lei Orçamentária Anual (LOA) Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) Estrutura Organizacional Além dos itens supracitados anteriormente, uma das principais abordagens da gestão estratégica voltada para projetos é analisar e reestruturar a cultura, o estilo e a estrutura organizacional. Os projetos são influenciados ainda pelo grau de maturidade da organização em projetos. Neste contexto, podemos dividir a organização em três tipos: funcional, matricial e projetizada. Estrutura Funcional A organização funcional, clássica, é aquela em que a hierarquia é bem definida, ou seja, cada funcionário tem um superior imediato. Nesta estrutura, a coordenação do projeto, o gerente do projeto, fica como atribuição dos gerentes 5
funcionais, conforme o esquema a seguir. Fonte: PMI, 2008. Historicamente, as organizações públicas têm adotado esse tipo de estrutura, funcional, poucas são aquelas que procuram estabelecer uma nova forma de estruturação, o que tem comprometido não só a gestão de projetos como também a efetividade das políticas implantadas. Estrutura Projetizada A organização projetizada, ou por projetos, é a extremidade oposta do espectro da organização funcional (PMI, 2008, p. 34). Em uma organização por projetos, a equipe do projeto é colocada junta. O grande contingente de recursos da organização está envolvido nos projetos e os gerentes possuem grande independência e autoridade. As organizações projetizadas em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte aos vários projetos (PMI, 2008). 6
Fonte: PMI, 2008 (Vídeo disponível no material on-line) Estrutura Matricial A organização matricial é uma combinação das organizações funcionais e por projetos. Dependendo do grau de influência que cada um desses tipos exerce sobre o organograma da organização, é possível determinar o quão forte é essa matriz. Nesse sentido, há três classificações a respeito da organização matricial: fraca, balanceada ou forte (PMI, 2008). Segundo o PMI (2008), a organização matricial fraca mantém muitas características de uma organização funcional e o papel do gerente de projetos é mais parecido com o de um coordenador de área. 7
Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional Já a organização matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, no entanto, este não tem autoridade total sobre o projeto e seu financiamento, ficando a cargo do gerente funcional essa capacidade. Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional 8
A organização matricial forte possui muitas características da organização matricial e, muitas vezes, possui gerente de projetos em tempo integral, com autoridade considerável sobre o projeto e seu financiamento, além de pessoal administrativo trabalhando em prol do projeto em tempo integral (PMI, 2008). Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional Por último, temos ainda a organização matricial composta que é o envolvimento de todas essas estruturas em vários níveis. Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional 9
Normalmente, é a matriz mais utilizada nas organizações modernas, onde uma organização funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto. Ela pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais, trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão (PMI, 2008). A tabela a seguir demonstra as principais características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais. Estrutura da Organização Características do projeto Funcional Matricial Fraca Balanceada Forte Por projeto Autoridade do gerente de Pouca ou Baixa à Moderada à Limitada projetos nenhuma moderada alta Disponibilidade de Pouca ou Baixa à Moderada à Limitada recursos nenhuma moderada alta Quem controla o Gerente Gerente Gerente de Misto orçamento do projeto funcional funcional projetos Função do gerente de Tempo Tempo Tempo Tempo projetos parcial parcial integral integral Equipe administrativa do Tempo Tempo Tempo Tempo gerenciamento de parcial parcial parcial integral projetos Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional Alta a quase total Alta a quase total Gerente de projetos Tempo integral Tempo integral Pesquise: Procure saber qual é a estrutura organizacional de onde você trabalha/estuda. Ela é funcional, matricial, projetizada ou mista? A partir daí, procure identificar como os projetos são alocados. É um bom exercício! 10
Síntese Neste tema, estudamos sobre a gestão estratégica de projetos e aprendemos que existem diferentes tipos de estrutura organizacional, que são: estrutura funcional, estrutura projetizada e estrutura matricial, além de estudar cada um dos seus conceitos. 11
Referências FERRUCIO, Paulo. Fundamentos de gerenciamento de projetos. Disponível em: <http://www.fee.unicamp.br/ieee/arquivo%20fundamentos%20de%20gerenciament o%20de%20projetos.pdf>. Acesso em: 15 fev. 2013. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Project Management Institute, 2008. RAMOS, L. C. S.; REZENDE, D. A.; GUAGLIARDI, J. A.; WZOREK, L. As relações existentes entre o pensamento estratégico a gestão por projetos e o mercado imobiliário urbano. Anais do IV Seminário Internacional da Lares, 2004. Único. IV, Seminário Internacional da Lares (Latin American Real Estate Society). São Paulo, Brasil, Português, Meio digital: <http://www.lares.org.br/>. 12