O gerenciamento de projetos como diferencial estratégico - A experiência do governo de Minas Gerais Sandra Mara Mattioli Mello

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1 O gerenciamento de projetos como diferencial estratégico - A experiência do governo de Minas Gerais Sandra Mara Mattioli Mello 1. Resumo Este artigo apresenta os benefícios do gerenciamento de projetos, assim como mostra a importância dessa ferramenta para a otimização dos recursos e a efetividade dos resultados, consistindo num diferencial para qualquer organização. Mostra a experiência estadual mineira, ocorrida com o Choque de Gestão do governo Aécio Neves, apontando os avanços ocorridos, e o que ainda é necessário para consolidar o modelo utilizado. A apresentação desse caso procura evidenciar os desafios e as dificuldades típicas num processo de mudança dessa ordem, sendo uma contribuição útil como referencial para outras iniciativas em organizações de finalidade pública. 2. Introdução De acordo com FIRMINO (2005), o processo evolutivo da sociedade acontece através de inúmeras mudanças geradas a todo o momento, pelos mais diversos motivos, anseios e expectativas da sociedade. Nessa escala evolutiva, as mudanças ocorrem de toda forma, de forma planejada ou não, e a sociedade vem buscando instrumentos adequados para a gestão dessas mudanças. As mudanças ocorrem com o objetivo de gerar resultados e conseqüentemente novos produtos e serviços. Um dos principais componentes para o acontecimento das mudanças são os projetos, que, de acordo com o Project Management Institute PMI, consistem num empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único (SALLES JÚNIOR et al., 2004). FIRMINO (2005) complementa que o conceito de projeto descreve uma importante ferramenta para implementação de mudanças. Através dos projetos, as mudanças podem ocorrer de modo planejado e controlado, com objetivos e expectativas bem definidos, com escopo, tempo e custo programados previamente. Novas formas de gestão e de modelos organizacionais, novas abordagens de gerenciamento de projetos têm oferecido métodos e ferramentas para esse desafio de gerir conhecimento e recursos, integrando interesses do cliente, empresa, sociedade e meio ambiente. É nessa nova forma de trabalho que a gestão de projetos tem se destacado, o que é evidenciado pelo OPM3 Organizational Project Management Maturity Model do PMI (2003), pelo PMBOK também do PMI (2004) e pelo RBC Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos, oferecendo meios para o gerenciamento e tomada de decisões. 3. Benefícios do Gerenciamento de Projetos Considerando as definições, características e ferramentas oferecidas pelo gerenciamento de projetos no processo de implementação controlada de mudanças, essa área do conhecimento vem se tornando cada dia mais presente nas organizações que buscam vantagens e diferenciais competitivos, baseados em sólidas práticas utilizadas mundialmente, permitindo a obtenção de resultados efetivos com a maior racionalização de recursos possível. Conforme FIRMINO (2005), o gerenciamento de projetos oferece muitos benefícios para as organizações, tais como: Redução considerável do aparecimento de surpresas durante a execução dos trabalhos, devido ao processo de documentação e compartilhamento de lições aprendidas; Permite o desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas com alto valor agregado, através do desenvolvimento de metodologias adaptadas para nichos de negócio específicos, baseadas nas melhores práticas utilizadas no mundo todo; Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; Adapta o trabalho ao mercado consumidor e ao cliente; Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos; e Oferece uma importante ferramenta de compartilhamento de conhecimento organizacional para toda a instituição. O gerenciamento de projetos não é uma metodologia pré-definida e sim um conjunto de práticas e conhecimentos que, adaptados à especificidade do negócio de cada organização, permite o desenvolvimento de modelos bem definidos para a implementação de mudanças alinhadas estrategicamente às tendências e vantagens competitivas

2 da área de negócio em questão. O nível de benefícios obtidos pelas instituições com a utilização do gerenciamento de projetos está relacionado com a sua maturidade em relação à metodologia e com os conceitos que ela traz. O número de empresas que utilizam o gerenciamento de projetos tem crescido significamente nos últimos anos. Contudo, poucas empresas brasileiras têm desenvolvido um modelo de gerenciamento de projetos. Para as empresas que buscam uma vantagem competitiva pela inovação, gerar competências em projeto passa a ser fundamental. 4. Gerenciamento de Projetos como diferencial estratégico para o poder público No contexto brasileiro, o gerenciamento de projetos passou a estar presente de forma mais tangível na administração pública a partir da introdução do Plano Plurianual (PPA) na estrutura da gestão pública, instituído pela Constituição Federal de 1988 (art. 165, I, e 1º) e consiste de uma Lei específica, elaborada pelo Poder Executivo e apresentada ao Poder Legislativo no primeiro ano de cada ciclo governamental onde são estabelecidas as diretrizes gerais do Governo. O uso do PPA como instrumento de planejamento tornou-se um dos temas centrais da administração estadual. O PPA consiste num marco de cada Governo, pois define quais serão os programas e projetos prioritários daquela gestão. A utilização do gerenciamento de projetos, baseado nas práticas, conceitos e definições estudadas no PMBOK, apresenta-se como um grande diferencial estratégico para o poder público no Brasil e no mundo. De acordo com o Banco Mundial, habilidades em gerenciamento de projetos são cruciais para a gestão efetiva de projetos e programas. O Estado precisa criar estruturas, assim como capacitar profissionais com conhecimento em gerência de projetos, que permitam a identificação clara dos objetivos e benefícios dos projetos que deseje implantar. Trata-se de um desafio bastante amplo, e não implementado por apenas um único órgão governamental. É de fundamental importância a adoção padronizada de padrões, políticas e procedimentos integrados para a gestão de projetos governamentais. Salienta-se também a utilização efetiva dos recursos de tecnologia e comunicação como peça chave para este sucesso. Pode-se dizer que a opção pelo gerenciamento de projetos já está sendo vista como uma competência essencial e em alguns casos distintiva para as organizações e também como vantagem competitiva que irá diferenciá-las das outras, mostrando como ela quer ser percebida e compreendida em termos de valor que proporciona para seus clientes. 5. Gerenciamento de programas e projetos no Estado de Minas Gerais Em janeiro de 2003, no início da gestão do Governador Aécio Neves, o Estado de Minas Gerais estabeleceu seu planejamento estratégico, O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado PMDI, cujo principal resultado foi o Programa de Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado GERAES. A principal função da gestão estratégica é estabelecer um elo entre o futuro e o presente. Visa assegurar, em termos de hoje, que as questões de sobrevivência e crescimento da organização estejam sendo adequadamente considerados. O PPA, em Minas denominado PPAG (Plano Plurianual de Ação Governamental) onde está inserido o Programa GERAES, contém os projetos estruturadores, iniciativas que visam transformar a visão do futuro em resultados concretos, sinalizam para a sociedade a mudança desejada e têm um efeito multiplicador permitindo a geração de outras iniciativas privadas ou públicas. A organização e a gestão dos projetos permitem um gerenciamento intensivo e efetivo, o que foi implementado na metodologia utilizada no GERAES.

3 Nesse sentido, o GERAES representa a viabilização e materialização, em projetos, dos objetivos da atual gestão, incorporando uma visão do futuro. O Estado de Minas Gerais estabeleceu como declaração de visão o desafio de Tornar Minas o melhor Estado para se viver. Foram traçadas três estratégias principais, apoiadas em quatro pilares: Estratégias: Reorganizar e modernizar a administração pública estadual; Promover o desenvolvimento econômico e social em bases sustentáveis; Recuperar o vigor político de Minas Gerais. Pilares do gerenciamento de projetos no governo mineiro: Estrutura Organizacional; Metodologia; Informatização; Treinamento. A estrutura organizacional em funcionamento é matricial e foi montada por meio de decretos governamentais e se apóia nos seguintes componentes (GUIMARÃES et al., 2006): Gerente Executivo de Projeto: escolhido pela secretaria coordenadora do projeto; UAGP Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos (PMO): formalizada com a criação de uma diretoria especializada subordinada à Subsecretaria de Planejamento da SEPLAG; Comitê: conforme a localização dos projetos são realizadas reuniões com Secretários de Estado e outros executivos envolvidos. A metodologia utilizada no GERAES foi intitulada de MEPCP (Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos). Essa metodologia permite uma equivalência entre as práticas do PMBOK e o ciclo PDCA. O GERAES estruturou uma carteira de programas e projetos para o Estado de Minas Gerais conforme tabela abaixo:

4 Para acompanhar os projetos estruturadores foi montada uma gama de instrumentos de controle tais como, relatórios, painéis de controle, planilhas e outros. As metas dos projetos foram pactuadas com as equipes e o orçamento foi alocado para garantir a implantação dos mesmos. Houve então um adensamento da Estratégia para inserir de forma mais profunda a visão estratégica do foco nos resultados. 6. O que é necessário para consolidar o modelo de gerenciamento de projetos. Podemos afirmar que o esforço empreendido com o Choque de Gestão do governo mineiro, através de um planejamento estruturado e com o uso da gestão de projetos, foi capaz de modificar e melhorar, ao longo do tempo, todos os indicadores dos projetos estruturadores. Entretanto, apesar do esforço já consolidado do planejamento estratégico em todas as Secretarias de Estado e demais órgãos da administração direta e indireta, a cultura da gestão de projetos, nos níveis tático e operacional, é ainda pontual, não estando disseminada entre seus colaboradores. É necessário que seja incrementada a capacitação de gestores e corpo técnico nas metodologias de gestão de projetos e que, assim, possa ser implantada uma metodologia apropriada a cada realidade organizacional. 7. Conclusão Entendemos que apesar dos constantes movimentos de implementação de estruturas matriciais de projetos nos governos, somente o estudo e a disseminação profunda dos conhecimentos do gerenciamento de projetos irão permitir que o Estado alcance esse estágio de evolução para um modelo matricial. A criação de escritórios de projetos e centros de capacitação avançada em gestão de projetos é caminho sustentável e inovador para garantir o sucesso do Estado. 8. Referências Bibliográficas FIRMINO, Lincoln. Princípios de Gerência de Projetos. MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro, GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS. Programa de Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado GERAES. Disponível em: McGEE, James, PRUSAK, Lawrence. Gerenciamento Estratégico da Informação: Aumente a Competitividade e a Eficiência de sua Empresa Utilizando a Informação como uma Ferramenta Estratégica. Rio de Janeiro: Campus, MONTGOMERY, Cynthia. PORTER, Michael. Estratégia: a Busca da Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. A Reforma do Estado nos Anos 90: Lógica e Mecanismos de Controle. São Paulo: Lua Nova Revista de Cultura e Política, n.45:p.49-95,1998. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um

5 Desempenho. SALLES Jr., Carlos Alberto Corrêa. ; FARIAS FILHO, José Rodrigues de. Se é Novo, é Projeto. Mestrado Profissional em Sistema de Gestão Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente UFF. Rio de Janeiro, TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica, 2. ed., São Paulo: Editora Atlas, 2007.