TC 045 Gerenciamento de Projetos

Transcrição

1 TC 045 Gerenciamento de Projetos Conceitos Gerente de projetos Figura: D. Randa (2012) NAYARA SOARES KLEIN ANO: 2013

2 O QUE É ADMINISTRAR? É uma ciência social fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção; A administração estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno (com ou sem fins lucrativos) de forma sustentável e com responsabilidade social; Em síntese, administrar consiste em planejar, organizar e controlar recursos humanos, materiais, financeiros e informação, visando atingir um objetivo.

3 CICLO PDCA:

4 CICLO PDCA: Plan Do Check Act Planejamento Definir Atividades e metas Execução Treinar e executar as atividades Verificação Medir os resultados das atividades Correção Corrigir, aprender e melhorar

5 Tempo dedicado ao PDCA: Os modernos princípios de gestão da qualidade enfatizam este conceito; Com o tempo foram estabelecidas diretrizes para sistematizar as rotinas; Cabe ressaltar que processos diferentes exigem diferentes esforços em cada fase.

6 O QUE É PLANEJAR? A atividade de planejamento é um esforço sistemático e formal que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade da ocorrência dos resultados desejados. Esforço: Sistemático: Formal: Probabilidade: implica razoável trabalho; existe uma metodologia; registro do que deverá ser realizado, para verificação e para facilitar a comunicação; não tem 100% de sucesso garantido

7 O QUE É PLANEJAR? Esforços dispersos e sinergia de esforços:

8 Perspectiva tradicional: O QUE É PLANEJAR? Início Planejamento Execução Verificação Fim Administração moderna: Planejamento Execução Verificação

9 Por onde começar? ESTRATÉGIA

10 Por onde começar? ESTRATÉGIA O CONCEITO DE ESTRATÉGIA... em grego, estrategia... em latim, estrategie... em francês, stratégie...

11 Por onde começar? ESTRATÉGIA VOCÊS ESTÃO ANOTANDO?

12 Por onde começar? ESTRATÉGIA Entre diversas alternativas que podemos escolher, a estratégia define qual é o melhor caminho, partindo-se do ponto inicial, onde estamos, para alcançarmos o ponto final, onde desejamos estar.

13 Desempenho UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ ESTRATÉGIA Onde desejamos estar Mudança Onde estamos Ação GAP Prognóstico Hoje Futuro

14 ESTRATÉGIA ONDE DESEJAMOS ESTAR? Estabelece uma visão positiva e inspiradora; Focaliza uma solução; Se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho o levará lá.

15 ESTRATÉGIA ONDE ESTAMOS? Estabelece um ponto de partida; Todos os caminhos levam a Roma.

16 ESTRATÉGIA COMO CHEGAR LÁ? Através de auditoria realizamos inventário de recursos para a empreitada; Identifica alternativas; Seleciona estratégia.

17 O QUE É PROJETO? Projeto Rotina CONTRASTES PROJETO ROTINA Foco Orientado para atividades/tarefas (não repetitivo) Orientado para procedimentos (repetição) Diretrizes para qualidade Normas ISO , PMBOK Normas ISSO Mudança Inovação, tecnologia e investimentos expressivos Melhorias contínuas e pequenos investimentos

18 O QUE É PROJETO? Projeto Rotina CONTRASTES PROJETO ROTINA Efetividade Eficácia (o que fazer) Eficiência (como fazer) Controle Indicadores de progresso (valor agregado) Indicadores de desempenho (produtividade) Produtos Produtos únicos (sob encomenda) Produtos seriados (repetitivos)

19 O QUE É PROJETO? Projeto é um empreendimento temporário conduzido para criar um produto ou serviço único PMI PMBOK (1996) Projeto é um processo único, consistente com um conjunto coordenado e controlado de atividades com data de início e término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos. ISO Diretrizes para qualidade no gerenciamento de projetos (1998)

20 EXEMPLOS DE PROJETO Genéricos: Construção de uma casa/edifício; Desenvolvimento de um novo produto; Implementação de um software. Histórico: O Celeiro! Canal do Panamá (1914); Construção de Brasília (1956). Contemporâneo: Hidroelétrica de Itaipu (1974).

21 Como definir se uma atividade é um projeto? A atividade tem começo, meio e fim programada? É diferente das atividades de rotina? A solução envolve muitas variáveis? A solução do problemas é desconhecida? A solução deve ser apresentada em um prazo definido? A solução requer recursos multidisciplinares? A solução é importante para a organização? A solução envolve um cliente? SIM - Indique um gerente de projeto; - Monte uma equipe de projeto; - Prepare e execute um plano de projeto

22 PORTE DOS PROJETOS Dimensão Tempo Orçamento Tamanho Horas Dólares Médio/Grande >1000 horas > 9 meses > 100 mil > 20 mil Pequeno < 1000 horas < 9 meses < 20 mil Riscos Tipo Riscos consideráveis Sem riscos Interessados Número e tipo > 2 > Nível de diretoria Visibilidade Nível Alta - - Larson (2004)

23 Característica PORTE DOS PROJETOS Classificação Baixo Médio Alto Duração < 6 meses 6 18 meses > 18 meses Custo < 1 milhão 1 10 milhões > 10 milhões Incerteza tecnológica Instabilidade de Escopo Escopo do Gerenciamento Tecnologia dominada Tecnologia não dominada Tecnologia desconhecida Mudança de até 5% Entre 5 e 20% Acima de 20% Até 3 departamentos 3 9 Acima de 9 Riscos Até 5% no custo Entre 5 e 20% Acima de 20% Passos (2008)

24 Escala de pontos 3 pontos 2 Pontos 1 Ponto Urgência Alta Moderada Rotina Faturamento (US$ mil) > 500 Entre 50 e 500 < 500 Tecnologia Tecnologia de ponta Tecnologia chave Tecnologia básica P & D Fundamental Radical Incremental Impacto organizacional RH Posição competitiva UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ PORTE DOS PROJETOS Grande Moderado Pequeno Acrescenta competências Treinamento de habilidades Treinamento operacional Liderança inovativa Expansão da linha Atualização Gasnier (2000)

25 PORTE DOS PROJETOS Custo relativo de alguns grandes projetos (US$) Segunda Guerra Mundial 4,2 trilhões Bug do Milênio 600 bilhões Guerra do Vietnã 500 bilhões Programa Apollo/NASA 71 bilhões Guerra Ira/Iraque 70 bilhões Guerra do Golfo 61 bilhões Projeto Bomba Atômica 20 bilhões Canal do Panamá 6,2 bilhões Gasnier (2000)

26 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

27 GERENCIAMENTO DE PROJETOS É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. Conhecimento: Habilidades: Técnicas: Ferramentas: competências especificas do contexto dos projetos; adquiridas pela experiência de vida; são aprendidas pelos guias (ex.: PMBOK); possibilitam praticar os aspectos acima com qualidade e produtividade.

28 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Três modelos Clássicos distintos: 1.Modelo de estrutura funcional; 2.Modelo de estrutura por projetos; 3.Modelo de estrutura matricial. Modelo de estrutura matricial: Fraca; Balanceada; Forte.

29 ESTRUTURA FUNCIONAL É o tipo mais comum de organização e provavelmente o estilo mais antigo; A organização funcional é centrada em especialização e agrupada por função, razão pela qual são chamadas de organizações funcionais; A desvantagem para o desenvolvimento de projetos reside na exigência de atividades extraordinárias que, por vezes, são conturbadoras da rotina.

30 ESTRUTURA FUNCIONAL Diretoria Gerente de RH Gerente de Compras Gerente Financeiro Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

31 ESTRUTURA POR PROJETOS O enfoque dessa organização é o próprio projeto; A ideia que respalda uma organização projetizada é cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional; Nas organizações estruturadas exclusivamente por projetos, os recursos organizacionais são dedicados aos projetos e suas metas; Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados direto da Diretoria, sem intermediários;

32 ESTRUTURA POR PROJETOS Esta estrutura está mais orientada ao cliente; Apresenta maior foco e maior velocidade de resposta; Apresenta a desvantagem quanto a transferência de experiências e na Síndrome de fim do projeto ; A Construção Civil representa bem este modelo.

33 ESTRUTURA POR PROJETOS Diretoria Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto Equipe do Projeto Membros/Pessoal Equipe do Projeto Membros/Pessoal Equipe do Projeto Membros/Pessoal

34 ESTRUTURA MATRICIAL Combina as duas alternativas anteriores; Proporciona maior flexibilidade, que amortece o risco da organização mas também não está imune de desvantagens; Problemas podem surgir entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais.

35 ESTRUTURA MATRICIAL Diretoria Gerente de RH Gerente de Compras Gerente Financeiro Gerente de Projetos Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Gerente de Projetos Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

36 ESTRUTURA MATRICIAL Tipo de estrutura Autoridade do Gerente Dedicação do gerente Equipe alocada Funcional Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte Projetos Nenhuma Limitada Moderada Alta Total Parcial Parcial Plena Plena Plena Parcial Parcial Parcial Plena Plena

37 O GERENTE DE PROJETOS

38 PERFIL DO GERENTE O GERENTE DE PROJETOS Pessoa suficientemente generalista, capaz de comunicar-se com todos os clientes; Liderança É fundamental que o líder acredite no projeto; Postura perante as incertezas e surpresas do projeto; Habilidades técnicas; Habilidades Gerenciais.

39 Diferentes abordagens do gerenciamento de projetos: Project Management Institute Foco na Técnica PMBOK Project Management Body of Knowledge Foco no Gerente de Projetos ICB IPMA Competence Baseline International Project Management Association

40 O IPMA focaliza suas atenções nas competências: Técnica Comportamental Contextual Foco no Gerente de Projetos ICB IPMA Competence Baseline

41 Olho da Competência: representa a integração de todos os elementos do gerenciamento de projetos vistos através dos olhos do gerente quando este avalia uma situação específica. O olho representa clareza e visão.

42 Olho da Competência Contextual Orientação ao projeto; Orientação ao programa; Orientação ao portfólio; Implementação de projeto, programas e portfólio; Organização permanente; Negócios; Sistemas, produtos e tecnologias; Gerenciamento de pessoas; Saúde, segurança e meio ambiente; Fundos e financiamento; Legislação.

43 Olho da Competência Técnicas Sucesso do gerenciamento; Partes interessadas; Requisitos e objetivos do projeto; Risco e oportunidade; Qualidade; Organização do projeto; Trabalho em equipe; Resolução de problemas; Estruturas do projeto; Escopo e entregas;

44 Olho da Competência Técnicas Prazos e fases; Recursos; Custo e finanças; Aquisições e contrato; Alterações; Controle e reportes; Informação e documentação; Comunicação; Iniciação; Fechamento.

45 Olho da Competência Comportamental Liderança; Comprometimento e motivação; Autocontrole; Assertividade; Relaxação; Abertura; Criatividade; Orientação ao resultado; Eficiência; Consultivo; Negociação; Conflitos e crises; Confiabilidade, valores e ética.

46 Bibliografia GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos: manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: Imam, IPMA. ICB IPMA Competence Baseline. IPMA, PMI. PMBOK Project Management Body of Knowledge. PMI; 2004.