Gerenciamento de Projetos: Um Enfoque Gerencial. Ricardo Viana Vargas, MsC, PMP

Transcrição

1 Gerenciamento de Projetos: Um Enfoque Gerencial Ricardo Viana Vargas, MsC, PMP

2 Ricardo Viana Vargas, MsC, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundo voltada para a administração de projetos, da Association for Advancement of Cost Engineering, da American Management Association e da International Project Management Association. É autor de quatro obras na área. O primeiro livro que associa ferramentas informatizadas e gerenciamento de projetos no país, Gerenciamento de Projetos: Estratégia, Planejamento e Controle com o MS Project 98, esgotado em sua quinta edição. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos, lançado em maio de 2000 e atualmente em sua terceira edição, propõe uma nova visão do gerenciamento de projetos, abordando de forma prática os principais componentes de um projeto bem sucedido. Microsoft Project 2000: Transformando Projetos em Resultados de negócios, lançado em setembro de 2000 e atualmente em sua 3ª reimpressão, apresenta a plataforma Microsoft para gerenciamento de projetos. Análise de Valor Agregado em Projetos, lançado em junho de 2002, apresenta uma das ferramentas de avaliação do desempenho em projetos mais adotada no mundo. Ricardo Viana Vargas é certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP) e pela Microsoft como Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MS-Project, além de ser o primeiro profissional no mundo com a certificação Microsoft Office User Specialist em MS Project 2002, tendo atuado ativamente nos testes Beta de versões do MS Project 98, 2000 e É revisor reconhecido da mais importante referência no mundo sobre gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide 2000, e membro do time do projeto de atualização do PMBOK Guide É revisor editorial da AACE para artigos técnicos a serem publicados nas revistas Cost Engineering e AACE Transactions (periódico indexado). Foi o primeiro brasileiro afiliado ao College of Performance Management, instituição destinada ao desenvolvimento e capacitação em avaliação de performance em projetos e o primeiro brasileiro candidato oficial ao PMI Board of Directors do PMI Mundial em Atua como sócio diretor do Grupo A&C, conjunto de empresas especializadas em tecnologia e gerenciamento de projetos. É responsável por mais de 20 projetos de grande porte no Brasil, gerenciando uma equipe de mais de 100 profissionais, integralmente dedicada à terceirização e outsourcing em projetos nas áreas de telecomunicações, informática, finanças e energia, com um portifólio de investimentos superior a 5 bilhões de dólares. Ministrou palestras, treinamentos e consultorias para mais de 5000 pessoas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de MBA e pós-graduação em instituições brasileiras e norteamericanas. Apresentou diversos trabalhos técnicos, na área, no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa. É engenheiro químico e mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Minas Gerais. É vice-presidente de gerenciamento de projetos da Sucesu-MG, presidente do Project Management Institute Regional Minas Gerais e do Microsoft Project User Group Brasil Minas Gerais.

3 Sumário # A apresentação está dividida em 3 partes: $ I - Definindo o Gerenciamento de Projetos $ II - Preparando a Organização para Projetos $ III - O Gerente de Projetos e Suas Interfaces

4 PARTE I - Definindo o Gerenciamento de Projetos

5 O que é um Projeto? # Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

6 Pressões Externas para Projetos (Kerzner) # Competição # Padrões de qualidade # Redução nas margens de lucro # Resultados financeiros # Fatores tecnológicos # Aspectos legais # Aspectos sociais # Fatores políticos # Pressões econômicas

7 O que é um Projeto Bem Sucedido? # O projeto ficou abaixo do orçamento previsto? # O projeto terminou mais rápido? # O projeto consumiu menos materiais e pessoas? # O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?

8 O que é um Projeto Bem Sucedido? (cont.) # Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. # Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia.

9 Sucesso dos Projetos Aspectos Técnicos # Ser concluído dentro do tempo previsto # Ser concluído dentro do orçamento previsto # Ter utilizado os recursos eficientemente # Ter atingido a qualidade e a performance desejadas

10 Sucesso dos Projetos Aspectos Organizacionais # Ter sido concluído com o mínimo de alterações em seu escopo # Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente # Não ter interrompido ou prejudicado as atividades normais da organiz. # Não ter agredido a cultura da organização

11 Como Estimular o Sucesso dos Projetos? # Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto # Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe # Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto # Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com o cliente, os fornecedores e outros envolvidos

12 Como Estimular o Sucesso dos Projetos? (cont.) # Determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes # Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas # Desenvolver alternativas de backup em antecedência aos problemas # Manter as modificações sobre controle # Dar prioridade ao atingimento da missão ou meta do projeto

13 Como Estimular o Sucesso dos Projetos? (cont.) # Evitar o otimismo exagerado # Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal # Evitar um número excessivo de relatórios e análises # Evitar excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos

14 Benefícios do Gerenciamento de Projetos # Evita surpresas durante a execução dos trabalhos # Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas # Antecipa as situações desfavoráveis # Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente # Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos

15 Benefícios do Gerenciamento de Projetos # Agiliza as decisões # Aumenta o controle gerencial # Facilita e orienta as revisões da estrutura # Melhora a capacidade de adaptação do projeto # Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais # Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos

16 Por que um Projeto Falha? # As metas e os objetivos são mal estabelecidos # Pouca compreensão da complexidade do projeto # O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las # As estimativas financeiras são pobres e incompletas # O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados # O sistema de controle é inadequado

17 Por que um Projeto Falha? # O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários # Criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos # O projeto foi estimado com base na experiência empírica # O treinamento e a capacitação foram inadequados # Faltou liderança do gerente de projeto # Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento

18 Por que um Projeto Falha? # Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais # Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto # Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas # Pessoas com conhecimento inadequado para executar as atividades do projeto # As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos

19 Parte II - Preparando a Organização para Projetos

20 Tipos de Organizações # Organizações funcionais # Organizações matriciais leves com expedidor de projetos # Organizações matriciais leves com coordenador de projetos # Organizações matriciais balanceadas # Organizações matriciais fortes # Organizações por projetos

21 Estruturas Organizacionais e suas Características Funcional Leve c/expedidor Matriciais Leve c/coordenador Balanceada Forte Projetos Autoridade do Gerente Nenhuma Limitada Pequena Pequena a moderada Moderad a a alta Alta a quase total Alocação do Gerente Parcial Parcial Parcial Integral Integral Integral Cargo do Gerente Coorden. ou Líder Coorden. ou Líder Coordenador ou Líder Gerente Gerente Diretor Staff do Projeto Parcial Parcial Parcial Parcial Integral Integral Percentual da Organiz em Projetos 0 5% 0 5% 0 25% 15 60% 50 95% %

22 Organizações Não Baseadas em Projetos # Os gerentes e responsáveis não têm disponibilidade, ou tempo, para atuar em projetos # A autoridade do gerente funcional é superior à autoridade do gerente de projeto # A equipe do projeto não é compreendida e respeitada pelo restante da empresa # Pequeno investimento da organização em treinamento e capacitação # Grande necessidade de obtenção de conhecimento externo para projetos (consultorias).

23 Organizações Baseadas em Projetos # Gerentes e responsáveis têm disponibilidade para atuarem em projetos # A autoridade do gerente de projeto é absoluta # Todos os funcionários da organização são integrantes de algum projeto # Elevado investimento da organização em treinamento e capacitação das equipes # Necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente em casos complexos.

24 Estrutura Organizacional Funcional Presidente Diretor de Engenharia Diretor de Produção Diretor de Recursos Humanos Diretor Financeiro Diretor de Marketing

25 Vantagens da Estrutura Funcional # Familiaridade do time em trabalho conjunto, uma vez que as posições estão previamente definidas # As políticas administrativas já estão compreendidas pelo grupo # A disp. da equipe é definida pelo gerente funcional, reduzindo conflitos # Eficiência no controle e otimização de cronogramas, já que as pessoas podem trabalhar em projetos e rotina # Autoridade definida na hierarquia funcional

26 Desvantagens da Estrutura Funcional # Recursos limitados à esfera departamental # Burocracia elevada para o projeto, ao utilizar o fluxo do processo de trabalho da empresa # Perda de foco no projeto devido ao foco ser dividido com a rotina # Orientação departamental do projeto, ou seja, as prioridades do departamento passam a ser as do projeto

27 Estrutura Organizacional de Projetos Presidente Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Projeto E Engenharia Engenharia Engenharia Engenharia Engenharia Produção Produção Produção Produção Produção RH RH RH RH RH Finanças Finanças Finanças Finanças Finanças Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing

28 Vantagens da Estrutura de Projetos # Clara definição de autoridade através da presença do gerente de projeto # Processo de comunicação simplificado porque todas as pessoas se reportam ao mesmo gerente de projeto, que está focado nas metas e nos objetivos do projeto # Desenvolvimento de especialidades com o aprendizado na atividade de projetos # A empresa voltada para projeto tem foco e prioridade diferenciadas para seus projetos, dando força para a busca do atingimento das metas e dos objetivos

29 Desvantagens da Estrutura de Projetos # Duplicação de esforços em projetos com igualdade de prioridades sendo desenvolvidos ao mesmo tempo # No término do projeto, corre-se o risco de perda da equipe em função da insegurança criada # Competição interna na empresa por poder e recursos # Dificuldade na reintegração das pessoas da equipe à estrutura convencional da empresa com o fim do projeto

30 Estrutura Matricial Leve com Expedidor de Projetos Presidente Para projetos de engenharia Diretor de Engenharia Diretor de Produção Diretor de Recursos Humanos Diretor Financeiro Diretor de Marketing Expedidor do Projeto Alocado no Projeto Alocado no Projeto Alocado no Projeto Alocado no Projeto Alocado no Projeto Time do Projeto

31 O Expedidor de Projetos # É um staff dos executivos, que tem a responsabilidade operacional sobre o projeto. Funções: $ identificar áreas críticas $ propor soluções de problemas $ encaminhar as decisões de dentro para fora e de fora para dentro do projeto $ promover a comunicação entre os integrantes do time $ apoiar o gerenciamento do projeto com regularidade

32 Estrutura Matricial Leve com Coordenador de Projetos Presidente Coordenador do Projeto Diretor de Engenharia Diretor de Produção Diretor de Recursos Humanos Diretor Financeiro Diretor de Marketing Alocado no Projeto Alocado no Projeto Alocado no Projeto Alocado no Projeto Alocado no Projeto Time do Projeto

33 O Coordenador de Projetos # Profissional que se reporta a níveis bem mais elevados, tendo, agora, um conjunto maior de responsabilidades e é responsável por coordenar diversas atividades do projeto, incluindo as do expedidor. Funções: $ atribuir atividades aos elementos da estrutura funcional $ compartilhar autoridade e decisões com o gerente funcional $ controlar o atingimento das metas e dos objetivos estabelecidos $ promover a comunicação entre os integrantes do time e entre o projeto e a organização

34 Estrutura Matricial Balanceada (Moderada) e Forte Presidente Diretor de Engenharia Diretor de Produção Diretor de Recursos Humanos Diretor Financeiro Diretor de Marketing PROJETO A PROJETO B PROJETO C

35 Vantagens das Estruturas Matriciais # Foco claro no projeto devido à existência das linhas de projeto # Recursos flexíveis em diferentes projetos ao mesmo tempo # Adaptabilidade na autoridade do gerente de projeto de acordo com as prioridades da organização # Oportunidades para o desenvolvimento do time, uma vez que vários projetos diferentes são conduzidos ao mesmo tempo # Estrutura altamente adaptável às mudanças no cenário de negócios

36 Desvantagens das Estruturas Matriciais # Conflitos intensos entre a linha funcional e os projetos # Resistência à finalização do projeto, já que a maior parte dos envolvidos prefere o trabalho em projetos ao trabalho funcional # Relações de comando entre as linhas de projeto e funcional complexas e, às vezes, confusas

37 PARTE III - O Gerente de Projetos e Suas Interfaces

38 Funções do Gerente de Projeto # Produzir o produto do projeto dentro dos prazos, custos e performance exigidos # Atingir objetivos contratuais de lucro # Adquirir os recursos adequados para o projeto, em quantidade e qualidade # Contratar e motivar os integrantes # Lidar com obstáculos e possibilidades de fracasso, usando precisão e energia # Gerir estrategicamente os riscos # Desenvolver canais de comunicação # Desenvolver mecanismos de negociação

39 Habilidades Desejáveis do Gerente de Projetos # Habilidades nas comunicações $ Habilidade de escutar $ Habilidade de persuadir # Habilidades organizacionais $ Planejamento $ Estabelecimento de objetivos $ Análise # Habilidades no Gerenc. do time $ Empatia e Motivação $ Espírito de corpo

40 Habilidades Desejáveis do Gerente de Projetos # Habilidades de liderança $ Ser exemplo constante $ Energia $ Visão $ Delegação $ Atuação otimista # Habilidades internas $ Flexibilidade $ Criatividade $ Paciência $ Persistência

41 Principais Erros Cometidos na Seleção do Ger. de Projetos # Maturidade Muitas vezes a empresa considera maturidade como o tempo de trabalho do candidato, idade ou até mesmo sua aparência física. Não é essa a maturidade que se precisa do gerente do projeto. O que é necessário é um maturidade vinda da exposição a vários tipos de projetos em várias posições.

42 Principais Erros Cometidos na Seleção do Ger. de Projetos # Disponibilidade A organização não pode selecionar o gerente do projeto somente porque o profissional está disponível. É preciso que ele tenha todas as características descritas anteriormente e esteja disponível. Outro erro é selecionar o gerente de projeto perfeito, porém completamente indisponível, devido a outras atividades na organização.

43 Principais Erros Cometidos na Seleção do Ger. de Projetos # Experiência Técnica Não se pode escolher como gerente de projeto pessoas que têm apenas as habilidades técnicas. Certamente elas não conseguem desvincular suas atividades dos aspectos técnicos. A seleção de um técnico para gerente de projeto somente é aceitável em projetos que requerem, basicamente, experiência técnica para seu desenvolvimento.

44 Principais Erros Cometidos na Seleção do Ger. de Projetos # Orientação ao Cliente Não se pode selecionar o gerente do projeto simplesmente para satisfazer um pedido do cliente. Ser capaz de se relacionar com o cliente não é uma garantia de que o projeto será bem-sucedido.

45 Principais Erros Cometidos na Seleção do Ger. de Projetos # Exposição O gerente de projeto não deve ser selecionado apenas para ganhar exposição às técnicas de gerenciamento de projetos. Primeiro, o gerente de projetos, ao retornar, pode estar obsoleto em suas atividades funcionais. Segundo, provavelmente ele não irá querer retornar as atividades funcionais após ter trabalhado em projetos.

46 Principais Erros Cometidos na Seleção do Ger. de Projetos # Experiência na empresa Não se pode garantir que um profissional será um grande gerente de projeto apenas porque ele já passou por várias áreas da organização. Isso até mesmo pode indicar que o candidato não é estável em nenhuma posição da empresa.

47 Obrigado pela Presença Para maiores informações Visite